CUSTOS DA QUALIDADE. PROFESSORA Esp. Delfina Maria Alves de Lima ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL!

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CUSTOS

DA QUALIDADE

PROFESSORA

Esp. Delfina Maria Alves de Lima

ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO

DIGITAL!

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Book_Nome da Disciplina.indb 1 28/07/2020 09:49:3528/07/2020 09:49:35

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EXPEDIENTE

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.

Núcleo de Educação a Distância. LIMA, Delfina Maria Alves de.

Custos da Qualidade.

Delfina Maria Alves de Lima.

Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2021.

144 p.

“Graduação - EaD”.

1. Custos 2. Qualidade 3. Ciências Exatas. EaD. I. Título.

FICHA CATALOGRÁFICA

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

Coordenador(a) de Conteúdo Renata Cristina de Souza Chatalov Projeto Gráfico e Capa Arthur Cantareli, Jhonny Coelho e Thayla Guimarães

Editoração

Flávia Thaís Pedroso Design Educacional Amanda Peçanha Dos Santos Revisão Textual

Diego Delavega Marques de Oliveira Ilustração

Bruno Cesar Pardinho Fotos

Shutterstock CDD - 22 ed. 658.4

CIP - NBR 12899 - AACR/2 ISBN 978-65-5615-125-0 Impresso por:

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

DIREÇÃO UNICESUMAR

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoﬀ, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de Contra- tos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel

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BOAS-VINDAS

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra- balhamos com princípios éticos e profissiona- lismo, não somente para oferecer educação de qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- versão integral das pessoas ao conhecimento.

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e espiritual.

Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais (Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e em mais de 500 polos de educação a distância espalhados por todos os estados do Brasil e, também, no exterior, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Por ano, pro- duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de exce- lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos e estamos entre os 10 maiores grupos educa- cionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos edu- cadores soluções inteligentes para as necessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter, pelo menos, três virtudes: inovação, coragem e compromis- so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ati- vas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância.

Reitor

Wilson de Matos Silva

Tudo isso para honrarmos a nossa mis- são, que é promover a educação de qua- lidade nas diferentes áreas do conheci- mento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária.

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P R O F I S S I O N A L T R A J E T Ó R I A

Esp. Delfina Maria Alves de Lima

Especialista em Gestão Estratégica de Empresas pelo Instituto Paranaense de En- sino, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, graduada em Li- cenciatura em Matemática pela Universidade Estadual de Maringá. Auditora Líder devidamente certificada para Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015.

Carreira desenvolvida em Gestão Empresarial, com experiência de mais de 30 anos em grandes empresas, sendo que, atualmente, atua como consultora para implan- tação e manutenção de Sistemas de Gestão de Qualidade. Também, atua como professora universitária nas modalidades presencial e a distância, bem como em pós-graduação. Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações, acesse o currículo disponível no seguinte endereço:

http://lattes.cnpq.br/1298357372476521

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A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A

CUSTOS DA QUALIDADE

Seja bem-vinda(o)!

O estudo deste livro está direcionado ao entendimento quanto aos custos da qualidade, em que será possível evidenciar sua origem e desmistificar os conceitos relacionados a esses custos.

Numa organização, a gestão sobre os custos é fundamental para estabelecer a lucratividade da empresa, de forma a promover a maximização da riqueza dos proprietários, mas, algumas vezes, por falta de entendimento, a empresa acaba não investindo em fatores essenciais para a obtenção de lucros máximos, podendo, inclusive, ter prejuízo.

Na primeira unidade do livro, serão abordados os conceitos relacionados ao que é um Sistema de Gestão da Qualidade, dando foco à sua importância, ao planejamento da qualidade, planejamento dos custos da qualidade dentro do sistema e ao seu gerenciamento com excelência.

A seguir, na próxima unidade, veremos os conceitos de custos envolvendo sua classificação, entendendo o que são os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis, além de entender a composição dos custos variáveis e a importância na identificação no produto. Abordaremos, ainda, os conceitos relacionados ao que é um Sistema de Gestão da Qualidade, com foco em sua importância, planejamento da qualidade, planejamento dos custos da qualidade dentro do sistema e o seu gerenciamento com excelência.

Na terceira unidade, serão abordados os custos da qualidade, a considerar: os custos de avaliação e de prevenção, trazendo o entendimento de quando esse tipo de custo ocorre numa organização. Entenderemos a relação dos custos da qualidade no processo produtivo e que o custo com avaliação e prevenção é investimento.

Na Unidade IV, serão abordados os custos da não qualidade, que são aqueles com falhas internas e falhas externas, bem como serão apresentados os impactos que esses custos podem causar. Estabeleceremos a relação entre as falhas externas e a imagem de uma organização.

Finalmente, na Unidade V, serão apresentados os objetivos de se quantificar a qualidade, o ponto ótimo dos custos da qualidade, a análise de tendências de ações corretivas e os relató- rios gerenciais para controlar os custos, além da compreensão da necessidade dos relatórios gerenciais e de como são importantes na gestão da organização.

Sucesso a todos nessa caminhada!

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ÍCONES

Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este elemento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.

conceituando

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.

quadro-resumo

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.

explorando ideias

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite este momento!

pensando juntos

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno- logia a seu favor.

conecte-se

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store

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CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO

UNIDADE 01 UNIDADE 02

UNIDADE 03

UNIDADE 05

UNIDADE 04

FECHAMENTO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

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INTRODUÇÃO AOS

CUSTOS

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CUSTOS DA

64

QUALIDADE

CUSTOS DA NÃO

90

QUALIDADE

MENSURAÇÃO

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E CONTROLE DOS CUSTOS DA QUALIDADE

CONCLUSÃO GERAL

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1 ^SISTEMA ^{DE GESTÃO} da Qualidade

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Introdução ao Sistema de Gestão da Qualidade • A Importância de um Sistema de Gestão de Qualidade – SGQ nas Organizações • Pla- nejamento da Qualidade • Custos da Qualidade na Gestão Estratégica de Custos • Gerenciando para Excelência na Gestão da Qualidade.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Compreender o que é um Sistema de Gestão da Qualidade • Entender a importância do Sistema de Gestão da Qualidade nos processos das organizações • Entender a importância de planejar a qualidade

• Compreender os custos da qualidade e sua influência nos custos gerais da empresa • Entender como a Gestão da Qualidade está relacionada com a competitividade.

