DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TASSO CARDOSO LAGO
QUALIDADE TOTAL APLICADA NOS PROCESSOS DE UMA CLÍNICA DE SAÚDE, UM ESTUDO DE CASO.
Niterói, RJ 2016
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
L177 Lago, Tasso Cardoso
Qualidade total aplicada nos processos de uma clínica de saúde : um estudo de caso / Tasso Cardoso Lago – Niterói, RJ : [s.n.], 2016.
64 f.
Trabalho (Conclusão de Curso) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, 2016.
Orientador: Ruben Huamanchumo Gutierrez.
1. Gestão da qualidade. 2. Servqual. 3. Setor de saúde. I. Título. CDD 658.562
TASSO CARDOSO LAGO
QUALIDADE TOTAL APLICADA NOS PROCESSOS DE UMA CLÍNICA DE SAÚDE, UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ
Niterói, RJ 2016
TASSO CARDOSO LAGO
QUALIDADE TOTAL APLICADA NOS PROCESSOS DE UMA CLÍNICA DE SAÚDE, UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Banca Examinadora:
_______________________________________ Prof. RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ
_______________________________________ Prof. Prof. MARA TELLES SALES
_______________________________________ Prof. JOSÉ GERALDO LAMAS LEITE
RESUMO
O setor de saúde do Brasil é amplamente criticado. Inicialmente seria um direito garantido à população pela Constituição. No entanto, percebe-se que o setor de saúde pública é notóriamente ineficiente, sucateado, precário e sofre com a má gestão dos recursos. Nesse cenário de precariedade o setor de saúde privado ganhou força e cresceu, nos últimos 5 anos, aproximadamente 60% graças a criação de estabelecimentos auxiliares aos hospitais, como o surgimento de diversas clínicas e centro de saúde, desafogando os hospitais e promovendo maior dinâmica no setor.
Tal expansão acelerada e desordenada, ocorreu sem que práticas de qualidade fossem aderentes ao mesmo ritmo de crescimento, causando grande defasagem nos aspectos de qualidade. Muitos recursos são alocados em áreas que não trazem retornos atraentes ao cliente, onde os mesmos tiveram suas necessidades analisadas através de uma pesquisa aplicada na clínica em questão.
Esse estudo teve como base uma clínica de saúde localizada no bairro do Recreio dos Bandeirantes, no Estado do Rio de Janeiro. Os três gestores da clínica participaram do estudo através da resposta de questionários e entrevistas individuais, estes responderam o mesmo questionário que os clientes, possibilitando, assim, perceber gaps de qualidade entre a percepção do cliente e do gestor. Através dos resultados dessa pesquisa foi elaborado um plano de ação visando aumentar o nível de serviço da clínica e promover um diferencial da clínica no mercado.
ABSTRACT
Brazil's health sector is widely criticized. Initially, the health care should be a right guaranteed by the Constitution with no extra costs for the population. However, we see that the public health sector is notoriously inefficient, scrapped and suffers from poor management of resources. In this scenario of precariousness private health sector gained strength and grew in the last five years, approximately 60% through the creation of auxiliary establishments to hospitals, such as the emergence of several clinical and health center, relieving hospitals and promoting greater dynamics in sector.
This exacerbated expansion occurred without the advance of the quality practices in the same speed of growth. Causing large gap in quality aspects. Many resources are allocated in areas that do not bring attractive returns to customers, where they had their needs assessed through a survey applied in the clinic in question.
Our study was based on a health clinic located in the neighborhood of Recreio dos Bandeirantes, in the state of Rio de Janeiro. The three managers of the clinic were studied and answered the same questionnaire to customers, enabling us thus realize gaps in quality between customer perception and manager. The questionnaire was based on the SERVQUAL model.
Through the results of this research we developed an action plan to increase the service level of clinical and promote a differential in the same market.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS ... 9
CAPITULO I ... 10
1.INTRODUÇÃO ... 10
1.1CONTEXTUALIZAÇÃO ... 10
1.2. A SITUAÇÃO PROBLEMA ... 12
1.3OBJETIVOS,DELIMITAÇÃOEIMPORTÂNCIADOESTUDO ... 12
1.3.1OBJETIVO GERAL ... 12
1.3.2 Objetivos específicos ... 13 1.3.3 Delimitação do estudo ... 13 1.4.4 A importância do Estudo ... 13 1.4.4.1. Contexto Profissional ... 13 1.4.4.2. Contexto Pessoal ... 13 1.4.4.3. Contexto Acadêmico ... 13 1.5 A Organização do Estudo ... 14 CAPITULO II ... 15 2. Referencial Teórico ... 15 2.1 Bibliometria ... 15 2.2. Contextualização do setor ... 15 2.3 Análise do Setor ... 17 2.3.1 NBR ISO 9001 ... 17
2.3.2 Qualidade na área de saúde ... 17
2.4 História da Qualidade ... 24
2.5 Ferramentas de Gestão da Qualidade ... 30
CAPITULO III ... 33
3. Metodologia ... 33
3.1 População e Amostra ... 33
3.2 Instrumentos de COLETA E Medida. ... 33
3.3 Coleta de Dados. ... 33
3.5 Limitações do método ... 34
CAPITULO IV. ... 35
4.1 Apresentação do Estudo de Caso ... 35
4.1 Caracterização da Gestão da Clínica ... 37
4.2 Características que descrevem os serviços da clínica ... 41
4.3 Expectativas e percepções quanto a SERVQUAL ... 43
4.4 Análise dos Resultados da pesquisa SERVQUAL sob a ótica dos gestores ... 49
4.5 Considerações da CLINICA ... 54
4.6 Plano de Ação ... 54
4.6 Considerações do Capítulo ... 58
CAPITULO V ... 59
5. Considerações Finais ... 59
5.1 Recomendações para Trabalhos Futuros ... 59
Bibliografia: ... 60
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
Tabela 1 - Processos Clínicos ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 2 - Diretrizes NBR ISO 9001 ... 17
Tabela 3 - Número de Beneficiários ... 22
Tabela 4 - Ferramentas de Controle da Qualidade ... 31
Tabela 5 - Ferramentas de Planejamento da Qualidade ... 32
Tabela 6- Ferramentas de Qualidade ... 38
Tabela 7- Ferramentas de Qualidade ... 39
Tabela 8- Ferramentas de Qualidade ... 40
Tabela 9- Dimensões SERVQUAL ... 41
Tabela 10 - Questionários para os Gestores ... 49
Tabela 11 - Resultado da pesquisa com os clientes ... 53
Figura 1 - Concentração de Médicos ... 19
Figura 2 - Selo de Qualidade dos Hospitais ... 20
Gráfico 1- Variação anual de beneficiários em planos de assistência médica e de empregos formais ... 21
CAPITULO I
1.INTRODUÇÃO 1.1CONTEXTUALIZAÇÃO
O setor de saúde é um tema constantemente abordado nos noticiários e pela sociedade na sua rotina. É inegável a insatisfação popular quando o tema vem a pauta em debates, pesquisas e até mesmo conversas informais.
O setor de saúde privado vem em constante expansão, mediante um cenário cada vez mais caótico da rede pública, onde pessoas passam horas em filas de espera, não tem o atendimento que deveriam, há superlotação e faltam leitos nos hospitais e os profissionais reclamam de faltas de condições básicas para trabalhar, por vezes faltam medicamentos para tratar os pacientes e isso é comum em todo o país.
Mediante esse cenário, nosso estudo comprovou que o número de pessoas que optam por pagar um plano de saúde privado cresceu vertiginosamente desde 2003, no entanto, a atual crise econômica fez com que ocorresse uma pequena redução do número de beneficiários dos planos de saúde.
