ISADORA CANDOTTI SPEROTTO
MODELAGEM DE PROCESSOS NA ARTESANALI FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO
Palhoça 2019
ISADORA CANDOTTI SPEROTTO
MODELAGEM DE PROCESSOS NA ARTESANALI FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Administradora.
Orientadora: Prof.ª Rejane Roecker, Ma.
Palhoça 2019
ISADORA CANDOTTI SPEROTTO
MODELAGEM DE PROCESSOS NA ARTESANALI FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Administradora e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 05 de dezembro de 2019.
______________________________________________________ Professora e Orientadora Professora Rejane Roecker, Ma.
Dedico este trabalho aos meus pais, por sempre fazerem tudo o que estivesse ao alcance deles para que eu realizasse todos os meus sonhos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Cristiane e Clóvis, por sempre me incentivarem a escolher os caminhos certos da vida e por sempre me motivarem a estudar para ter um futuro melhor.
Agradeço à minha mãe, Cristiane, por ser meu exemplo de determinação, profissionalismo e caráter. Por ter me dado todo suporte ao longo da vida, sempre me colocando em primeiro lugar e fazendo todo o possível para a realização dos meus sonhos.
Ao meu pai, Clóvis, por sempre ter motivação com seu espírito empreendedor e comerciante, sendo como eu me identifico profissionalmente.
Agradeço à minha orientadora, Professora Rejane Roecker, por sua atenção e experiência compartilhada, pelo incentivo e por me passar tranquilidade para a conclusão deste trabalho.
RESUMO
Este estudo aplica-se à Farmácia Artesanali de Manipulação, tendo o objetivo de aplicar a modelagem de processos na área de vendas e atendimento ao cliente, utilizando a metodologia BPMN. Metodologicamente, foi utilizada pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, além de estudo de caso. Na coleta de dados, foi feita pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, entrevistas com os colaboradores da empresa e observação participante. A empresa já possuía um padrão na execução do atendimento, porém necessitava de uma reestruturação nesse processo, pois ocorriam falhas recorrentes nos procedimentos. Como resultados, a partir da descrição do estado atual do processo de atendimento, chegou-se aos seguintes pontos fracos: canais de atendimento sobrecarregados; falta de conferência na impressão da ficha do pedido; e necessidade de mudança no local de rotulagem. Dessa forma, foi possível criar uma proposta de reestruturação do processo de vendas, a fim de solucionar as falhas citadas. As principais mudanças foram: instalar um leitor de código de barras para que, assim, em determinadas atividades de atendimento e de produção dos pedidos a ficha fosse "bipada" e ficasse registrado no sistema o rastreio de cada pedido. A área de rotulagem foi colocada no laboratório, a fim de reduzir a sobrecarga das atendentes na parte de atendimento e tornar o processo mais eficiente.
Palavras-chave: Modelagem de processos. Atendimento ao cliente. Artesanali Farmácia de
ABSTRACT
This study is applied to Artesanali Pharmacy Manipulation, aiming to apply process modeling in sales and customer service, using the BPMN methodology. Methodologically, it was used applied, qualitative and descriptive research, as well as case study. For data collection, bibliographic research, documentary research, interviews with company employees and participant observation were used. The company already had a standard of execution of care, but needed a restructuring in this process, because there were flaws in the procedures. As a result, from the description of the current state of the service process, came to the following points: overloaded service channels; lack of verification in order form printing; and need for change in labeling location. Thus, it was possible to create a proposal to restructure the sales process, with the purpose of solving the aforementioned failures. The main changes were: install a barcode reader, so in order fulfillment and production activities, a card will be "beeped" and recorded in the system or tracking of each order. A labeling area will be applied in the lab, and an attendant overload limit on the service part will make the process more efficient.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As três habilidades do administrador ... 14
Figura 2 – As primeiras funções do processo de administração... 15
Figura 3 – Gestão de processos x Gestão por processos ... 18
Figura 4 – Hierarquia dos processos ... 19
Figura 5 – O ciclo essencial de gestão de processos ... 20
Figura 6 – Fluxograma de blocos ... 22
Figura 7 – Descrição de símbolos... 23
Figura 8 – Fluxograma vertical ... 24
Figura 9 – Procedimentos na tomada de decisões ... 25
Figura 10 – Estrutura de um DPN ... 26
Figura 11 – Elementos básicos do BPMN ... 27
Figura 12 – Tipos de atividades do BPMN ... 27
Figura 13 – Tipos de eventos ... 28
Figura 14 – Tipos de conectores ... 28
Figura 15 – Representação de pool e lane ... 29
Figura 16 – Artefatos no padrão do BPMN ... 29
Figura 17 – Logo da Farmácia Artesanali ... 32
Figura 18 – Sistema Fórmula Certa ... 33
Figura 19 – Organograma da Artesanali Farmácia de Manipulação ... 33
Figura 20 – Sistema Fórmula Certa – Pedidos por WhatsApp ... 39
Figura 21 – Sistema Fórmula Certa – Lançamento do pedido ... 40
Figura 22 – Sistema Fórmula Certa – Ficha do Pedido ... 41
Figura 23 – Pesagem dos ativos ... 42
Figura 24 – Encapsulamento da fórmula – etapa 1 ... 42
Figura 25 – Encapsulamento da fórmula – etapa 2 ... 43
Figura 26 – Processo atual de vendas ... 45
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 9 1.1 PROBLEMÁTICA ... 9 1.2 OBJETIVOS ... 10 1.2.1 Objetivo Geral ... 10 1.2.2 Objetivos Específicos... 10 1.3 JUSTIFICATIVA ... 11 1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 11 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 12 2.1 ADMINISTRAÇÃO ... 12
2.2 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES ... 16
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS GESTÃO DE PROCESSOS ... 18
2.4 MODELAGEM DE PROCESSOS ... 20
2.4.1 Fluxograma ... 20
2.4.2 Procedimentos da tomada de decisão ... 25
2.4.3 Business Process Modeling Notation (BPMN) ... 25
2.4.3.1 Elementos gráficos da Notação BPMN ... 26
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 30
3.1 TIPO DE PESQUISA ... 30
3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ... 30
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ARTESANALI FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO ... 32
4.1 PANORAMA DO SEGMENTO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA ... 34
4.1.1 Boticários, Boticas e as Farmácias de Manipulação ... 35
5 DIAGNÓSTICO ... 38
5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS ... 38
5.2 ANÁLISE DO FLUXOGRAMA DO ESTADO ATUAL DE VENDAS ... 43
5.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE VENDAS ... 46
5.4 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO DE PROCESSO NO SETOR DE VENDAS DA FARMÁCIA ARTESANALI, UTILIZANDO O MÉTODO BPMN ... 47
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 51
1 INTRODUÇÃO
O ramo de Farmácias de Manipulação é um dos que mais cresce no Brasil. Segundo o Panorama Setorial (2018), o mercado magistral faturou R$ 5,75 bilhões em 2017, um crescimento de 8,8% durante a crise que durou de 2014 até 2017. Dentro desse mercado magistral encontra-se a Farmácia Artesanali, na qual é aplicado este estudo.
