MÓDULO 4
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS
Neste módulo falaremos sobre o Modelo de Gestão Orientada a Pessoas e suas três abor- dagens: Abordagens de Participação e Comprometimento, onde colaborar é a palavra má- gica da execução participativa, Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal, que pretende valorizar o ser humano no trabalho segundo seu próprio domínio pessoal e Abor- dagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho, que nos informa como as pes- soas podem trabalhar melhor e produzir mais.
4.1 - Introdução
4.2 - Abordagens de Participação e Comprometimento 4.3 - Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal 4.4 - Abordagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho
MÓDULO 4
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS
4.1 - INTRODUÇÃO
A evolução da administração apresenta três grandes pilares que se complementam para o desenvolvi- mento de um modelo de gestão adequado à realidade atual. São eles:
1. Busca da eficiência
O início do século 20 foi marcado por um grande interesse pela produtividade. Nesta época a administração científica apontava alternativas para a otimização da relação capital-trabalho me- diante estudos de tempos e movimentos, treinamento e padronização de tarefas. Os esforços para melhorar a produtividade, tendo o engenheiro Frederick Taylor como um de seus maiores expoentes, perduram até nossos dias. Robotização, sistemas integrados de gestão e indicadores de desempenho balanceado são alguns exemplos atuais de orientação à produtividade. Compu- tadores e automação estão apenas começando a mostrar o infinito potencial para tornar o homem mais eficiente em seu trabalho braçal e liberar tempo para a criatividade e o trabalho intelectual.
Portanto, a busca da eficiência, principal meta da administração científica, continua atual.
2. Gestão de pessoas
A busca pela eficiência por si só trouxe muitos problemas para o universo da administração. O que se viu foram trabalhadores insatisfeitos, altos níveis de stress e doenças relacionadas ao trabalho. Diante desse quadro, tornou-se necessário o desenvolvimento de um modelo de admi- nistração que levasse em conta, além da eficiência, a realização pessoal dos trabalhadores. Em decorrência disso, emergiu a gestão orientada a pessoas como forma de potencializar talentos para a realização de projetos empresariais. A administração moderna lida com organizações cada vez mais complexas e atua num mundo cada vez mais interconectado e veloz. Hoje existem tecnologias com infinitas possibilidades para que iniciativas e criatividade humana produzam re- sultados econômicos, sociais, políticos e de negócios.
3. Gestão do meio-ambiente
O caminho da evolução da administração chegou a um ponto em que a eficiência e a satisfação pessoal dos colaboradores deixaram de ser a única preocupação. Hoje, além dos fatores internos, as organizações estão tendo que se voltar para o meio ambiente no qual estão inseridas. Existe uma tomada de consciência de que os recursos naturais são esgotáveis. O universo da adminis- tração parece ter se dado conta de que, para que as empresas continuem produzindo, gerando lucro, satisfazendo seus clientes e colaboradores, é preciso preservar o meio ambiente. É o cha- mado desenvolvimento sustentável. É daí que está emergindo o terceiro pilar da administração.
4.2 – ABORDAGENS DE PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO
Essa abordagem que leva em conta o meio ambiente é interessante. Já era hora de as empresas pres- tarem atenção neste aspecto. Este é o assunto do módulo 6 – Organizações do futuro: Ética, Trabalho e Responsabilidade Social.
Fazer com que as pessoas participem e sintam-se comprometidas com a empresa em que trabalham parece ser uma missão difícil nos dias atuais. Do lado da empresa, a participação pode ser vista como uma ameaça, uma abertura indevida que dá margens à intromissão dos colaboradores nos negócios. Do lado dos colaboradores, pode gerar uma atitude negativa e fazê-los pensar que a participação será mais uma forma sutil de exploração do trabalho. Entre a empresa e os colaboradores encontram-se interessan- tes possibilidades de modelar a gestão com foco nas pessoas.
A justificativa para um modelo de gestão com ênfase nas pessoas reside no fato de que somente pela potencialização dos talentos individuais as empresas serão capazes de fazer com que os investimentos em tecnologia frutifiquem em benefício dos clientes e dos negócios.