Este estudo mostra também uma redução no número de empresas que oferecem planos de saúde, o que resulta em menor poder de decisão e influência do cliente pelo acumulo de poder na mão de empresas que detém o maior número de beneficiários. Tal empresa tem a liberdade de cobrar o valor com uma margem maior, uma vez que a concorrência é menor e não tem o mesmo apelo que a detentora de um bom número de contribuintes.
Nesse cenário, encontram-se as clínicas e consultórios, que se sujeitam as condições cada vez mais ultrajantes dos planos de saúde, agendas superlotadas que comprometem o atendimento do paciente e por vezes, quando o mesmo necessita de alguma internação ou procedimento cirúrgico, há uma burocracia que torna o processo ineficiente, podendo trazer consequências na patologia do cliente e desdobramentos a sua família. Não é raro processos judiciais contra planos de saúde, por ter negado alguma medicação, internação ou procedimento cirúrgico que eram de extrema necessidade para o paciente, por pura burocracia ou falta de capacidade técnica de quem analisou o caso deferir a favor do paciente.
As clínicas e médicos sujeitam-se a pequenos valores, cada vez atendendo uma demanda maior de clientes a um preço menor, tornando o atendimento em escala e comprometendo a qualidade. Em meio a um cenário econômico desfavorável analisamos uma pequena clínica no bairro do Recreio dos Bandeirantes, situada no Estado do Rio de Janeiro.
Este estudo aborda o tema da “Qualidade” especificamente entrando na área de saúde na parte de gestão de processos. A abordagem deve ser feita de forma cautelosa, uma vez que qualidade é diretamente relacionado com a percepção de diferentes atores sociais que participam deste processo em diferentes níveis das ações em saúde.
A qualidade teve ganho de notoriedade a partir da década de 80 e 90, onde os meios de comunicação passaram a abordar constantemente o tema, levando as empresas a se transformarem buscando garantir um futuro sustentável que seria garantido pela redução de custos e um certo diferencial na percepção de qualidade atribuída ao seu produto ou serviço.
Práticas como o planejamento, acompanhamento da performance, revisão de resultados e a busca pela melhoria contínua passaram a ser vitais para traçar o posicionamento da organização no mercado, uma vez que as organizações se depararam com uma realidade adversa de perda de participação por instituições que demonstravam processos mais bem estudados e interligados com seus resultados, garantido suas metas. Práticas de qualidade foram adotadas na busca de competitividade, de eficiência e eficácia de seus processos, garantindo resultados de sucesso e desempenho invejável mediante companhias que não se preocupavam com tais práticas.
As organizações que sobrevivem no mercado de hoje são aquelas que tem as práticas de Qualidade como um dos pilares da gestão estratégica da empresa, estando constantemente percebendo as mudanças da sociedade, entendendo a sua carência e atendendo suas necessidades. As estruturas organizacionais atuais tem que ser flexíveis e dinâmicas a fim de atender no menor tempo possível a demanda existente, antes que um concorrente a supra e ganhe o mercado, provocando resultados que podem vir a ser irreversíveis na saúde financeira da empresa. Uma organização que não se preocupa com a Qualidade e a real percepção de qualidade do cliente, está gradativamente se excluindo do mercado e tendo seu valor reduzido por práticas que não agregam ou não são bem vistas pelo cliente.
Nosso estudo irá abordar os processos numa pequena clínica de saúde, situada em um bairro de classe média, Recreio dos Bandeirantes que fica no estado do Rio de Janeiro.
1.2. A SITUAÇÃO PROBLEMA
O setor de saúde sofreu franca expansão nos últimos anos, gerada pelo aumento da população, que gerou um aumento na demanda de serviços. O Governo, que tem sua capacidade de gestão questionada, investiu recursos para que o setor público expandisse de acordo com a demanda, no entanto isso não ocorreu. Devido a existência desse gap, o setor privado se expandiu em mais de 70% entre os anos de 2012 a 2016. Como essa expansão se deu num curto período de tempo, cabe o questionamento sobre as práticas visando aspectos de qualidade.
1.3OBJETIVOS,DELIMITAÇÃOEIMPORTÂNCIADOESTUDO 1.3.1OBJETIVO GERAL
O objetivo desse estudo é entender melhor a visão de qualidade dos gestores e a visão dos clientes da clínica, buscando assim analisar aonde o serviço falha e como melhorar a percepção de qualidade do paciente.
Os gestores não apresentam conhecimento na área de qualidade e são formados na área de saúde (são três gestores médicos). Nenhum possui qualificação adicional em gestão, o que é um dificultador do processo. Os processos existentes na clínica, atualmente são feitos de forma não padronizada, incluindo que os funcionários responsáveis pela recepção não tem treinamento voltado para o atendimento, nem mesmo normas a serem seguidas, deixando o atendimento de acordo com o estado de espírito do recepcionista. Isso pode trazer graves prejuízos ao se deparar com uma situação anômala, como por exemplo um paciente impaciente, o que pode gerar um mal trato ou descaso do funcionário responsável por recepcioná-lo.
Será feita uma pesquisa seguindo o modelo da ferramenta SERVQUAL com os pacientes e os gestores da clínica, após a pesquisa será elaborado um plano de ação visando melhorar o nível de serviço da clínica.
1.3.2 Objetivos específicos
Compreender melhor a percepção de qualidade do cliente.
Otimizar os serviços oferecidos pela clínica maximizando a percepção de qualidade.
Padronizar o atendimento ao paciente e treinar os funcionários.
Orientar aos funcionários a criar uma planilha que monitore a data de retorno de cada paciente assim como a patologia diagnosticada.
Criar a medição de uma taxa de retorno dos pacientes 1.3.3 Delimitação do estudo
O estudo se limita a um estudo de caso seguindo o processo desde que o paciente contata a clínica, não podendo este se estender ao momento que o paciente liga para o plano de saúde em busca de informações. O estudo se limita a estudar os pacientes da clínica situada no bairro do Recreio dos Bandeirantes.
1.4.4 A importância do Estudo 1.4.4.1. Contexto Profissional
O estudo busca contribuir com os profissionais da área de saúde que desejam obter mais embasamento na hora de criar sua clínica ou consultório e querem oferecer um serviço diferenciado, alinhando a percepção de qualidade tanto para o cliente quanto para o profissional.
1.4.4.2. Contexto Pessoal
Este trabalho gera uma extrema satisfação pessoal, uma vez que terei uma visão de todo o processo da empresa, assim como quantificar seus dados e possíveis retornos. Poder implementar metodologias vistas durante a graduação, cursos, seminários e palestras gerará um sentimento imensurável.
1.4.4.3. Contexto Acadêmico
Para a universidade é importante essa forma de feedback que é gerado, por causa da aplicação de técnicas e modelos aprendidos durante o curso.
1.5 A Organização do Estudo
O capítulo um introduz o tema, trazendo o contexto de forma superficial, estudando o setor e seus problemas, assim como tenta explicar, de forma breve, os motivos que o levaram a tal cenário.
No capítulo dois será contextualizada a história do tema qualidade e seus conceitos e metodologias.
No capítulo três será fundamentada a metodologia que utilizaremos e a forma que aplicaremos as metodologias na clínica.
No capítulo quatro, é analisado o resultado da pesquisa aplicada e elaborado um plano de ação baseado nessas informações a fim de minimizar os problemas encontrados.
No capítulo cinco se apresenta a conclusão do estudo, assim como uma síntese de tudo que foi realizado e compreendido.