Este trabalho tem como proposta aplicar a modelagem de processos na empresa Artesanali Farmácia de Manipulação, com o foco no setor de atendimento, de forma a buscar maior eficiência nas vendas dentro da empresa, em consequência do crescimento que esse mercado vem apresentando, assim podendo proporcionar um melhor atendimento aos seus clientes.
Segundo Araújo (2011), qualquer organização produtiva, seja pública, privada ou do terceiro setor, tem, sem exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação de trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as atividades estão projetados, ao modo como essas atividades são geridas no dia a dia, aos meios pelos quais a organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas operações e à forma de coordenação do trabalho em si. Assim, gerir processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si.
Pensando em reestruturar o setor de atendimentos para melhorar o fluxo de vendas e cessar as falhas detectadas, é detalhado o fluxograma do atual processo das vendas, descrita a análise e são detectadas as falhas ocorridas. Após isso, é apresentada uma nova proposta de processo para ser aplicado no setor, utilizando o método de notação e gerenciamento Business
Process Model and Notation (BPMN).
1.1 PROBLEMÁTICA
Devido ao crescimento das vendas da Farmácia Artesanali, visando uma maior eficiência na área de atendimento ao cliente, a organização busca por uma reestruturação interna, dentro das normas exigidas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), para obter um melhor atendimento pessoalmente, no balcão, e de forma online, por meio de seus canais de venda. Com base nesse objetivo, este estudo está focado no setor de atendimento,
buscando por uma otimização para um melhor atendimento aos seus clientes, obtendo também uma maior fidelidade destes.
Percebe-se necessária a aplicação de ferramentas de gestão por processos, para ser realizada a análise e a reestruturação do setor de atendimento. O mapeamento de processos será desenvolvido utilizando o BPMN. Nesse sentido, este estudo tem como questão de pesquisa:
Como a modelagem de processos pode ser aplicada no processo de atendimento, a fim de trazer mais eficiência à empresa e maior satisfação ao cliente?
1.2 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos geral e específicos deste estudo.
1.2.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo realizar a modelagem de processos, por meio da metodologia BPMN1, na empresa Artesanali Farmácia de Manipulação, abordando a área de produção e estocagem.
1.2.2 Objetivos Específicos
São objetivos específicos:
a) Descrever como são desenvolvidos os processos da área de vendas da empresa Artesanali Farmácia de Manipulação.
b) Analisar criticamente a forma como os processos da área de vendas da empresa estudada estão sendo realizados.
c) Propor, a partir da modelagem de processos e BPMN, um formato mais eficiente para o desenvolvimento dos processos da área de vendas da empresa Artesanali.
1.3 JUSTIFICATIVA
No campo da Administração, este trabalho contribui para uma melhor compreensão da parte de modelagem de processos aplicada em uma pequena empresa, no setor de vendas e abrangendo o setor de produção, assim enriquecendo os estudos sobre modelagem de processos no ramo das Farmácias de Manipulação.
Para a empresa, o trabalho justifica-se porque visa melhorar seu fluxo interno de atendimento, mantendo a sua equipe de funcionários sempre organizada e preparada para oferecer um atendimento com maior profissionalismo e eficiência aos seus clientes, buscando por sua fidelização e também um maior crescimento de vendas.
Para a pesquisadora, este estudo oferece a oportunidade de colocar em prática em seu ambiente de trabalho os conceitos estudados em sala de aula, além de ser um pré-requisito para a conquista do título de bacharel em Administração pela Universidade do Sul de Santa Catarina. 1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este projeto contém cinco capítulos, sendo que o primeiro corresponde à Introdução (problemática, objetivo geral e objetivos específicos, justificativa, limitações e organização do estudo).
Já no segundo capítulo é abordada a Fundamentação Teórica, a qual se relaciona com a revisão bibliográfica.
O terceiro capítulo corresponde aos Procedimentos Metodológicos, demonstrando os tópicos de classificação de pesquisa, bem como a técnica para a coleta de dados e análise.
No quarto capítulo, intitulado Caracterização da empresa Artesanali Farmácia de Manipulação, é apresentada a empresa onde este estudo foi aplicado, bem como a coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa.
O quinto capítulo apresenta o diagnóstico da Farmácia Artesanali, focando a análise no setor das vendas, além de reforçar os objetivos específicos da pesquisa na prática e demonstrar os resultados obtidos
Finalizando este estudo, no sexto capítulo são apresentadas as considerações finais e sugestões de melhoria para a empresa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, será realizada uma análise meticulosa e ampla das publicações correntes sobre processo de modelagem, além de serem apresentados os referenciais teóricos e outras pesquisas relevantes para este estudo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é a forma de condução racional e estratégica das atividades desenvolvidas por uma organização, tendo ou não fins lucrativos. Ela trata do planejamento da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão que ocorre dentro de uma organização. Assim, a administração se tornou indispensável para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Se não fosse pela administração, as organizações não teriam condições de existir, sobreviver e crescer (CHIAVENATO, 2014).
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo) que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada [...]. (MAXIMIANO, 2000, p. 60).
As funções básicas da Administração, segundo a obra de Fayol (CHIAVENATO, 2014), dividem-se em cinco partes:
1. Funções Técnicas: são relacionadas com a produção e manufatura de bens ou serviços.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda, negociação e permuta de matérias-primas, produtos e serviços.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a captação e gerência de capitais e de ativos financeiros.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção, manutenção e preservação dos bens da empresa e das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com registros contábeis, balanços, custos, estatísticas e inventários.
6. Funções Administrativas: correspondem à integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.
Chiavenato (2014), conforme exposto na Figura 1, afirma que existem três tipos de habilidades que um administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: técnica, humana e conceitual, as quais serão detalhadas a seguir:
1. Habilidade técnica: utiliza os conhecimentos, os métodos, as técnicas e os equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas com base em sua formação e experiência profissional. É a habilidade de realizar ações concretas e práticas com as ferramentas disponíveis.
2. Habilidade humana: corresponde à capacidade e ao discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar-se, compreender suas atitudes, motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E a habilidade de se relacionar com pessoas significa educá-las, ensiná-educá-las, orientá-educá-las, liderá-las e motivá-las constantemente.
3. Habilidade conceitual: consiste na capacidade de trabalhar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa realize abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. Essa habilidade gera ideias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde querem chegar e, assim, poder definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de diagnóstico (para resolução de problemas) e de visão futura (para geração de novas ideias e inovação) (CHIAVENATO, 2014).
Figura 1 – As três habilidades do administrador
Fonte: Chiavenato (2014).
Segundo Maximiano (2009), a administração é definida pelo processo de tomada de decisão perante os objetivos das organizações e seus recursos. O autor apresenta cinco tipos de decisões primordiais para o processo e/ou função administrativa, a saber: planejamento, organização, liderança, execução e controle. Já Daft (1993) afirma que a administração é a maneira mais eficiente e eficaz de alcançar os objetivos organizacionais, por meio dos recursos de decisões citados anteriormente. Ainda complementando, Maximiano (2009) afirma que a tomada de decisões é a essência do trabalho de administrar.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. Como auxílio, a organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento de recursos [...]. Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. [...]. O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, por meio de energia física e intelectual. O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos. Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos (MAXIMIANO, 2009).