Participação e comprometimento são dois conceitos-chave em modelos de gestão orientada a pesso- as.
Participar é trabalhar conhecendo e influenciando as conseqüências organizacionais de suas próprias atividades.
Comprometimento é a garantia do uso voluntário, pelos colaboradores, de toda sua inteligência, talento e aprendizados em favor da solução dos problemas da organização e sua constante renovação, tendo em vista a competitividade organizacional, tão crítica nesse mundo de mudanças e desafios.
Você consegue imaginar qual é a diferença do comprometimento da galinha e do porco para se fazer uma omelete de bacon?
A galinha se compromete fornecendo o ovo e o porco, o bacon. Só que, para isso, ele dá a vida.
Nas organizações de hoje, quando se fala em comprometimento, estamos nos referindo não ao comprometimento da galinha, que apenas cumpre o seu papel, faz o que tem que fazer, mas ao comprometimento do porco porque, o porco dá a vida... Como se diz no jargão empresarial: “veste a camisa” ou, melhor ainda, sua (de sangue) a camisa.
A participação dá ao colaborador a oportunidade de contribuir no processo decisório e isso aumenta sua auto-estima e motivação. A participação de um vendedor no processo de planejamento de marketing de sua empresa é importante para que ele entenda as metas da organização e alinhe seu dia-a-dia de trabalho com as expectativas mais amplas do marketing da sua empresa.
Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a melhores resultados. São eles:
O primeiro momento do processo administrativo é o da preparação ou planejamento. Isso acontece, por exemplo, quando os cozinheiros tomam parte no processo de planejamento do cardápio. Eles têm conhecimento de causa, sabem exatamente o por que de cada ingrediente, sua qualidade e modo de preparação. Deixam de ser simples operários para tornarem-se profissionais da cozinha. Ao tornar-se profissional, o cozinheiro aumenta sua probabilidade de enxergar o processo como um todo desde o início, passando pelo seu posto de trabalho até chegar no consumidor final e nos interesses do negócio. Lembre- se do que vimos no módulo de processos, a própria definição de processos.
Como conseqüência, aumenta sua probabilidade de contribuir para a satisfação do cliente e para os resultados de negócio, além da sua própria formação e carreira, é claro.
Ao mesmo tempo em que a participação no planejamento alavanca o desempenho individual e grupal, é também um grande fator de estímulo ao comprometimento. Ao tornar-se parte integrante das atividades que definem o que vai ser feito, por que vai ser feito, como vai ser feito e por quem vai ser feito, o colabo-
rador automaticamente estabelece um forte vínculo de compromisso com a segunda etapa.
Depois de preparar ou planejar a ação – por exemplo, a contratação de um novo gerente para um dos restaurantes–, vem o momento de colocar em prática, executar aquilo que foi definido anteriormente. Este é o segundo momento importante do processo administrativo. A execução participativa significa trabalho em equipe, flexibilidade para superar imprevistos, permitir que todos tomem parte da ação. Assim, a con- tratação de um novo gerente envolve pessoal de recursos humanos, da área que está requisitando o novo colaborador, o pessoal da recepção que irá conduzir o candidato e outros colaboradores que poderão entrar em contato com novo gerente.
Ao criar um clima favorável à participação na execução do trabalho, a empresa aumenta a probabilida- de de sucesso, especialmente nas situações que fogem ao controle. Quando as tarefas são executadas de forma estanque, cada um fazendo a sua parte sem se preocupar com os demais, o sistema torna-se rígido, sem flexibilidade para lidar adequadamente com imprevistos e picos de demanda. É comum ouvir:
“Não tenho nada a ver com isso. Não é meu trabalho”. Essa reação pode estar refletindo mais o modelo de gestão do que a índole do colaborador. Quando a ação é participativa, todos são bem-vindos e colaboram para que o resultado final encante o cliente, seja um departamento interno ou uma empresa parceira que comercializa seus produtos.