CAPITULO II
2. Referencial Teórico 2.1 Bibliometria
Foi realizado um estudo bibliométrico a fim de ter conhecimento sobre o que já foi produzido sobre o assunto e quão importante tem sido esse setor na área de publicações e foi notado que há uma preocupação crescente na área que pode ser explicada pela forte expansão de empreendimentos no setor, que obteve um acrescimento de 38,52%.
Foram pesquisados artigos desde 1995 até 2016 e encontrados 526 artigos com o tema "gestão de processos na saúde" e 4365 com o tema "gestão de processos" e 472358 quando digitamos " process management" e quando digitamos "process management healthcare" encontramos 8101 periódicos. Quando digita-se "gestion de processos" encontra-se cerca de 476 periódicos, ao acrescentarmos "salud" temos 48 periódicos sobre o assunto.Ou seja, temos um total de 473360 periódicos que abordam o tema gestão de processos e apenas 12514 abordam a gestão de processos na área de saúde, representando uma relevância de 37,82% sobre tudo que é publicado abordando o tema gestao de processos em três línguas. Foram pesquisados artigos desde 1995 até 2016
2.2. Contextualização do setor
Após a promulgação da Constituição Federal de 1988 o setor de saúde apresentou rápido crescimento. Houveram ações governamentais para fomentar a saúde e além disso, a iniciativa privada foi incentivada como forma de universalizar e aumentar a cobertura dos serviços de saúde à população brasileira (MÉDICI, 1994). Com o tempo, o setor de saúde privado foi se tornando cada vez mais valorizado, uma vez que o público carecia de qualidade nos seus serviços e não era capaz de atender a demanda.
O setor conta com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), que é vinculada ao Ministério da Saúde do Brasil que é responsável pela normalização e regulação do setor. A agência apresenta relatórios que incluem dados de satisfação do cliente com o serviço, número de beneficiários e número de planos de saúde privados e muitas outras informações que foram utilizadas para respaldar o estudo.
Há também a norma técnica voltada para gestão da qualidade, a NBR ISO 9001, que é gerida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), onde a agencia de normalização brasileira é responsável pelas normas técnicas nacionais. É importante salientar o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) que busca contribuir no aprimoramento das práticas de gestão, por meio de avaliações e reconhecimentos das melhores práticas envolvidas no setor, que aborda hospitais, laboratórios de patologia clínica, clínicas de especialidades médicas, clínicas de imagem, oncologia, diálise, atendimento domiciliar, hemoterapia.
Segundo Scarpi (2004), a clínica médica conseguiu atingir um elevado grau de complexidade, evoluindo no ponto de vista médico e tecnológico, o que a tornou uma organização que possui uma estrutura e administração própria, com pessoas capacitadas, e que presta serviços para a sociedade. No entanto tal avanço não ocorre alinhado com a área administrativa nos casos de pequenas clínicas de saúde ou consultórios, uma vez que na maioria das vezes são geridos por familiares ou amigos que atuam na área médica.
A incorporação de tecnologia aos processos que envolvem a área de saúde é um fator-chave para o aumento da complexidade destas organizações, uma vez que necessita de altos investimentos e de pessoas qualificadas para manipular a tecnologia de forma a alcançar diagnósticos precisos e tratamentos eficazes para as patologias dos pacientes.
Assume-se que as clínicas médicas sigam a mesma tendência quanto à qualificação, observada em outras organizações de saúde, como os hospitais. Segundo Marques (2007), a implantação de programas de qualidade tem ocorrido em alguns hospitais, visto os benefícios auferidos com os programas. No entanto, os gestores hospitalares enfrentam barreiras para implantá-los pois os custos iniciais são maiores do que os incentivos estatais.
Portanto, as técnicas de gestão da qualidade devem estar aderentes as particularidades das organizações clínicas, para que sirvam como instrumento viável de melhoria dos serviços. Estas singularidades são claramente identificadas no porte destas organizações, na forma de gestão, nas fontes de financiamento, nas especialidades dos serviços que prestam e, principalmente, no fato de fornecer um serviço essencial a sociedade.
O setor de saúde é algo importantíssimo na sociedade, e ao analisarmos o caso do Brasil, vemos que o setor público é muito deficiente e incapaz de atender a demanda de sua sociedade, sendo suprido pelos serviços oferecidos pelo setor privado que é o principal
agente no cenário nacional, no entanto, há forte descontentamento com os serviços oferecidos e o valor cobrado, o que é um forte indicador de que se deve investir na melhoria dos processos do setor, a fim de oferecer maior qualidade para o cliente e maior retorno tanto para a clínica quanto para os planos de saúde.
2.3 Análise do Setor
2.3.1 NBR ISO 9001
No setor, encontramos a norma NBR ISO 9001, que é responsável por estabelecer alguns conceitos e normas, conforme ilustrado a seguir, pela tabela.
Tabela 1 - Diretrizes NBR ISO 9001
Diretrizes Descrição
Foco no Cliente
Entender as necessidades presentes e futuras do cliente; Atender aos requisitos do cliente; Exceder as expectativas do cliente
Liderança Manter a unidade de propósito e direção; Manter um bom ambiente interno da organização; Liderar pelo exemplo
Envolvimento das Pessoas Criar um ambiente de motivação;Proporcionar a participação; Aproveitar e valorizar o talento e as aptidões.
Abordagem do Processo
Gerenciar as atividades e recursos pertinentes como um processo, para garantir com maior eficiência o alcance dos resultados desejados.
Abordagem Sistêmica de Gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, visando à eficiência da organização
Melhoria Continua Buscar a melhoria com objetivo permanente Enfoque Factual para Tomada de
Decisão
Tomar decisão eficaz baseada na análise de dados e informações.
Relacionamento com os fornecedores para benefício mútuo
Estabelecer a base para criação de valor para as partes baseada no relacionamento "ganha-ganha"
Fonte:ABNT: Princípios da Gestão da Qualidade
Quando se fala de qualidade, o paciente deve levar o tempo que for necessário para ser diagnosticado corretamente, se o paciente fica mais tempo que o necessário é um custo desnecessário para o estabelecimento e se ele fica menos que o necessário é um prejuízo para sua saúde, uma vez que pode comprometer o tratamento e ele não ter o resultado esperado, afetando sua produtividade no dia a dia e gerando prejuízos na sua vida pessoal, obrigando-o a buscar outro médico pois não se satisfez com o resultado ou com o atendimento prestado.
Segundo o cadastro nacional de estabelecimentos de saúde (CNES), Rio de Janeiro possuía no ano de 2012, 3749 estabelecimentos de saúde e, neste ano de 2016, 6357 estabelecimentos de saúde, obtendo um aumento de aproximadamente 59% em 4 anos. Segundo a pesquisa feita na base da CAPES E SCIELO, desses 6357 , 1597 correspondem a clínicas ou centros de especialidades e 3336 correspondem a consultórios isolados, ao analisar que a clínica em questão se enquadra tanto em clínica como em consultório isolado (por possuir os dois no seu complexo) estamos trabalhando com um percentual de 77,6% de todos os estabelecimentos de saúde do Rio de Janeiro o que significa que a maioria dos procedimento que foram observados na mesma deve se repetir com uma frequência elevada e é de extrema relevância para o setor de saúde, tanto estadual quanto nacional. Com essa expansão, é inevitável o questionamento se a qualidade dos serviços prestados por esses estabelecimentos de saúde acompanhou o desenvolvimento do setor, se houve a preocupação em adequar os serviços ao cliente e qual é a visão do mesmo perante os serviços prestados.
