A gestão do conhecimento na administração pública dentro de uma unidade escolar

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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A Gestão do Conhecimento na Administração Pública dentro de uma

Unidade Escolar

Carolina Adnig Quixaba da Silva Carvalho – adnig@oi.com.br – UFF/ICHS

Resumo

O presente trabalho tem como objetivo principal examinar o uso da Gestão do Conhecimento na Administração Pública dentro de uma Unidade Escolar estadual localizada no município do Rio de Janeiro, com o intuito de propor soluções ou melhorias para o efetivo uso da mesma. Para isso insere o leitor no contexto da Gestão do Conhecimento e analisa inicialmente, por meio de questionário as atividades diárias básicas do gestor escolar e de alguns colaboradores, identificando possíveis falhas e apresentando soluções simples com o uso dessa ferramenta estratégica.

Com isso será possível identificar como estão sendo aplicados os recursos oferecidos pela Gestão do Conhecimento, e o que pode ser feito para usufruir ainda mais desta ferramenta.

Palavras-chave: Gestão, Conhecimento e Unidade Escolar.

1 – Introdução

A Gestão do Conhecimento é uma ferramenta estratégica que está sendo cada vez mais utilizada nos diferentes tipos de organizações. Destaca-se que a GC é um tipo de gerência que ganhou lugar inicialmente entre as empresas privadas, por volta de 1990, permitindo assim que esta se desenvolvesse e fornecesse ao gestor uma importante ferramenta estratégica para a gestão do capital intelectual da organização. E alguns anos mais tarde, em 1995, a Administração Pública alcançou um novo patamar com a integração do modelo gerencial, tomando características que promoveram uma maior descentralização, flexibilização e consequentemente a adoção de algumas técnicas e recursos estratégicos que garantiam um bom desempenho na Administração Privada, entre elas a Gestão do Conhecimento.

A importância desse tipo de gestão surge por ter como diferencial os bens intangíveis de uma organização, que possuem um valor significativo. Bruce Rosenstein registra em seu livro – O Legado de Peter Drucker – uma nota do mesmo, onde ele fala sobre a capacidade portátil do conhecimento, ou seja, o conhecimento não pertence somente ao indivíduo que o adquire, mas também a organização da qual ele faz parte e estes conhecimentos adquiridos vão acompanhando o mesmo por essas organizações, desta forma, devido à capacidade de mobilidade deste conhecimento ele pode alcançar e influenciar a formação de novos conhecimentos, indo muito além de uma única organização. (ROSENSTEIN, 2010, p. 58).

Esse trabalho desenvolve o tema Gestão do Conhecimento como uma ferramenta estratégica acessível, eficiente e de fácil uso que tem um grande potencial para solucionar problemas de origens diversas da gestão escolar estadual. Gerir bens intangíveis e reorganizá-los de forma que venham ajudar a melhorar o desempenho da organização é uma tarefa difícil,

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mas este projeto tenta simplificar um pouco alguns dos aspectos que tornam o termo Gestão do Conhecimento tão difícil de ser compreendido e aplicado.

O objetivo geral da pesquisa é identificar o uso da Gestão do Conhecimento em uma Unidade Escolar Estadual, classificando sua aplicação por meio dos resultados, sejam eles falhas ou sucessos. Após interpretação, será possível propor soluções ou melhorias que, ao serem relacionados, apontarão a forma como está sendo utilizada esta ferramenta estratégica. Diante dos dados, será possível formular um plano de ação cujo objetivo é melhorar a compreensão dos benefícios dessa ferramenta ao mesmo tempo em que os resultados serão mais positivos considerando o uso efetivo com o mínimo de erros em sua aplicação. As propostas serão explicadas com a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito, onde ficarão evidenciadas as ações a serem tomadas com o intuito de alcançar o melhor resultado.

A avaliação desses dados considerará alguns casos reais de implantação do modelo da Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira disponibilizados pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA – onde será possível estabelecer um norte de comparação que indique a aplicação efetiva e o alcance dos objetivos.

