EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

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EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 2

DESMISTIFICANDO A INOVAÇÃO

Transformar a inovação em competência gerenciável é o paradigma contemporâneo para empresas, governo e organizações sociais. Nesse contexto, o Congresso Internacional de Inovação – promovido pela Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul – é um dos principais fóruns de discussão e aprendizado sobre o tema no Brasil.

No ano de 2010, durante o 3° Congresso Internacional de Inovação, realizou‐se a pesquisa Estágio da Gestão da Inovação no Brasil. Os resultados destacaram que havia bom nível de satisfação com os retornos das iniciativas inovadoras, mas, por outro lado, ainda era pequeno o número de empresas muito satisfeitas com os mesmos. Foi possível, também, identificar claramente que a inovação estava se tornando prioridade estratégica para as empresas, o que contribuiu para a geração de melhores resultados.

Em

2011,

a

pesquisa

teve

como

objetivo

avaliar

o

desenvolvimento

do

cenário

de

inovação

no

ambiente

corporativo brasileiro, identificando a relevância do tema, as

práticas, barreiras e perspectivas futuras das empresas com a

gestão da inovação.

O relatório dos resultados, que também pode ser acessado por meio de apresentação sintética em formato digital no site da Innoscience, está organizado a partir dos principais insights encontrados. Em seguida, são apresentados os resultados dos seguintes grandes temas: Curva de Maturidade, Estratégia, Inovação Aberta, Formalização, Cultura e Perspectivas Futuras.

Os resultados da atual pesquisa evidenciam que as empresas descentralizam as fontes de inovação; ampliam a formalização de suas práticas; consolidam investimentos em pessoas, cultura e liderança; diversificam os tipos de inovação priorizados e incrementam o volume de investimentos.

Ultrapassar o atual paradigma pode se constituir em importante fonte de vantagem competitiva para toda a sociedade e colocar o Brasil e seus inovadores em posição de destaque global. Os aprendizados da presente pesquisa são caminhos a serem seguidos e lições a serem incorporadas na busca da inovação contínua.

Maximiliano Carlomagno Sócio‐fundador da Innoscience

Felipe Scherer

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SOBRE A PESQUISA

A pesquisa foi realizada em parceria pelo IEL/RS e empresa Innoscience – Consultoria em Gestão da Inovação – durante o 4º Congresso Internacional de Inovação, em novembro de 2011.

A pesquisa “A Evolução da Gestão da Inovação nas empresas brasileiras” tem como objetivo avaliar o desenvolvimento da inovação no ambiente corporativo brasileiro, identificando a relevância do tema, práticas, barreiras e perspectivas futuras.

A metodologia utilizada foi quantitativa e descritiva, considerada a mais adequada para definir os comportamentos e tendências referentes à gestão da inovação nas organizações. O questionário disponível para o levantamento de dados foi fundamentado no Octógono da Inovação, modelo desenvolvido pela Innoscience, que apresenta oito dimensões influenciadoras da performance da inovação nas empresas. As oito dimensões são: liderança, pessoas, cultura, relacionamento, processo, estratégia, estrutura e funding.

Os dados foram coletados a partir de questionário estruturado, composto de vinte e duas questões, disponibilizado aos participantes em formato eletrônico no site do 4o Congresso Internacional de Inovação, e presencialmente durante o evento.

novos negócios, etc.) e o grupo dos que atuam em outras áreas.

O cálculo dos percentuais foi baseado apenas no número de respostas válidas, sendo descartados aqueles que não responderam ou que responderam de forma incorreta.

A amostra é composta de 244 respondentes, dos quais 47% atuam no setor de serviços, 28% em indústrias, 16% em outros setores (educação, órgão público, associações, etc.) e 9% no comércio. Dos respondentes, 45% trabalham em micro e pequenas empresas, 40% em grandes empresas e 15% em médias empresas. Mais de dois terços dos participantes são funcionários, sendo os demais empreendedores. Quanto aos cargos ocupados, há predominância de diretores (26%), coordenadores (22%) e supervisores (14%). É importante, ainda, destacar que 38% dos entrevistados trabalham em departamentos ligados à inovação.