O mercado de saúde brasileiro apresenta um ambiente competitivo no ambiente privado, o que configura uma disputa saudável, pois gera melhoria da qualidade dos serviços prestados e no valor cobrado.
Ao analisarmos o cenário público, não obtemos uma visão agradável, uma vez que o setor público é incapaz de suprir a demanda existente e de atender as necessidades básicas quando se analisa aspectos de qualidade, como estrutura física, aparelhagem e medicamentos necessários, tratamento pessoal, recepção e alocação.
A expansão do Sistema Único de Saúde (SUS), criou a necessidade de novas organizações que auxiliassem os hospitais, até então estruturas praticamente solitárias. Essas novas estruturas (consultórios, clínicas, postos médicos e afins) tem um papel fundamental
em desafogar os hospitais públicos, e atender as necessidades básicas e corriqueiras da população.
A rede pública carece de estrutura física e organizacional, os procedimentos de escolha de fornecedores são por vezes burocráticos demais e ineficazes, o que prejudica o controle do estoque dos estabelecimentos, não há leitos suficientes e pacientes são sucateados em condições precárias. Mediante tal cenário, cada vez mais surge a necessidade da população ter um plano de saúde privado, pois apresenta o receio de quando adoecer o sistema público não ser capaz de lhe atender adequadamente, mediante as condições existentes e divulgadas diariamente por pacientes insatisfeitos pelo tratamento recebido no local.
Figura 1 - Concentração de Médicos
Fonte: Demografia Médica no Brasil, 2013.
Ao analisarmos o cenário nacional analisando a quantidade de médicos, obtemos que o Brasil possui em média 1,76 médicos para cada mil habitantes segundo o Conselho Federal de Medicina (CFM) em 2013. Tal média está abaixa da própria média dos países emergentes (1,78) e bem abaixo ao compararmos com a Europa (3,33). No entanto, ao
analisarmos melhor essa média, percebe-se que há uma forte concentração de médicos no sudeste (2,6) enquanto no Nordeste a média é de 1,2 médicos para cada mil habitantes.
Segundo estudo divulgado pela USP, ao adentrarmos no estado o qual pertence nosso estudo, destaca-se uma média de 3,62 médicos para cada mil habitantes (São Paulo apresenta uma média de 2,64 médicos para cada mil habitantes), uma média superior à média da Europa,sinalizando que o problema do Estado não são médicos, mas sim o gerenciamento dos recursos e adequação dos processos. Evidenciando que se deve ter uma forte preocupação com o tema de “Qualidade” quando se trata de gestão de saúde.
A seguir será analisado um mapa de um selo de qualidade atribuído aos hospitais:
Figura 2 - Selo de Qualidade dos Hospitais
Fonte: Demografia Médica no Brasil, 2013.
Ao analisar o mapa, percebe-se que apesar de o Estado do Rio de Janeiro possuir uma média de médicos maior do que o resto do país isso não está atrelado com a sua qualidade, ao compararmos o Rio de Janeiro com São Paulo, observamos que são Paulo recebeu uma avaliação muito superior, mesmo com uma média inferior de médicos por
habitantes. O que comprova a suspeita de que o problema não são a quantidade de médicos, e sim a falta de planejamento e qualidade no setor.
Tal cenário é preocupante, uma vez que evidencia que o Estado está alocando recursos em um local que não há retorno atrativo, necessitando um estudo aprofundado e de maiores preocupações com aspectos da Qualidade na gerência. Tais dados ficariam pior se analisarmos o setor público e por isso que grande parte da população opta por um plano de saúde particular, pagando por um serviço que deveria ser fornecido pelo Estado.
No entanto, passamos por um momento peculiar de crise econômica no país onde o PIB recuou 2,5% em 2015 e o desemprego atingiu os 6,9% em dezembro de 2015. É de se esperar uma queda no número de beneficiários dos planos de saúde, uma vez que a taxa de desemprego avança para os dois dígitos, é cada vez maior o número de desempregados que acabam ficando com a renda comprometida, que por vez acabam por cancelar o serviço por não ter condições de honrar os pagamentos.
Ao analisarmos os dados que relacionam a variação anual do emprego formal com a variação de beneficiários, conseguimos detectar uma correlação positiva entre esses dois indicadores. Conforme ilustra o gráfico e tabela a seguir.
Fonte: SIB/ANS/MS - 03/2015 e CAGED/TEM
Gráfico 1- Variação anual de beneficiários em planos de assistência médica e de empregos formais
1,8 1,6 1,5 1,9 1,7 1,4 2,6 2,0 1,4 1,3 0,4 -0,7 2,7 2,2 2,1 2,4 2,8 1,8 2,5 1,9 2,4 2,0 1,3 -0,2 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 set/15
(m ilh õ e s )
A seguir será demonstrado uma tabela que representa o quantitativo de beneficiários em planos novos de assistência médica e empregados formais e seu comportamento ao longo dos anos (Brasil - 2004-2015).
Tabela 2 - Número de Beneficiários
Ano/Mês Beneficiários de planos novos coletivos de assistência médica Variação de beneficiários Empregados formais Variação anual do emprego formal dez/03 12.367.952 - - - dez/04 15.100.775 2.732.823 25.358.279 1.796.535 dez/05 17.336.880 2.236.105 26.919.812 1.561.533 dez/06 19.426.413 2.089.533 28.469.414 1.549.602 dez/07 21.803.753 2.377.340 30.412.464 1.943.050 dez/08 24.652.953 2.849.200 32.119.753 1.707.289 dez/09 26.502.181 1.849.228 33.517.597 1.397.844 dez/10 28.982.583 2.480.402 36.147.424 2.629.827 dez/11 30.860.850 1.878.267 38.148.503 2.001.079 dez/12 33.229.257 2.368.407 39.521.097 1.372.594 dez/13 35.225.243 1.995.986 40.792.295 1.271.198 dez/14 36.514.577 1.289.334 41.205.485 413.190 set/15 36.277.860 -236.717 40.547.724 -657.761 Fonte: SIB/ANS/MS - 03/2015
O gráfico e a tabela confirmam a suspeita de que a população de beneficiários está recuando mediante a crise que se encontra no país, o que é um dado interessante para a contextualização do setor que foi alvo do estudo, uma vez que os serviços oferecidos por uma clínica de saúde são afetados diretamente pelo número de beneficiários dos planos de saúde, estes que cumprem o papel de intermediadores de agendamentos e direcionadores de
pacientes para suprir sua carência. Podemos notar um inicio de evasão dos beneficiários dos planos de saúde, acompanhados pelo aumento no número de desempregados, apresentando uma correlação positiva forte, facilmente justificável pela condição econômica que o país enfrenta.
A seguir, analisaremos o cenário das operadoras de planos privados de saúde em atividade no Brasil, buscando entender melhor o contexto das operadoras.