Alguns brasileiros que tiveram oportunidade de trabalhar no Japão relatam que, quando o chefe perce- be que um operário de sua equipe está com dificuldades, geralmente abandona seu posto de supervisão para ajudá-lo. Ajudar é a palavra-mágica da execução participativa, não compreende hierarquia e muito menos status. Ajudar significa ter consciência de que a única coisa que realmente conta é o serviço bem- feito, da primeira vez, na hora certa. É essa mentalidade que precisamos implantar nos restaurantes.
O terceiro momento do processo administrativo é a avaliação participativa. Uma avaliação objetiva essencialmente baseada em fatos, números, ocorrências, atitudes observadas etc. Essa avaliação precisa ser discutida com todo o grupo, de forma abertamente participativa. Desta forma, pode transformar em su- cesso aquilo que aparentemente é um fracasso.
O valor pedagógico de um comunicado informando que o desempenho foi ótimo, bom, satisfatório ou insatisfatório diz muito pouco sobre o que fazer para a obtenção de melhoras e abre caminho para uma série infindável de contestações disfuncionais, já que cada colaborador tem sua própria interpretação de como acha que a avaliação deveria ser realizada. É claro que a empresa, como no caso desta cadeia, pode ser grande e organizada a ponto de dar muitas explicações em um volumoso relatório de avaliação.
Ainda assim, pode ser que os colaboradores argumentem cada palavra, cada conceito e cada ponto de vista expresso no relatório.
Avaliar erros e acertos de forma participativa é um processo pedagógico e motivacional poderoso.
Muitas empresas reúnem suas equipes para uma avaliação anual de desempenho. Trata-se de um proce- dimento interessante, porém, nem sempre útil. Tais eventos podem tornar-se palco de egos inflados e de sentimentos feridos, com pouco ou nenhum resultado positivo para o desempenho futuro. Isso acontece porque a reunião de avaliação está muito distante do momento em que os fatos efetivamente ocorreram.
Também porque o ambiente de tais dinâmicas tende a valorizar os heróis, que geralmente são poucos, e esquecer os coadjuvantes, que são muitos.
Assim, a avaliação participativa deve ser considerada mais como um processo contínuo do que um momento. Eventos podem ser importantes em questões que dizem respeito às tradições e aos valores das organizações, mas quando se trata de melhorar o desempenho nas atividades do dia-a-dia, o trabalho sistemático e adequado às peculiaridades de cada equipe, pode render melhores dividendos. No processo de avaliação participativa continuada tanto os heróis como os que criam a base de sustentação para o desempenho de excelência podem ser devidamente valorizados.
Agora que já levantamos todos os pontos importantes, precisamos preparar a apresentação. Estou com muita vontade de colocar a mão na massa e começar logo as mudanças no processo de gestão dessa cadeia de restaurantes. Tenho certeza de que ficaremos muito mais satisfeitos da próxima vez que voltarmos aqui como clientes.
Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a melhores resultados. O primeiro se refere à preparação ou planejamento. É quando os colaboradores têm a oportunidade de participar nas atividades que antecedem a ação e passam a ter conhecimento de causa
em tudo o que irão fazer para realização de um dado objetivo. Depois de preparar ou planejar a ação, vem o segundo momento, que é colocar em prática aquilo que foi definido anteriormente. E o terceiro momento importante é o da avaliação participativa, que define o melhor caminho para que todos tenham a oportu- nidade de rever o que foi realizado, descobrir o que foi bem-feito, o que poderia ser melhorado e corrigir o que foi mal-feito ou simplesmente deixou de ser feito.
Um expedicionário inglês das primeiras décadas do século 20, Sir. Ernest Shackleton, transfor- mou em sucesso sua tentativa de atravessar o Pólo Sul a pé. Seu navio, o Endurance, ficou preso no gelo. Schakleton e sua equipe de vinte e dois homens passaram dois anos perdidos. Sob sua liderança, apesar das dificuldades extremas que enfrentaram, nenhuma baixa foi registrada.
Segundo o detetive, Schakleton conseguiu tal feito discutindo os resultados da jornada com sua tripulação.