Contudo, a administração é muito mais que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como diz a maioria dos autores. A administração envolve um complexo de decisões e ações aplicadas a uma variedade de situações, em uma ampla diversidade de organizações. (CHIAVENATO, 2014, p. 11).
Figura 2 – As primeiras funções do processo de administração
Fonte: adaptado de Maximiano (2009).
Todas as organizações são movidas por pessoas. Nesse sentido, Montana (2003) defende que a administração é a prática de trabalhar com e por meio de outras pessoas para concretizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.
Maximiano (2009) afirma o pensamento de que as pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são gerentes ou gestores, e que independentemente de quem seja a pessoa que está manejando os recursos ou tomando decisões, ela está administrando. Destaca-se que o principal recurso das organizações são as pessoas.
Nas organizações, de forma geral, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas, que foram sua equipe, e sobre essa equipe também têm autoridade. A autoridade é um recurso que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões [...].
Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir objetivos. As competências administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, ou que estejam em ambientes onde essas decisões são tomadas. (MAXIMIANO, 2009, p. 10).
Nas organizações, o administrador é responsável por desenvolver estratégias, definir a missão, indicar os objetivos e as metas, calcular os recursos, planejar sua aplicação, efetuar os diagnósticos, solucionar os problemas, impulsionar a inovações, aplicar e gerenciar o conhecimento, criar valor. Sendo assim, o administrador é um gerador de riqueza, seja material, financeira ou intelectual. Contudo, é importante destacar que um administrador bem-sucedido em uma organização pode não ser em outra, visto que cada uma possui suas peculiaridades, cabendo ao administrador se adaptar às mudanças e compreender o contexto da organização na qual está inserido (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014) afirma que o administrador não é analisado pelas organizações apenas pelos seus conhecimentos na área, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, personalidade, espírito empreendedor, liderança e filosofia de trabalho. Portanto, pode-se dizer que não existe uma única maneira de agir ou de conduzir as várias situações. Pelo contrário, existem inúmeras maneiras de realizar as ações nas empresas e chegar aos mesmos resultados.
A partir da definição da administração e das habilidades do administrador, a seguir, será compreendida a parte da visão sistêmica das organizações.
2.2 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Define-se sistema sob o ponto de vista de administração de empresas e, nesse sentido, e de forma simplificada, apresenta-se uma definição: sistema é um conjunto de atividades entrelaçadas de maneira que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar o alcance de determinados objetivos (LERNER, 1991).
A palavra sistema se refere a um conjunto de elementos que depende e interage um para com o outro ou um grupo de unidades associadas que formam um todo organizado. Assim, o sistema é um conjunto ou associações de coisas ou partes formando um todo unitário. (JOHNSON, 1968 apud CHIAVENATO, 2010).
Os sistemas apresentam características próprias e únicas; tratam de um conjunto de elementos que se relacionam para formar um todo integrado. O todo demonstra propriedades e características únicas que não são encontradas em nenhum dos elementos de maneira isolada. É um emergente sistêmico: uma característica que existe no sistema como um todo e que não existe em seus elementos específicos [...]. (CHIAVENATO, 2010).
A Teoria Geral dos Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas:
1) Os sistemas existem dentre sistemas: cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante. Também o suprassistema faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos que compõem os órgãos, que compõem os organismos e assim por diante.
2) Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação.
3) As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um objetivo que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas no meio ambiente. (BERRIEN, 1968 apud CHIAVENATO, 2010).
Chiavenato (2010) classifica os sistemas em vários tipos (como e quanto a sua constituição), afirmando que os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
a) Sistemas físicos: compostos por equipamentos, maquinaria, objetos e utensílios reais.
b) Sistemas abstratos: compostos por conceitos, filosofias, planos, hipóteses, ideias.
Ambos os sistemas se complementam, pois os sistemas físicos dependem do sistema abstrato para funcionar e desempenhar suas funções, e os sistemas abstratos apenas se realizam quando aplicados a algum sistema físico (CHIAVENATO, 2010).
Além disso, o autor também cita a classificação quanto à natureza, diferenciando o sistema aberto do sistema fechado:
a) Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o ambiente que os circunda, pois são herméticos ao meio ambiente. Não recebem influência do ambiente e nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. [...]. São sistemas mecânicos, como máquinas e equipamentos. b) Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de inúmeras entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos e para sobreviver devem reajustar-se constantemente às mutáveis condições do meio [...]. (CHIAVENATO, 2010 apud CHIAVENATO, 2004).
Maximiano (2009) afirma que qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que irão se organizar em três partes, definidas como entradas, processo e saída.
As entradas compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. [...]. Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entradas em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica própria. [...]. Um sistema conceitual trabalha exclusivamente com a matéria-prima do intelecto. Entram informações, que são processadas para produzir novas informações. [...]. As saídas são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. [...]. Feedback (palavra que significa retorno da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. (MAXIMIANO, 2009, p. 49-50).
Após apresentados os conceitos da administração e da visão sistêmica, a seguir, é explorado o conceito de gestão por processos e gestão de processos.
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS GESTÃO DE PROCESSOS
Ambos os conceitos – gestão por processos e gestão de processos – são originários da tradução do termo process management. As expressões “gestão de processos” e “gestão por processos” representam abordagens distintas e que causam certa confusão. Salienta-se que a gestão de processos trata da gestão de um processo específico, enquanto a gestão por processos traz uma abordagem da administração voltada para todos os processos contidos em uma organização (ARAUJO, 2011). A Figura 3 mostra essa comparação entre as duas abordagens.
Figura 3 – Gestão de processos x Gestão por processos
Fonte: Adaptado de Araujo (2011).
Processo, segundo Davenport (1994), é um conjunto de atividades ordenadas e medidas, que tem por objetivo comum alcançar um produto que seja de acordo com um determinado cliente ou mercado específico.
[...] Processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo (dos clientes). (ARAUJO, 2011, p. 24 apud OLIVEIRA, 1996).
Sendo assim, os processos podem ser divididos em vários níveis de hierarquia, conforme exemplificado na Figura 4. Um processo trata-se de um conjunto de macroprocessos gerados por subprocessos, os quais são formados pela junção de atividades ordenadas e que possuem uma sequência de tarefas (HARRINGTON, 1993).
Figura 4 – Hierarquia dos processos
Fonte: Araujo (2011, p. 25).
