Visitas a empresas e feira VISITAS A EMPRESAS E FEIRAS

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•VISITAS A EMPRESAS E FEIRAS

Parte III

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183 A M&M é um grupo indiano, privado, com tradição na produção de veículos, em

especial tractores e MUVs (multy utility vehicles, veículos de carga ou de transporte de passageiros, mistos, ligeiros). Uma análise deste grupo ajuda a por em perspectiva o desenvolvimento recente de alguns dos fabricantes indianos com uma presença antiga na indústria. O caso da M&M é de algum sucesso reconhecido na transição de uma indústria fechada e protegida para um operador competitivo e inovador no mer-cado interno e com aspirações no mermer-cado internacional. Por isso se faz uma análise mais detalhada desta empresa visitada.

Hoje a M&M constitui um grupo “moderno” indiano organizado em seis divisões: - sector automóvel, com um volume de negócios superior a 1 bilião de USD, que representa quase metade do grupo

- sector de equipamentos agrícolas (tractores, ...), que com mais de meio bilião USD de volume de negócios representa cerca de um quarto da actividade consolidada

- sector de tecnologias de informação, telecomunicações e software - sector de serviços ﬁ nanceiros

- sector de desenvolvimento de infra-estruturas

- sector de componentes e serviços de engenharia para mercado automóvel, uma nova divisão formada em 2004 (Mahindra Systems and Automotive Technologies, MSAT) .

A M&M cresceu á volta do fabrico e montagem de tractores e de versões locais dos famosos jeeps americanos Willys, no ﬁ nal dos anos 40, criando uma imagem de robustez e simplicidade, que se estendeu aos produtos MUV, desenhados e adaptados ao mercado indiano. Mahindra tornou-se na Índia um sinónimo de veiculo utilitário (no sentido de MUV, acima referido), em especial no mundo rural e nos meios semi urbanos, sendo o principal construtor deste tipo de veículos na Índia

Tal como outros grupos foi ao longo das décadas desenvolvendo parcerias com operadores internacionais do sector automóvel (por sua vez então impedidos de ope-rar directamente no mercado indiano), OEMs como a Peugeot e depois a Ford (até 1999), o que lhe permitiu obter alguma experiência no sector.

A partir de meados da década de 90 a empresa começa a converter-se de um montador de veículos automóvel (jeeps) para um construtor autónomo, um processo sempre difícil e arriscado. Daí veio depois a resultar o Mahindra Scorpio, um UV (jeep) moderno, cujo processo de desenvolvimento na Índia tem chamado a aten-ção. A M&M deﬁ ne o Scorpio como um “truly world class vehicle that bridges the gap between style and adventure, luxury and ruggedness, and performance and eco-nomy”. O modelo ganhou já vários prémios (carro do ano, BBC on Wheels, …) desde

M&M, MAHINDRA & MAHINDRA PLASTICS

(Automotive Division)

Dia 1 – Mumbay

que foi lançado em 2002. O Scorpio está a ser comercializado na Europa (através de Itália), no Mercosul (através do Uruguai) e em África (através da África do Sul).

A Harvard Business School produziu mes-mo em 2005 um “business case” sobre o lan-çamento do Scorpio (Khanna et al, 2005) que ajuda a explorar as opções de um construtor deste tipo e desta dimensão num mercado a abrir e com grande potencial: especializar-se (em UVs, por exemplo) e olhar para o mercado externo, ou alargar o leque de oferta, criando uma gama de produtos à imagem dos OEMs mundiais? A M&M tem optado pela primeira via. Sessenta anos depois, o ultimo relatório e contas do grupo celebra a efeméride e faz um ponto de situação (ver caixa).

O desenvolvimento do Scorpio pela M&M mostrou a viabilidade de desenvolvimento local de um novo modelo (algures entre um veiculo de passageiros e um jeep) capaz de en-trar nalgumas franjas dos mercados mundiais com um investimento modesto e um modelo organizacional do projecto diferente do es-tabelecido pelos grandes construtores (esta é também uma das ênfases do caso referido da HBS).

A forma como a M&M contornou as suas limitações internas (inexperiência) para o de-senvolvimento de um novo veiculo capaz de competir nos mercados de exportação atra-vés do recurso ao projecto de componentes e módulos por fornecedores (vários asiáticos e outros europeus) chamou a atenção, até porque a tradição dos grandes construtores é integrar internamente todo o processo de de-senvolvimento de novos modelos e recorrer a

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muito pouca engenharia externa. A M&M funcionou como integradora (incluindo especiﬁ cação de custos a conseguir) dos sistemas e componentes desenhados pela engenharia de fornecedores – um modelo muito diferente do praticado pelos OEMs mundiais.

A história diz que o desenvolvimento do Bolero custou apenas 120 milhões USD em 5 anos. A M&M diz que custou cinco vezes menos do que os 600 milhões que seriam de es-perar para um projecto comparavel “no mundo desenvolvido” (se feito por um dos OEMs principais). O caso da HBS não é tão exagerado e compara antes os 120 milhões USD versus 289 milhões USD, ou seja, metade do investimento compa-rativo sugerido pela M&M. O item de ferramentas e moldes representaria 25 e 24 milhões, respectivamente e é o único item do investimento sem diferenças favoráveis à M&M. As despesas de projecto e prototipagem terão sido de 30 milhões USD, contra mais de 70 milhões por um OEM (Khanna et al, 2005). A adaptação das linhas de montagem, com uma capa-cidade instalada para 45 mil unidades por ano, terá custado apenas 40 milhões USD.

Da leitura do relatório e contas da empresa em 2004-5 sa-lienta-se:

– A M&M foi 3ª empresa de maior crescimento no sector automóvel a nível mundial (2005)

– pela primeira vez a M&M produziu e vendeu num ano mais de 100 mil veículos: 148 mil produzidos, 145 mil vendi-dos (117 mil em 2004, aumento de vendas de 24%), num ano recorde para a indústria automóvel indiana

– Presente em três segmentos:

– MUV (multy utility vehicle): M&M é o maior dos 6 fa-bricantes indianos, com mais de 20 modelos. Produção de 227 mil unidades em 2005. O mercado de MUV cresceu 23% na Índia (em unidades), mas de 38% nas pick ups (depois de 79% em 2004) – e continua a ser o segmento de maior crescimen-to.

– LCV (light commercial vehicle): cerca de 45 mil

unida-des produzidas em 2005. Um dos seis fabricantes indianos, a M&M está presente apenas no segmento de menor dimensão. Crescimento de 13% (vendas, em unidades), quando o mer-cado indiano cresceu 15%. Vendas no mermer-cado interno: 7887 unidades.

– 3 rodas: M&M especializa-se no segmento de veículos de maior dimensão para transporte de passageiros e de carga (que representa cerca de 20% do mercado). Crescimento ne-gativo de 3% (em unidades) do segmento, mas a M&M cres-ceu 32%. Vendas de 23 mil unidades (vs 17 mil ano anterior). Market share 42%. M&M entrou neste segmento apenas em 2001.

- Continuação do forte crescimento do mercado nos úl-timos dois anos devido ao bom crescimento da economia e também à redução dos juros e aumento do consumo privado.

- Exportação: quase duplicou em 2005. Exportadas 3 mil unidades completas. Entrada nos mercados da África do Sul e Uruguai.

- Anúncio de “All New Scorpio”, com nova suspensão, “tubeless tyres”, CD/mp3 com porta USB porta nos modelos topo de gama, ao mesmo preço.