PROFESSORA

Esp. Delfina Maria Alves de Lima

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INTRODUÇÃO

Num primeiro momento, quando se fala em Gestão de Qualidade, o que vem à mente é a implantação de um sistema de gestão de acordo com o que estabelecem as normas. Em partes, esse é o objetivo das empresas para ter um sistema de gestão, mas é importante entender que qualidade e gestão são conceitos atrelados.

As pessoas reconhecem quando algum produto ou serviço possui qualidade ou não. Essa premissa acontece o tempo todo, pois, atualmente, os clientes estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade que buscam e são muito críticos se algo não está atendendo aos seus requisitos. Outro ponto importante está relacionado com a rapidez com que o cliente divulga sua insatisfação com a qualidade encontrada em produtos e serviços.

Paralelamente à qualidade dos produtos está a gestão que se estabelece para obter tal qualidade. Se uma empresa não possui a gestão adequada para gerir seus negócios, tendo um olhar crítico para a interação de seus processos e das pessoas que fazem parte deles, pode comprometer todo o resultado esperado. É preciso, então, que as empresas pensem em obter seus produtos com qualidade, mas, para tanto, é imprescindível estabelecer uma gestão adequada para alcançar esse objetivo.

Para o estabelecimento de uma gestão de qualidade que alinhe produtos ou serviços que atendam aos requisitos dos clientes e a obtenção da qualidade exigida, é necessário que, paralelamente, a gestão venha de encontro com menores custos possíveis, e esse é um desafio constante nas organizações.

Nesta unidade, vamos entender a importância de um sistema de gestão de qualidade nos processos organizacionais e olhar para os custos relacionados à qualidade e sua influência nos resultados da empresa, podendo afetar a competitividade dos negócios no mercado.

O objetivo é entender que qualidade é importante, mas que não deve ser um tema isolado. Pelo contrário, ter qualidade é uma dependência da gestão.

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UNIDADE 1

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1 ^INTRODUÇÃO ^{AO SISTEMA} de Gestão de Qualidade

Com a rotina diária nas empresas e a realização de seus processos, tem-se pro- curado modelos ideais para a gestão na produção, e, a partir dessa premissa, surgem diversas alternativas a fim de tornar produtos e serviços satisfatórios às partes interessadas. Muitas vezes, quando se fala em gestão, tomar decisões de qual caminho seguir não é tarefa fácil para os gestores, mas é imprescindível definir onde se pretende chegar.

Quando se fala em qualidade, não é difícil para o cliente estabelecer um pa- drão. Por exemplo, ao comprar um eletrodoméstico, o consumidor tem requisitos que ele pretende verificar, tais como a sua durabilidade, se o manuseio é fácil, se o consumo de energia é baixo, se traz segurança ao utilizá-lo, enfim, se atende às suas expectativas. Nos dias atuais, as informações que o cliente precisa em relação ao que deseja adquirir está na palma da mão, mas nem sempre foi assim.

Mello (2011) traz uma breve explanação sobre como as pessoas faziam suas aquisições no passado:

“

Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globaliza- ção, certamente não atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas décadas. Provavelmente boa parte delas nunca usou uma ficha telefônica, não postou cartas no correio, nem ouviu a músi- ca proveniente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a época

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em que artigos importados eram raros nas prateleiras dos estabe- lecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as e nossas casas, é difícil imaginar que até a década de 1980 as coisas não eram assim. Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma época de mudanças nas relações comerciais; o resultado disso foi o inegável aumento da oferta de produtos e serviços e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrência à qual as empresas nacionais não estavam habi- tuadas. A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais, balançou a estrutura da nossa indústria.

Era preciso repensar os modelos de negócio para fazer frente aos novos padrões de consumo (MELLO, 2011, p. 2).

Na perspectiva de Mello, vê-se que houve uma mudança no padrão do consumidor com as alterações do mercado. As empresas tiveram que mudar seu comporta- mento para se manterem competitivas. Mas será que, nos dias atuais, as empresas também não necessitam repensar os seus processos para se manterem no mercado?

De acordo com Custódio (2015, p. 14), para conquistar o mercado e manter-se competitivo, é preciso atender aos requisitos dos clientes quanto à produção e aos serviços. Nesse contexto, como efeito, obtém-se clientes satisfeitos e, proporcionalmente, o faturamento cresce. Ao contrário, cliente insatisfeito pode resultar em má reputação, dificuldade de conseguir novos pedidos, perda de faturamento e dificuldade de se manter no negócio.

Mas, para obter a satisfação de clientes, é preciso ter qualidade. Para Mello (2011), o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores:

■ Redução de custos.

■ Aumento de produtividade.

■ Satisfação dos clientes.

Assim, o autor enfatiza que qualidade é fazer melhor, com menor custo, entre- gando ao cliente produtos que correspondam a suas expectativas ou as superem.

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UNIDADE 1

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Assim, para traduzir essa premissa, observe a Figura 1.

Figura 1- Conceito básico de qualidade / Fonte: Mello (2011).

Nesse contexto, qualidade é uma consequência da gestão, envolvendo custos, produtividade e satisfação.

Mello (2011) ainda enfatiza que outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos; ao contrário, ela os diminui.

Quando os erros são reduzidos, proporcionalmente, as organizações possuem um custo menor, e a produção aumenta. Assim, quando há produtos ou serviços com a inclusão da qualidade, os desperdícios de recursos são evitados, o tempo de produção é reduzido, e os colaboradores trabalham com menor estresse. Nesse contexto, observa-se que qualidade é um investimento que a empresa necessita ter para obter melhores resultados, reduzindo seus custos.

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2 A IMPORTÂNCIA

DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE –

SGQ nas organizações

É notório que, para que uma empresa seja competitiva nos dias atuais, o estabelecimento de estratégias adequadas é uma premissa fundamental para o sucesso empresarial. O pensamento estratégico deve permear uma organização em todos os níveis, pois é com o trabalho em equipe que se atinge os objetivos planejados.