Fontes: SIB/ANS/MS - 09/2015 e CADOP/ANS/MS -09/2015
Podemos observar que o cenário atual dos planos de saúde é de redução da diversificação de empresas e aumento da concentração de empresas onde em Dezembro de 1999 até Setembro de 2015 houve uma redução de aproximadamente 51% no número de planos de saúde privado em atividade, o que sugere uma certa concentração de poderes nas mãos de alguns planos de saúde, consequentemente as clínicas perdem poder na hora da
1.969 2.004 1.992 1.749 1.648 1.576 1.524 1.488 1.377 1.269 1.216 1.183 1.173 1.119 1.074 1.038 999 670 719 717 658 625 600 565 577 551 491 477 433 425 416 392 383 371 1.380 1.458 1.456 1.381 1.345 1.302 1.242 1.197 1.168 1.118 1.088 1.045 1.006 961 914 875 843 441 490 505 481 469 449 415 413 408 403 391 366 365 359 342 341 330 0 400 800 1.200 1.600 2.000 2.400 Até dez/99
dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 set/15
Médico-hospitalares em atividade Exclusivamente odontológicas em atividade
Médico-hospitalares com beneficiários Exclusivamente odontológicas com beneficiários
Gráfico 2 - Operadoras de planos privados de saúde atividade
negociação, uma vez que com a concentração de clientes em um número menor de planos de saúde da poder a entidade que detém um número atraente de beneficiários, o que pode fazer com que os valores oferecidos aos serviços prestados pela clínica ou pelos médicos sejam reduzidos ou pouco atraentes, o que pode implicar diretamente no desempenho do profissional na hora de realizar o serviço e de atender o paciente, uma vez que sente mal remunerado para o exercício de sua profissão. Essa concentração também permite aos planos de saúde com maior cobertura cobrarem um valor maior aos seus clientes, que se sentem reféns uma vez que enxerga a saúde como um gasto fundamental a fim de se prevenir de possíveis complicações.
No que diz respeito às clínicas, objeto de estudo deste artigo, elas são subdividas em policlínica (55 unidades), clinica ou centro de especialidade (1597unidades) e consultório isolado (3336). Juntas estas duas modalidades representam 38,52% do número atual de estabelecimentos de saúde no Rio de Janeiro (6198 unidades). No que se refere à qualidade, o setor da saúde foi um dos últimos a aderir a esta tendência, provavelmente acreditando que já a utilizava em grau suficiente, ou por resistência e temor às complexas mudanças de gerenciamento, ou ainda, porque os médicos superestimavam seus próprios conhecimentos e eram antagônicos ao trabalho em equipe, fator este fundamental para a gestão da qualidade (MELO; CAMARGO, 1998).
Em meados da década de 90, os hospitais começaram a apropriar-se de práticas utilizadas nas indústrias fazendo as devidas adaptações à sua realidade organizacional (XAVIER, 2006), tendência esta que também tem sido adotada por organizações prestadoras de serviços de saúde de menor complexidade, como por exemplo, as clínicas. Nesse contexto, faz-se necessário avaliar quais são as técnicas e ferramentas da gestão da qualidade que se aplicam à realidade organizacional das clínicas de saúde. Para tanto, é necessário primeiro caracterizar as clínicas de saúde e as técnicas de gestão da qualidade e, segundo, verificar a adequação, a viabilidade e a utilidade destas técnicas ou ferramentas para estas organizações de saúde. Vale acrescentar que estas etapas metodológicas são desenvolvidas por meio de pesquisas bibliográficas e documentais.
2.4 História da Qualidade
Para abordarmos a Qualidade é necessário contextualiza-la historicamente, até o século XVII, a produção de bens era desempenhada em suma por artesãos, os bens eram
elaborados por processos que eram empíricos e criados pelo artesão, cada artesão tinha sua maneira de criar e produzir o produto. Os artesões eram de diversas especialidades, praticamente todas as profissões liberais como pintores, escultores, marceneiros, sapateiros. A padronização dos procedimentos surgiu ao o mestre artesão, que era proprietário de uma oficina, aceitava receber aprendizes, para estudarem o processo produtivo criado pelo mesmo. Os mesmos permaneciam estudando o processo por vários anos, dominando as técnicas que eram ensinadas pelo mestre, ou seja, os aprendizes replicavam a maior parte dos procedimentos do mestre, ensinados como sendo a melhor forma de fazer. Quando o mestre considerava o aprendiz capaz de ser autônomo, ele o registrava, qualificando-o para trabalhar por conta própria.
Esses aprendizes eram registrados em corporações de ofício, pode-se comparar tais estruturas aos sindicatos e conselhos profissionais que existem na atualidade. Tais corporações tinham como finalidade regulamentar a profissão e impedir o seu exercício ilícito, além de tentar conter a concorrência desleal entre seus membros. Para o aprendiz ser registrado, existia um teste de habilidade.
Ao analisarmos pela qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande detalhamento, detinham o ciclo de produção do início ao fim, pois negociavam com o cliente o que ele desejava, qual serviço necessitava e suas especificações. A seleção de materiais, as técnicas a serem executadas na produção eram de escolha do artesão. Lembrando que o cliente tinha total liberdade na encomenda do produto, ou seja, o número de variações era ilimitado.
O padrão de qualidade do artesão, no geral, era muito alto devido ao total controle do processo produtivo, o que tornava o cliente plenamente satisfeito com o produto adquirido, o fato de não haver intermediadores tornava o produto fiel ao esperado pelo cliente, uma vez que não existia a possibilidade de haver ruído de comunicação.
No entanto, o serviço do artesão era restrito a uma pequena gama de clientes, devido a carência de tecnologia, que hoje nos facilita na divulgação do nosso produto ou serviço. Até a expansão do comércio europeu, que ocorreu nos meados do século XVII, alavancou o aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, contratava diversos artesãos para trabalhar por um salário estabelecido pelo comerciante. Logo o artesão não detinha mais o controle do processo produtivo e passava a trabalhar com a divisão de tarefas.
Tal formado produtivo viabilizou a redução dos preços por unidade produzida, gerando uma ampliação do mercado por tornar o produto mais acessível, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a, até então, produtos que antes eram considerados escassos. No entanto, tal modelo afetou diretamente na qualidade, uma vez que cada artesão tinha sua maneira de trabalhar que não era padronizada, a divisão de tarefas gerou uma perda na qualidade, também causada pelo fato de que o artesão não tratava diretamente com o cliente, o comerciante que negociava o produto com o cliente e transmitia a informação para o artesão, gerando ruídos na informação e fazendo com que o produto, por vezes, ficasse por longe do esperado.
Analisaremos o setor industrial, destacando-o a partir do ano de 1776 devido a invenção da máquina a vapor de James Watt, que possibilitou a substituição do trabalho humano ou tração animal. A partir de tal invento, a máquina passou a ditar o ritmo de produção e os locais de trabalho passaram a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos, surgindo então as fábricas.
O homem, que outrora fora um artesão que dominava todo o processo produtivo e era a figura principal no processo produtivo, se torna apenas um operário coadjuvante da máquina. A produção se torna padronizada e o número de opções, que outrora era ilimitada, se torna limitada. O trabalho padronizado e rotineiro, faz com que o trabalhador perca o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa, a visão sistêmica não existe mais. O trabalho passou a ser dividido naqueles que pensam pelo todo (gerentes, administradores, engenheiros) e funcionários que executavam a ordem (operários).
Com esse novo formato, a quantidade de falhas, desperdício e de acidentes do trabalho era elevada em função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e da pouca competência administrativa. Em pouco tempo foi implementada a inspeção final de produto e criada a função de supervisor do trabalho, responsável por tentar melhorar o processo produtivo e elevar a padronização dos procedimentos.
Era perceptível a precariedade do processo produtivo e notável as falhas cometidas pelos operários, pouco a pouco a preocupação com a padronização dos procedimentos crescia. Os principais estudiosos da área de economia, administração e engenharia se ocupavam de tentar otimizar o processo, pesquisando diversas formas de melhora-lo. No início do século XX, os trabalhos de Fayol e Taylor, trouxeram melhorias ao modelo administrativo de empresas, sendo estes trabalhos de grande importância até a atualidade.
Tais trabalhos tem profunda influência na forma de como as organizações atuais operam e se estruturam, predominando a visão de qualidade.