- Oportunidades:

- Dado que a indústria automóvel representa 4.5% do PIB, um crescimento médio do PIB acima dos 6% para os próximos anos será muito bom para a indústria automóvel.

- Bom posicionamento no segmento alto dos MUV indianos, em forte crescimento e que deverá manter uma boa parte do crescimento do mercado. Inﬂ uencia da má infra-es-trutura rural na preferência pelos MUVs

- Redução de taxas de juro e maior facilidades de cré-dito ao consumo, em especial nas zonas rurais e semiurbanas. Importância da rede rural de serviços da parte de serviços ﬁ nanceiros do grupo.

- Oportunidade de outsourcing para OEMs e ﬁ rst tiers

- Ameaças:

- Impacto de normas de segurança, emissões,

dispo-sal, ... Possível uso obrigatório de veículos com fontes alternativas de energia.

- Liberalização das importações e redução de direitos de entrada: crescimento da concorrência

- Entrada de novos operadores, maior competitividade, menores margens, necessidade de maiores economias de escala.

- Escalada de preços das matérias primas e energia: diﬁ culdade em continuar a passar esses au-mentos de custos para os consumidores.

Em 2005 a M&M iniciou uma joint venture com a Renault para produção do Logan (novo veiculo adap-tado ao mercado indiano, mas tendo em consideração as regulamentações europeias sobre emissões e segu-rança). A maioria (51%) da JV (denominada Mahin-dra & Renault) é controlada pela M&M. O lançamen-to do produlançamen-to está previslançamen-to para 2007, vocacionado para a faixa de entrada do segmento C (utilitários), em concorrência com Hyundai, Honda, Ford e Fiat. A concorrência actual inclui o Tata Indigo e o Maruti Esteem. Os objectivos são 50 mil unidades por ano para começar. No entanto outros OEMs estã a anun-ciar modelos concorrentes. O Tata “1 lakh car” (100 mil Rs) é esperado em 2007: se tiver sucesso, será um concorrente difícil para o Logan.

O Logan é um modelo da Renault desenvolvido para o mercado dos “5 mil euros” (na Europa). Actu-almente em produção na Dacia (Romenia), com um baixo nível de automação mas exigente dextricidade nas operações de montagem, tem tido sucesso no mercado local. Em curso está o lançamento da pro-dução na Rússia, Marrocos, Colômbia, Irão e Índia (com a M&M), apesar de noticias recentes falarem na suspensão do projecto no Irão.

O projecto na Índia é de 160 milhões USD e terá um nível de localização de 55 a 60% (em dois anos),

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185 estando previsto o fornecimento de kits (CBUs) para

montagem na África do Sul. A distribuição será feita pela rede da M&M e a montagem será feita nas fábri-cas da M&M, sob contracto.

No outro extremo assinala-se o anuncio também em 2005 de uma joint venture com a International Truck and Engine Corporation (Navistar, USA) para camiões e autocarros de grandes dimensões, adapta-dos para a especiﬁ cidade indiana, um investimento de 80 milhões USD e um nível de localização esperado de 90%.

A divisão de equipamentos agrícolas está presente nos vários segmentos de tractores (baixa, média e alta potencia), sendo líder no mercado indiano. Trata-se de um mercado local em que domina a importância das políticas governamentais de subsídios e de apoio ao crédito: 95% dos tractores são vendidos a crédito.

A M&M está em processo de expansão de mer-cados: assinala-se a entrada recente na China (com fabrico local através de uma parceria controlada pela M&M e com capacidade para 12 mil tractores por ano) e na Austrália. Recorda-se que a China é um dos maiores mercados de tractores do mundo, depois dos USA e da Índia, e continua a registar um forte cres-cimento. A M&M exportação para os USA e para o mercado regional (SAARC: Nepal, Bangladesh, Sri Lanka) com a sua própria marca (Mahaindra). Em 2004-5 vendeu 65 mil tractores (vs 50 mil no ano an-terior), dos quais 5385 foram exportados (USA foi o principal destino).

Anand Mahindra, CEO da M&M, em entrevista recente assinala

– politica de controlo pela M&M nas JV (parce-rias), que permita consolidar as operações e oferecer maior valor aos accionistas da M&M. Excepção

pos-sível apenas para acesso a tecnologias e conhecimento espe-cializado.

– Estratégia de crescimento:

– crescimento inorganico (por aquisições) nos compo-nentes automóvel: “we have an aspiration to become a billion dollar business in components as soon as possible”.

– Em tractores, tentar ser o maior produtor mundial e para isso considera possíveis aquisições em mercados estratégicos, como a Europa

– crescimento organico nos veículos automóvel, criando subsidiárias e redes de distribuição no estrangeiro, mas “we

do not believe there is any clear advantage in acquiring a plant overseas in the automobile business, as these markets are better served through exports out of Índia”

– Exportações: prevê um crescimento acelerado a 100% ao ano, em especial

– componentes: Europa e USA

– Veículos: não os mercados mais aﬂ uentes, mas sim os mercados de grande volume como a Rússia, Indonésia, China, Brasil, África do Sul, para além dos mercados do sudoeste asiático (Malasia em especial).

– Tractores: USA, começando a olhar para a Europa e para alguns países do Norte de Africa e Médio Oriente.

E conclui: “Índian business is conﬁ dent that it can survive in this

newly emerging business environment”

Notas de reunião

– Contactos presentes da M&M:

B. Bhaumik, General manager, Product development (IDAM & New projects)

Rajendra Landge, Dy. Manager, SSBU – New Business, MSAT

Note-se que IDAM é a unidade que concebeu e integrou o desenvolvimento do Scorpio e MSAT é a nova divisão de engenharia e componentes para a indústria automóvel

– Foi o primeiro contacto da M&M com a indústria por-tuguesa de moldes, tendo demonstrado um signiﬁ cativo inte-resse pelo desenvolvimento de possíveis relações de negócio, em especial em moldes complexos e de grande dimensão para a veículos (incluindo “soft touch moulding interiors” e ilumi-nação) e em trabalhos de prototipagem rápida, em especial re-lacionados com o lançamento dos novos modelos do Scorpio e do Logan (este em nova joint venture com a Renault).

– No passado teve já um molde fabricado em Portugal, para um para choques, mas não foi adquirido directamente (mas sim através da Tata).

– Feita uma apresentação da indústria portuguesa de mol-des, foi solicitada informação adicional sobre o Centimfe e sobre empresas portuguesas na área de prototipagem. Incen-tivada a visita de técnicos da M&M a Portugal, eventualmente com os fornecedores de componentes plásticos (a partir de Taiwan).

– Compram os moldes através do fornecedores de com-ponentes. Mas a decisão de compra dos moldes é conjunta da M&M com o fornecedor (1st. Tier), tendo em consideração a capacidade de resposta do fornecedor e o custo.

– Produção “in-house” dos moldes para estampagem. – Não foi facultada visita a instalações.

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Sixty years is always a momentous milestone.

Indeed, in the Índian cultural tradition, the sixtieth birthday is considered as important as the day of birth – the same rites and rituals are prescribed for both celebrations. In 2005, M&M turns sixty. And is celebrating with a record Rs. 500 crore profi t for the Company and a Rs. 700 crore profi t for the Mahindra Group.

There is much to look back on. The journey from a 2-man partnership to a multi sector business conglomerate… the progression from a small jeep assem-bly operation to a manufacturing giant… the growth from humble beginnings to a million tractors… the transformation from a domestic monopoly to a honed and competitive player with global aspirations… the leap from a feeling that everything Índian is inferior to the belief that Índians are second to none. All these are fascinating stories, sagas in themselves.