De acordo com Rebouças (2006, p. 86), o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta: “qual é a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

A estratégia é um modo de se atingirem objetivos de longo prazo, o que é almejado por todas as organizações e trabalhado de forma conjunta e coorde- nada. Uma vez que a qualidade é vista sob uma perspectiva de negócios, ela se torna fator mandatório para que se disponha de competitividade organizacional (ANDREOLI; BASTOS, 2017).

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UNIDADE 1

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Modelo de gestão

Para implementar as estratégias em uma empresa, deve-se adotar um modelo de gestão que venha de encontro com o que a empresa espera no futuro.

De acordo com Oliveira (2007, p. 25), um modelo de gestão é um processo estruturado, interativo e consolidado para desenvolver e operacionalizar as atividades estratégicas, táticas e operacionais de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do processo de mudança planejada, visando o crescimento e o desenvolvimento sustentado da empresa.

Ainda de acordo com Oliveira (2007), o modelo de gestão, além de ser um processo estruturado, também, possui uma relação com o planejamento estratégico.

“

O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento es- tratégico pelo debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela utilização ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negócios; com a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o controle estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela aplicação do processo de autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo próprio debate do modelo de gestão no início do processo, consolidando, dessa forma, uma otimizada mudança planejada com mínima resistência à nova realidade da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 27).

Assim, é importante que as empresas adotem um modelo de gestão, de forma planejada, para controlar seus processos e atingir a satisfação das partes interessadas.

O estabelecimento de um Sistema de Gestão da Qualidade é um modelo de gestão que as empresas podem implementar para permanecerem competitivas no mercado, com produtos de qualidade e menor custo possível, atendendo a satisfação de seus clientes e das partes interessadas.

Com maior concorrência, as organizações sentiram a necessidade de investirem e reestruturarem seus sistemas de qualidade, de modo a aprimorar os processos e capacitar as pessoas. Em um primeiro momento, isso foi realizado por modismo, sem muita técnica e planejamento, mas, atualmente, faz parte da estratégia competitiva de toda e qualquer organização que deseja permanecer no mercado (SILVA;

SILVA, 2017, p. 190). Dessa forma, com o investimento e restruturação de seus sistemas de qualidade, as empresas conseguem ter maior vantagem competitiva.

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De acordo com Martins e Guindani (2013):

“

O termo vantagem competitiva foi popularizada por Porter em 1999, que se referia a ele como o objetivo central de uma organiza- ção ao abordar a obtenção da vantagem competitiva como sinôni- mo de sucesso estratégico, ou, como o próprio autor definiu, como a conquista de uma posição que possibilitaria ganhos acima da média (MARTINS; GUINDANI, 2013, p. 39).

Também de acordo com Silva e Silva (2017), “estabelecer uma estratégia consiste em construir uma base para atingir o ponto em que a empresa deseja chegar”. As autoras ainda estabelecem que toda empresa precisa de uma direção estratégica para se orientar sobre como atingir seus objetivos e como seus colaboradores podem contribuir para o alcance de um novo patamar de competitividade.

Chamamos de planejamento estratégico a análise da realidade interna e externa de uma empresa. Quando falamos em realidade interna, estamos nos referindo aos funcionários, às máquinas, aos terrenos, enfim, a tudo aquilo que pertence à empresa. Quanto à realidade externa, relaciona-se a situações que estão fora do controle da empresa, como a legislação que regulamenta o setor onde atua. Assim, tendo uma análise dos fatores que influenciam a empresa tanto internamente como externamente, a empresa pode decidir qual estratégia será adotada.

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A importância das pessoas

A qualidade deve estar, inicialmente, inserida no topo da organização, em que a alta direção necessita estar comprometida com a gestão da qualidade, desdo- brando esse conceito aos demais colaboradores.

A qualidade deve ser comunicada para todos os colaboradores e deve ser entendida como o fator que trará a melhoria contínua tanto aos processos como aos produtos ou serviços que serão realizados.

A gerência de qualidade é um meio sistemático de garantir que as atividades organizadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando atitudes e controles que possibi- litam a prevenção (CROSBY, 1990, p. 37).

“

A alta direção tem como missão principal incentivar os colaboradores e acreditar no sistema de gestão, eliminando atitudes que de- monstram resistência às mudanças, como: “Aqui sempre foi assim”,

“Não vamos mexer no que está dando certo”, “Isso não vai dar certo”, entre outras. Essas posturas não são saudáveis para as empresas e precisam ser eliminadas rapidamente, ou seja, a alta direção tem o papel de guiar as mudanças, proporcionando um ambiente ade- quado para que as oportunidades de melhorias apareçam (SILVA;

SILVA, 2017, p. 191).

Assim, a implementação de uma estratégia voltada para a qualidade anda lado a lado com as pessoas que permeiam esse objetivo, ou seja, é preciso que todos os envolvidos nesse processo estejam juntos para que o planejamento seja realizado.

Para tanto, os gestores que estão no topo da estratégia devem estar comprometi- dos para que os demais colaboradores os vejam como exemplo.

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Sustentabilidade e cultura

Um ponto fundamental, quando se fala em estratégias voltadas à qualidade, tem relação com a cultura da empresa, pois toda empresa é composta de pessoas.

Mello (2011) afirma que o objetivo das organizações é obter lucro, de forma a prestar à sociedade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade. O autor ainda expõe que a sustentabilidade é, atualmente, parte in- tegrante da qualidade. O termo sustentabilidade se refere à propriedade de ser sustentável e não se restringe a áreas específicas. Esse sistema é aquele que se autossustenta enquanto existir, gerando os insumos necessários para se manter.

Vê-se, então, que, quando se trata de sustentabilidade, não podemos nos re- meter, necessariamente, ao meio ambiente. Esse é um dos fatores relacionados à sustentabilidade, mas não pode ser visto isoladamente.