Continuando sobre a definição de Harrington (1993), as partes que compõem os processos mostrados são definidas da seguinte maneira:
a) Macroprocesso: envolve mais de uma função da organização, tendo grande impacto no resultado da organização.
b) Processo: é uma sequência de atividades interligadas de forma lógica, as quais possuem um input de um fornecedor, acrescentam algum valor a este e entregam um output a um cliente.
c) Subprocesso: relaciona-se de forma lógica com outro subprocesso. Realiza um objetivo específico dentro do macroprocesso.
d) Atividades: desempenhadas geralmente por uma unidade ou pessoa, são um conjunto de tarefas desempenhadas para produzir um resultado particular. e) Tarefa: é a parte específica e elementar do trabalho, podendo ser um elemento
único ou um subconjunto de uma atividade.
A seguir, na Figura 5, apresenta-se o ciclo essencial de gestão de processos, segundo Brocke e Rosemann (2013).
Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas fundamentais desdobradas das necessidades dos clientes e dos requisitos organizacionais, deve ser comparado com as respectivas
metas. Essas metas podem ser baseadas nas expectativas dos clientes, em marcos de referência (benchmarks) da concorrência, nas necessidades da organização e em outras fontes.
Figura 5 – O ciclo essencial de gestão de processos
Fonte: Brocke e Rosemann (2013, p. 5).
Após a compreensão de que os processos são atividades essenciais para administrar uma organização, a seguir, será explorada a modelagem de processos.
2.4 MODELAGEM DE PROCESSOS
Após exposição da fundamentação teórica, será abordada a modelagem de processos visando um melhor entendimento sobre o fluxograma e o BPMN.
2.4.1 Fluxograma
Para um melhor entendimento sobre a gestão de processos e também para uma adequada utilização, temos também a técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processo, que se trata da elaboração e análise de fluxograma (ARAUJO, 2011).
É um tipo de representação gráfica que possibilita apresentar o movimento de formulários, documentos e operações efetuadas em uma empresa, por meio de pessoas, órgãos e terceiros, assim, complementando racionalmente as descrições dos sistemas ou rotinas de trabalho da organização (LERNER, 1991).
O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no formulário do fluxograma [...]. (ARAUJO, 2011 p. 32).
Lerner (1991) afirma que o fluxograma apresenta a vantagem de possibilitar a fácil visualização das rotinas de trabalho, sendo que a utilização deles cresce à medida que aumentam o número de informações, a quantidade de formulários e documentos envolvidos e a própria complexidade dos sistemas de estudo.
Nestes casos, proporcionam uma melhor visão dos acontecimentos propiciando análises e conclusões mais eficazes, em menor tempo. Os gráficos não excluem a necessidade das descrições narrativas, pois ambos são desenvolvidos para finalidades específicas e se completam. Os fluxogramas podem ser utilizados em várias etapas da realização de estudos e inclusive podem ser anexados a normas definitivas. (LERNER, 1991, p. 55).
Lerner (1991) afirma que, nestes termos, estaremos maximizando conhecimentos, habilidades e resultados, pois todos poderão tirar proveito dessa técnica.
Figura 6 – Fluxograma de blocos
Figura 7 – Descrição de símbolos
Figura 8 – Fluxograma vertical
Fonte: Araujo (2011, p. 41).
Após a exemplificação de fluxogramas, são apresentados os procedimentos para a tomada de decisão.
2.4.2 Procedimentos da tomada de decisão
O processo da tomada de decisões tem início com uma análise minuciosa das informações coletadas a partir do que deve ser decidido. Após a coleta dos dados, é feita a previsão dos resultados possíveis, dentro das várias alternativas criadas. A habilidade do gestor é colocada em teste nesse momento, pois sua função é buscar um quadro alternativo o mais amplo possível para ser implementado (ARAUJO, 2011).
Figura 9 – Procedimentos na tomada de decisões
Fonte: Araujo (2011, p. 51).
Araujo (2011) afirma que devemos permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada, aumentar o grau de certeza a toda problemática da tomada de decisão, auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização e, por fim, oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos.
Levando em consideração a imagem acima, analisando os procedimentos para a tomada de decisão, a seguir, iremos analisar os modos BPM e BPMN de modelagem de processos.
2.4.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)
De acordo com Araujo (2011), o BPMN é um padrão de notação que foi desenvolvido pelo Business Process Management Iniciative (BPMI) e publicado no ano de 2004 com dois objetivos principais:
1) Suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação.
2) Ser intuitivo e facilmente compreensível por todos os públicos: usuários, analistas de processos, técnicos, clientes, entre outros.
O BPMN é o resultado de um acordo entre diversas empresas de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar uma
linguagem única e padrão para a modelagem de processos de negócio capaz de facilitar o entendimento e treinamento do usuário final. (OLIVEIRA, 2011 p. 53).
A criação e o crescimento da BPMN foi um grande marco para a aproximação das ferramentas e notações de processos existentes, o que deu um grande amparo ao setor. Sendo assim, o objetivo principal da BPMN foi aproximar as linguagens de notações de gerenciamento de processos de sua execução (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
2.4.3.1 Elementos gráficos da Notação BPMN
Oliveira (2011) declara que a notação possui quatro elementos básicos: atividades, eventos, gateways (símbolo de decisão) e conectores. Ele afirma que com esses quatro elementos, é possível construir modelos expressivos de processos, assim, facilitando o entendimento do BPMN.
O conceito de processo é extremamente hierárquico, começando pelo macroprocesso da organização até processos realizados por somente uma pessoa. Já o Processo de Negócio é conceituado como uma série de atividades que são realizadas por uma organização ou por meio de diversas organizações (OLIVEIRA, 2011).
A partir disso, a seguir, serão exemplificados os elementos da BPMN e também a estrutura do processo de negócio.
Figura 10 – Estrutura de um DPN
Figura 11 – Elementos básicos do BPMN
Fonte: Oliveira (2011 p. 81).
Figura 12 – Tipos de atividades do BPMN
Fonte: Oliveira (2011, p. 82).
Segundo Oliveira (2011), um evento é algo que ocorre durante um processo de negócio. Esses eventos afetam diretamente o fluxo do processo, tendo algo que os dispara ou um resultado, e sendo representados como marcadores no centro do elemento.
Figura 13 – Tipos de eventos
Fonte: Oliveira (2011 p. 84).
O uso de gateway mostra a sequência de fluxo na ordem em que as atividades serão executadas no processo. Assim, é apresentado o fluxo de mensagens entre duas entidades que estão preparadas para mandar e receber mensagens (OLIVEIRA, 2011).
Figura 14 – Tipos de conectores
Fonte: Oliveira (2011 p. 88).
Oliveira (2011) explana o conceito de uso de swinlanes para ajudar a dividir e organizar atividades. Exemplificando os dois tipos de swinlanes, o autor indica pool (piscina) e lane (raia).
Figura 15 – Representação de pool e lane
Fonte: Oliveira (2011 p. 89)
Artefatos permitem que sejam mostradas informações além da estrutura básica do fluxograma do processo. Há três tipos de artefatos padrão prontos para o uso: objetos de dados, grupos e anotações, de acordo com Oliveira (2011).
Figura 16 – Artefatos no padrão do BPMN
Fonte: Oliveira (2011, p. 90).