However, a sixtieth birthday is a time to look, not at the past, but at the futu-re. M&M has spent the last decade meticulously laying the foundations for the twenty fi rst century. Systems have been revamped through BPR. A state of the art IT system is operational and is constantly upgraded. World-class benchma-rks for quality have been set and reached. Innovation and Índian talent have been nurtured to produce high quality products at an unmatchable price. The centrality of the customer has been internalized. Most importantly the 4 mantras of Leadership, Innovation, Globalisation and Financial Returns have become a part of the DNA of the Company. Today, every M&M employee is ready to take on the world.

The world is where the future lies and we are reaching out to grab it with both hands. China, Europe, the Middle East, USA, South America, Africa, South Asia are all on M&M’s map today and the list is expanding. That is the essence of the M&M spirit – faith in our abilities and the belief that all things are possible.

At the time of our birth in 1945, when Independence was around the corner, there was a palpable sense of excitement, of optimism, of the belief that Índia’s tryst with destiny was coming to pass. Today, for the nation and for Índian indus-try there is the same feeling of being in the fi rst stages of a great new adventure. In Índian tradition, the sixtieth birthday is considered to be a symbolic rebirth. In this sixtieth year, we too feel a sense of renewal, a sense of a past well lived and a future full of infi nite possibilities. It is, indeed a symbolic rebirth for M&M. And the fi rst day of the future.

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187 No web site a empresa posiciona-se como um fabricante de moldes “making complex and

precision moulds at international standards” (sublinhado nosso). Empresa já de nova geração, especializada no fabrico de moldes mais avançados, e não integrada verticalmente, com um modelo de negócio semelhante ao modelo tradicional dos fabricantes portugueses. Orientada para o mercado interno, com uma crescente procura pelo sector automóvel a operar na Ín-dia.

Notas de reunião:

– Contactos: Manoj Gandhi (sócio e lider), Jatin Shetty (marketing)

– Empresa da família fundada em 1983, inicialmente vocacionada para a injecção de peças plásticas. Em 1987 separa-se da empresa familiar e inicia a M-Tech, centrada na produção de moldes e ferramentas, que começa como uma pequena empresa e foi progressivamente cres-cendo através da adição de novas máquinas, incluindo CNC (uma indiana, uma japonesa e duas de Taiwan). Experiência de engenheiro, treinado na Alemanha (Zimmerman).

– 70 pessoas, dos quais 25 engenheiros. Não sente grande diﬁ culda de em recrutar pesso-as. Um operador de máquinas (“machinist”) ganha cerca 10 mil Rs / mes e um engenheiro ganha cerca de 25 a 30 mil Rs / mes.

– Produz cerca de 50 moldes por ano (grua até 20 tons). Volume de negócios: cerca de 60 milhões Rs / ano.

– Crescente especialização em moldes médios e pequenos para a indústria automóvel (2 e 4 rodas). O sector automóvel representou 83% das vendas no ultimo ano, mas este ano tenderá a aproximar-se dos 100%. Fornecedor da M&M e da Tata. Forneceu o para choques para o Tata Safari (37 ton, o maior molde fabricado na Índia, segundo anuncia o web site da empresa).

– Alguma experiência de exportação directa para os USA (através de um intermediário) e para a Holanda

– Caso do molde de produção para o tampão de roda exibido: projecto de 26 dias, 1.6 milhões de rupias (6.4 mil contos)

– Compra o aço a 190 R/kg (36 HRC), cerca de 4 euros / Kg, importado da Alemanha através da Assab. Apenas usa aço indiano (6o Rs / kg) para as estruturas dos moldes.

– Considera o cenário muito optimista para o futuro dos fabricantes de moldes na Índia, reforçado pelas transferências de montagem de veículos para a Índia (referida a transferência de uma unidade de montagem da GM do México para a Índia). Mas não é só a procura de moldes para a indústria automóvel que está a crescer muito: referidos também os casos de moldes para produtos de consumo, electrónica, conectores eléctricos e telecomunicações. O mercado de embalagem está também a crescer, com oportunidades de exportação (Tanzânia, Bangladesh) e maior procura de moldes para produtos de paredes ﬁ nas.

M- TECH HOUSE

(www.mtech-mold.com)

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– Condições típicas de pagamento (M&M): 50% + 25% + 25% nuns casos, ou 4x25% noutros casos

– Para os ensaios de moldes recorre a duas empresas de injecção próximas

– Importação de máquinas CNC sujeita a 15% de direitos e um depósito prévio de 16% do valor, o qual é devolvido depois da máqui-na instalada.

– Mercado indiano de moldes e ferramen-tas especiais: será de 5 a 6 000 milhões de USD. Pelo menos metade dos moldes serão importados.

Instalações:

edifício próprio, acessos difíceis (pelos padrões ocidentais), mas localizado perto de outros fabricantes de moldes e empresas de injecção de plásticos (arredores de Mumbay). Oﬁ cina razoavelmente bem organizada, em pouco espaço. Falta de ar condicionado para os centros de maquinação.

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Contactos:

F. Water D’Iomen (director business development)

N. S. Maiya (general manager – works) (responsavel pela operação local)

Notas de reunião:

– Empresa familiar fornecedora de peças e componentes plásticos (“engineering plas-tics”), desde 1979. Controlada pela mesma família de onde se separou em 1983 a M-Tech (aliás situada a pequena distancia desta). Produção interna de moldes, injecção das peças e sua decoração e mesmo montagem. Não vende habitualmente moldes para fora (99% dos moldes produzidos são para uso interno). Pretende ser um “one point source” como fornecedor de peças plásticas, com operação integrada de fabrico de moldes e injecção de plásticos. Será o maior fornecedor independente indiano de peças injectadas para a indústria automóvel.

– A injecção das peças e a decoração são feitas em duas fábricas diferentes (uma em Sil-vassa e outra em Pune)

– Experiência de várias associações ou parcerias com empresas internacionais (Faurecia e Welbro (95), Zimmerman (96), Dynamit Nobel (97), Mecanoplast (98)), conforme as necessi-dades dos projectos em que se envolveu. Terminados os projectos, terminaram as alianças.

– Em 96 produziu o primeiro para choques para a Índia, com a Zimmerman (Alemanha), e em 97 o primeiro tablier para a M&M. A frente da cabine de camião com 12 peças diferentes é também considerada exemplar.

– Principais clientes: Tata (30%) e M&M (10%). Volume de negócios: 22 milhões USD, dos quais 0.75 milhões USD de peças injectadas para exportação (expectativa de duplicar a exportação)

– Produz cerca de 90 moldes por ano, dos quais cerca de 20 de grande dimensão.

– Conhecia alguma coisa da indústria portuguesa (referencia a Henrique Neto e Iberomoldes)

– Aço importado da Suécia e Alemanha. Não tem experiência com aço chinês.

MUTUAL INDUSTRIES Ltd.

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Instalações:

oﬁ cina algo à moda antiga, parecendo mais vocacionada para a manutenção de moldes do que para o fabrico intensivo de novos moldes. Máquinas CNC pouco modernas (algumas indianas). Uso de técnicas de electroerosão também pouco evoluídas. Referido que faz sub-contratação de serviços CNC.

Website:

descreve os equipamentos e mercados. Sector automóvel representa quase metade do volume de negócios e os electrodomésticos (“household applicances”) representam cerca de um quarto.

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Contactos:

Surendra Kalyanpur (managing director) Narottam Jethva (manager marketing) A empresa mais soﬁ sticada que foi visitada.