“

Uma organização que se pretenda sustentável deve lidar adequada- mente com os diferentes aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e estabelecendo relações de trabalho e negócio juntas. Só assim contribuirá efetivamente para o que se convencionou chamar desenvolvimento sustentável, concei- to fundamental para o futuro da humanidade (MELLO, 2011, p. 161).

Suponhamos que a concorrência esteja faturando bastante com a venda de produtos ecologicamente corretos, que não fazem mal à natureza. De acordo com Lélis (2012), uma boa ideia é diminuir o efeito negativo de suas atividades sobre o meio ambiente. Nesse contexto, a criação de um programa de reciclagem pode trazer uma percepção para o cliente de que os produtos da empresa são pro- duzidos de maneira ecologicamente correta. Essa pode ser uma estratégia para fidelizar os clientes que estão preocupados com o meio ambiente.

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A implantação da qualidade, uma vez realizada, não implica que haverá uma continuidade do sistema, pois as pessoas devem estar envolvidas e trabalhando para manter a qualidade e melhorá-la continuamente. Essa premissa deve fazer parte da cultura da empresa.

Um motivo de fracasso dos processos de implementação de melhorias de qualidade é a resistência à mudança, a qual também é apontada como a principal barreira nos processos de implementação de melhorias de qualidade (CORAL, 1996, p.12).

A cultura organizacional existe nas empresas por meio do modo de pensar, do fazer e do ser, e a qualidade somente pode ser sustentada se fizer parte dessa cultura. A cultura é fruto do desenvolvimento humano e, ao mesmo tempo, exerce sobre ele um poder inconteste. Uma cultura não pode ser mudada senão a partir de suas próprias manifestações, ainda que em interação com outras manifestações culturais (MELLO, 2011). O autor ainda ressalta que “a cultura é um ótimo exemplo de sustentabilidade, pois gera, ela mesma, os recursos para mudar a si própria, para se renovar e para garantir o constante crescimento (MELLO, 2011, p. 161).

Assim, vê-se que sustentabilidade e cultura organizacional caminham juntas, pois não se conquista a sustentabilidade se as pessoas não estiverem preparadas para mudar, para quebrar paradigmas. É preciso mudar o jeito de pensar e deixar para traz modelos de gestão que não promovam empresas sustentáveis.

Na cultura organizacional, é importante que esteja claro que, se fizer correto desde a primeira vez, o efeito será a redução de desperdícios. Dessa forma, como efeito dessa cultura, a melhoria contínua fará parte dos processos para que possam ser ou manter-se sustentáveis.

Na gestão estratégica da qualidade, os problemas precisam ser identificados rapidamente, e resolvê-los é de responsabilidade de todos, bem como gerenciar a liderança da solução de problemas demonstra o comprometimento com os objetivos estratégicos do negócio. A liderança deve assumir o papel proativo de promover e instigar a participação de todos, e os colaboradores precisam acreditar que podem confiar em seus superiores (SILVA; SILVA, 2017). As autoras ainda ressaltam que “por mais que não haja uma fórmula pronta, se a empresa tem como missão proteger o cliente da má qualidade, a implantação da gestão estratégica na empresa é imperativo. Então, cabe ao corpo gerencial definir as prioridades e evitar que elas sejam conflitantes, pois batalhas por recursos dentro da organização não trazem benefício para ninguém” (SILVA; SILVA, 2017, p. 195).

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3 PLANEJAMENTO

DA QUALIDADE

De acordo com Vergueiro (2002, p. 52):

“

a maioria das pessoas concordam que qualidade é aquilo que pro- duz satisfação, que está relacionada a um preço justo, a um produto que funciona corretamente e a um serviço prestado de forma a su- perar as expectativas de quem dela faz uso.

Para se obter produtos que gerem satisfação ao cliente, é necessário que haja um planejamento da qualidade determinando diretrizes para alcançar os objetivos esperados.

O planejamento deve ser realizado com ações que maximizem os resultados e, em contrapartida, minimizem as perdas. Para tanto, independentemente do tamanho da organização, devem ser tomadas decisões em três níveis, sendo:

1. Nível estratégico – Nível em que é definido o planejamento estratégico da empresa, em que devem ser observados os aspectos que possuem re- lação interna na empresa, contemplando o planejamento estratégico, as estratégias gerais, estratégias corporativas e as competências competitivas.

Os princípios da qualidade devem ser traçados neste nível.

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2. Nível tático – Neste nível, a estratégia planejada no nível estratégico é desdobrada para planos de ação. Aqui, a qualidade possui uma relação com os processos, tendo como missão a criação de procedimentos e ma- nuais, bem como sua atualização.

3. Nível operacional – Neste nível, os planos de ação realizados no nível tático são desenvolvidos, em que os produtos ou serviços são realizados, e a qualidade possui a missão de realizar o controle dos processos e inspe- cioná-los. É evidente que a qualidade está envolvida em todos os níveis de uma organização, atrelada a todos os processos para auxiliar na obtenção de melhores resultados.

Entre diversos exemplos de funções estratégicas da qualidade nas organizações, alguns que nos parecem mais importante são os seguintes: mudar a mentalidade organizacional, criando uma cultura voltada à melhoria contínua das práticas, dos processos e das posturas individuais e organizacionais; proporcionar vantagem competitiva ao estipular um patamar de excelência na atuação da empresa;

garantir a satisfação dos consumidores; e gerar uma percepção positiva acerca da prática organizacional adotada por ela (ANDREOLI; BASTOS, 2017).

As empresas determinam sua estratégia de atuação no mercado de acordo com o desejo de se tornarem referência. Ser reconhecido por produtos ou serviços de qualidade certamente é algo que agrada, e muito, aos gestores.

(Rosinda Angela da Silva e Olga Rosa da Silva) pensando juntos

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Planejamento estratégico da qualidade

Silva e Silva (2017) elaboraram um guia simples de um planejamento estratégico considerando três áreas de atuação.

Planejamento Estratégico da Qualidade Principais áreas

■ Foco no cliente.

■ Participação de todos.

■ Processos e melhorias contínuas.

Área de foco

■ Qualidade assegurada em produtos e serviços.