As teorias da administração científica e da administração clássica, colocaram em evidência diversos aspectos importantes da atividade gerencial, no entanto trouxeram alguns problemas crônicos para as organizações que se aventuraram a aplica-las. O foco na estrutura organizacional gerava uma administração deficiente dos aspectos humanos, o incentivo à divisão do trabalho e à especialização prejudicava a colaboração entre as pessoas, a ênfase na busca de eficácia através da coordenação de atividades em vários níveis hierárquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forçava um relacionamento autocrático entre gerentes e subalternos. A abordagem normativa e prescritiva dessas escolas de aplicação genérica, excluía uma compreensão das peculiaridades culturais de cada empresa.
Tal abordagem mais técnica em detrimento da abordagem aos aspectos humanos refletiam diretamente na produção industrial. Baixa produtividade, absenteísmo, rotatividade de mão de obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porém, eram extremamente elevadas, devido a baixa remuneração da mão de obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas, por vezes, era de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeção e de supervisão eram fonte de disputas e de desentendimentos.
Tal divisão funcional, levou à criação dos Departamentos de Controle da Qualidade nas empresas, aperfeiçoando as técnicas de inspeção. No Brasil, as filiais de multinacionais que estavam instaladas no país, começaram a adotar tal estrutura da “função qualidade” por volta de 1930. Na década de 30, a inspeção por amostragem começa a ser adotada nos Estados Unidos, sendo aperfeiçoada principalmente graças as pesquisas de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratórios Bell, que viria a desenvolver também as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeção, os chamados planos de inspeção. A principal inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos.
A grande questão para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural. Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos.
Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nível
de qualidade oferecido (DEMING, 1982; SHEWHART, 1981). Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados (GARVIN, 2002).
As décadas de 1940 e 1950 acontece o desenvolvimento da teoria que origina a garantia da qualidade, inicialmente nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Podemos sintetizar todas com o objetivo comum, as teorias queriam comprovar que os custos de qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo nos custos de prevenção. A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores, treinamento e motivação dos funcionários, caracterizaram esta “era” (GARVIN, 2002).
Apesar dos diversos estudos na área, o tema “Qualidade” ainda não era amplamente valorizado na década de 1970 e 1980, investimentos na área ainda eram vistos como gastos desnecessários, o que desmotivava qualquer diretoria a implementar medidas que melhorassem seus desempenhos. Na maioria, apenas empresas da indústria aeroespacial e bélica aplicavam a metodologia devido a maior necessidade de investimentos garantir avanços tecnológicos consideráveis, uma vez que boa parte do processo envolvia procedimentos de alto risco e periculosidade, o que justificariam os investimentos como medida de segurança a fim de evitar desastres maiores.
Embora boa parte dos trabalhos tiveram como origem os Estados Unidos, a indústria japonesa que aproveitou o que fora descoberto e implementou a metodologia dentro dos seus processos. Tal fato se explica em grande parte por Deming, visto que ele criticava a metodologia vigente nos Estados Unidos de só se preocupar em verificar a qualidade do produto na saída, gerando o descarte, tal olhar não se voltava para a origem do processo, evitando que o erro acontecesse, o que gera custos extras e abaixa a produtividade. Deming não foi valorizado nos EUA e após a Segunda Guerra foi para o Japão, onde conseguiu aplicar sua metodologia em conjunto com cientistas e pesquisadores japoneses.
O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos operários, após um foco inicial na capacitação de fornecedores. O controle estatístico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma
rotineira pelos próprios operários das indústrias japonesas, consolidando a idéia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).
Após a implementação da metodologia de Deming, o Japão se tornou líder em todos os mercados que entrou, pois visava evitar o desperdício maximizando sua produtividade e o rendimento das matérias-primas importadas. O modelo de Deming é conhecido como Melhoria Contínua, que buscava o aprimoramento de produtos e processos, visando a satisfação dos clientes.
Após as empresas do ocidente ficarem em segundo plano mediante o sucesso das indústrias do Japão, passaram a priorizar as metodologias de qualidade, entre elas a Melhoria Contínua de Deming, outrora subvalorizada. No entanto, ao começarem a se adaptar as implementações, as empresas japonesas já caminhavam para a gestão estratégica da qualidade (TÉBOUL, 1991). A gestão estratégica da qualidade, em suma, é a integração de todas as funções principais de uma empresa, não somente a função produção, ou seja: Marketing, produção e desenvolvimento de produtos, suportado por diversas funções de apoio.
Na década de 20, Elton Mayo e seus colaboradores desenvolveram por cinco anos diversos estudos para identificar fatores que influenciavam na produtividade de grupos de trabalhadores em uma indústria de equipamentos elétricos, a fábrica da Western Electric em Hawthorne, e concluíram que os fatores psicológicos são mais importantes para a produtividade do que os fatores fisiológicos. É um dos primeiros trabalhos que abordam aspectos comportamentais, destacando sua relevância no processo produtivo.
Ao citarmos fatores fisiológicos, incluem-se alimentação, descanso, moradia, atividade física e lúdica, satisfação sexual, conforto e segurança física. Tais fatores, são, em geral, relacionados diretamente com o nível de remuneração do trabalhador. As necessidades psicológicas dizem respeito ao desejo de segurança social e pessoal do trabalhador, de afeição, de participação e de auto-estima. Estão diretamente relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, com relações de confiança, com o desenvolvimento social com os colegas, o espírito de equipe e a existência de liderança e de objetivos comuns no grupo. Identifica-se também um terceiro nível de necessidade, que estaria relacionado com a auto realização, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu próprio potencial e o seu desenvolvimento humano.
O estudo dos fatores humanos na administração desdobrou-se na análise dos papéis da liderança, no estudo da formação e das atividades das equipes, dos papéis da
compensação e da frustração no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna visão da gestão da qualidade total.
2.5 Ferramentas de Gestão da Qualidade
Segundo Dellareti Filho (1996), o desenvolvimento da Gestão de Qualidade Total (GQT) exigiu o desenvolvimento de ferramentas que apoiassem e viabilizassem as ações gerenciais. Essas ferramentas são divididas em dois grupos: Ferramentas de controle e ferramentas de planejamento.
Segundo Nogueira(1999),temos sete ferramentas de Controle da Qualidade, descritas na tabela a seguir:
Tabela 3 - Ferramentas de Controle da Qualidade
Ferramenta Descrição
Análise de Pareto Essa ferramenta torna possível priorizar ações e otimizar o uso de recursos na solução de problemas. São enumerados todas as ações e através de valores absolutos e percentuais são ordenados de forma a priorizar as ações com maior impacto para solucionar o problema ou atingir a meta.
Diagrama de causa e efeito
Popularmente conhecido como diagrama de espinha de peixe, objetiva mostrar com clareza de forma detalhada quais são as causas que geram um determinado efeito ou contribuem para tal. Podemos agrupa-las em seis categorias: Matérias-primas; Mão-de-obra; Método; Medida; Meio Ambiente e máquina. Estas
categorias servem de orientação para elaboração do diagrama. Estratificação Organiza os dados em grupos ou segmentos, possibilitando uma
análise em grupos específicos.
Folha de Verificação
Formulário previamente criado onde só deve ser preenchido com a ocorrência ou informação desejada, evitando erros ou desvios de padrão no momento de descrever algo.
Histograma São gráficos que apontam a distribuição de algum critério, podendo ser uma palavra ou um resultado. Através da utilização dessa ferramenta é possível visualizar tendências, amplitudes, picos e outras informações.