Empresa fabricante de moldes. Especializada em moldes avançados e complexos para a indústria automóvel (motociclos incluídos), de dimensão pequena / média.

Experiência internacional.

Distribuído CD com apresentação detalhada da empresa (disponível...) e casos de moldes produzidos.

Excelente layout industrial e ﬂ uxo de trabalho. Organização da montagem em células inde-pendentes. Boas capacidades e ferramentas de CAD / CAM / CAE. Excelentes em CAM.

Muito bem equipada, máquinas muito modernas, incluindo máquinas de fresagem a alta velocidade (ar condicionado). Impecável arrumação e iluminação.

Produz cerca de 80 moldes por ano, com 26 em produção em média. Volume de negócios: 5 milhões USD. 89 pessoas.

Politica activa de subcontratação (digitalização, prototipagem, maquinação de eléctrodos, ...). Relações antigas com a Fiat, com quem têm uma fábrica (Comtec) vocacionada para ex-portação. Mas foi referido que essa aliança estava a terminar.

Apenas exporta 15% da produção. Para além de Itália e Turquia (Fiat) tem experiência de exportar para as ilhas Maurícias, estados do Golfo (um bom negócio de moldes para tuba-gens, mas entretanto perdido para os chineses), Sri Lanka, África do Sul e Israel.

O líder da empresa é também o presidente da TAGMA, associação indiana de fabricantes de moldes e ferramentas especiais.

Referido que os OEMs das novas joint ventures automóvel na Índia insistem que os mol-des sejam projectados e aﬁ nados na Europa, o que torna mais difícil a entrada dos fabricantes indianos.

Mercado indiano: 5 a 10 biliões de USD, dos quais 40 a 50% são importados e apenas cerca de 15% virão de fabricantes independentes de moldes da Índia. A produtividade dos fabricantes indianos tem vindo a melhorar.

Preocupação com o efeito da China: acha que os preços caíram 30 a 40% nos últimos 3 anos, por efeito da China. Má experiência com a GM, depois de ter sido seleccionado como fornecedor principal na Índia. “We are busy making moulds, but not making money!”.

Cerca de 70 a 80 empresas de moldes na zona de Vasai. Muitos na zona de Mumbay. Diﬁ culdade do Governo prestar atenção e importância à indústria de moldes: “they really do

not know what is a tool!”. Papel importante da TAGMA.

SRIDEVI TOOL ENGINEERS

(www.sridevitools.com)

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Contactos:

S. Balakrishnan ( Joint general manager, Tool design, Engineering and production) K S Aravindkumar (deputy general manager, Enginering tooling solutions)

Grande empresa de engenharia. A unidade de fabrico de moldes (L&T Toolroom) está integrada na divisão de Electricidade e electrónica (Electrical & Electronics), uma das seis grandes divisões da L&T, que representa 9% do volume de negócios da L&T, que por sua vez foi de cerca de 133 mil milhões de rupias no ano ﬁ scal 2004-5. Nos últimos cinco exercícios, o volume de negócios mais do que duplicou e passou de 56 para 133 mil milhões de rupias.

Como “jóia” da engenharia indiana, cotada na bolsa, emprega cerca de 25 mil pessoas e terá cerca de 40 a 50% de market share do mercado indiano. A L&T tem vindo a seguir uma política de simpliﬁ cação, passando progressivamente de um conglomerado industrial pesado para uma empresa de engenharia e produtos e projectos de engenharia e construção. Assim nos últimos anos saiu de diversos mercados, como os cimentos, o calçado, o vidro, a construção naval, e iniciou actividades nas tecnologias da informação através de uma unidade independente (Infotech). O sector defesa é importante (era visível um lança mísseis, ou algo desse tipo, estacionado num edifício ao lado). As perspectivas são naturalmente promissoras, em especial na área de grandes projectos de infra-estruturas industriais e de transportes.

A L&T procura também passar de uma empresa vocacionada para o mercado interno para um operador importante nos mercados internacionais, tendo como objectivos de exportação a China, a Europa de Leste e África. Pretende mesmo crescer a 30% por ano.

A divisão de electricidade e electrónica concorre no mercado internacional com empresas como a Siemens, a ABB ou a Schneider.

A unidade de fabrico de moldes emprega cerca de 200 pessoas (dos quais 50 engenhei-ros) e produz cerca de 100 moldes por ano (até 3.5 ton), a grande parte (80%) dos quais para clientes internos na L&T. Os restantes 20% serão para peças “não eléctricas ou electrónicas”, incluindo “casting dies” (moldes para fundição injectada). Pouco envolvimento em moldes para a indústria automóvel, mas tendência crescente de procura de moldes para fundição. Têm uma longa experiência em moldes: 45 anos.

Os projectistas operam a um turno e a oﬁ cina a dois turnos. Semana de trabalho: 45 a 48 horas.

Alguma diﬁ culdade em reter projectistas, que têm uma grande tendência para “fugir” para as empresas de tecnologias da informação, e pouca tendência para saírem e iniciarem o seu próprio negócio de moldes. Os técnicos de fabricação têm tendência para permanecer toda a vida na empresa, o que faz com que a idade média dos trabalhadores de fábrica seja

L&T LARSEN & TOUBRO

(http://www.larsentoubro.com)

Dia 2 – Mumbay

muito elevada – o que por sua vez acentua a sua diﬁ culdade em usar modelos sólidos on-line e continuarem a pedir desenhos 2D para os trabalhos. Um operador (fábrica) ganha tipicamen-te a partir de 300 euros por mes na L&T, mas numa empresa independentipicamen-te e mais pequena de moldes o vencimento será tipicamente metade, ou mesmo um terço, deste. A expectativa é que nos próximos cinco anos o salário de um operador de fábrica não se altere muito, mas que o salário de projectistas passe para o dobro.

Cerca de metade dos moldes fabricados para clientes internos são para “termosetting ma-terials” (termoendureciveis), incluindo plástico com ﬁ bra de vidro. A outra metade é moldes para injecção.

Referida a diﬁ culdade em encontrar fabricantes de moldes para materiais “termoset”, quer na Índia quer no mercado internacional. Em 2000 a L&T fez uma procura no mercado

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ternacional para um molde para uma peça por compressão com cerca de 12 kg, e de 30 a 40 contactos feitos obteve apenas 2 a 3 respostas.

Não tinham tido contactos prévios como fabricantes portugueses de moldes, mas mos-traram interesse e receptividade, especialmente depois de compreenderem o grau de soﬁ sti-cação tecnológica das empresas na missão. No passado têm importado moldes de França e da Alemanha. Mas prevêem um aumento de compras importante nos tempos próximos, dada a grande quantidade de produtos novos que a L&T tem em carteira para lançamento e que ultrapassa em muito a capacidade interna de fabrico de moldes.

“Tooling is booming in Índia” e a intenção é fazer crescer a unidade de moldes e dar-lhe autonomia daqui a três anos (eventual IPO?).

Mercado indiano:

Poucas unidades industriais com a dimensão que a unidade de moldes da L&T tem. A grande maioria das oﬁ cinas tem uma pequena dimensão.

Típico: 30 a 40% de pagamento inicial com a encomenda do molde.

Instalações:

boas instalações, bem equipadas, mas ambiente industrial típico de empresa inglesa dos anos 70. Nível de produtividade duvidoso.