2 – Apresentação do Caso

O desenvolvimento deste estudo ocorreu a partir da observação e prática de atividades realizadas em uma Unidade Escolar – Colégio Estadual Doutor Albert Sabin – cujo INEP corresponde a 33082146, que pertence a Metro IV do Estado do Rio de Janeiro. A escola está localizada na Rua Tenente Ronald Santoro, S/N, em Campo Grande, Rio de Janeiro – RJ.

A Unidade Escolar possui aproximadamente 190 colaboradores, entre eles, a direção composta por um Diretor Geral, três Diretores Adjuntos e dois Coordenadores Pedagógicos; a equipe de apoio que abrange um Secretário Escolar e um Agente de Pessoal, Inspetores, Merendeiras e outros; professores; e também, os aproximadamente 2200 alunos que integram a Unidade Escola estadual. Totalizando um fluxo de 2390 pessoas por dia, aproximadamente.

A sua estrutura física abrange 22 salas de aula e 1 sala de recurso, 1 laboratório de informática, 1 laboratório de ciências e matemática, 1 sala de leitura, 1 sala da direção, secretaria, refeitório ou área de alimentação, entre outros ambientes.

O conhecimento faz parte do processo de endoculturação do indivíduo; o processo do conhecimento adquirido ao longo de toda a vida, desde o momento em que nasce até a sua morte. A forma como esse conhecimento chega às demais pessoas e a maneira que elas absorvem e transmitem pode fazer toda a diferença. (ASSIS e NEPOMUCENO, 2008, p. 5)

A Gestão do Conhecimento engloba o conhecimento de cada indivíduo e esse conhecimento é considerado de propriedade da organização devido ao fato desses indivíduos apresentarem certo vínculo com a mesma. (DAVENPORT, 2003).

Com base na entrevista realizada com a gestora da unidade, observou-se que a mesma se considera capacitada para desempenhar sua atual função tendo em vista os seus mais de 10 anos de experiência, sua formação profissional e os cursos disponibilizados pelo Estado. A gestora afirmou fazer uso da Gestão do Conhecimento em sua administração e acredita em seus resultados. Ressaltou as dificuldades com o excesso de tarefas contábeis e defendeu a disponibilização de um profissional em tempo integral, que facilitaria a sua gestão. Como

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ponto forte, destacou a importância de se conhecer as pessoas que integram a sua equipe; e como ponto fraco, indicou a falta de interesse de alguns colaboradores.

A unidade escolar Estadual observada faz uso da Gestão do Conhecimento como ferramenta estratégica, mas não possui registradas essas informações num local onde possa ser considerado como documentado para que outros façam uso. Considerando alguns dos objetivos da Gestão do Conhecimento que é armazenar, compartilhar e reutilizar o conhecimento da organização, este ponto resulta em uma ineficiência, pois somente o gestor detém esse conhecimento.

Para identificar as causas e raízes do problema destacado foi realizado um

Brainstorming, técnica criada por Alex Osborn, cujo objetivo é a promoção de ideias. É ideal

para levantar, evidenciar e resolver problemas entre outros. (BAXTER, 2008, p. 67)

A partir das informações levantadas por meio do Brainstorming, onde a equipe diretiva juntamente com os colaboradores, a saber, professores, merendeiras, agentes de apoio e outros; elaborou-se um diagrama de causa-efeito (figura 1) no intuito de facilitar a compreensão das causas e raízes do problema organizacional aqui estudado.