Após ser exposta a fundamentação teórica de todos os tópicos do estudo, a seguir, será apresentada a caracterização da empresa.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Aqui é apresentada a descrição da metodologia utilizada na pesquisa. São também abordadas as classificações da pesquisa, as técnicas para a coleta e análise de dados, bem como as etapas para o desenvolvimento do trabalho.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Pretende-se apresentar o tipo de pesquisa aplicada buscando um conhecimento específico, com base qualitativa e descritiva, além de estudo de caso.
Vergara (2007) afirma que pesquisas são aplicadas e motivadas pela necessidade de resolver problemas concretos, sendo eles imediatos ou não. Nesse sentido, este trabalho tem uma finalidade prática, utilizando uma abordagem qualitativa por meio dos exemplos estruturados do processo de vendas da organização, a fim de buscar por uma solução prática para obter maior eficiência e diminuir as falhas dentro da empresa. Quanto aos fins, é classificada como descritiva, expondo características da empresa como um determinado fenômeno.
O meio de investigação é classificado como estudo de caso.
Estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo. (VERGARA, 2007, p. 49).
A seguir será apresentada a coleta e análise de dados. 3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Esta pesquisa se aplica em empresas do ramo Magistral Farmacêutico de Manipulação, sendo que foi utilizada pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e observação participante para a coleta de dados.
Vergara (2007) afirma que pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, ou seja, em materiais acessíveis ao público em geral. Já com relação à pesquisa documental, o autor cita que é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza ou até
de propriedade privada, sendo os materiais: registros, regulamentos, ofícios, memorandos, balancetes. No caso da Farmácia Artesanali, os materiais utilizados foram as informações fornecidas pelo sistema e pelos colaboradores.
A pesquisa participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação, fazendo com que a fronteira pesquisador/pesquisando, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja tênue. (VERGARA, 2007, p. 49).
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ARTESANALI FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO
A Artesanali Farmácia de Manipulação atua no ramo farmacêutico magistral e permanece nessa área há mais de dez anos. Com sede na Av. João Lédio Martins, nº 301, sala 02, Kobrasol, CEP 88.102-000, São José/Santa Catarina (SC), inscrita no CNPJ 20.384.154/0001-31, é representada pela gerente Cristiane Candotti. A empresa atua na grande Florianópolis e utiliza o serviço dos Correios para o despache de produtos para outras cidades e estados.
Figura 17 – Logo da Farmácia Artesanali
Fonte: Arquivo da Farmácia (2019).
Tem como sua atividade principal a manipulação de suplementação esportiva e nutricional, fitoterápicos, químicos, produtos dermatológicos, hormônios, vitaminas, enzimas, florais e óleos essenciais. Seus principais clientes são os consumidores finais. A empresa trabalha com uma linha de produtos à pronta entrega, que são os medicamentos mais procurados pelo público em geral e, também, trabalha com fórmulas personalizadas de acordo com a solicitação de cada cliente. Os consumidores da Artesanali são de classes econômicas, idades e gêneros diversos, não existindo maior representatividade de qualquer segmento de clientes.
A empresa possui processos formais sempre de acordo com as exigências da ANVISA e Vigilância Sanitária local. O sistema utilizado é o Fórmula Certa (Figura 18), a empresa está sempre em busca de uma melhor eficácia na gestão organizacional, atualmente conta com 12 funcionários fixos. Além disso, a administração da empresa é feita pela gerência, conforme organograma apresentado na Figura 19, e conta com empresa de contabilidade terceirizada. Atualmente, a empresa utiliza alguns canais para divulgação, tais como redes sociais
(Instagram, Facebook) e anúncios em jornais. Conta com parcerias de nutricionistas, médicos, dentistas e também de atletas profissionais.
Figura 18 – Sistema Fórmula Certa
Fonte: Arquivo da Farmácia (2019).
Figura 19 – Organograma da Artesanali Farmácia de Manipulação
Fonte: Elaborada pela autora (2019).
Administração Geral Diretoria Financeira Farmacêutica -Chefe Atendimento Atendente 1 Atendente 2 Farmacêutica -Chefe Laboratório Produção 1 Produção 2 Produção 3 Produção 4 Setor de Limpeza
Os principais concorrentes identificados ficam na mesma região, como a Farmácia Magistrale e a Emporium. Seus principais fornecedores ficam localizados no estado de São Paulo: Fagron, Galena, Infinity, PHD, Pharma Special, Vepakum, Via Farma, entre outros. Os principais órgãos legais que atuam nesse ramo são o Conselho Regional de Farmácia (CRF), ANVISA e a Vigilância Sanitária.
A seguir é apresentado o panorama do segmento de atuação da empresa. 4.1 PANORAMA DO SEGMENTO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
Em sua pesquisa, Zanin et al. (2002) afirmam que as farmácias de manipulação retratam um espaço de ampla atuação do profissional farmacêutico, resgatando a prática de preparar, conservar, manipular e dispensar. O medicamento manipulado valoriza o médico que emitiu sua receita, melhorando a relação entre ele e seu paciente, assim, permitindo uma personalização de fórmula para um único paciente. É de responsabilidade do profissional magistral a garantia ao cliente e ao médico, a preparação das fórmulas magistrais com individualidade, mantendo sempre o padrão de qualidade exigido. Dessa forma, é possível manter sempre um tratamento adequado aos pacientes.
De acordo com dados encontrados no site do Conselho Federal de Farmácia, atualmente no Brasil existem 87.794 farmácias e drogarias privadas – dentre estas, 8.373 são farmácias com manipulação e homeopatia. E segundo a pesquisa postada no site Panorama Farmacêutico, no ano de 2018 o Brasil contava com 7.545 farmácias de manipulação.
O número de farmácias de manipulação no Brasil subiu 8,8% entre janeiro de 2014 e abril de 2018, atingindo 7.545 unidades. Apesar da expansão no período, o faturamento bruto atingiu R$ 5,75 bilhões em 2017, resultado 0,86% abaixo de 2016 e 1,7% inferior a 2014. Dentro deste cenário, os destaques positivos foram o Norte e o Nordeste. (PANORAMA FARMACÊUTICO, 2018).
Segundo o Panorama Setorial (2018), lançado pela Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais (ANFARMAG), foi registrada a alta de 0,6% nos empregos gerados pelas farmácias de manipulação, comparando aos resultados de uma pesquisa feita em 2014. É demonstrado que existem em torno de 54 mil profissionais contratados pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) neste segmento, representando 0,11% dos 47,5 milhões de postos de trabalho oferecidos no Brasil. O órgão profissional de farmácia é o – Conselho Federal de Farmácia (CFF), que surgiu em 1936, tendo o apoio de líderes do governo na ocasião. Sua missão é a valorização do profissional farmacêutico, visando a defesa da
sociedade. Tendo a meta de sempre promover a assistência farmacêutica em benefício da sociedade e em consonância com os direitos do cidadão. Cabe aos Conselhos Regionais de Farmácia fiscalizar o exercício da profissão, fazer o registro dos farmacêuticos e qualificá-los a exercer a profissão (CFF, 2019). Por sua vez, a ANVISA é o órgão fiscalizador de todas as farmácias magistrais do Brasil.