Detalhes sobre equipamentos e recursos disponíveis no site da unidade de moldes, deno-minada Engineered Tooling Solutions (ETS): http://www.lntebg.com/ets/home.asp

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Contactos:

D K Sharma (Vice President & Business Head, Tooling division)

Ramesh Vaidya (General manager, Too-ling division)

Kirit Chheda (deputy manager, business development)

Um dos principais e mais antigos conglo-merados industriais da Índia, com actividades distribuídas por várias divisões e uma organi-zação multi produto / multi divisional típica, incluindo linhas de produtos brancos (frigorí-ﬁ cos ...), electrodomésticos e mobiliário.

Para além da estrutura principal da Godrej & Boyce, tem numerosas empresas associa-das, algumas em joint ventures com empre-sas ocidentais. Assinala-se a GodrejEfacec, vocacionada para o fornecimento de soluções de armazéns automáticos e robótica (http:// www.godrejefacec.com).

A unidade de fabrico de moldes está inte-grada na divisão ou grupo de produtos indus-triais e desenvolveu-se numa óptica vertical, como fornecedor interno de moldes e ferra-mentas especiais. Tendo passado a centro de lucro / prejuízos independente, assegura os trabalhos mais complexos necessários ás vá-rias divisões e gere o processo de subcontrata-ção dos mais simples. Começa agora também a procurar mais activamente encomendas fora do conglomerado, especialmente junto da in-dústria automóvel na Índia. Foi mesmo referi-do que o sucesso da experiência portuguesa é uma fonte de inspiração para este reposiciona-mento da divisão de moldes.

GODREJ & BOYCE

Dia 2 – Mumbay

Interesse em oportunidades para colabo-ração, incluindo interesse em serem contra-tados no fornecimento de soluções a partir da Índia.

Competências signiﬁ cativas em moldes para estampagem (moldes progressivos e de grande dimensão), fundição injectada, injec-ção de plásticos e máquinas especiais.

Volume de negócios de cerca de 9 mi-lhões de USD, com 446 pessoas (das quais 133 como staff ) (ano ﬁ scal 2004-5). Para este exercício previsão de 13 milhões USD de volume de negócios. Note-se que o volu-me de negócios estará a triplicar (pelo volume-nos) mos últimos cinco anos.

Capacidade instalada para fabrico de 75 a 100 moldes para estampagem e 120 a 150 moldes para injecção (plásticos, fundição) por ano:

Visita a instalações:

Boas instalações, bem equipadas (27 má-quinas CNC, incluindo alta velocidade), mas organização muito tradicional da oﬁ cina.

Detalhes na apresentação distribuída e no website: http://www.godrej.com/Godrej-New/GodrejHome/OurCompanies/GNB/ IndustrialProducts/PrecisionEquipment

Referida a existência de muitas empresas de injecção de plásticos na área de Mumbay, mas vocacionadas para produtos baratos de consumo. Falta de oferta signiﬁ cativa em “engineering plastics”, com capacidade para exportar, apesar da expectativa disso se vir a alterar nos próximos anos.

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TG KIRLOSKAR AUTOMOTIVE

Dia 3 – Bangalore

Contactos:

B. Thej Kumar (Asst. Manager, Sales & Product development) Chandrashekar Simha (Manager, operations)

Empresa de injecção de peças plásticas para a Toyota, localizada num parque in-dustrial promovido pela Toyota (e denominado Toyota Techno Park), através da Toyo-ta Kirloskar Motor Índia (que produz e comercializa os modelos Corolla, Camry e Innova). A Toyota Kirloskar Motor Índia é uma joint venture estabelecida em 1997 entre a Toyota (89%) e um grupo indiano (Kirloskar Group, um conglomerado indus-trial). Desde então a Toyota conseguiu entre 5 a 6% do mercado indiano.

A empresa visitada é uma joint venture entre a Toyoda Gosei (69%), um outro fornecedor da Toyota (5%) e o referido grupo indiano Kirloskar (26%). A Toyoda Gosei é uma empresa global do grupo Toyota especializada no fornecimento de peças e sistemas para a indústria automóvel (43.2% do capital da Toyota Gosei é controlado pela Toyota, que por sua vez é comprador de 37% da sua produção).

A unidade industrial tem 107 pessoas e é gerida por dois japoneses e mostra uma organização típica de empresa japonesa do ramo, adoptando basicamente o modo kanban para gestão das operações. Tem instaladas oito máquinas de injecção cobrin-do uma grande gama de dimensões (80 a 2500 ton), cada uma das quais com o res-pectivo “armazém de moldes” instalado numa plataforma por cima da máquina de injecção. Uma mudança de molde demorará 50 minutos para um molde de pára cho-ques (aparentemente, contra 30 minutos nas cartas de planeamento). A expedição de peças é feita de hora a hora. É patente que o nível de ocupação da capacidade instalada é ainda baixo.

A empresa produz actualmente peças plásticas para os modelos da Toyota Corolla (10 mil unidades por ano) e Innova (40 mil unidades), mas espera vir a fornecer outros fabricantes japoneses na Índia, tendo referido a Honda e a Maruti Suzuki.

Aliás alguns dos moldes que estão a usar são já de fornecedores indianos. Para o Innova há pelo menos 25 moldes que foram feitos na Índia. Referida pressão por parte dos japoneses para aumentar o fabrico de moldes na Índia, reconhecendo-se que o nível de qualidade e o proﬁ ssionalismo dos fabricantes indianos de moldes está a melhorar.

A manutenção dos moldes é feita internamente. Quando necessário recorrem a serviços de empresas de Bengalhore ou de Chennai.

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203 Um caso exemplar de formação proﬁ ssional e vocacional, com pelo menos 17

centros espalhados pela Índia. Resultado de uma iniciativa de cooperação suíça em 1959, tornou-se um caso emblemático de sucesso na preparação de proﬁ ssionais para a indústria.

Visitada a operação central, próximo da Universidade de Bangalore. O NTFF ofe-rece cursos de formação proﬁ ssional nos domínios da mecânica industrial (incluindo um curso de fabrico de moldes e ferramentas especiais), de tecnologias da informação e de gestão e qualidade industrial, numa base residencial e fortemente prática (1/3 te-oria, 2/3 prática). Oferece ainda cursos de formação vocacionados para os requisitos especíﬁ cos de empresas.

O modelo do NTFF tem evoluído, mas caracteriza-se por uma formação exigente dos “soft skills” pessoais, como o domínio da língua inglesa, a capacidade de expres-são e o trabalho de equipe, aliado a uma monitorização permanente do rendimento de cada aluno. Tudo isto num ambiente industrial “a sério”.

Paralelamente a NTFF opera uma fábrica onde produz vários tipos de componen-tes para a indústria automóvel numa base de contrato permanente. A operação envol-ve injecção de peças plásticas e prensagem de peças metálicas, e respectiva montagem. Em geral são peças pequenas ou médias. Os resultados da operação industrial são ditos contribuírem signifi cativamente para o fi nanciamento das actividades de for-mação. A fábrica mostra uma organização infl uenciada pelo modelo japonês, com a adopção de técnicas kanban. O modelo industrial foi inicialmente desenvolvido com a (então) United Technologies, depois Lear Co., mas essa cooperação foi entretanto descontinuada e substituída por uma parceria com entidades e empresas japonesas.

Uma visita ás operações de formação impressiona pelo rigor e pela qualidade do ambiente “industrial” na parte de formação em bancada e em tecnologias manuais – mas já é muito limitada nos recursos de centros de maquinação e máquinas CNC. As explicações são dadas pelos próprios formandos, que assim são chamados a exer-citar as suas capacidades de exposição ﬂ uente a terceiros (comunicação).