Figura 1: Diagrama de causa e efeito

Fonte: Elaboração da autora

A seguir são apresentadas as explicações das causas do problema organizacional estudado. 1. Equipe/ Colaboradores/ Subordinados: Essa raiz representa a divisão da equipe funcional devido a conflitos de opinião que podem influenciar numa comunicação organizacional deficiente e em indivíduos menos suscetíveis a sugestões e mudanças; 2. Capital Humano: O inadequado aproveitamento dos colaboradores compromete a

execução de um serviço de qualidade. Uma das raízes encontradas é a falta de interesse por parte de alguns em fazer capacitações. Um dos apontamentos para esta ocorrência é vinculado à necessidade monetária e não ao crescimento pessoal/ equipe; 3. Governamental/ Estado/ Escola: A burocracia é algo necessário com moderação, no

entanto, existem momentos em que o gestor precisa mais autonomia para desenvolver

USO INCORRETO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EQUIPE/ COLABORADORES/ SUBORDINADOS

DIVISÃO DEVIDO A CONFLITOS DE OPINIÃO DEFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

INADEQUADO APROVEITAMENTO FALTA DE INTERESSE EM CAPACITAÇÃO GOVERNAMENTAL/

ESTADO/ ESCOLA SISTEMA BUROCRÁTICO ENGESSADO

RECURSOS ESTRATÉGICOS

INEFICIÊNCIA DO USO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS EXCESSO DE TAREFAS BUROCRÁTICAS APLICAÇÃO/ UTILIZAÇÃO PARCIAL DA ADM. GERENCIAL

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suas atividades e esse sistema engessado prejudica a descentralização das mesmas, impedindo a flexibilidade e agilidade dos processos e restringindo a criatividade; 4. Recursos estratégicos: Quando não se faz uso correto dos recursos que a

Administração Gerencial dispõe, um dos fatores colaterais que é apresentado é o excesso de tarefas burocráticas que interferem na gestão de forma negativa.

3 – Referencial Teórico

Nos tópicos a seguir, serão apresentados os conceitos referentes à Gestão do Conhecimento e para ampliar a compreensão dos mesmos, serão feitas comparações entre o termo GC e a sua aplicação correlacionando com temas complementares como a sua inserção no ambiente da Administração Pública; uma relação com os termos Administração Pública, Gestão Escolar e o Conhecimento do Indivíduo; e por último, uma comparação com o conceito de Multiplicadores apresentado por Liz Weseman e Greg McKeown (WISEMAN, Liz; MCKEOWN, 2011). Tudo isso com o objetivo principal de evidenciar o uso da Gestão do Conhecimento.

3.1 – Gestão Do Conhecimento Na Administração Pública

A Gestão do Conhecimento teve sua origem nas organizações privadas, e diante dos benefícios proporcionados pela mesma, foi adotada pela Administração Pública como uma ferramenta estratégica metodológica que tornou possível fazer uso de algo que já existia dentro da organização – os indivíduos e o conhecimento –, sem que houvesse grandes dispêndios com novas tecnologias. (DAVENPORT, 2003)

Segundo Peter Drucker, considerado por muitos o pai da administração moderna, a nova era dos trabalhadores do conhecimento teria se iniciado no final da década de 1950 e antes da década de 1960, caracterizada por significativas mudanças sociais. Esses trabalhadores comporiam no futuro as organizações do conhecimento evidenciando o capital intelectual, com isso a GC se torna um dos melhores tipos de gestão para transformar esses conhecimentos individuais em ativos para a organização. (ROSENSTEIN, 2010, p. 2)

Com o avanço dessa gestão na área pública e com a popularidade do termo crescendo, tornou-se necessário cada vez mais pesquisas e explicações sobre o tema, fazendo com que os gestores compreendessem toda a estrutura de uma forma simplificada mesmo que a sua execução exigisse certo nível de complexidade. (TERRA,2014)

A GC trabalha com o conhecimento que está em todos os lugares, em especial no indivíduo que compõem determinada organização. Esse conhecimento que está no indivíduo é denominado conhecimento tácito, adquirido por meio de suas experiências e vivência, e para que este conhecimento possa ser utilizado por outros se faz necessário torna-lo mensurável, é como se o conhecimento tácito fosse uma ideia que deu certo e que pode ser aplicada constantemente, enquanto que o conhecimento explícito é o manual que foi feito para que todos possam seguir e obter os mesmos resultados. (TAKEUCHI e NONAKA, 2008)