Diagrama de Dispersão
Através desse diagrama é possível verificar se há algum tipo de correlação, estas podendo ser positiva, negativa,moderada ou não ter correlação.
Gráfico
sequencial e Carta de controle
Mostra a evolução de um determinado processo ao longo do tempo, deixando nítido eventuais tendências e padrões
indesejáveis que possam ocorrer. Quando são acrescidas metas de desempenho, o gráfico passa a se chamar cartas de controle
Ao abordarmos o planejamento da qualidade, nos deparamos com sete ferramentas segundo a tabela a seguir:
Tabela 4 - Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Ferramenta Descrição
Diagrama de
afinidades
Ferramenta que organiza dados a fim de organiza-los de acordo com sua afinidade mútua.
Diagrama de relações Interliga situações que poderiam passar desapercebidas, através de uma visão mais ampla do processo.
Diagrama de Matriz Possibilita a visualização de correlações entre conjuntos de itens através de linhas ou colunas de matrizes.
Diagrama de
priorização
Objetiva priorizar ações e/ou tarefas.
Diagrama de árvore Mapeia todas as ações necessárias para alcançar o objetivo.
Diagrama do processo decisório
Mapeia possiveis eventos favoráveis ou desfavoráveis a fim de atingir o objetivo.
Diagrama de Setas Permite criar o cronograma de uma ação ou projeto a fim de determinar quais serão os pontos críticos.
CAPITULO III
3. Metodologia
3.1 População e Amostra
A população a ser estudada serão os pacientes que forem utilizar dos serviços da clínica, onde a amostra será constituída por todos aqueles que aceitarem responder o questionário solicitado pelo médico ou pela recepcionista após o atendimento, que conterá informações necessárias para o estudo.
3.2 Instrumentos de COLETA E Medida.
Os pacientes serão abordados após a consulta com um questionário qualitativo e quantitativo, abordando desde a estrutura física da clínica assim como os intangíveis envolvidos no processo, como a forma de tratamento do médico, ambiente e afins.
Os gestores preencheram o mesmo questionário que os pacientes assim como um mais macro abrangendo somente as dimensões da ferramenta SERVQUAL.
3.3 Coleta de Dados.
Os pacientes foram abordados um a um após a consulta para preencherem o questionário, assim como seus acompanhantes uma vez que a percepção destes foi importante também. Tal questionário foi fornecido pelo médico e em alguns casos pela recepcionista. A pesquisa foi executada por todo mês de abril até junho, ao longo de todo o expediente da clínica.
3.4 Processo de análise
Após a aplicação da pesquisa, os dados serão analisados e a partir desse estudo, as ações serão priorizadas de acordo com sua dispersão. Por fim, será criado um plano de ação para possibilitar que o objetivo seja atingido.
3.5 Limitações do método
O método estará sujeito a percepção tanto do médico quanto do paciente, além das peculiaridades inerentes aos processos em questão, uma vez que a subjetividade de como o paciente enxerga a qualidade, além da dependência do paciente dar seu diagnóstico inicial, a fim de que o médico estime o que deverá ser feito para analisar podem impactar os resultados. Pode haver também resistência em preencher o questionário, tanto por parte do paciente quanto pelo médico.
CAPITULO IV.
4.1 Apresentação do Estudo de Caso
A clínica se situa num complexo comercial, que oferece segurança, TI e possuí algumas outras lojas de segmentos diversos. No entanto a clínica, por não ser própria, tem que pagar aluguel e condomínio, gerando mais custos e dificultando sua sobrevivência financeira. A pequena clínica conta com quatro consultórios que são disponibilizados para aluguel de outros médicos ou profissionais do setor de saúde como nutricionistas, fonoaudiólogos e áreas afins. Tal concessão é feita de forma aleatória, uma vez que a proprietária da clínica não possuí um estudo de demanda da região, assim como não obteve informação dos planos de saúde sobre qual área apresenta maior demanda.
Os consultórios já possuem instalação e estrutura física apropriada para o contratante começar a trabalhar assim que locar a área, no entanto equipamentos específicos são de responsabilidade do mesmo. Conta com três funcionários, um de limpeza, uma responsável por procedimentos técnicos e um responsável pela parte administrativa. A parte de TI é de responsabilidade do condomínio, no entanto já apresentaram problemas como falta de rede e demora para resolução do problema.
A responsável por gerir a clínica não tem capacidades técnicas em marketing, o que compromete a divulgação da clínica. A organização se apoia em parcerias com os planos de saúde que pagam quantias questionáveis, que obrigam que os médicos atendam mais pacientes ao longo do dia de forma mais rápida, para que o investimento no empreendimento valha a pena. Tal pressão prejudica o atendimento do paciente e o diagnóstico de sua patologia, gerando uma perda na qualidade do serviço prestado e podendo gerar danos irreparáveis a sua saúde.
A clínica também presta serviços particulares, no entanto o valor cobrado varia de acordo com o médico e especialidade do mesmo, sendo que este tem a liberdade de estimar o valor de sua consulta e atender em seu consultório locado na propriedade.
Ao analisarmos os processos da clínica, é importante ressaltar o trabalho de Scarpi, que os descreve muito bem, vide a tabela 1, demonstrada a seguir.
Tabela 5 - Processos Clínicos
Processos Descrição Sumária
Assistência ambulatorial – consultas
Modalidade de assistência em que o paciente é atendido em consultório, sem a necessidade de internação hospitalar, ou seja, sem necessidade de ocupar um leito de hospital.
Serviços
auxiliares de diagnóstico e tratamento
Processo por meio do qual o paciente é atendido para coleta (ou entrega) de material biológico destinado à realização de exame especializado, e/ou para procedimento, com a finalidade de apoiar tecnicamente o diagnóstico ou tratamento.
Assistência hospitalar – internações
Modalidade de assistência precedida de internação (admissão) do paciente, que ocupa um leito hospitalar, para permanência igual ou superior a 24 horas, com a finalidade de diagnóstico e/ou tratamento.
Procedimentos cirúrgicos
Modalidade de assistência com a finalidade de tratamento ou procedimento cirúrgico, podendo ser ambulatorial ou por meio de internação hospitalar
Fonte: Scarpi,2004
Verificamos a existência de todos os processos na clínica, no entanto, os procedimentos cirúrgicos e assistência hospitalar necessitam que o médico entre em contato com os hospitais e negocie a utilização do centro cirúrgico ( os médicos não possuíam parcerias pré estabelecidas nesses casos, o que gera flutuação no valor, que por vezes o torna menos atrativo do que poderia ser), ou, quando o paciente tem plano, o médico precisa encaminhar um laudo solicitando a internação e cirurgia do mesmo, onde toda a parte de escolha do hospital e burocracia fica por conta do plano.
Os processos de assistência ambulatorial e serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento serão abordados nesse estudo, visando compreender qual gera maior perda na qualidade dos serviços prestados e entender suas causas raízes.
4.2. Análise dos Resultados
Nesse capítulo serão apresentados a análise e discussão dos resultados obtidos com a coleta de dados com a aplicação dos questionários, de acordo com a descrição supracitada da metodologia. Estes questionários foram aplicados aos clientes da clínica analisada, após o término de sua consulta ou procedimento realizado Foi aplicado também, o questionário nos responsáveies pela gestão da clínica, a fim de conhecer o nível de capacitação para gerir o empreendimento. O capítulo foi estruturado com base nas informações apresentadas nos questionários elaborados para esta pesquisa, que foi elaborado seguindo o modelo SERVQUAL, para possibilitar a análise da discrepância entre a expectativa e percepção dos pacientes quanto ao serviço prestado pela clínica.