Mas o que isso tem a ver com administração?
Sir. Schakleton conseguiu manter sua tripulação unida porque as decisões sobre como deveriam enfrentar as situações extremas foram tomadas com a participação de todos. Desta forma, con- seguiram manter a calma e o espírito de equipe que foram fundamentais para que o improvável feito de atravessar o Pólo Sul a pé pudesse ser realizado. Esse caso serve como exemplo do que uma empresa pode conseguir quando conta com um modelo participativo de gestão.
Em algumas companhias de aviação comercial as tripulações realizam uma pequena reunião de sintonia fina antes do vôo para discutir o perfil dos passageiros, alimentação, situações especiais etc. O objetivo é se certificarem de que nenhum aspecto está deixando de ser considerado para tornar a viagem mais agradável para os passageiros. Isso se chama planejamento contingencial participativo. Durante o vôo, os profissionais desempenham seus papéis, mas estão disponíveis para ajudar um colega em dificuldades mesmo numa solicitação fora do normal, num pequeno incidente ou numa turbulência na rota. Finalmente, ao chegarem no aeroporto de destino, fazem uma segunda reunião para avaliar os resultados efetivos em relação ao que haviam planejado.
Isso acontece imediatamente ao pouso, quando todos estão perfeitamente sintonizados com os acontecimentos abordo e em melhores condições de tirar proveito das situações adversas.
Numa empresa de aviação, numa loja de departamentos, num banco ou numa fábrica de cal- çados, o procedimento de avaliação é basicamente o mesmo: reunir pessoas envolvidas no planejamento e na execução de uma atividade para discutirem os pontos positivos, as futuras possibilidades, as dificuldades encontradas e as propostas de superação das mesmas antes de iniciar um novo ciclo. O tempo de ciclo pode ser semanal, quinzenal, mensal etc. Contudo, nada pode superar os resultados extraordinários de uma equipe que realiza algum tipo de avaliação participativa diariamente.
“Na prática, duas técnicas muito simples, porém eficazes, podem ajudar os administradores a obter me- lhores resultados com um modelo de gestão baseado na participação e no comprometimento. São elas:”
Técnica do grupo nominal: proporciona um ambiente que organiza e favorece a participação de todos na análise e solução de problemas. No grupo nominal os colaboradores se reúnem, re- cebem todas as informações necessárias e anotam suas idéias em uma folha de papel. O grupo discute as idéias apresentadas e produz uma lista única ordenada quanto à importância de cada idéia. As listas ordenadas são analisadas e as idéias mais promissoras passam para uma fase de aprofundamento e detalhamento até que se chegue a uma ou mais idéias que serão encami- nhadas para aprovação superior e implantação. O grupo nominal pode ser repetido quantas ve- zes forem necessárias, inclusive alternando a composição com participantes externos de outras equipes que possam contribuir para o tipo de situação em estudo.
Técnica do comprometimento explicitado: torna conscientes e evidentes as condições sob as quais as pessoas estão assumindo seu envolvimento com as ações que serão empreendidas.
Esta técnica consiste em uma apresentação inicial pelo executivo responsável pela situação a ser resolvida pelo grupo. Quando a apresentação acontece após a aplicação da técnica do grupo nominal, por exemplo, o executivo justificativa a alternativa de ação que foi escolhida e define suas expectativas sobre os objetivos a serem alcançados. Em seguida, o executivo deixa que o grupo trabalhe sozinho no estabelecimento das formas de atuação. Eles devem definir como será feito o trabalho, quem irá realizá-lo, com que recursos e outros itens relacionados à operaciona- lização achem necessário. Concluída esta etapa, o executivo retorna à reunião para expor sua proposta, enfatizar com o que está se comprometendo e o que necessita para levar a bom termo a responsabilidade que está assumindo. Na presença do executivo são feitos os ajustes cabíveis e o acordo é fechado. O executivo explicita seus objetivos a partir dos resultados do grupo no- minal e o novo grupo estabelece a forma e os requisitos para realizá-los. Também assumem um compromisso explicitado, isto é, um compromisso onde direitos e deveres de ambas as partes estão acordados e claros.