A pesquisadora Sonia Wada, explica este conceito da seguinte forma:

A grande questão é: onde está armazenado todo esse conhecimento? Ele está em toda parte, na cabeça das pessoas. É o conhecimento tácito, ou seja, aquele que foi

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5 formado pela vivência e pela interpretação e pela aplicação constante de dados e informações. Como transformar esse saber em conhecimento explícito, aquele que pode ser formalizado, armazenado, transportado, utilizado e mensurado? Somente com o gerenciamento de todo esse capital intelectual coletivo. Daí a necessidade da gestão do conhecimento. (WADA, 2014, p. 12)

É importante esclarecer que a GC apresenta lados diferentes se analisada no setor privado e/ou público. No setor privado obtêm-se um aumento na produção e no lucro se utilizada corretamente, aumentando assim a satisfação do cliente e fidelizando o mesmo. Enquanto que no setor público, especificamente na Administração Pública, auxilia o uso da inovação na prática da gestão promovendo assim uma melhora na execução de tudo aquilo que envolve o serviço público beneficiando a sociedade. (E-GESTÃO PÚBLICA, 2016)

Portanto, é possível que o gestor de uma Unidade Escolar faça uso desse recurso, principalmente se o clima organizacional estiver desgastado por políticas educacionais, metodologias ou outros que produziram resultados infrutíferos, gerando nos indivíduos certa insegurança quanto a novos métodos.

3.2 – Administração Pública X Gestão Escolar X Conhecimento do Indivíduo

O ambiente organizacional em questão tem em sua administração algumas diferenças, pois a mesma sofre interferências da Gestão Escolar que acaba por considerar outros aspectos que originalmente não seriam associados à administração, são eles: o caráter pedagógico, o foco na educação (sendo a administração uma ferramenta) entre outros.

Segundo Peter Drucker (apud ROSENSTEIN, 2010) o conhecimento do indivíduo é móvel e não depende de nenhum empregador ou setor de trabalho em particular, não possuindo também nenhuma limitação geográfica a seu local de trabalho. Considerando esta afirmação e diante dos fatos já apresentados, pode-se concluir que é possível aplicar a Gestão do Conhecimento em uma Unidade Escolar, ou até mesmo inseri-la no contexto da Gestão Escolar, pois o capital intelectual e os níveis de conhecimento são características desse meio.

Para que esses conhecimentos sejam renováveis e consequentemente produzirem novos conhecimentos que refletirão no crescimento da organização, se faz necessário um constante processo de aprendizado que refletirá na constante produção de conhecimento.

Segundo o esquema abaixo, pode-se compreender como a afirmação acima funciona: Figura 2:

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A figura apresentada representa o funcionamento de um Sistema da Informação, portanto, como estamos descrevendo a importância do conhecimento do indivíduo, se faz necessário compreender que para que estes conhecimentos se renovem é importante ter um processo de constante realimentação que mantém um sistema em constante produção.

3.3 – Gestão Do Conhecimento X Conceito De Multiplicadores

O conceito de Gestão do Conhecimento equipara-se, de certa forma, ao conceito criado pelos especialistas Liz Weseman e Greg McKeown, cujo líder é um multiplicador, capaz de criar estímulos para aproveitar a inteligência e a capacidade da equipe de trabalho, fornecendo assim um ambiente propício que multiplica as características positivas daqueles indivíduos que compõem este ambiente. (WISEMAN, Liz; MCKEOWN, 2011)

Covey contribuiu com o trabalho de Liz Weseman e Greg McKeown (WISEMAN, Liz; MCKEOWN, 2011), ao escrever o prefácio, destacando a influência dos bons líderes, contribuindo na criação de gênios e faz a seguinte citação de Peter Drucker:

A contribuição mais importante, e de fato realmente única, da administração no século XX foi o aumento de cinquenta vezes cinquenta na produtividade do trabalhador manual da indústria.

A contribuição mais importante que a administração precisa fazer no século XXI é aumentar a produtividade do trabalho intelectual e do seu trabalhador.