Para além dos cursos de formação proﬁ ssional, há ainda uma oferta de cursos de posgraduação, reconhecidos por algumas universidades (Bangalore, ...). Um dos cursos é sobre engenharia de moldes, e funciona em Bangalore (2 anos) e em Pune (1 ano).

Todos os formandos são ditos obterem imediata colocação em empresas – o que se aﬁ gura credível, estando a lista de empresas empregadoras publicada. Anualmente a rede de centros admite cerca de 1000 formandos, de entre cerca de 7000 candidaturas.

O modelo de ﬁ nanciamento tem vindo a evoluir. Actualmente já não oferecerá ensino gratuito, embora tenha um programa de apoio bancário ao ﬁ nanciamento das propinas.

A NTFF tem evoluído de uma iniciativa de formação apoiada para uma empresa com-plexa de formação proﬁ ssional e ensino vocacional em vários níveis, cobrindo a Índia e ex-portando mesmo o modelo e a experiência para outros países (também através da aceitação de formandos). Para isso tem órgãos de governo próprios, em que se assinala um Board of Directors com representantes de importantes empresas indianas.

NTFF

http://www.nttftrg.com, formação técnica

http://www.nttfspg.com, estudos postgraduados

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209 Contacto:

B R Mahabhanu, Managing director

Empresa independente de injecção (e montagem) de peças plásticas pequenas / médias e também de fabrico de moldes (pequenos), quer para uso interno como para fora.

Cerca de 50 pessoas, com três máquinas de injecção (chinesas). Uma máquina CNC e três máquinas de electroerosão. Referido o recurso a subcontratação quando necessário e a encomenda já feita de novas máquinas para expansão da capacidade.

A empresa tem dois sócios com experiência da indústria (um deles foi formador num centro de formação proﬁ ssional ﬁ nanciado pela cooperação dinamarquesa).

Visita às instalações: organização simples, ainda algo incipiente, mas esforçada. A maior parte das peças vistas eram para partes eléctricas e electrodomésticos do mercado indiano. Referido no entanto a expectativa de exportar, tendo sido assinala-dos contactos nos USA.

ELECTO PLASTS

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Contactos:

S. Muralidhar (Head, Tool Engineering division) Krishna Bhat (Senior manager, Toolings)

Ravishankar Koppikar (Senior manager, Tool room)

K Sundararaman (Vice President, Operations) (TAGMA vicepresident)

O grupo BPL é um conglomerado indiano que nos últimos anos se concentrou nos produ-tos de electrónica de grande consumo e se tornou uma marca indiana de referência (televisões em especial), com ramiﬁ cações mais recentes em telecomunicações e serviços de saúde. Mais detalhes em http://www.bplworld.com

A unidade visitada pertence a uma divisão do grupo especializada em peças plásticas de engenharia, em especial para os mercados de electrodomésticos e automóvel: BPL Enginee-ring plastics and design solutions, com website autonomo (http://www.bplauto.com ) onde se apresenta como uma operação integrada de soluções de engenharia de plásticos, desde o projecto ao produto ﬁ nal pronto. Esta unidade tem duas unidades de fabrico de moldes em Bangalore, uma mais especializada em moldes pequenos e outra vocacionada para moldes de maior dimensão.

O mercado automóvel tem vindo a tornar-se especialmente importante, representando actualmente a principal actividade.

A unidade visitada tem 180 pessoas (dos quais 22 pessoas no projecto) e trabalha a 3 tur-nos, salvo a montagem que funciona a dois turnos (turnos de 8 horas, seis dias por semana) e produz cerca de 100 moldes por ano. Apenas 20% dos moldes são para clientes internos do grupo, logo os clientes externos serão actualmente dominantes. O volume de negócios da di-visão será de 5 milhões USD (peças injectadas mais moldes), dos quais os moldes representam 2 milhões USD. A exportação de moldes representa apenas 7% da produção de moldes (para o sector automóvel na Alemanha e USA).

A operação parece muito integrada: foi referido que pouco ou nada recorre ao outsour-cing. Os prazos típicos de entrega anunciados foram de 12 a 16 semanas.

Um chefe de equipa ganha 12 a 13 mil rupias por mes. Um operário bom tem um venci-mento de cerca de 250 euros por mes.

Visita a instalações: boas e amplas, com organização oﬁ cinal no entanto pouco moderna. Bom equipamento. Produtividade duvidosa.

BPL

(www.bpl.auto.com)

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Contacto:

R Sree Prakash (managing director)

Empresa independente, fundada em 1992, simultaneamente fabricante de moldes e produtor de peças plásticas injectadas – peças de pequena dimensão mas elevada precisão, para electrónica de consumo (máquinas fotográﬁ cas, ...).

A unidade visitada é uma nova fábrica, ainda só parcialmente construída, onde funcionam várias máquinas de injecção. Foram anunciados planos para o seu cresci-mento.

Num dos pavilhões encontra-se em instalação um avançado centro de maquina-ção da Makino. As facilidades de produmaquina-ção de moldes encontram-se noutra unida-de industrial, no centro unida-de Bangalore, que acabou por não ser possível visitar. Pela informação que foi disponibilizada parece uma unidade bem equipada e com boa capacidade de maquinação.

O crescimento desta segunda unidade industrial parece estar a ser ﬁ nanciado por capital de terceiros.

A impressão é positiva e a empresa parece ter um elevado potencial.

O site da empresa (http://www.mastercraftengineers.com ) disponibiliza pouca informação. A empresa posiciona-se como “specialised precision mould making and

moul-ding”. O líder da empresa, ainda jovem, deixa uma impressão positiva como empreen-dedor e como técnico.

MASTERCRAFT

(www.mastercraftengineers.com)

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Contactos:

Debashish Tarafdar (Sénior product deve-lopment analyst)

B Parthiban (Dy. Manager, Purchase) R Balasubramanian (Cost estimator) S Ramasamy (senior STA engineer) K Raghuram (Deputy manager – Purcha-se)

Dilipan A (deputy manager, production purchase)

A Ford entrou no mercado indiano através de uma joint venture (50%) com a Mahindra & Mahindra, mas nos últimos anos a M&M vendeu a maior parte da sua posição, embo-ra a Ford mantenha uma posição de 5% na M&M.

A Ford Índia é agora quase totalmente controlada pela Ford e investiu recentemente numa unidade industrial de elevada tecnologia próximo de Chennai, com cerca de 20 mil tra-balhadores, e com uma capacidade de produ-ção de 100 mil veículos por ano. Actualmente o output anda apenas pelos 60 mil veículos / ano, dos quais a maior parte são do novo mo-delo Fiesta (40 mil / ano), e os restantes dis-tribuem-se por vários modelos (Fiesta sedan antigo: 12 mil / ano, Fusion: 4 mil / ano, ...). O programa de produção do Fiesta é conside-rado estável para os próximos três anos. Mas há novos modelos em discussão para lança-mento nos próximos anos.

Esta unidade exporta ainda componentes para África do Sul, México e China. Mas o seu principal objectivo é a consolidação da posi-ção da marca no mercado indiano de veículos de passageiros. Assinalado que os direitos de

FORD INDIA

(www.india.ford.com)

Dia 5 – Chennai

importação podem ser reduzidos de 15% para 4% se a importação estiver associada a um programa de exportação de peças ou veículos e que não existem níveis mínimos de incorpo-ração nacional exigidos.

As ferramentas para os modelos em pro-dução actual vieram na maioria dos casos de origens asiáticas (Australia e Japão, mas tam-bém Malasia (spoilers) e Coreia (iluminação)), e alguns de Itália.