■ Desenvolver as competências necessárias para qualidade.

■ Desenvolver um programa de melhoria contínua.

Principais atividades

■ Usar as pesquisas de mercado para melhorar e implementar novas soluções para clientes.

■ Promover constantes treinamentos para capacitar os recursos.

■ Implementar um sistema para coletar melhorias e dividir na organização as melhores práticas.

Quadro 1- Elaborando um planejamento estratégico da qualidade/ Fonte: Silva e Silva (2017, p. 193).

Com base nesse modelo, para realizar um planejamento estratégico da qualidade, é necessário ter três principais áreas, cujo foco é o cliente, com a participação de todas as pessoas da empresa, estabelecendo processos de melhoria contínua.

Quando o foco é o cliente, a área que se deve atuar, de acordo com o modelo anterior, é a qualidade dos produtos e serviços que são oferecidos. Assim, por meio dessa premissa, é necessário buscar informações para identificar quais a necessidades dos clientes, a fim de promover novas soluções aos seus produtos, objetivando a satisfação do cliente.

Paralelamente, outra área que deve ser abordada é a participação de todos para garantir a qualidade dos produtos. Como foco nessa premissa, a competência é fundamental para que a qualidade seja atingida de acordo com o planejado, e a principal atividade que deve ser promovida é a capacitação das pessoas por meio de treinamentos.

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UNIDADE 1

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Por fim, os processos e a melhoria contínua devem caminhar juntos para garantir a qualidade dos produtos e serviços, e, para tanto, um programa de melhoria contínua deve ser planejado. É claro que, com todas as pessoas capacitadas, a tendência pela busca da melhoria contínua é consequência, pois todos estarão aptos a identificar onde os processos podem melhorar. Assim, como estratégia, a organização pode implementar um processo de identificação de melhorias em que cada área pode auxiliar nesse processo.

Silva e Silva (2017) mencionam que cabe considerar que, na elaboração de uma estratégia, é necessário seguir alguns passos simples:

■ Definir visão, missão e política da qualidade.

■ Selecionar as áreas de atuação, bem como as áreas de foco.

■ Estabelecer os objetivos de desempenho que serão utilizados para medir a eficácia.

Para que uma empresa possa utilizar a qualidade como estratégia de mercado, é neces- sário percorrer um longo caminho e valorizar pontos essenciais. Que pontos podemos ter como premissas para atingir este objetivo?

pensando juntos

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4 CUSTOS DA QUALIDADE

NA GESTÃO

ESTRATÉGICA

de custos

A ideia de custos sempre nos remete à Contabilidade, que é a área que trata deste tema tão importante nas organizações, mas, estrategicamente, precisamos pensar em custos com foco em outro tema: a qualidade.

A qualidade de produtos e serviços é essencial para que uma empresa man- tenha-se competitiva, mas, atrelados a essa premissa, estão os custos que, se estiverem acima de patamares suportáveis pela organização, podem comprometer a sua sobrevivência.

Assim, ter produtos com qualidade com o menor custo possível é imprescin- dível para que qualquer organização permaneça competitiva no mercado.

Custos X custos da qualidade

Sá (1995) conceitua custo como tudo o que se investe para que o produto, um serviço ou uma utilidade sejam obtidos (no sentido amplo). O autor ainda afirma que a maioria dos autores entende que se trata das aplicações para mover a atividade, direta ou indiretamente, na produção de bens de vendas.

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Custo diz respeito ao valor dos fatores de produção consumidos por uma firma para produzir ou distribuir produtos ou serviços ou ambos (LEONE, 1997).

Já para Martins (1992), os custos são gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens e serviços, ou seja, o valor dos insumos usados na fabricação dos produtos da empresa. Martins ainda enfatiza que os custos também se constituem em um gasto, só que reconhecidos como tal no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) para fabricação de um produto ou execução de um serviço.

Nesse contexto, os custos têm uma relação direta para a obtenção de produtos ou serviços. Assim, é imprescindível que o custo seja o menor possível para realizar produtos ou serviços com qualidade, e sua gestão é fundamental nas organizações. De acordo com Coral (1996, p. 62), não se pode cobrar mais por produtos ou serviços que, também, são oferecidos pela concorrência, isto é, o preço já está estipulado pelo mercado. O consumidor só pagará mais se um produto ou serviço adicionar maior valor.

Nos dias atuais, os clientes obtêm informações de forma rápida para comparar produtos e serviços. Com uma consulta rápida na internet, o cliente consegue comparar produtos e serviços, bem como os custos relacionados a eles. Parale- lamente, a concorrência também está antenada à competição entre empresas de mesmo segmento de mercado; isso é evidente. Estará à frente quem tiver o melhor produto com o menor custo possível. Assim, as empresas devem promover a gestão de seus processos.

Dessa forma, o gerenciamento de processos visa maximizar as atividades que agregam valor e eliminar as atividades realizadas em uma empresa que não são percebidas pelo consumidor. Porém, para melhorar processos e maximizar o lucro, é necessário gerenciar custos, a fim de despender recursos com investi- mentos que adicionam valor para o consumidor e trazem retorno para a empresa (CORAL, 1996. p. 22).

Os custos da qualidade são utilizados para avaliar os resultados dos programas de qualidade e possuem uma relação com a implantação de controles da qualidade e com os problemas do processo produtivo em que há a não-qualidade.

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Mensurar os custos da qualidade significa torná-los tangíveis em termos financeiros e orçamentários. Isso permite que sejam iden- tificadas oportunidades de redução de custos, de otimização de re- ceitas e de incremento na satisfação dos clientes, entre outras coisas (MELLO, 2011, p. 163).

O objetivo é muito simples: comparar os gastos da empresa com qualidade aos custos que ela teria sem qualidade. Em alguns casos, esse cálculo mostra que as coisas podem piorar se a empresa abrir mão de seu programa de qualidade.

Para Juran (1990), custos da qualidade não deveriam existir se o produto estivesse perfeito quando da finalização da produção. Eles incluem todos aqueles (mais as atividades) que não agregam valor. Uma vez que a qualidade é um assunto da estratégia organizacional, a redução e o controle dos custos da má qualidade deveriam ser um pré-requisito de qualquer iniciativa que tenha essa preocupação (SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016).