É importante que a alta administração evite forçar a adoção de crenças e valores para os quais os gru- pos não estejam preparados e aos quais venham a se submeter sem suficiente convicção. Caso contrário o procedimento somente faria com que conflitos e furos de comportamento viessem a emergir quando menos se esperasse. Estes furos de comportamento e conflitos estão relacionados a problemas de difícil superação, como o de um colaborador fazendo confidências indesejáveis a um cliente por sentir-se envol- vido com coisas que pessoalmente não acreditaria que poderiam ocorrer.
A segunda pré-condição importante para assegurar o sucesso de um modelo de gestão baseado em participação e comprometimento é a instauração de um profundo senso de justiça interna entre os fun- cionários. Regras, normas de conduta e outras formas de organizar as relações entre as pessoas são necessárias, porém, quando acontecem exceções injustificadas ou quando as regras mudam ao sabor dos interesses pessoais, o sentimento de injustiça toma conta e deteriora os pressupostos de participação e comprometimento deste modelo.
E a terceira pré-condição está associada aos critérios de alocação dos recursos pela empresa. De um ponto de vista prático e empresarial, a mensagem é clara: os recursos devem ser alocados conforme as reais necessidades dos departamentos e seus processos e não de acordo com o poder que possam os- tentar.
Um diretor de marketing muito poderoso pode abocanhar uma parcela do orçamento superior às suas reais necessidades. Um superintendente de operações pode ser preterido e receber muito menos do que necessita.
O sistema é desbalanceado, a produção não consegue acompanhar o marketing, surgem conflitos, desentendimentos e a participação, junto com o comprometimento, torna-se mera figura de retórica. Re- cursos são escassos por natureza. Geralmente, o que vai a mais em um processo causa escassez em outro. Quando faltam recursos todos brigam e ninguém tem razão. Sem alocação inteligente, baseada em necessidades efetivas dos processos empresariais, é muito difícil obter resultados de um modelo de gestão apoiado em participação.
4.3 - ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO E REALIZAÇÃO PESSOAL
A rigor poderíamos dizer que empresas têm a ver com mercado, clientes, lucros, investidores, e que visam estabelecer relações de troca de modo eficiente e eficaz. Nada a ver com felicidade. Porém, está cada vez mais claro que pessoas felizes e bem desenvolvidas como seres humanos são mais competen- tes e estão mais capacitadas para elevar a eficiência e a eficácia das relações organizacionais. Por causa disso se cria uma relação entre as organizações e a felicidade, o seu bem estar, o crescimento e o desen- volvimento humano de seus colaboradores.
Mas será que isso faz mesmo sentido? Será que as pessoas mais felizes são mais competentes?
Um professor chamado Peter Senge que dizia que o desenvolvimento e a realização pessoal e espi- ritual dos colaboradores de uma empresa são fundamentais para se alcançar patamares mais elevados de desempenho e de sucesso junto aos seus parceiros de negócios. Segundo ele, um modelo de gestão voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal deve contemplar cinco dimensões ou disciplinas. Quer saber quais são?
Primeiro. Os atores organizacionais ou colaboradores devem possuir uma boa visão de conjunto do negócio. Ou seja, devem conhecer não apenas o seu posto de trabalho, mas o que vem antes e o que vai depois deste. Conhecer a empresa, seus processos, interrelacionamentos e finalidades. Conhecer os clientes e os fornecedores, assim como suas respectivas necessidades. Conhecer os concorrentes e os que fazem outras coisas capazes de deslocar a demanda dos nossos produtos e serviços. Enfim, conhe- cer as relações de causa e efeito ao longo de toda a cadeia produtiva em que a empresa atua. De forma sintética, podemos dizer que os colaboradores devem ter uma visão sistêmica do negócio.