Os ativos mais valiosos da empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os ativos mais valiosos de uma instituição do século XXI, seja ela empresa ou não, serão seus trabalhadores intelectuais e sua produtividade. (DRUCKER, 1999, p.135 apud COVEY, 2011, p.11)

Portanto, considerando as palavras de Drucker (1999, p.135 apud COVEY, 2011, p.11), estamos vivendo o período em que os ativos mais valiosos são os trabalhadores intelectuais e sua produtividade. Esta afirmação não se aplica somente ao trabalho formal, mas sim a qualquer organização, alcançando neste século um novo patamar que não restringe a produção intelectual e os benefícios advindos delas a uma única instituição.

O subtítulo do trabalho de Liz Wiseman e Greg McKeown (WISEMAN, Liz; MCKEOWN, 2011) apresenta a seguinte frase: “Como os bons líderes valorizam você”. Consideraremos esse ponto de partida como a principal ideia que sustenta a correlação da GC com o conceito de Multiplicadores, pois, a partir da compreensão de que a Gestão do Conhecimento é uma ferramenta eficiente e positiva que contribui para uma boa gestão e consequentemente o desenvolvimento de um bom líder, verificamos que o conceito de multiplicadores se define na capacidade do líder de utilizar o talento natural para ampliar a inteligência e capacidade das pessoas que os cercam; os colaboradores e os clientes que interagem com este cenário.

O conceito de GC trabalha o conhecimento do indivíduo como pertencente à organização. Podemos dizer que um só indivíduo pode fazer parte de muitas instituições e contribuir intelectualmente para todas elas. Na medida em que esta contribuição estimular determinado meio, o feedback do benefício dessa relação voltará para o indivíduo fazendo com que ele desfrute do produto para o que ele contribuiu. Esses investimentos realizados

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retornam com lucros ativos e esses lucros como também pertencem aos indivíduos podem influenciar outros investimentos que os mesmos realizam em outras organizações.

Dessa forma, analisando mais profundamente, todas as contribuições intelectuais realizadas por cada sujeito que compõe determinada organização têm em sua composição aspectos de outras estruturas que contribuíram para a sua formação, tornando possível a estruturação de um novo conhecimento.

4–Plano de Ação

O modelo utilizado para observar e comprovar a aplicação da Gestão do Conhecimento foi a metodologia 5W2H devido a sua capacidade de criar planos de ação de fácil compreensão de forma que auxilie no planejamento, fornecendo um acesso rápido as informações necessárias a serem executadas ao mesmo tempo em que promove rapidez na divulgação dessas informações e com isso uma melhoria no serviço final. A mesma foi construída a partir das informações obtidas de um Brainstorming realizado junto com a equipe diretiva e com os colaboradores, a saber, professores, merendeiras, agentes de apoio entre outros; cujos dados geraram um Diagrama de Causa e Efeito. A partir do diagrama foi possível indicar ações necessárias às correções dos problemas encontrados.

Diante das informações obtidas por meio de questionários, identificou-se que a Gestão do Conhecimento é aplicada dentro de uma Unidade Escolar Estadual, promovendo recursos que outras ferramentas não oferecem. Disponibilizando conhecimentos da equipe que são essenciais para auxiliar o gestor na tomada de decisão. A partir da adoção da GC foram relacionados falhas que podem ser geradas por vários motivos.

Na tabela 1: Plano de Ação 5W2H para melhoria dos processos de administração da Gestão do Conhecimento, os primeiros cinco planos ou ações são justificados como ação imediata e o último como ação de médio prazo. Observa-se que na ação imediata o objetivo é fazer com que o gestor escolar tenha autonomia sem utilizar verbas que dependam de recursos públicos; enquanto que na ação de médio prazo, o Estado age com o intuito de melhorar as capacitações profissionais dos servidores, com recursos públicos.