O gerenciamento de custos, juntamente com o gerenciamento de processos, visa a melhoria de processos e a minimização dos custos de produção. O custo, então, é visto como uma meta a ser alcançada pela empresa por meio de melhorias contínuas (CORAL, 1996, p. 25).

Os prejuízos são gerados pela falta da qualidade, em que há o retrabalho para a correção de produtos que foram realizados com defeito. Esses custos estão relacionados com as falhas no processo produtivo.

De acordo com Coral (1996, p. 33), os métodos de custeio tradicionais têm como principal objetivo estimar custos para estipular preços: atualmente, o preço é estipulado pelo mercado, e, nesse caso, a empresa deve ser capaz de produzir a um determinado custo, a fim de possibilitar o lucro. Informações de custo passam a ter um enfoque gerencial no sentido de permitir o controle de operações para alcançar os objetivos da empresa (CORAL, 1996, p. 33). A autora ainda enfatiza que as informações obtidas por meio de sistemas tradicionais não oferecem sub- sídios suficientes para gerenciar as causas dos custos. Além disso, as distorções causadas por esses sistemas, quanto à linha de produtos com maior lucratividade, levam os gerentes a tomarem decisões estratégicas com consequências negativas para a organização.

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UNIDADE 1

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5 GERENCIANDO

PARA EXCELÊNCIA

na Gestão da Qualidade

Atualmente, a informação tem sido fundamental para o sucesso das organizações, considerando a complexidade dos processos para a realização de produtos e ser- viços, e é por meio de informações que são tomadas as decisões que formulam toda a estratégia necessária para manter a competitividade no mercado.

Do ponto de vista do consumidor, podemos identificar uma contradição em relação ao valor cobrado; trata-se de um conceito denominado paradoxo do preço. Os consumidores, de modo geral, querem pagar pouco pelos produtos que vão comprar – afinal, quem quer gastar dinheiro se não for absolutamente necessário, não é mesmo? Entretanto, ainda que haja uma busca geral pelo melhor preço, itens de valor muito baixo, comumente, são avaliados como de menor qualidade. Um bom exemplo disso são os produtos de marcas próprias, como os ofertados pelos grandes varejistas (Carrefour, Dia, entre outros). Esses produtos, na verdade, têm um preço menor quando comparados ao dos concorrentes em razão de uma série de vantagens relacionadas à comercialização, as quais acar- retam custos menores (ANDREOLI et al., 2012).

Conforme Andreoli (2017), produtos de valor mais elevado são vistos como de melhor qualidade – mas isso não significa, necessariamente, que serão com- prados pelo consumidor que os julgam melhores. Ainda de acordo com a autora,

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o paradoxo de preço pode ser resumido como: o consumidor busca produtos com preços menores, mas, contraditoriamente, julga-os como sendo de menor qualidade; por outro lado, produtos com preços mais altos denotam qualidade superior, mas, também de maneira contraditória, não são, necessariamente, com- prados e consumidos.

Os custos devem ser alocados de acordo com o consumo de recursos dos processos produtivos, e seus resultados devem demonstrar resultados reais dos custos de produção. As organizações necessitam entender que ter qualidade em seus produtos não possui relação com custos elevados. A qualidade promove, sim, menores custos e produtos que atendem aos requisitos das partes interessadas.

De acordo com Coral (1996, p. 57), uma ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos, juntamente com programas de qualidade ou melhoria contínua, é chamada de custos da qualidade. Tais informações permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a proporcionar retorno dos investimen- tos e priorizar a implementação de programas nas áreas críticas em função dos custos (CORAL, 1996, p. 57).

Avaliação do desempenho organizacional

O desempenho organizacional é um reflexo de como a gestão está sendo estrategicamente realizada para garantir a competitividade no mercado, além de promover a sobrevivência de qualquer empresa.

A avaliação de desempenho organizacional não se resume a um mero recurso de mensuração, pois se trata de uma ferramenta completa de gestão. Ela permite que as organizações avaliem, controlem e melhorem seus processos produtivos, de forma a garantir, assim, o alcance de seus objetivos estratégicos, além de servir como base de comparação do desempenho de diferentes empresas e unidades de negócio (GHALAYINI; NOBLE, 1996).

De acordo com Lavieri (2008), a abrangência da avaliação de desempenho tornou-se cada vez mais importante após a constatação da insuficiência dos indicadores financeiros para realizar esse tipo de análise, o que levou a um crescente interesse acadêmico por esse assunto.

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Balanced scorecard (BSC)

Algumas ferramentas são utilizadas para traduzir o desempenho de uma orga- nização no quesito financeiro, e uma dessas ferramentas é o balanced scorecard.

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O balanced scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento (KAPLAN;

NORTON, 1997, p. 8).

Assim, o balanced scorecard é uma ferramenta que pode traduzir o desempenho organizacional de uma empresa, devendo estar atrelado ao plano estratégico. Por meio da figura a seguir, pode-se visualizar onde a ferramenta estará conectada com a estratégia.

Figura 2 - Conexão entre o balanced scorecard e a estratégia da empresa / Fonte: adaptado de Herrero Filho (2005, p. 48).

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É possível constatar que a missão e a visão são traduzidas em estratégias que, por sua vez, são compiladas em planos estratégicos. Com base nos planos estratégicos, vem o BSC, que tem quatro pilares de sustentação, conectando os objetivos, os indicadores e as metas. Para atingir essas metas, os indicadores são desdobrados em iniciativas que alavancam os resultados da empresa (SILVA; SILVA, 2017). As autoras ainda relatam que “é importante considerar que, para a implementação do BSC, o planejamento da empresa já tenha sido elaborado, afinal, ele traduz a estratégia em medidas de desempenho, mas não é planejamento propriamente dito (SILVA; SILVA, 2017, p. 210).

Dessa forma, é imprescindível que a organização possua um planejamento estratégico definido para, então, gerenciá-lo e traduzi-lo em informações para a tomada de decisão.