Com o objetivo de aprofundar o entendimento dos resultados com relação à gestão da inovação, realizamos quatro grupos de cruzamentos.

Para uma análise que considera o grau de satisfação com os resultados que as empresas têm obtido através de suas ações inovadoras, selecionamos o grupo de satisfeitos (unificando aqueles que se disseram satisfeitos ou muito satisfeitos) e o de insatisfeitos (considerando os que se dizem insatisfeitos ou muito insatisfeitos). Analisou‐se também a visão sobre o tema daqueles que atuam em departamentos ligados à inovação em suas empresas. Para tanto, fizemos a seguinte divisão: grupo de atuação em áreas de inovação (incluindo setor de pesquisa e desenvolvimento,

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DIVERSIFICANDO OS TIPOS DE INOVAÇÃO

Cresce o enfoque em inovações que não sejam,

apenas, de produto ou serviço. Percebe‐se que

as empresas estão ampliando sua visão e

explorando outras alternativas.

O FENÔMENO É ORGANIZACIONAL

Investimentos em cultura, pessoas e lideranças são

iniciativas fundamentais das empresas que obtêm os

melhores resultados com inovação.

INVESTIMENTOS – A DIFERENÇA PODE

AUMENTAR

Com relação aos investimentos futuros, 69% das

organizações dizem que irão investir mais do que

investiram em 2011.

INOVAÇÃO MULTIPLATAFORMA

As empresas têm diversificado suas fontes de

inovação como forma de melhorar a produtividade

de seus investimentos.

OS

MELHORES

EM

DESEMPENHO

FORMALIZAM SUAS PRÁTICAS

As organizações mais satisfeitas com os

resultados

de

suas

práticas

inovadoras

possuem estratégia, processo e incentivos

formalizados.

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14% 18% 16% 16% 25% 12% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Conhecendo o tema Entendendo as ferramentas Definindo a estratégia Estruturando o processo Criando o ambiente Consolidando a gestão

Curva de Maturidade da Inovação

Em qual estágio da curva de

maturidade da inovação sua empresa

se encontra?

A transformação de uma empresa

eficiente operacionalmente em uma

inovadora serial não ocorre “da noite

para o dia”. Há estágios que devem ser

alcançados e que exigem diferentes

competências.

Destaques da pesquisa:

•De todas as empresas analisadas, apenas 12% estão em estágios mais avançados, consolidando o processo de inovação.

•Das empresas de grande porte, 26% estão trabalhando na criação de um ambiente organizacional que fomente a inovação e somente 8% estão tomando consciência da importância de inovar.

•Entre as empresas de pequeno porte, 18% estão criando um ambiente propício para inovar. Também neste grupo, o mesmo percentual está se conscientizando da importância de inovar.

% de distribuição nos estágios da Curva

de Maturidade da Inovação

As empresas de maior porte estão em estágios mais avançados com relação à inovação. Já as empresas de menor porte estão tomando consciência ou entendendo como colocar a inovação em prática.

das empresas estão em fases iniciais da curva de maturidade da inovação.

33%

‐

Desenvolvido

+

Desenvolvido

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EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 6 35% 53% 8% 5% 0% 30% 47% 7% 7% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Concordo

Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo

Totalmente

Satisfeitos Insatisfeitos

Estratégia

As ações de inovação da sua empresa

estão alinhadas com a estratégia?

O impacto dos projetos inovadores na

performance da organização aumenta

conforme

o

alinhamento

de

tais

iniciativas com a estratégia de negócios

da empresa.

•Para os mais satisfeitos com os resultados de suas iniciativas inovadoras, 88% acreditam que a estratégia de inovação está alinhada com a estratégia da empresa.

•77% dos menos satisfeitos com seus resultados acreditam que a estratégia de inovação está alinhada com a estratégia da empresa.