A primeira das seis ações tem relação direta com o uso efetivo da GC, por meio da proposta de elaboração de um Mapa do Conhecimento, que fornece ao gestor um instrumento de consulta das capacidades e aptidões de cada profissional, facilitando assim a distribuição de tarefas de forma eficiente de acordo com o que cada servidor desenvolve de melhor.

Em seguida, são apresentadas mais quatro ações consideradas imediatas. Essas ações agem em resposta aos problemas encontrados no Diagrama de Causa e Efeito. Para os problemas com os colaboradores, foram adotadas seções de Brainstorming empresarial, que cria oportunidade para respeitar a ideia do próximo; no capital humano, com o intuito de minimizar o desinteresse nas capacitações, foi aumentado os estímulos; na parte burocrática, aumentou o foco para descentralização das atividades administrativas; e no que tange aos recursos estratégicos, foi proposto aumentar os estímulos na Administração Gerencial.

Por último, é apresentada uma ação de médio prazo onde existe clara dependência de recursos do Estado e que possui maiores gastos, gastos esses que não partem da organização em si. A proposta resulta no fornecimento de capacitações para os servidores em um período a ser determinado, sugerindo uma frequência trimestral onde podem ser consideradas palestras, cursos à distância e seminários.

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Tabela 1: Plano de Ação 5W2H para melhoria dos processos de administração da Gestão do Conhecimento.

What O quê How Como Where Onde When Quando Why Porque Who Quem How much Quanto custa Fazer um Mapa do Conhecimento

Por meio de entrevista, questionário e/ou observações

Na Unidade Escolar

Nos horários complementares, em

Centros de Estudo

Identificar rapidamente qual profissional pode ser indicado para realizar determinada tarefa

A equipe diretiva, coordenada pelo gestor escolar O único custo gerado nesse procedimento é o uso do próprio tempo Seções de Brainstorming empresarial

Reuniões com os servidores Na Unidade

Escolar Mensalmente

Estimular o comportamento em equipe e o respeito às ideias dos outros

A equipe diretiva, coordenada pelo gestor escolar - Estimular a participação em capacitações Distribuição de panfletos/ acompanhamento das capacitações em tempo real/

Mural de avisos para capacitações

Na Unidade

Escolar Diariamente

Porque é importante conscientizar os profissionais que o conhecimento adquirido enriquece tanto a

organização quanto o profissional

A equipe diretiva, coordenada pelo gestor escolar; e professores - Descentralizar as atividades administrativas Dividir as atividades administrativas entre o diretor,

os três adjuntos e os dois coordenadores Na Unidade Escolar Na reunião de planejamento antes do

início das aulas; e posteriormente de acordo com as

necessidades

Fornecer ao gestor maior autonomia e liberdade para desenvolver novos projetos com maior

criatividade A equipe diretiva, coordenada pelo gestor escolar - Estimular a gerência a focar na Administração Gerencial

Investir nos processos de descentralização

Na Unidade

Escolar Diariamente

Porque burocracia, muita das vezes, torna os processos muito engessados

A equipe diretiva, coordenada pelo gestor escolar - Capacitações Participação em palestras e seminários normalmente organizados pelo Estado do Rio

de Janeiro Em Centros de Convenções ou em auditórios Trimestralmente/ Semestralmente

Para disseminar o conhecimento e manter o servidor atualizado. Aumentando a rapidez da

disseminação do conhecimento

O Estado promoverá as palestras para os

servidores

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É importante registrar que a participação da equipe diretiva e dos colaboradores foi fundamental para construir o Brainstorming e formular a Tabela 1: Plano de Ação 5W2H para melhoria dos processos de administração da Gestão do Conhecimento; pois, dessa forma, tornou as ações de melhoria mais fidedignas a realidade da gestão, por considerar não somente os apontamentos da equipe diretiva, mas também dos colaboradores e tornar público para ambas as partes suas opiniões, disponibilizando um ambiente neutro onde todos tiveram a oportunidade de fazer seus questionamentos, evidenciando assim algumas fraquezas ou falhas e forças.