Criada pela Lei nº 9.782, de 26 de janeiro 1999, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) é uma autarquia sob regime especial, que tem sede e foro no Distrito Federal, e está presente em todo o território nacional por meio das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos alfandegados.
Tem por finalidade institucional promover a proteção da saúde da população, por intermédio do controle sanitário da produção e consumo de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados, bem como o controle de portos, aeroportos, fronteiras e recintos alfandegados (ANVISA, 2019).
A principal e mais importante associação que representa as farmácias magistrais é a ANFARMAG, a qual foi criada em 1986 por um grupo de farmacêuticos proprietários de farmácias magistrais, com o objetivo de valorizar o ramo. Essa entidade trabalha acompanhando o crescimento do país e defendendo as demandas do ramo magistral.
A Associação Nacional dos Farmacêuticos Magistrais é uma entidade sem fins lucrativos que zela pelo setor magistral, voltado para a preparação de medicamentos e produtos para a saúde de forma personalizada que atendam às necessidades específicas de cada paciente. A ANFARMAG conta com 20 regionais e sucursais distribuídas pelo Brasil, contemplando cerca de 5.000 associados. A entidade é cada vez mais um parceiro essencial no dia a dia da farmácia magistral, criando facilidades, benefícios exclusivos e ajudando a instrumentalizar a realização de negócios. É também referência para o associado no cumprimento de suas obrigações técnicas e legais (ANFARMAG, 2019).
Após caracterizar o segmento de atuação do negócio, a seguir é apresentado um breve histórico dos boticários e boticas (nomenclaturas ligadas antigamente ao exercício da farmácia de forma artesanal).
4.1.1 Boticários, Boticas e as Farmácias de Manipulação
Historicamente, nos séculos passados os farmacêuticos eram os “boticários” e as farmácias eram chamadas de “botica”. Antigamente na Europa, principalmente França e Portugal, os boticários eram de origem humilde e se comparavam a açougueiros, barbeiros, parteiros e enfermeiros. Obtinham o conhecimento das propriedades medicinais das plantas e exerciam o ofício de geração (NUNES, 2011). Para atuar na corte, eles deveriam conquistar
uma licença expedida pelo “Físico-Mor”. Resumidamente, os boticários exerciam as mesmas funções do farmacêutico da atualidade (MARQUES, 2009, apud NUNES, 2011, p. 16).
No Brasil, as “boticas” eram as caixas de madeira onde se armazenavam os frascos de medicamentos, as drogas e as ervas. Eram facilmente transportadas de um povoado para o outro, em lombo de burros, para o tratamento das pessoas e, também, de animais. As casas comerciais onde se encontravam artigos de natureza eram as lojas onde o povoado abastecia suas boticas familiares com drogas e medicamentos. Os espaços existentes em hospitais civis e militares também eram conhecidos como botica, onde se manipulavam e distribuíam os medicamentos (NUNES, 2011). Como consequência da Monarquia para o Brasil, em 1808, houve uma grande melhoria nas atividades médicas e farmacêuticas. Criou-se a “Escola da Cirurgia” no Hospital Real Militar, com as cadeiras de “Cirurgia especulativa e prática” e “Anatomia e operações cirúrgicas” (NUNES, 2011). E foi a partir dessas cadeiras que surgiram as Faculdades de Medicina, sendo que o curso de Farmácia era anexo às referidas faculdades, com três anos de duração, ao fim da qual os diplomados recebiam o título de Farmacêutico (VOTTA, 1965; MARQUES, 2009 apud NUNES, 2011, p. 16).
Entre 1832 e 1898 foram fundadas as primeiras faculdades de Farmácia e, com o passar do tempo, os boticários foram sendo naturalmente trocados pelos farmacêuticos. E as boticas, onde trabalhavam os boticários, deram origem aos novos espaços que são conhecidos até a atualidade como laboratórios farmacêuticos e farmácias (CORRAL; SOUZA; NEGRÃO, 2009
apud NUNES, 2011, p. 17). A partir da década de 1950, as indústrias farmacêuticas de capital
estrangeiro começaram a se instalar no Brasil e, já na década de 1960, exerciam o papel hegemônico sobre o mercado nacional de medicamentos. As multinacionais, que possuíam mais tecnologia e, também, um maior poder econômico, obtinham um crescimento exponencial na produção de medicamentos; já a indústria nacional ficava apenas com a produção de medicamentos de baixo valor agregado (NUNES, 2011). Com todo o avanço tecnológico, as indústrias passaram a produzir, em grande escala, medicamentos a partir da síntese química e da padronização da fórmula farmacêutica (SANTOS, 1993 apud NUNES, 2011, p. 17).
Até a metade dos anos 1990, as farmácias de manipulação eram claramente divididas em manipulação homeopática e alopática. A partir da implantação da Política Nacional do Medicamento Genérico, em 1999, pelo Ministério da Saúde, os médicos começaram a prescrever os medicamentos pela Denominação Comum Brasileira (DCB). Assim,
possibilitou-se o recebimento das receitas pelas farmácias de manipulação e espossibilitou-se ramo de negócio foi incrementado (NUNES, 2011).
Com o passar das décadas, é possível notar o crescimento do ramo magistral e a mudança do setor. Atualmente, pode-se observar que as farmácias magistrais apresentam um ambiente moderno, estão bem localizadas, bem decoradas, contando com profissionais treinados e aptos para atender aos clientes (NUNES, 2011). Algumas, ainda, remetem ao estilo botica, como antigamente. Além do medicamento manipulado personalizado, também são ofertados medicamentos, homeopatias e óleos essenciais disponibilizados pela indústria. Contando com toda a tecnologia disponível atualmente, é possível notar o aumento das preparações de medicamentos manipulados, usando equipamentos modernos, materiais adequados para acondicionamento e rotulagem, disponibilidade de excipientes e fármacos (THOMPSON, 2006 apud NUNES, 2011, p. 20). No ramo magistral brasileiro, são oferecidos ao público inúmeros medicamentos, mesmos os disponibilizados pela indústria, porém com um custo reduzido (PINHEIRO, 2008 apud NUNES, 2011, p. 20).
Após a apresentação do capítulo de caracterização da empresa foco deste estudo, a seguir é exposto o capítulo de diagnóstico.
5 DIAGNÓSTICO
Este capítulo aborda o diagnóstico do processo de vendas da Artesanali Farmácia de Manipulação, descrevendo como esse processo se encontra atualmente e apontando os seus pontos fortes e pontos fracos.
5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS
O processo de vendas da Farmácia Artesanali tem por início o recebimento de pedidos através dos clientes, podendo ser feitos pessoalmente no balcão de vendas, via WhatsApp e por ligação telefônica. Esses dados são alimentados no sistema Fórmula Certa, conforme Figura 20. Os campos necessários são: dados do cliente, prescritor, data da prescrição, volume do medicamento, tipo de embalagem, posologia, ativos que compõem a fórmula, data e horário da retirada.