•No grupo de insatisfeitos, 17% acreditam que inovação e estratégia não estão alinhadas, contra apenas 5% dos satisfeitos.

Grau de concordância do alinhamento

Inovação com Estratégia

acreditam que há alinhamento entre as ações de inovação e a estratégia da empresa

81%

O alinhamento entre estratégia e inovação tem sido realizado amplamente por todas as empresas, independente do seu grau de satisfação com os retornos obtidos através da inovação.

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82% 43% 27% 17% 9% 3% 66% 53% 28% 25% 6% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Produto ou Serviço Proc esso Modelo de Ne gócio Mercados _Canais de distribuição Não sei responder Satisfeitos Insatisfeitos

Estratégia

Que tipos de inovação sua empresa

tem priorizado?

Inovar não envolve unicamente o

desenvolvimento de novos produtos.

As empresas podem melhorar sua

performance por meio de inovações de

processos, clientes, canais e modelos

de negócio.

•Produto ou serviço permanece como o tipo de inovação priorizado, essa intensidade cresceu 19 p.p. em comparação a 2010. •43% das empresas focam inovações em processo, o segundo tipo de inovação priorizado.

•Não há variação significativa entre mais e menos satisfeitos quanto às prioridades de inovação. No entanto, 9% dos insatisfeitos demonstraram não possuir entendimento sobre os direcionamentos de inovação de sua empresa.

•Entre micro e grandes empresas, produto ou serviço é o tipo de inovação priorizado, atingindo, respectivamente, 77% e 79%. Inovação em processo é o segundo tipo priorizado, sendo 33% para as micro e 52% para as grandes empresas.

Tipos de Inovação Priorizados

das empresas priorizam inovações de produtos ou

serviços.

75%

As empresas mantêm o foco de inovação em produto ou serviço, porém, percebe‐se o entendimento de uma visão ampliada de inovação a partir do crescimento de outras

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Cultura

Como sua empresa fomenta a criação

de uma cultura para inovar?

A cultura de uma organização é o

padrão de comportamento, consciente

ou não, que guia as ações e decisões

de seus integrantes.

Com o passar do tempo, emergem

regras que, se não renovadas, podem

ser inibidores da inovação.

•Para as empresas que estão mais satisfeitas com o retorno obtido através de iniciativas inovadoras, 74% afirmam que as lideranças compreendem a importância e dedicam tempo para a inovação.

•No grupo de mais satisfeitos, 74% acreditam que há um ambiente favorável à proposição de ideias, baixa aversão ao risco e incentivos para inovar. Por outro lado, apenas 53% dos insatisfeitos concordam com esta afirmativa. •79% daqueles que trabalham em empresas mais satisfeitas com seus resultados acreditam que há uma equipe diversificada e que entende a importância da inovação, seus conceitos e ferramentas, contra somente 57% dos insatisfeitos.

Suporte da liderança, cultura e

pessoas

afirmam que sua equipe possui diferentes pontos de vista e entendimento claro sobre a relevância do tema inovação

52%

É visível a maior ênfase nos aspectos organizacionais dos mais satisfeitos em relação aos menos satisfeitos.

53% 52% 57% 74% 74% 79% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cultura Liderança Pessoas Satisfeitos Insatisfeitos

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Barreiras para Inovar

Que barreiras impedem a inovação em

sua empresa?

A

inovação

é

um

fenômeno

organizacional. Algumas das práticas

que foram fundamentais para tornar as

empresas mais eficientes constituem‐

se em barreiras para inovar.

• Comparando‐se 2011 e 2010, houve redução de 6 p.p. na avaliação daqueles que destacavam, como principal barreira, a falta de mecanismos de incentivo e reconhecimento.

• Em 2011, a cultura de aversão ao risco foi considerada uma importante restrição para inovar segundo 20% dos entrevistados, uma redução de 18 p.p. em comparação a 2010.