Referido que a oferta dos fabricantes de moldes indianos é razoável para as peças cor-rentes (“regular parts”) mas não tem capacida-de para as peças criticas como para choques, tabliers ou algumas peças moldadas por so-pro. Referida também a presença na Índia dos principais operadores “ﬁ rst tier” da indústria. Entretanto a BMW está a construir uma fábrica própria ao lado da unidade da Ford, no mesmo parque industrial. De acordo com notícias na imprensa, trata-se de uma peque-na unidade com capacidade para montar 1700 unidades (séries 3 e 5) por ano por cerca de 200 trabalhadores directos a um turno.

Reunião com equipe de compradores, que mostraram grande interesse pela oferta expos-ta pelas empresas das missão. Não foi faciliexpos-ta- facilita-da visita a instalações.

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219 De acordo com o relatório de 2005 da Visteon, as

opera-ções na Índia representaram nesse exercício 1% (203 milhões USD) do seu volume de negócios global, mas 3% dos seus activos industriais. Por comparação, as operações da Visteon em Portugal representam, respectivamente, 4% e 3%.

Para além do centro técnico e de serviços em Chennai, onde foi a reunião, a Visteon opera quatro fábricas na Índia: três joint-ventures, uma de “climate systems” em Bhiwadi, uma em Maraimalai Nagar (radiadores, ...), outra em Pune (“soft painting”), e ainda uma unidade própria de “power-trains” (também em Maraimalai Nagar, zona de Dehli).

Na Índia está a trabalhar especialmente com dois OEMs indianos (Tata e Mahindra & Mahindra), em interiores e ex-teriores, sendo o trabalho de projecto feito na Austrália. Com OEMs estrangeiros foram referidos Hunday, Ford (Fusion, Fiesta), Toyota (exportação de para choques), Mitsubishi.

Referido que há uma grande quantidade de novos mode-los e “facelifts” em curso nos OEMs indianos, num mercado de veículos de passageiros em grande crescimento, com casos de 30 a 40% ao ano. Caso do Tata Indica, que está a ter um bom sucesso.

Os fornecedores indianos de moldes estão bem para pas peças de complexidade pequena e média. Mas não para pára choques ou para painéis de instrumentação, para os quais a oferta indiana não é suﬁ ciente. Referido que a Samo (france-ses) estariam a preparar uma parceria com a Tata e que dife-rentes OEMs têm difedife-rentes politicas de escolha de fornece-dores de moldes para peças produzidas pela Visteon, alguns deixando a opção à própria Visteon.

Em qualquer caso há uma tendência para aumentar a pro-dução de moldes e ferramentas na Índia, importando apenas

VISTEON INDIA

Dia 5 – Chennai

da Europa os moldes especiais e mais complexos. Referido ainda a importância e actividade dos fabricantes de moldes da Austrália no mercado indiano, com prazos de entrega curtos e um bom marketing.

Os OEMs indianos estão ainda a aprender como competir nas novas condições do mercado e por isso a estrutura in-dustrial do sector estará ainda longe de ter estabilizado. Até ao momento os OEMs indianos têm conseguido manter os custos e os preços dos veículos baixos, mas o mercado pro-cura cada vez mais veículos com baixo preço mas com uma grande oferta de facilidades e acessórios, para além de uma qualidade equivalente à dos produtos ocidentais. Mas por sua vez as dimensões das séries de produção são muito curtas, raramente chegando aos cem mil veículos por ano. Por isso a Índia precisa de soluções de moldes e ferramentas com custo apropriado para programas curtos de produção. Para veículos de gama média ou alta, as produções anuais andam na casa dos 15 a 50 mil, o que sugere a necessidade de programas especialmente desenhados para essas circunstâncias. O Lo-gan (M&M / Renault) é esperado começar com 50 mil por ano, mas terá a concorrência do novo modelo da Tata para concorrer nesse segmento de entrada. Referido o caso do pe-queno comercial de caixa aberta Tata ACE (1 ton) (http://ace. tatamotors.com ) cuja produção rapidamente passou de 10 mil para 60 mil por ano.

Mercado indiano estará a aproximar-se de 1.5 milhões de veículos de passageiros por ano, com 55% da Moruti Suzuki, 19% da Tata e 14% da Hyundai. O mercado no norte (Dehli) representa cerca de metade.

Manifestado interesse pela oferta portuguesa de moldes:

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Empresa fabricante de moldes e ferramentas, localizada num parque industrial de primei-ra geprimei-ração, com 14 anos de experiência. Não faz moldação.

Moldes para prensas (34%), fundição (36%), injecção e ainda outras ferramentas, moldes para tijolos e serviços de maquinação (peças de precisão). Em moldes para plástico, diz ser o principal fornecedor de moldes para cruzetas de vestuário e é fornecedora (2 tier) da indústria automóvel (vários fabricantes indianos). Moldes de dimensão média e pequena. Mas os mol-des para injecção não parecem constituir a principal vocação da empresa.

Cerca de 35 pessoas, cerca de 1.9 milhões USD de volume de negócios (apenas 1.0 em 2005). Exportação: cerca de 20%, em especial peças de precisão para os USA. Referidos ainda moldes para França (moldes para prensa), Alemanha e Itália.

Instalações antigas e pouco soﬁ sticadas. Layout muito primitivo. Três máquinas CNC e electroerosão, mas pouco avançadas. Anunciadas novas instalações para breve.

A empresa faz parte de um grupo de outras 6 empresas, a maioria também relacionadas com moldes e ferramentas, estampagem e serviços de CNC.

http://www.stipreci.com http://www.classicmoulds.com

CLASSIC MOULDS

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A 5ª edição da Die and Mould International Exhibition decorreu em Chennai, de 3 a 6 de Março, promovida pela TAGMA. O aumento das trocas internacionais, a aﬁ rmação das capacidades da oferta indiana e a abertura da indústria ao mercado externo estão no centro dos objectivos.

A feira reuniu cerca de 150 expositores, entre fabricantes de moldes e todo o tipo de for-necedores da indústria. Os principais forfor-necedores mundiais com operações na Índia estavam presentes.

A feira sugere um estádio de desenvolvimento e uma soﬁ sticação ainda pouco desenvol-vido, quando comparada com outras feiras internacionais, mesmo que na Ásia (incluindo as infra-estruturas, apesar de decorrer no Chennai Trade Centre, perto do aeroporto).

Apesar disso o evento terá atraído o grosso da indústria indiana e o número de visitantes (pelo menos indianos) terá sido grande.

Note-se um stand da Austrália, organizado pela TIFA. As empresas australianas parecem muito activas na Índia.

Também estava presente um stand da Polónia (na realidade do Consulado Geral da Re-publica da Polónia), embora modesto e parecendo visar mais o comercio em geral do que a indústria de moldes em particular.

DIEMOULD INDIA 2006

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No ﬁ nal da missão organizou-se uma sessão de “debrieﬁ ng” e de análise, em que os presentes sumariaram as suas impressões da visita. Sumariam-se de seguida as opiniões recolhidas:

Martins Ferreira (Intermolde):

Os indianos parecem estar mal informados sobre a indústria portuguesa de moldes e não terem contactos assíduos com os portugueses, apesar de terem consciência da sua qualidade e competitividade.

De um modo geral os indianos vêem os portugueses como potenciais fornecedores, ao con-trário dos chineses que tendem a olhar Portugal acima de tudo como potenciais investidores para produção local.

Leite Pinto (Olesa):

O mercado indiano é um grande mercado, com muita diversidade, onde existem oportunida-des, mas não é um mercado fácil.