Posteriormente, realiza-se a análise das dimensões do SERVQUAL com objetivo de compreender as lacunas que servirão de inputs para nossa análise qualitativa.
4.1 Caracterização da Gestão da Clínica
Primeiramente elaborou-se um questionário a fim de entender melhor o nível de familiaridade que os gestores têm com as ferramentas de qualidade. Identificamos que a clínica não tem uma gestão voltada para esse aspecto, se preocupam somente em respeitar as condições de higiene e salubridade, assim como o visual da clínica tem um aspecto “clean”. No entanto, não há nenhuma normalização quanto a condições de gestão da clínica, os funcionários não são treinados quanto a forma de tratamento dos clientes. A coleta de dados apresentou os seguintes resultados:
Tabela 6- Ferramentas de Qualidade
Ferramenta Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Histograma Raramente Utilizado Raramente Utilizado Raramente Utilizado
Diagrama de Ishikawa Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento
Folha de Registro Raramente Utilizado Raramente Utilizado Raramente Utilizado
Diagrama de Pareto Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento
Cartas de Controle Não utilizado Não utilizado Não utilizado
Diagrama de Dispersão
Não utilizado Não utilizado Não utilizado
Fluxograma Não utilizado Não utilizado Não utilizado
Fonte: Questionário Adaptado (2016)
Através da análise desses dados confirmou-se que não há uma preocupação com a gestão da qualidade no empreendimento, uma vez que os profissionais não possuem conhecimento das ferramentas presentes no questionário, tão pouco apresentam formação voltada para a área.
Os gestores afirmaram que nunca se preocuparam em implementar medidas mais técnicas uma vez que julgavam, inicialmente, desnecessário. Tal visão foi justificada alegando que não conhecem nenhum outro estabelecimento da área que faça uso desses métodos, o que julgamos provável pois corrobora com nossa hipótese de que a expansão do setor de saúde não foi acompanhado por práticas mais eficázes visando o aumento da qualidade.
A seguir, a tabela que demonstra os dados obtidos com o questionário voltado para as ferramentas gerenciais de qualidade.
Tabela 7- Ferramentas de Qualidade
Ferramenta Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Diagrama de Afinidades Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Diagrama de relações Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Diagrama Sistemático Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Matriz de Prioridade Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Diagrama de Decisão Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Diagrama em Flecha Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Matriz de Preferência Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento
Fonte: Questionário Adaptado (2016)
A tabela 5 confirma o despreparo dos responsáveis pela gestão quando abordamos os aspectos voltados a qualidade, mais precisamente as ferramentas. É de fundamental importância alguém qualificado ou a qualificação de alguém que seja responsável por essa área a fim de melhorar a qualidade dos processos e trazer resultados para clínica.
Tabela 8- Ferramentas de Qualidade
Ferramenta Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Estratificação Não utilizado Não utilizado Não utilizado
QFD Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento
SERVQUAL Não tem
conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento 5W2H Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Modelo Kano Não tem
conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Abordagem de Processo Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Análise SWOT Não tem
conhecimento
Não utilizado Não tem conhecimento Relatório de
Auditoria
Não utilizado Não utilizado Não utilizado
Matriz de referência Não tem conhecimento Não tem conhecimento Não tem conhecimento Brainstorming Utilizado informalmente Utilizado informalmente Utilizado informalmente
Fonte: Questionário Adaptado (2016)
A análise reitera que há um grande despreparo no setor, os gestores não têm conhecimento da ferramenta SERVQUAL, que será utilizada para analisar a clínica e seus procedimentos. Tendo esta visão foi preparado um material a fim de atualiza-los de forma sucinta quanto a essas ferramentas e suas aplicações, para podermos analisar as mais interessantes a organização, as que poderiam trazer maiores resultados.
4.2 Características que descrevem os serviços da clínica
O questionário também abordou questões que descrevessem as características dos serviços prestados por uma clínica, analisando o que os gestores priorizavam quanto ao serviço prestado. Os gestores atribuíram notas de 0 (zero) a 10 (dez) para cada uma das cinco características de acordo com o grau de importância.
A tabela 8 descreve as notas atribuídas pelos gestores, mediante a importância dada aos seguintes serviços.
Tabela 9- Dimensões SERVQUAL
Dimensões Descrição Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Tangibilidade A localização, aparência
das instalações, equipamentos, os
funcionários e materiais de comunicação
9,0 9,0 9,0
Credibilidade A capacidade de prestar o
serviço no tempo prometido de modo confiável.
6,0 6,0 8,0
Responsividade A boa vontade e disposição
para ajudar os pacientes e seus acompanhantes.
10,0 10,0 10,0
Segurança A competência técnica, o
conhecimento e a
habilidade dos funcionários em transmitir segurança e confiança nos serviços prestados.
10,0 10,0 10,0
Empatia Preocupação e o
fornecimento de atenção individualizada aos pacientes, por parte dos funcionários.
6,0 6,0 8,0
Como podemos ver, algumas dimensões são unanimidade na opinião dos três gestores, como a Tangibilidade, Segurança e Responsividade, sob o argumento de que o estabelecimento deve passar uma imagem impecável pois está diretamente relacionado com a percepção da qualidade do serviço pelo paciente, assim como a postura do médico é primordial para dar segurança no tratamento e passar tranquilidade e confiança pro paciente. As dimensões de Empatia e Credibilidade são subvalorizadas, é importante salientar o argumento da Credibilidade, pois os gestores dizem que em tal aspecto, é comum no setor atrasos ou variações grandes de tempo, pois são inerentes aos processos envolvidos ou até mesmo devido ao fato de os médicos trabalharem em diversos locais ao mesmo tempo e dependem de diversas variáveis para poder chegar a tempo na clínica, como por exemplo “ser rendido” em outro local por outro médico para que possa sair do posto de trabalho e se encaminhar a outro. “Ser rendido” significa que um médico (ou afins) não podem sair do posto de trabalho até que outro profissional chegue para o substituir, mesmo que seu horário ja tenha terminado, uma vez que não é uma possibilidade o estabelecimento de saúde ficar sem o funcionário, pois é possível que apareça uma emergência a qualquer momento.
Na perspectiva voltada para qualidade tais imprevistos devem ser minimizados pois a pontualidade é um aspecto importante, uma vez que o paciente agenda a consulta previamente e se prepara para comparecer ao local no horário marcado, comprometendo seu horário e espera que este seja respeitado, uma vez que podem ter compromissos após a consulta.
4.3 Expectativas e percepções quanto a SERVQUAL
No questionário respondido pelos pacientes, buscou-se analisar as expectativas e percepções dos mesmos, quanto a clínica. Foram elaboradas questões fechadas e utilizou-se uma adaptação da escala de Likert de sete pontos, como destrincho abaixo:
1 – Discordo Fortemente 2 – Discordo
3 – Discordo levemente
4 – Nem concordo e nem discordo 5 – Concordo Fracamente
6 – Concordo
7 – Concordo Fortemente
É valido salientar que as instruções supracitadas, estão no questionário para o preenchimento das respostas, no questionário só foi descrito o valor de 1 e 7, ou seja, os extremos, seguindo a metodologia de Parasuraman et al. (1988). No entanto, ao longo da aplicação da pesquisa era explicado a escala para o paciente, do 1 ao 7, para elucidar e melhorar a aderência do questionário mediante um entendimento melhor pelo paciente.
Foram realizadas adaptações no questionário para aplicação nos serviços referentes a clínica e suas acomodações, separando por dimensões da qualidade os aspectos da clínica tangíveis e intangíveis. O questionário complexo encontra-se no Apêndice 1.