Após a solicitação ser lançada no sistema (Figura 21) a ficha é impressa (Figura 22) e colocada na caixa de pedidos para a farmacêutica responsável fazer a conferência e aprovar o pedido para produção.
Em seguida, vem o momento da conferência de todos os pedidos para serem liberados para produção; a farmacêutica revisa todos os itens de cada solicitação. Aprovadas, as requisições são encaminhadas para o laboratório, os ativos são pesados em uma sala específica e seguem para serem encapsulados e enfrascados. Após as etapas descritas, é feita mais uma conferência das requisições pela farmacêutica responsável e, depois, são encaminhados para a rotulagem. As figuras 23, 24 e 25 ilustram essas etapas.
Figura 20 – Sistema Fórmula Certa – Pedidos por WhatsApp
Figura 21 – Sistema Fórmula Certa – Lançamento do pedido
Figura 22 – Sistema Fórmula Certa – Ficha do Pedido
Figura 23 – Pesagem dos ativos
Fonte: Arquivo da Farmácia (2019).
Figura 24 – Encapsulamento da fórmula – etapa 1
Figura 25 – Encapsulamento da fórmula – etapa 2
Fonte: Arquivo da Farmácia (2019).
Logo após ser feita a rotulagem, os pedidos são armazenados em um armário específico e ficam à espera do cliente vir fazer a retirada ou são enviados pelo motoboy terceirizado. A seguir, é apresentada a análise do fluxograma (Figura 26) das etapas do processo atual de vendas na Farmácia Artesanali.
5.2 ANÁLISE DO FLUXOGRAMA DO ESTADO ATUAL DE VENDAS
Utilizando o método BPMN, foi detalhado o processo de vendas ao cliente da Farmácia Artesanali, exposto no fluxograma a seguir (Figura 26). O fluxograma foi separado em um processo dividido por um pool segmentado por duas lanes. Na primeira lane é representado o início do processo de atendimento ao cliente no balcão de vendas, em que o cliente é identificado; em seguida, é utilizado um getaway, em que o processo pode seguir por duas vias diferentes: a primeira, se o cliente já estiver cadastrado no sistema da empresa; a segunda, se não houver o cadastro, ele é realizado e assim o processo segue para o pagamento.
A segunda atividade feita após o pagamento é a impressão da ficha do pedido. Em seguida, ela é encaminhada para a conferência feita pela farmacêutica e então é adicionado mais um getaway, que toma duas vias diferentes: na primeira via, se a ficha estiver correta, ela segue
direto para a produção; na segunda via, caso apareça algum erro na ficha, é adicionada mais uma atividade, a qual é revisada novamente para poder ser inclusa na produção.
Já na segunda lane o processo é feito no laboratório da empresa. Após todas as atividades feitas na primeira lane; o primeiro procedimento a ser feito é a pesagem dos ativos em uma balança específica; a segunda atividade feita é o encapsulamento das cápsulas e, em seguida, a terceira atividade é enfrascar o pedido. Após enfrascar o pedido, é realizada mais uma conferência utilizando um getaway, o qual também possui dois caminhos: 1º) caso o pedido esteja correto, ele segue para a rotulagem; 2º) havendo algum erro, o pedido é revisado e liberado para o mesmo fim.
Após todas atividades de produção serem executadas no laboratório, o pedido é encaminhado de volta para o balcão para ser feita a rotulagem; em seguida, ele é armazenado em um armário específico até ser feita a entrega ao cliente, processo que é representado pelo
getaway. A primeira via é a entrega do pedido ao cliente diretamente no balcão, assim sendo
encerrado o processo. Caso o cliente escolha pela opção de tele-entrega, a segunda via desencadeia a atividade de marcar o horário com o motoboy. Após esse agendamento, o motoboy retira o pedido na empresa e a última atividade é a entrega ao cliente. Assim, o pedido chega ao evento de fim do processo.
Figura 26 – Processo atual de vendas
5.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE VENDAS
Após descrição do processo de vendas, é possível identificar pontos fortes e pontos fracos no processo (Quadro 1).
Quadro 1 – Pontos fortes e pontos fracos do processo de atendimento ao cliente
Pontos fortes Pontos fracos
Sistema de qualidade Canais de atendimento sobrecarregados
Multicanais de atendimento Impressão da ficha do pedido
Bons profissionais Rotulagem
Fonte: Elaborada pela autora (2019).
A Farmácia Artesanali utiliza o sistema Fórmula Certa, um dos mais completos e indicados para o ramo magistral de manipulação. Ele oferece desde um sistema próprio de pedidos via WhatsApp até a opção de rastreio da ficha de pedido do cliente, sendo que foi detectada uma falha recorrente no setor de atendimento. O fluxo de movimento da clientela no balcão é intenso, assim, muitas vezes acontece de a atendente esquecer de imprimir a ficha do pedido e este acabar não sendo produzido. Esse erro é detectado apenas quando o cliente retorna para fazer a retirada e o produto não é localizado, a partir disso é negociado com o cliente um novo prazo para a entrega, se ele concordar.
Uma solução para esse problema é simples: basta instalar um leitor de código de barras em cada monitor do balcão de atendimento e colocar em prática o uso do equipamento. Assim, a ficha seria bipada em determinadas etapas de produção e a equipe passaria a usar o sistema de rastreabilidade de pedidos que já é disponibilizado pelo sistema Fórmula Certa.
Esta empresa conta com profissionais de alto profissionalismo e comprometimento no setor de atendimento. A responsável do setor é uma farmacêutica, que está nesse cargo há um ano e seis meses, oferecendo atendimento personalizado aos clientes, controlando as duas funcionárias que permanecem com ela no setor, realizando a conferência das fichas dos pedidos e das postagens na rede social da empresa, desenvolvendo fórmulas próprias para a empresa. Já a atendente 1 é responsável por todos os pedidos via WhatsApp, com o dever de manter esse sistema sempre atualizado e respondendo a todos os clientes; ela atua na empresa há um ano e oito meses. Também ajuda no atendimento direto no balcão junto com a farmacêutica. E a atendente número 2 é responsável por fazer a rotulagem de todos os pedidos produzidos durante
o dia; quando necessário, ela ajuda no atendimento ao cliente, organizando todas as tele-entregas do dia e também realizando o acerto com o motoboy terceirizado.
Como mencionado anteriormente, são utilizados multicanais de atendimento: via telefone, WhatsApp e direto no balcão de vendas. Com o aumento do movimento e da captação de clientes, o sistema online se encontra sobrecarregado e, como consequência, frequentemente o cliente aguarda por mais de uma hora por uma resposta da empresa, assim havendo reclamação e algumas vezes até a perda da venda. Como hoje em dia a população busca por mais eficiência e comodismo em decorrência da falta de tempo, uma sugestão ideal para obter o melhor atendimento aos clientes via online seria mover o setor da rotulagem para o laboratório, visto que os produtos já seriam encaminhados para o balcão de vendas prontos e a única função seria armazená-los no armário. Assim, a atendente número 2 poderá realizar o atendimento aos clientes online, otimizando e melhorando a atenção aos clientes, assim gerando um fluxo ainda maior de pedidos para a empresa.