Principais barreiras e restrições à inovação

40% 40% 38% 38% 33% 20% 40% 46% 41% 48% 41% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Falta de coordenação e direcionamento da inovação Falta de macanismos de incentivo e reconhecimento Limitação de recursos financeiros Pressão por resultados imediatos Despreparo das lideranças quanto à inovação Cultura de aversão ao risco dos pesquisados destacam a falta de coordenação e direcionamento da inovação como principal barreira para inovar.

40%

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EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 10 19% 22% 34% 38% 54% 64% 0% 20% 40% 60% 80% Incentivos Processo Estratégia Satisfeitos Insatisfeitos

Formalização

dos entrevistados afirmam que suas empresas não possuem incentivos à inovação formalizados.

Sua empresa tem políticas formais de

gestão da inovação?

A

evolução

dos

resultados

das

iniciativas inovadoras depende do

estabelecimento

de

políticas,

processos

e

procedimentos

de

gerenciamento

da

inovação.

A

formalização

de

tais

mecanismos

facilita seu entendimento, adoção e

replicação em larga escala em toda

organização.

• 64% das empresas mais satisfeitas com seus resultados afirmam que sua estratégia de inovação está formalizada, contra apenas 34% dos insatisfeitos.

•Nas empresas que se declaram mais satisfeitas com suas iniciativas inovadoras, 54% têm processos de inovação formalizados, enquanto que no grupo de não satisfeitos, este número cai para 22%.

•38% dos mais satisfeitos com seus resultados entendem que há incentivos formalizados na empresa. Já para os insatisfeitos, 81% afirmam não haver incentivos formais.

Nível de formalização da estratégia,

processo e Incentivos

62%

Percebe‐se que entre os mais satisfeitos com os resultados de suas iniciativas inovadoras há maior grau de formalização de estratégia, processo e incentivos para inovar.

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16% 39% 55% 61% 19% 32% 54% 60% 0% 20% 40% 60% 80% Fornecedores Universidades Clientes/ Consumidores Funcionários Satisfeitos Insatisfeitos

Inovação Aberta

Sua

empresa

utiliza

clientes,

fornecedores,

universidades

e

colaboradores para inovar?

Ampliar as fronteiras da inovação além

da própria organização pode reduzir

riscos,

prover

acesso

a

novos

conhecimentos e ampliar a qualidade

de ideias e projetos. Colaborar, para

inovar de forma aberta, consolida‐se

como importante estratégia.

• Houve um incremento de 17 p.p. na utilização de inovação aberta nas empresas, se comparado aos resultados de 2010.

•Analisando os resultados dos mais e menos satisfeitos com suas práticas inovadoras, ambos os grupos destacaram os funcionários como a principal fonte de novas ideias em suas empresas, com 60% e 61%, respectivamente.

• 58% dos respondentes acreditam que os funcionários são a principal fonte de ideias dentro das organizações.

•Clientes, fornecedores e universidades são outras fontes priorizadas pelas empresas e que apresentaram um expressivo aumento sobre 2010.

Principais fontes de ideias inovadoras

na empresa

das empresas pretendem intensificar sua participação em redes de inovação.

33%

Há nítida descentralização das principais fontes de ideias, consolidando o conceito de inovação multiplataforma.

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EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 12 57% 55% 63% 69% 73% 74% 0% 20% 40% 60% 80% Cultura Liderança Pessoas Área de Inovação Outras áreas

Área de Inovação

dos entrevistados atuam em áreas relacionadas à inovação, como P&D e novos negócios.

Há alinhamento de visão entre quem

trabalha em áreas relacionadas à

inovação e os demais colaboradores?

À medida que a inovação se consolida

como uma prática continuada, cresce o

número

de

profissionais

atuando

diretamente com o tema em centros

de P&D, áreas de novos negócios ou de

inovação.

•73% dos respondentes que trabalham em áreas relacionadas a inovação acreditam que suas lideranças compreendem a importância, dedicam tempo e são avaliadas pela inovação. Por outro lado, daqueles que trabalham em outras áreas, apenas 55% concordam com esta afirmativa.