O rodízio multifuncional e a organização orientada a processos são alternativas valiosas para estimular a capacidade de ver sistemicamente o ambiente empresarial. No rodízio, os colaboradores mudam de posto de trabalho periodicamente para que possam conhecer e exercer funções que antecedem e seguem à sua. Alguns bancos adotam uma sistemática interessante em que o funcionário que sai de férias é subs- tituído por um colega, inclusive com a intenção de aumentar sua visão sistêmica do trabalho realizado na agência. Outro exemplo são as fábricas japonesas conhecidas por proporcionarem aos novos colaborado- res um período inicial de trabalho passando por diversas unidades antes de definir o seu posto.
Em uma escola, um grupo de colaboradores pode ficar encarregado do processo de atendimento ao aluno, tanto nos aspectos pedagógicos como nos aspectos administrativos e financeiros. Ao sentar no gui- chê de atendimento, o aluno pode resolver seus problemas de matrícula, verificar suas notas, pagamentos atrasados e aquisição de cursos complementares pela Internet, de uma só vez.
Senge fala disso num livro chamado A Quinta Disciplina. Neste livro ele também descreve as outras quatro dimensões do modelo de gestão voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal, que são: ter uma compreensão compartilhada sobre o que é o negócio, seu futuro e sua contribuição para os diversos STAKEHOLDERS*; aprendizagem em grupo mediante a aplicação de esquemas de diálogo e discussão;
domínio pessoal por meio de busca interior de significado, sabedoria e crescimento, inclusive transcen- dental; modelos mentais ou formas de raciocínio que permitam ultrapassar os limites de idéias conserva- doras e alcançar inovações capazes de atender às demandas do mundo moderno, globalizado e carente de novas soluções para velhos problemas.
*É o conjunto de pessoas e/ou organizações que têm interesse no negócio. O primeiro conjunto é formado, basi- camente, pelas pessoas que trabalham nas organizações e garantem seu funcionamento e sucesso; aí nesse grupo estão também incluídos os acionistas, que investem recursos financeiros no negócio. As organizações apresentam uma grande diversidade; elas podem ser indústrias que fornecem matérias-primas ou insumos para o negócio; comér- cio, que cuidam da distribuição dos produtos no mercado; bancos e instituições financeiras de quem a organização depende para se financiar; prestadores de serviços etc.
Um modelo de gestão que valoriza o desenvolvimento e a realização pessoal pode ser decisivo para empresas que atuam em mercados competitivos cujo diferencial é o capital intelectual, isto é, o conjunto dos talentos humanos capaz de produzir inovações e lidar com a complexidade de forma criativa.
A abordagem sistêmica possibilita o entendimento do negócio como um todo. Cada colaborador passa a ter consciência da importância de seu trabalho e das conseqüências de sua atuação para o público inter- no e externo da organização. Na medida do possível promove uma convergência, um alinhamento entre os objetivos da empresa e os de seus colaboradores. Este alinhamento pode ser alcançado por meio do trabalho do executivo principal e de seus auxiliares mais próximos que precisam estar sempre dispostos a recitar seu credo e manter um comportamento coerente com suas palavras. Além disso, este grupo deve externar sua satisfação e dignidade por pertencer à empresa trabalhando em direção a um futuro glorioso e relevante.
Alguns executivos brasileiros, dentre os quais podemos citar o falecido Comandante Rolim Amaro, da TAM, Antonio Hermírio de Morais, da Votorantin e Ricardo Semler, da Semco, são exemplos que ilustram
bem o conceito de visão compartilhada.
Um modelo de gestão orientado para o desenvolvimento e a realização pessoal prepara os colabora- dores para utilizar adequadamente a discussão e o diálogo em benefício da aprendizagem individual e grupal.
Na discussão os participantes estão muito mais interessados em falar e expor seus pontos de vista do que em ouvir. Portanto, a discussão pode ser útil para resolução de problemas rotineiros sobre os quais todos têm bastante informação e conhecimento. No diálogo, contrariamente, as pessoas querem ouvir o que cada um tem a dizer sobre o problema e suas possíveis soluções. Então, essa é a ferramenta adequada para lidarmos com problemas novos e situações nas quais os integrantes do grupo têm pouca familiaridade, informação, experiência e conhecimento.