A mudança do setor de rotulagem para o laboratório irá otimizar o tempo de espera do cliente para retirada do produto, pois muitas vezes o cliente chega na empresa e precisa ficar aguardando pela rotulagem, em decorrência do frequente o acúmulo dos pedidos à espera da rotulagem. Isso ocorre porque a atendente 2, responsável por esse setor, ajuda no atendimento aos clientes em função do grande fluxo de movimento, como citado anteriormente.
A seguir será descrita a proposta de um novo fluxograma para o setor de vendas. 5.4 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO DE PROCESSO NO SETOR DE VENDAS DA
FARMÁCIA ARTESANALI, UTILIZANDO O MÉTODO BPMN
Após ser analisado que para obter maior eficiência no setor de vendas da Farmácia Artesanali, abordando que o problema crítico do setor é a falha na impressão das fichas do pedido, a solução encontrada foi a inclusão de um leitor de código de barras. Desse modo, a ficha será bipada em determinados momentos do processo, assim cessando a falha. E como consequência, buscando aliviar a sobrecarga do setor de vendas, a área de rotulagem será transferida para o laboratório, conforme apresentado no fluxograma (Figura 27) a seguir.
Basicamente, o processo não obteve grandes mudanças, mas foram adicionados eventos intermediários em determinadas etapas da venda e da produção. Ele é apresentado com um pool e dividido por duas lanes, assim como o fluxograma anterior.
O processo tem seu evento de início com a identificação do cliente. Em seguida, há um
getaway com duas saídas, sendo que a primeira saída é a realização do cadastro do cliente (caso
ele não seja identificado), e a segunda, se já houver o cadastro, é seguir diretamente para a terceira atividade (registrar o pedido no sistema), a quarta atividade (realizar a impressão da ficha do pedido) e a quinta, que será o evento intermediário, bipado (ou seja, realização da leitura com código de barras), com o código de barras presente na ficha do pedido – e automaticamente o sistema de rastreabilidade no computador é atualizado e esse evento fica registrado. A sexta atividade é encaminhar a ficha para a conferência, utilizando o getaway com duas saídas: 1º) caso a ficha não esteja correta, ela é revisada e autorizada; 2º) caso esteja correta, é automaticamente autorizada, assim tendo a sétima atividade com o evento intermediário de bipar a ficha novamente; em seguida, a oitava atividade é encaminhar a ficha para o setor de produção.
Na segunda lane é dada continuidade ao processo, com a atividade de pesagem dos ativos. Em seguida, o pedido é encaminhado para a décima atividade de encapsulamento dos ativos; depois, vem a décima primeira atividade, que é o enfrascamento das cápsulas. Mais um
getaway de decisão é apresentado na segunda conferência do processo, sendo que na primeira
saída (caso a conferência não seja aprovada) é feita a revisão do pedido; na segunda saída, sendo aprovada, é incluso o evento intermediário de bipar, de modo que no sistema será atualizado que o produto está pronto e aguardando pela rotulagem. Assim que bipado, a próxima etapa é encaminhar o pedido para rotulagem (lembrando que nesta proposta a área foi colocada dentro do laboratório para otimizar o setor de vendas). Feita a atividade de rotulagem, é adicionado o evento intermediário para que a ficha seja bipada novamente e fique registrado no sistema que o pedido está pronto para a atividade seguinte. A etapa subsequente é o encaminhamento para o setor de vendas.
Retornando o processo para a primeira lane, os pedidos são armazenados no armário. Agora é adicionado o getaway de decisão sobre a entrega do produto, com o cliente fazendo a retirada na atividade de entrega no balcão, seguindo para o evento intermediário de bipar pela última vez a ficha, ficando registrado no sistema que o produto foi entregue. Assim, é finalizado o processo com o último evento. Caso o cliente opte pela tele-entrega, ocorre a atividade de agendamento de horário com o motoboy, com o evento intermediário de bipar o código de barras da ficha do pedido; em seguida, a atividade de retirada do pedido é feita pelo motoboy e, como última atividade, é realizada a entrega final, dessa forma ocorrendo o evento final do processo.
Figura 27 – Proposta de novo modelo no setor de vendas
Após apresentação da nova proposta de modelagem de processos para a Farmácia Artesanali, são relatadas as considerações finais deste estudo.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ramo Magistral de Farmácias de Manipulação vem crescendo nos últimos anos, sendo cada vez mais popular e procurado pela sociedade por oferecer um produto diferenciado e personalizado, o que é de grande agrado ao público, assim, destoando-se das indústrias farmacêuticas. A Farmácia Artesanali está inserida nesse setor, buscando cada vez mais aprimoramentos, tecnologias e oferecendo atendimento de alta qualidade, comprometimento e ética aos seus clientes. Devido ao grande crescimento de vendas que vem tendo nos últimos anos a empresa busca por uma otimização, maior eficiência e um fluxo reorganizado no setor de vendas, assim, podendo oferecer um atendimento de alta qualidade aos seus clientes.
Com o fluxo de clientela aumentando, por meio de um mapeamento de processo foi detectada uma falha de grande importância e que ocorre com frequência no setor das vendas: o momento da impressão das fichas de pedido, as quais muitas vezes acabam sendo esquecidas de serem impressas e, assim, o pedido do cliente não é produzido. Com o objetivo de cessar esse problema, foi apresentada uma nova proposta para esse processo. Para isso, foi usado o método BPMN.
Além da impressão das fichas ser falha, foi detectado que o fato de o processo de rotulagem ser feito no setor das vendas acabava por sobrecarregar as atendentes. Assim, automaticamente o atendimento pelo WhatsApp passou a ter reclamações em decorrência da demora na resposta aos clientes, além de que muitas vezes o cliente chegava para retirada do seu pedido e precisava aguardar pois o produto ainda não estava rotulado.
A partir das críticas feitas a esses setores, foi possível criar uma proposta de processo para as vendas, a fim de solucionar as falhas citadas anteriormente. As principais mudanças foram: instalação de um leitor de código de barras – assim, em determinadas partes do atendimento e da produção dos pedidos a ficha será bipada e ficará registrada no sistema o rastreio de cada pedido – e a transferência da área de rotulagem para dentro do laboratório – assim, os pedidos já vão ser encaminhados prontos para o balcão de vendas, de modo que a funcionária que até então fazia a rotulagem vai poder dar mais atenção ao atendimento via WhatsApp e direto no balcão, com isso diminuindo o tempo de espera dos clientes.
Como limitação da pesquisa, identificou-se a escassez de materiais sobre a gestão das farmácias. Embora existam materiais técnicos sobre as farmácias, estes também não foram encontrados no acervo da Universidade.
Para a empresa Artesanali, fica a sugestão de aumentar os mecanismos de supervisão dos processos, visto que, embora mapeados e modelados, muitos dependem do fator humano. Recomenda-se que para estudos futuros, seja abordada a questão da gestão de farmácias – em específico, da gestão das farmácias de manipulação.
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