•74% dos entrevistados que atuam nas áreas de inovação acreditam que contam com uma equipe diversificada e que compreende a importância, os conceitos e as ferramentas para inovar. No grupo das demais áreas, 63% acreditam que sua equipe possui características inovadoras.

•69% daqueles que atuam na área de inovação entendem que há um ambiente favorável à proposição de novas ideias.

Grau de concordância – Liderança,

Cultura e Pessoas

38%

Os entrevistados que atuam em departamentos ligados à inovação entendem que suas empresas estão mais estruturadas para inovar do que os que trabalham em outros departamentos.

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42% 33% _32% 29% _28% 43% 30% 36% 25% 29% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Fomentar uma cultura organizacional para a inovação e encorajar Participar de redes de inovação. Treinar os colaboradores para gestão da inovação. Buscar incentivos fiscais e linhas de crédito de fomento à inovação. Tornar a inovação prioridade estratégica para as lideranças.

Perspectivas Futuras

Que ações e estratégias as empresas

adotarão

para

melhorar

a

performance da inovação?

O domínio da capacidade de inovar

sistematicamente é um processo de

acumulação de experiências. Cada

empresa deve conhecer sua realidade

para delinear ações que acelerem esse

aprendizado e melhorem o retorno do

investimento

das

iniciativas

inovadoras.

•Para as empresas mais satisfeitas com suas atividades de inovação, o foco de 36% será na participação em redes de inovação.

•Entre os menos satisfeitos, 59% pretendem fomentar a cultura organizacional voltada à inovação, além de treinar seus colaboradores e encorajá‐los ao risco.

•Comparando‐se com 2010, as ações não mudaram significativamente. Haverá maior ênfase na busca de incentivos fiscais e participação em redes de inovação e menor atenção com o treinamento dos colaboradores.

Ações Futuras

dos entrevistados pretendem buscar incentivos fiscais e linhas de crédito de fomento à inovação.

29%

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Perspectivas Futuras

das empresas afirmam que seus investimentos em inovação devem crescer em 2012.

Quais

as

perspectivas

de

investimentos

em

inovação

para

2012?

A produtividade da inovação depende

de fatores organizacionais, entre eles,

os recursos investidos. Para melhorar

seus resultados, as empresas podem

ampliar os investimentos e aprimorar

sua gestão.

• Apenas 29% dos entrevistados entendem que suas empresas manterão o nível de investimentos em 2012.

•Em relação a 2010, a proporção das empresas que irão ampliar seus investimentos diminuiu 5 p.p.

•77% dos mais satisfeitos com os resultados pretendem aumentar os investimentos em inovação neste ano.

•No grupo dos menos satisfeitos com seus resultados, 62% aumentarão seus investimentos em inovação contra 38% que manterão os mesmos investimentos em 2012.

Investimentos Futuros

69%

As empresas menos satisfeitas com seus resultados tendem a manter o mesmo nível de investimentos em inovação de 2011, enquanto que as mais satisfeitas legitimam‐se a seguir investindo.

18% 51% 29% 2% 0% 19% 55% 25% 1% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Sig n ificativame n te maiores Maiores P ermanec erão ig uais _Menores Sig n ificativame n te menores 2011 2010

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O Congresso

O Congresso Internacional de Inovação é uma realização do Sistema FIERGS por meio do Sesi, Senai e Instituto Euvaldo Lodi (IEL‐RS). A 4ª Edição ocorreu no dias 16 e 17 de novembro de 2011, em Porto Alegre/RS. Juntamente com os palestrantes especialistas brasileiros e estrangeiros, vários fatores ajudaram a tornar o Congresso um grande sucesso: o público (mais de 1800 participantes), a grande cobertura da mídia na internet, televisão, jornais e rádios, os temas, etc.