A cultura de negócio é difícil para nós. São muito exigentes, voláteis e instáveis. Parecem nunca acreditar no combinado.

Comprar os fornecimentos necessários ás operações exige conhecimento local e é complicado para os estrangeiros, È preciso um indiano que conheça as lojinhas disto e daquilo, e as dis-tancias são grandes... é um ambiente de negócio complicado para um estrangeiro. Por vezes é preciso esperar quinze dias para se conseguir ensaiar um molde. Mas apesar de tudo, é mais fácil do que a China, a qual inspira menos conﬁ ança.

O pessoal tem capacidades, mas precisa de ser estimulado, tendo tendência para um ritmo lento. Todos têm a mania dos computadores: a atracção de um emprego nas tecnologias de

informa-DEBRIEFING, CHENNAI

(3 de Março)

ção é um factor de instabilidade. Mesmo com um vencimento inferior, tendem a sair logo que conseguem uma oportunidade para trabalhar à frente de um computador. Um emprego com computador é hoje em dia sinónimo de promoção social. Na em-presa na Índia tem dois ou três que não se importaria de levar para Portugal e pagar à portuguesa, mas os restantes não.

O problema sindical é muito grave, sendo necessário lidar com os favores aos delega-dos sindicais. Há permanentes ﬁ scalizações às empresas, por tudo e por nada, ainda muito com a ideia de que as empresas europeias vêem para a Índia “para sacar”. Os auditores têm responsabilidades para com o próprio Estado. A burocracia é compli-cada.

Por rupias na Índia a partir de Portugal é muito complicado e em Portugal não há experiência disso e não se consegue assegurar um pagamento ﬁ xo em rupias.

Manter na Índia quadros portugueses também não é fácil, até porque no regresso podem já não saber trabalhar ao mesmo ritmo.

E as viagens são muito longas. Vir à Índia signiﬁ ca na prática uma semana.

Os fabricantes japoneses estão muito agressivos na Índia (gabaris, moldes) e com preços competitivos. Na realidade uma das principais concorrências para Portugal poderá ser os japoneses. Mas os indianos utilizarão apenas os japoneses e os portu-gueses enquanto não forem capazes de os fazerem.

Miguel Fortuna (Plasdan):

A Índia parece ter potencial para as empresas portuguesas. As empresas ocidentais que se instalam na Índia precisam de fornecedores, locais ou ocidentais. A oportuni-dade parece passar pelas empresas ocidentais, que nos conhecem. O conhecimento

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227 que os portugueses têm dos grandes OEMs (Ford, GM, Renault), das empresas de

ﬁ rst tier (Delphi, Visteon, ...) e das tecnologias envolventes facilita-lhes a venda de moldes especiais e de sistemas. E vice-versa: o conhecimento que esses operadores têm das empresas portuguesas pode ajudar a credibilizar a oferta portuguesa junto das empresas indianas, Claro que isso não funcionará com a Suzuki e a Toyota...

Moldes grandes, injecção a gás, moldes multicomponente podem ser oportunidades para as empresas portuguesas. Parecem existir oportunidades na Índia. Há que estar atento.

Valdemar Duarte (DRT):

Parece claro que há oportunidades a explorar na Índia, pelo menos nos próximos anos (a longo prazo será uma incógnita), mas será preciso saber gerir o processo de transferência de tecnologia: exportar moldes sim, mas será preciso saber controlar a exportação de tecnologia e de conhecimento. Valerá a pena uma segunda missão, indo a Dehli e ao Norte, para consolidar esta primeira visita. Se nos soubermos proteger, poderá ser um mercado interessante.

Não se viu nada de transcendente, sob o ponto de vista de concorrência. Mas algumas das operações integradas vistas (Godrej, por exemplo) podem ter impacto no merca-do se tiverem agilidade – têm bons proﬁ ssionais, merca-dominam as tecnologias e conhecem bem o mercado local.

Apostar em mercados como a Índia ou continuar a apostar na Europa? Não podemos andar sempre à procura do mais barato e não devemos fugir agora da Europa., mas antes continuar a concentrar os esforços no mercado europeu (numa altura em que parece mostrar brechas, apesar de maduro), em vez de depositar muitas esperanças

em terrenos que não conhecemos bem e onde teremos diﬁ culdade em liderar. Não devemos fugir dos mercados complexos: temos uma estrutura de pessoal cara, que não é competitiva nos moldes pequenos ou fáceis.

Já não existem mercados fáceis: todos são mercados agressivos e este mercado também o será. Mais do que descentralizar (ou deslocalizar) a indústria, precisamos de trabalhar a cadeia de valor. Deslocalizar até pode ser viável, mas exige recursos ﬁ nanceiros que não temos, dadas as limitações de capital.

Manuel Oliveira (Cefamol):

Surpresa pelo acolhimento tido e interesse suscitado, assim como pelo optimismo manifes-tado pelas empresas visitadas. Parece haver um potencial interessante. É invulgar ver-se na indústria uma tão grande pulverização da indústria automóvel.

A capacidade exportadora da indústria indiana será ainda muito limitada como potencial concorrente da indústria portuguesa.

Valerá a pena ponderar a possível participação de Portugal numa próxima DieMould Índia.

Miguel Monteiro (AZMoldes):

O mercado indiano parece ter potencial, e já tínhamos discutido internamente a sua oportu-nidade, mas precisará de mais algum tempo para que a sua procura seja mais interessante para nós. Há que ir cultivando o mercado e criar empatia, reforçando a imagem de que não há risco em fazerem os moldes complexos nas nossas empresas. Mas o Brasil também parecia ter um grande potencial, mas as previsões não têm funcionado...

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ajudar e vão antes fazer lobby pela concorrência japonesa.

Precisamos de ir também conhecer Dehli e outras zonas, para completar a informação desta missão.

Leonor Sopas (Universidade Católica Portuguesa):

Será interessante ver como as grandes empresas indianas vão reagir e sobreviver ao choque da entrada das multinacionais. A reestruturação dos produtos locais vai precisar de moldes. Um ponto importante é saber quem vai decidir sobre os fornecedores de ferramentas para a GM, Ford, Renault aqui na Índia. Há o perigo de irem parar à China, Malásia,...

Será importante estar atento e usar instrumentos como o InovContact para monitorizar o mercado. Recorda-se que a indústria de moldes é citada no plano do actual Governo... As capacidades locais de formação de recursos humanos deixam uma impressão positiva.

Pedro Costa (F. Ramada):

O ritmo de trabalho parece inferior ao da China. Mas parecem ter uma cultura e um interesse pelo conhecimento superior ao dos chineses.

O desaparecimento de alguns fabricantes de moldes na Europa (especialmente em França) pode estar a criar oportunidades para os portugueses.

Recorda-se que 50% do volume de negócios da Uddeholm é actualmente feito na Ásia. O centro do mundo industrial está a mudar-se para estas zonas da Índia e da China, e as opor-tunidades são para se agarrarem. A Uddeholm vai directa às OEMs, desde há muitos anos, e essa ideia pode ser importante para as empresas portuguesas.

Os aços variam entre 100 e 300 rupias por kg. Em aços para estruturas parecem estar bem servidos internamente (60 Rs/kg), mas os aços para tempera são muito caros (480 Rs/kg, versus 6 euros/kg em Portugal). As facilidades de tratamento térmico parecem ser boas, e os tratamentos em vácuo serão mesmo uma surpresa, a um preço semelhante ao de Portugal (200 Rs/Kg). Em geral os aços especiais são importados da Europa.

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