Silva e Silva (2017) explicam que o BSC é utilizado como um sistema de gestão estratégico. Quando isso acontece, as empresas transformam o foco operacional em estratégico, e essa grande transformação reside:

■ No comprometimento das lideranças em trazer a estratégia para o gerenciamento do dia a dia, integrando-a nas atividades de cada um na empresa e traduzindo-a para uma linguagem que todos possam compreender e contribuir para o seu atingimento.

■ Na participação efetiva dos colaboradores na construção da estratégia e na sua execução – muitos visualizam a estratégia como responsabilidade somente da alta administração, porém a estratégia da empresa precisa sair do abstrato e tornar-se real e aplicável, sendo importante que todos entendam sua composição e possam contribuir para sua execução.

■ Na busca efetiva da mensuração do que está sendo executado, ou seja, no uso de indicadores que auxiliam a empresa a conhecer seu desempenho.

■ Na garantia de que as ações sejam tomadas de forma sistemática para solucionar os problemas que, por alguma razão, ocorram.

Nesse contexto, a figura a seguir traduz a utilização do balanced scorecard como ferramenta atrelada aos clientes, aprendizagem e crescimento, processos internos e financeiro, promovendo uma interação entre eles.

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Figura 3 - Perspectiva do balanced scorecard / Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 10 ).

Silva e Silva (2017) trazem um modelo conceitual de como estabelecer os parâme- tros para o uso do BSC, conectando as perspectivas em relação a seus objetivos, seus indicadores e suas metas, bem como exemplos de planos de ação.

PERSPECTIVAS (DOMÍNIOS) ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS INDICADORES META

PLANOS DE AÇÕES/

INICIATIVAS/

PROGRAMAS

Financeira Lucratividade

Aumentar a margem de lucro.

5% de aumento na margem de lucro.

■ Reduzir custos dos produtos.

Cliente Atrair e reter clientes

Aumentar o market share.

10% de aumento de market share.

■ Analisar resultados das pesquisas de satisfação de clientes.

■ Planejar ações de promoções.

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PERSPECTIVAS (DOMÍNIOS) ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS INDICADORES META

PLANOS DE AÇÕES/

INICIATIVAS/

PROGRAMAS

Processos internos

Aumentar a produtividade

Reduzir desperdícios dos processos.

Melhorar a qualidade da fabricação.

30% de redução dos desperdícios.

Melhoria de 30%

da qualidade.

■ Mapear e implementar melhorias nos fluxos de processo.

■ Implementar sistema de gestão de qualidade.

Aprendizagem e crescimento

Desenvolver competências.

Gerir o conhecimento.

Cobrir gaps identificados.

Dividir as melhores práticas.

100% de empregados treinados. Criar sistemática que permita a troca de conhecimento.

■ Identificar e planejar treinamentos.

■ Executar plano de treinamento.

■ Promover eventos que permitam a troca de conhecimento.

Quadro 2 - Modelo conceitual das perspectivas do balanced scorecard / Fonte: adaptado de Herrero Filho (2005, p. 40-41).

Para que a estratégia seja sustentável, o desdobramento dos objetivos devem chegar a todos os níveis da organização. Assim, há a retroalimentação do sistema com contribuições efetivas de todos. Esse desdobramento deve ser top to down (de cima para baixo), e a avaliação do desempenho deve ser bottom up (de baixo para cima) (SILVA; SILVA 2017). Ainda tendo em vista a transformação da estratégia em ações práticas, a qualidade ganha consideravelmente, pois os desperdícios serão reduzidos com a alocação correta de recursos e colaboradores devidamente capacitados para as tarefas. Isso significa dizer que, com toda a empresa trabalhando para o mesmo foco e buscando os mesmos objetivos, os resultados de produtividade, lucratividade e qualidade são alcançados de maneira sistemática (SILVA; SILVA, 2017).

O balanced scorecard pode ser utilizado sob várias perspectivas. Para ter uma visão do especialista, leia o Capítulo 1 da obra a seguir: MARTINS, T. S. Incrementando a estratégia:

uma abordagem do balanced scorecard. Curitiba: InterSaberes, 2012.

Fonte: Guimarães Neto (2008, p. 7).

explorando Ideias

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UNIDADE 1

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Prezado(a), nesta unidade, estudamos vários aspectos relacionados à gestão estra- tégica organizacional, tendo como premissa a qualidade atrelada aos custos. Por meio desses conceitos, é possível estabelecer uma relação entre os níveis de uma empresa e de como as estratégias são fundamentais na realização de produtos e serviços com qualidade e menores preços, a fim de manter a competitividade no mercado. Na próxima unidade, você aprenderá quais são os custos da qualidade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

É notório que, nos dias atuais, os clientes têm buscado produtos com mais qualidade e menores custos. Também, é evidente que informações sobre os produtos e serviços estão disponíveis com muita rapidez. Assim, as empresas necessitam formular estratégias para que possam estar competitivas no mercado.

O planejamento estratégico é fundamental para que qualquer empresa iden- tifique onde está e aonde quer chegar. Analisar suas condições internas e as situa- ções externas é de suma importância, pois, somente assim, ela pode tomar ações para mitigar os possíveis desvios.

Atrelada ao planejamento estratégico está a qualidade que as empresas querem para seus produtos e serviços, em que os atributos atrelados a eles devem ser identificados, e ações, promovidas, a fim de atender às expectativas de clientes. O problema é que as empresas não podem pensar somente em colocar alta qualidade em seus produtos, pois tudo isso tem um custo.

As empresas fazem sua tarefa de casa identificando os custos que seus produtos e serviços possuem, porém somente isso não basta. É necessário identificar os custos relacionados à qualidade para realizar produtos e serviços de boa qualidade com o menor custo possível. Assim, é importante fazer certo desde a primeira vez para não encarecer seus produtos.

Paralelamente, as empresas necessitam gerenciar as informações que, a todo momento, recebem por meio dos seus processos e, nesse momento, ferramentas que transmitem a veracidade das informações são fundamentais. Um dos modelos apresentados nesta unidade foi o Balanced Scorecard, que é uma ferramenta que possui uma relação direta com o planejamento estratégico. Por meio dessa ferramenta, pode-se buscar informações que ajudam a organização em suas estratégias.