Mas não podemos esquecer de outro conceito importante que também é privilegiado por essa aborda- gem: a aprendizagem de circuito duplo. Isso significa aprender a aprender. Ou seja, aprender, tornar-se proficiente e só então questionar o que foi aprendido. Esse questionamento passa pelas perguntas: por que é dessa forma e não de outra? Existe uma maneira melhor de lidar com a situação? Aprender a apren- der significa exercitar a curiosidade e a busca de caminhos alternativos.
Ricardo Semler escreveu sobre isso em seu livro “O fim do fim-de-semana”. Ele recomenda que, diante de uma resposta, se pergunte três vezes “Por quê?” Esta seria a fórmula para chegarmos mais próximos do conhecimento inovador e genuíno que os problemas empresariais requerem de seus executivos.
O modelo de gestão com ênfase em desenvolvimento e realização pessoal acredita que o ser humano melhore seu potencial no trabalho quando adquire domínio pessoal e desenvolve harmoniosamente seus talentos materiais e espirituais. Elevar corpo e alma é fundamental para tornar-se um participante integral e competente capaz de interligar os elementos da complexidade organizacional em termos de produtos, serviços e encontrar soluções de caráter global.
Exemplo
Empresas como Magazine Luiza, por exemplo, são bastante explícitas quanto à importância de um desenvolvimento humano holístico que permita esse crescimento. De certo modo percebe-se que gradativamente a espiritualidade vai adentrando o mundo dos negócios e assumindo seu papel como parte inseparável das pessoas e dos ambientes em que habitam.
O modelo de desenvolvimento e realização pessoal depende de pessoas abertas às inovações e tão livres de preconceitos quanto possível, já que os modelos mentais consolidados por anos de conservado- rismo podem dificultar a sua implantação. Tornar as pessoas conscientes quanto às suas posições frente à realidade, suas idéias fixas e crenças ultrapassadas é importante para desenvolver as competências e habilidades requeridas por esse modelo. É necessário desenvolver a capacidade de pensar de forma independente, livre de influências e fatores que possam afetar negativamente a percepção e o julgamento da realidade organizacional. Promover essa mudança de mentalidade é nosso desafio na implantação do novo modelo de gestão.
4.4 – ABORDAGENS DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A última abordagem do Modelo de Gestão Orientado a Pessoas, é o Acompanhamento e Avaliação de Desempenho. Segundo essa abordagem, as pessoas podem trabalhar melhor e produzir mais quando possuem informações precisas sobre o desempenho da sua empresa, do seu departamento, do seu pro- cesso, do seu grupo e de si mesmas. Este é o pressuposto para engendrar um novo modelo de gestão orientada a pessoas com ênfase em sistemas de acompanhamento e avaliação de desempenho.
Dentre as possíveis formas de operacionalização do modelo de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho, a mais evidente diz respeito ao sistema de indicadores de desempenho balanceado, ou Balanced Scorecard. Este indicador foi desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton, da Universidade de Harvard. Objetivamente este modelo pode ser estruturado em torno de quatro conjuntos de indicadores que são:
1. Desempenho financeiro
2. Desempenho frente aos clientes
3. Desempenho em processos de negócios 4. Desempenho de recursos humanos
No modelo de gestão baseado em acompanhamento e avaliação de desempenho os gestores devem se comportacomo treinadores e demolidores de barreiras e não como supervisores e capatazes.
Cabe ao gestor acompanhar e avaliar o desempenho dos integrantes de sua equipe para colocar-se à disposição dos que não estejam alcançando os resultados esperados. Também proporcionar treinamento e orientação visando eliminar os fatores que inibem o desempenho de colaboradores interessados e cons- trutivos em suas atitudes.
Os indicadores de desempenho podem assustar os colaboradores e desestruturar o modelo. Portanto, a implantação deve ser gradual, a fim de que todos tenham tempo para perceber as verdadeiras intenções da empresa e criem confiança no corpo gerencial.
O tempo de ciclo dos indicadores deve ser o mais curto possível para que o feedback aconteça em tempo hábil para as correções.