5 –Conclusão

No objetivo geral do trabalho foi proposto verificar se uma Unidade Escolar Estadual poderia utilizar a Gestão do Conhecimento de forma efetiva, ao mesmo tempo em que uma análise por meio de questionário permitiu identificar falhas e propor melhorias para maximizar os benefícios propostos pela Gestão do Conhecimento.

Diante do apresentado, foram constatados os desafios desse tipo de gerência, como por exemplo, os conflitos de opiniões entre os colaboradores e a falta de interesse por uma parte de alguns em fazer capacitações para aumentar seus conhecimentos. No entanto, foi evidenciada a importância da GC como um recurso acessível, simplificado e útil à gestão.

Portanto, é possível entender que ao passar pela barreira inicial do entendimento e aplicação do termo, compreende-se que muitas das vezes indiretamente a GC já era utilizada pela organização, sem ser, no entanto, completamente explorada, esta afirmativa parte do pressuposto e da importância que o gestor tem de conhecer seus colaboradores e da capacidade que o mesmo possui de direcionar a sua equipe para o alcance de metas e objetivos estabelecidos.

Dessa forma, observa-se que a GC não somente é uma ferramenta eficiente e eficaz como também fornece ao gestor formas e estratégias de melhorar e evoluir coletivamente, pois conhecendo melhor sua equipe é possível tomar decisões mais acertadas que não sejam além da capacidade do colaborador, mas que ao mesmo tempo permita que o mesmo cresça profissionalmente e, além disso, ao fazer com que os colaboradores queiram conquistar novos conhecimentos e crescimentos profissionais, direta e/ou indiretamente a organização também conquista um novo patamar, pois seu capital intelectual se aperfeiçoa e evolui constantemente fornecendo assim um diferencial que seus clientes podem não identificar a origem, mas reconhecem e, portanto, querem fazer parte daquela organização.

Levando-se em consideração esses aspectos, verificamos que a Gestão do Conhecimento é uma realidade presente em uma Unidade Escolar Estadual, mas que durante a aplicação da mesma alguns problemas surgem e em sua grande maioria não se dispõem de recursos para implementar de forma a corrigi-los, por este motivo se faz necessária ações imediatas que o gestor possa executar de forma livre pois considera-se somente sua capacidade de implementar as mudanças; desconsiderando as barreiras que a falta de verbas impõem. Dessa forma, foi possível apresentar a Gestão do Conhecimento, observar a sua implementação, identificar as suas falhas e propor ações de melhoria para corrigi-las; sendo que a maioria das ações podem ser realizadas em qualquer momento independente dos recursos financeiros.

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10 ANEXO 1- Questionário/ Entrevista Gestor.

UFF - Universidade Federal Fluminense

Questionário/ Entrevista Gestor

Seminário III – Gestão Governamental

1. Você se considera capacitado – no que diz respeito aos seus conhecimentos e experiências – para desempenhar sua atual função/ cargo?

2. Há quanto tempo ocupa esta função/ cargo?

3. Quando assumiu, acredita que estava completamente preparado para desempenhar suas atuais funções? Indique uma porcentagem.

4. Você teve acesso a algum curso ou capacitação fornecida pelo Estado na área de Administração ou Gestão?

5. Utiliza recursos administrativos da Administração Gerencial?

6. Quais os maiores desafios em administrar o corpo funcional ou a Unidade Escolar? 7. Possui dificuldades na execução de alguma atividade específica, como prestação de contas

que ocasionalmente pode fazer uso de recursos contábeis?

8. Caso tivesse escolha e/ou outro profissional que complementasse a sua gestão, abriria mão da parte burocrática para se dedicar somente ao pedagógico?

9. Sabe citar algum recurso estratégico fornecido pela Administração Gerencial? 10. Conhece e/ou já ouviu falar sobre a Gestão do Conhecimento?

11. Diante da explicação do conceito, acredita que a GC é um recurso eficiente? 12. Você faria uso da GC com seus colaboradores?

13. Diante da sua resposta aponte alguns pontos fortes e fracos para executar esta ação:

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