Esta unidade objetivou compreender os conceitos que serão utilizados nos próximos capítulos deste livro.

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na prática

1. De acordo com Custódio (2015, p. 14), para conquistar o mercado e manter-se competitivo, é preciso atender aos requisitos dos clientes quanto à produção e aos serviços. Quanto à satisfação dos clientes, é correto afirmar:

a) Clientes satisfeitos representam faturamento, boa reputação, novos pedidos, resultados para a empresa, empregos e remuneração para os funcionários.

b) Clientes satisfeitos não representam faturamento, mas podem gerar boa repu- tação, novos pedidos, sem promover resultados para a empresa, empregos e remuneração para os funcionários.

c) Cliente insatisfeito pode resultar em boa reputação, mas promovem dificuldade de conseguir novos pedidos, perda de faturamento e dificuldade de se manter no negócio.

d) Cliente insatisfeito pode resultar em má reputação, mas não impedem a perda de faturamento e dificuldade de se manter no negócio.

2. Mello (2011) enfatiza que outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos; ao contrário, ela os diminui. Quanto ao aspecto da qualidade em relação aos custos, assinale verdadeiro (V) ou falso (F).

( ) Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos, a qualidade total faz as empresas gastarem mais e produzirem menos.

( ) A qualidade evita o desperdício de recursos.

( ) A qualidade aumenta o tempo de produção.

( ) A qualidade gera menos estresse e mais satisfação ao trabalhador, esteja ele na instância em que estiver da empresa.

3. A cultura é fruto do desenvolvimento humano e, ao mesmo tempo, exerce sobre ele um poder inconteste (MELLO, 2011).

I - Uma cultura não pode ser mudada senão a partir de suas próprias manifesta- ções, ainda que em interação com outras manifestações culturais.

II - Uma cultura pode ser mudada, ainda que em interação com outras manifesta- ções culturais.

III - A cultura não tem relação com a sustentabilidade, pois gera, ela mesma, os recursos para mudar a si própria, para se renovar e para garantir o constante crescimento.

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na prática

IV - A cultura é um ótimo exemplo de sustentabilidade, pois gera, ela mesma, os recursos para mudar a si própria, para se renovar e para garantir o constante crescimento.

Nesse contexto, assinale a alternativa correta.

a) I, somente.

b) I e II, somente.

c) I, II e III, somente.

d) II, III e IV, somente.

e) I e IV, somente.

4. O balanced scorecard é utilizado como um sistema de gestão estratégico (SILVA;

SILVA, 2017). Sobre as transformações que esse sistema promove nas empresas, é correto afirmar:

I - No comprometimento das lideranças em trazer a estratégia para o gerenciamento do dia a dia, integrando-a nas atividades de cada um na empresa e traduzindo-a para uma linguagem em que todos possam compreender e contribuir para o seu atingimento.

II - Na participação efetiva dos colaboradores na construção da estratégia e na sua execução – muitos visualizam a estratégia como responsabilidade somente da alta administração, porém a estratégia da empresa precisa sair do abstrato e tornar-se real e aplicável, sendo importante que todos entendam sua composi- ção e possam contribuir para sua execução.

III - Na busca efetiva da mensuração do que está sendo executado, ou seja, no uso de indicadores que auxiliam a empresa a conhecer seu desempenho.

IV - Na garantia de que as ações sejam tomadas de forma sistemática para solucionar os problemas que, por alguma razão, ocorram.

Assinale a alternativa correta.

a) I, somente.

b) I e II, somente.

d) I, II, III e IV, somente.

e) I e IV, somente.

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na prática

5. De acordo com Custódio (2017), o planejamento precede as ações e devem prever as hipóteses mais prováveis de acontecimentos, atento em possibilitar a evolução dos projetos, minimizando as interferências e maximizando o resultado esperado. As organizações, independentemente do tamanho ou local de instalação, de instintiva ou racional, tomam decisões em três níveis. Quanto aos níveis de tomada de decisão das empresas, é correto afirmar:

I - Nível Tático é o nível em que as decisões afetam toda a empresa.

II - Nível Estratégico é o nível em que os planos de ação desenvolvidos no nível tático são colocados em prática.

III - No Nível Estratégico, é definido o planejamento estratégico, estratégias gerais, competências competitivas a priorizar, estratégias corporativas e outros fatores, observando os aspectos internos e as tendências de mercado.

IV - No Nível Operacional, são traçados os princípios da qualidade que dirige os processos nas organizações, focando a identificação das necessidades do mercado (clientes) e desenvolvendo de forma macro o escopo que a empresa deve seguir para o alcance de seus objetivos.

Assinale a alternativa correta.

a) I, somente.

b) I e II, somente.

d) III, somente.

e) III e IV, somente.

CUSTOS DA QUALIDADE. PROFESSORA Esp. Delfina Maria Alves de Lima ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL!

CUSTOS

DA QUALIDADE

ÍCONES

CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO

8

40

64

90

112

135

1 SISTEMA DE GESTÃO da Qualidade

INTRODUÇÃO

1 INTRODUÇÃO AO SISTEMA de Gestão de Qualidade

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2 A IMPORTÂNCIA

DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE –

SGQ nas organizações

Modelo de gestão

“

“

A importância das pessoas

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Sustentabilidade e cultura

“

3 PLANEJAMENTO

DA QUALIDADE

“

Planejamento estratégico da qualidade

4 CUSTOS DA QUALIDADE

NA GESTÃO

ESTRATÉGICA

de custos

Custos X custos da qualidade

“

5 GERENCIANDO

PARA EXCELÊNCIA

na Gestão da Qualidade

Avaliação do desempenho organizacional

Balanced scorecard (BSC)

“

CONSIDERAÇÕES FINAIS

1 ^SISTEMA ^{DE GESTÃO} da Qualidade

1 ^INTRODUÇÃO ^{AO SISTEMA} de Gestão de Qualidade