A 4ª Edição

Os desafios da inovação em mercados emergentes foi o tema abordado durante a 4ª edição do Congresso Internacional de Inovação. Nesta edição realizou‐se uma ampla discussão acerca de modelos de inovação mais adequados para os mercados emergentes. Também ocorreram sessões plenárias, cases, painéis, mesas de debate, mostras com experiências já implementadas em outros países. Durante a 4ª edição participaram 1.871 congressistas nos dois dias; 38 palestrantes (14 estrangeiros); 1.521 profissionais, empreendedores, executivos, professores e pesquisadores; e 300 estudantes (universidade, técnico, e pós‐graduação).

Alguns dos temas debatidos

Caracterização do mercado emergente − base para inovação; Processos de inovação para atender as demandas destes mercados; Inovação em mercados emergentes: o desafio da indústria brasileira para lidar com os riscos e obstáculos à inovação; A política industrial do governo brasileiro; Transferência de tecnologia na indústria. Foco também na mobilidade e geração de conhecimento, os desafios da educação para geração de talentos e onde as empresas estão buscando os talentos? O que os governos estão fazendo? Que tipo de profissional as universidades estão formando? Serão citados cases de processos e políticas educacionais bem sucedidas; a experiência da China, Índia e Coréia sobre a ambiência, cultura inovadora, o marco institucional, e as políticas de fomento, assim como o contraponto com o Brasil.

Contato Telefone:(51) 3347‐8555| Site:www.fiergs.org.br/inovacao/|

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Natália Alquati

Consultora da Innoscience. Graduanda em Administração de Empresas pela FGV‐RS. Possui experiência em projetos com setores de cosméticos, farmacêutico e de gases industriais.

Maximiliano Selistre Carlomagno

Sócio‐fundador da Innoscience. Mestre em Administração com ênfase em Estratégia e inovação – PUCRS. Professor de graduação e MBA. Autor do livro Gestão da Inovação na Prática pela Ed. Atlas, reconhecimento com o Troféu Cultura Econômica de melhor livro de Administração em 2011. Colunista do Jornal Brasil Econômico e blogueiro do portal 3Minovacao.com.br

Felipe Ost Scherer

Sócio‐fundador da Innoscience. Mestre em Administração com ênfase em Ciência e Tecnologia – UFRGS. Professor de graduação e MBA na ESPM‐RS. Autor do livro Gestão da Inovação na Prática pela Ed. Atlas, reconhecimento com o Troféu Cultura Econômica de melhor livro de Administração em 2011. Colunista do Jornal Brasil Econômico e blogueiro do portal Exame.com.br.

Márcio Harter

Consultor da Innoscience. Graduando em Administração de Empresas pela ESPM‐SUL. Possui experiência em projetos com setores de papel e celulose, farmacêutico e construção civil.

A pesquisa “Evolução da Gestão da Inovação nas empresas brasileiras” foi coordenada pela equipe da Innoscience com o apoio da equipe técnica do IEL/RS.

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Quem somos

A Innoscience foi criada por um grupo de consultores seniores da área de estratégia com a premissa de que as empresas mais inovadoras apresentam melhores resultados do que seus concorrentes.

Com quem trabalhamos

Nossos clientes são algumas das empresas mais inovadoras do Brasil atuantes em diferentes setores que querem crescer e melhorar sua performance por meio da inovação.

O que fazemos

Assessoramos a alta gestão das empresas a gerar e manter vantagem competitiva e desempenho superior a partir da aceleração de suas iniciativas de potencial inovador e da criação de uma cultura adequada à atividade inovadora. Atuamos indicando caminhos e soluções e, quando necessário, auxiliando a implementação.

Como fazemos

Sabemos que a transformação de uma empresa em uma inovadora‐serial não é um trabalho fácil. Trabalhamos aportando conhecimento, experiências, ferramentas e metodologias, lado‐a‐lado com a equipe das empresas clientes, para gerar mudanças significativas e impactos duradouros.

Contato Telefone:(51) 3335.1099 | E‐mail:[email protected] | Sites:www.innoscience.com.br | www.inovacapnapratica.com.br|