Deve-se sempre ter em mente, que um modelo de gestão com ênfase em indicadores de desempenho associados a pessoas pode se tornar uma arma letal para o negócio caso não sejam tomados alguns cuidados. O sistema pode tornar-se punitivo por excelência e bloquear toda a iniciativa e criatividade que pretendia liberar. Para que isdo não aconteça a alta administração deve interpretar os desvios como opor- tunidades de aprimoramento e não como temporada de caça às bruxas.
Recapitulando, temos TRÊS ABORDAGENS distintas no modelo de Gestão Orientada para Pessoas.
Elas podem ser utilizadas em conjunto e comportam um grande número adaptações para acomodar em- presas de portes e ramos diferentes. Todos esses modelos podem ser utilizados virtualmente em qualquer tipo de organização e toda implantação deve ser acompanhada de ajustes específicos, caso a caso.
Considerações Finais
Uma empresa metalúrgica de médio porte estava em dificuldades e logo iria fechar as portas. O dono chamou os colaboradores para uma reunião e comunicou sua decisão de encerrar o negó- cio porque a produção não conseguia cobrir os custos de funcionamento. Durante a reunião o
representante dos operários pediu a palavra e disse que ele e seus colegas sabiam como fazer o negócio funcionar dando lucro. Para mostrar do que eram capazes, pediram carta branca para gerir a fábrica durante seis meses. O pedido foi atendido. Imediatamente, os operários demitiram a diretoria da fábrica e passaram a tomar as decisões de forma colegiada, participativamente.
Logo depois descontinuaram a cozinha, a limpeza e a segurança terceirizadas e passaram eles mesmos a fazerem esses serviços.
Eles encontraram um significado interior mais forte e transcendente do que simples recompensa financeira pelo trabalho realizado. Além de salvar um negócio, e a preocupação era preservar suas próprias dignidades como pessoas competentes e capazes de escrever o próprio destino.
Os colaboradores da metalúrgica trabalharam duro turno após turno para atender às expectativas financeiras do dono, dos clientes e dos processos que precisavam ser eficientes e eficazes. Estes colaboradores queriam aprender cada vez mais e cada vez mais rapidamente como administrar a fábrica para sobreviver e prosperar. Eles encheram as instalações de cartazes relatando a quantas andava o negócio e como cada um estava contribuindo para o sucesso que estavam alcançando. O resultado superou as expectativas. A fábrica foi salva e os colaboradores torna- ram-se sócios do patrão.
RESUMO
1. O Modelo de Gestão Orientada a Pessoas tem três abordagens que podem ser utilizadas em conjunto e comportam um grande número de adaptações para acomodar empresas de portes e ramos diferentes. São elas: Abordagens de Participação e Comprometimento; Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal; Abordagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho.
2. Na prática, duas técnicas muito simples e eficazes podem ajudar os administradores a obterem melhores resultados com um Modelo de Gestão baseado na Participação e no Comprometimen- to. Trata-se da técnica do grupo nominal e da técnica do comprometimento explicitado. Algumas pré-condições organizacionais são fundamentais para seu bom funcionamento: em primeiro lugar é importante que a alta administração evite forçar a adoção de crenças e valores para os quais os grupos não estejam preparados, em segundo lugar deve-se instaurar um profundo senso de justiça interna entre os colaboradores e a terceira pré-condição está associada aos critérios de alocação dos recursos pela empresa.
3. Em seu livro mais famoso, A Quinta Disciplina, Peter Senge propõem cinco elementos que de- vem ser contemplados na Abordagem de Desenvolvimento e Realização Pessoal. Este modelo depende de pessoas abertas às inovações, livres de preconceitos e pretende que o ser humano realize melhor seu potencial desenvolvendo talentos materiais e espirituais harmoniosamente.
4. Objetivamente o Modelo de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho pode ser estrutu- rado em torno de quatro conjuntos de indicadores de desempenho: a) desempenho financeiro; b) desempenho frente aos clientes; c) desempenho em processos de negócios; e d) desempenho de recursos humanos.
