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ELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DOG
RAU DEL
ICENCIADO EMM
ARKETINGTodo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites do mundo.
AGRADECIMENTOS
Durante a vida académica, não só adquiri conhecimentos como também tive oportunidade de conhecer pessoas que conquistaram a minha atenção e admiração, e me transmitiram as suas experiências de vida, conhecimentos e ideias.
Quero agradecer aos meus pais, por tudo o que fizeram por mim para me tornar na pessoa que sou hoje. Aos meus avós e outros familiares que me apoiaram em todo o meu percurso académico. Ao meu namorado, que sempre esteve do meu lado em todas as ocasiões.
Um agradecimento muito especial à minha professora e orientadora Dra. Teresa Felgueira, por tudo o que me ensinou e me transmitiu, é para mim um exemplo de uma excelente profissional, a ela o meu muito obrigada.
A todos os outros professores, que de uma ou outra forma contribuíram para a minha aprendizagem. Agradeço à Dra. Teresa Paiva por estar sempre disponível para ajudar, ensinar e defender os alunos em tudo o que precisávamos.
À Dra. Mónica Silva supervisora do meu estágio, com quem pude sempre contar, pela amizade e ajuda que me ofereceu e com quem pude trabalhar diariamente.
Ao Dr. Henrique director da Baviera Viseu que sempre me apoiou durante o estágio e me fez sentir colaboradora da empresa.
Quero também agradecer a todos os colaboradores da Baviera Viseu que de uma forma directa ou indirecta, tornaram o meu trabalho possível.
E por fim, a todos os meus amigos e colegas que me acompanharam durante o meu percurso académico, a eles o meu muito obrigado.
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABELAS ... v
ÍNDICE DE FIGURAS ... vi
ÍNDICE DE ANEXOS ... vii
INTRODUÇÃO ... 1
1 – GRUPO SALVADOR CAETANO ... 4
1.1 – RESENHA HISTÓRICA DO GRUPO SALVADOR CAETANO ... 7
1.2 – FUNDAÇÃO SALVADOR CAETANO ... 9
2 – BAVIERA – COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, S.A. ... 10
2.1 – DCV – DIRECÇÃO COMERCIAL DE VISEU ... 15
2.1.1 – Marcas Comercializadas – Baviera Viseu ... 16
2.1.1.1 – BMW ... 17 2.1.1.2 – TOYOTA ... 19 2.1.2 – Organogramas ... 22 2.1.3 – Visão ... 22 2.1.4 – Missão ... 23 2.1.5 – Valores ... 23 2.1.6 – Estratégia da Empresa ... 24 2.1.7 – Análise Externa ... 24 2.1.7.1 – Análise Macro-Envolvente ... 25 2.1.7.2 – A Envolvente Concorrencial ... 28 2.1.8 – Análise SWOT ... 29 2.1.9 – Avaliação Competitiva ... 31
2.1.9.1 – Factores Críticos de Sucesso ... 31
2.1.9.2 – Competências Distintivas ... 32 2.1.9.3 – Vantagens Competitivas ... 32 2.1.10 – Objectivos de Marketing ... 33 2.1.11 – Estratégias de Marketing ... 35 2.1.12 – A Segmentação ... 36 2.1.13 – O Posicionamento ... 37
3 – ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS ... 39
3.1 – BMW EXCELLENCE IN SALES 2008 ... 40
3.2 – NEWSLETTER ... 46
3.3 – BMW LIFESTYLE ... 46
3.4 – CSI (CUSTOMER SATISFACTION INDEX) ... 47
3.5 – CAMPANHA 40 ANOS TOYOTA ... 50
3.6 – 7 ANOS DE GARANTIA... 53
3.7 – OPERAÇÃO IMOBILIÁRIAS ... 55
3.8 – EXPOSIÇÃO DE VIATURAS ... 57
3.9 – IRISH BAR ... 58
3.10 – PÚBLICO-ALVO E CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA ... 61
3.10.1 – Ficha Técnica AYGO ... 61
3.10.2 – Ficha Técnica AURIS ... 63
3.10.3 – Ficha Técnica COROLLA ... 64
3.10.4 – Ficha Técnica YARIS ... 66
3.11 – PÁGINA WEB BAVIERA VISEU ... 69
3.12 – PLANO DE MARKETING ... 71 3.13 – GESTÃO DE RECLAMAÇÕES ... 72 3.14 – NÃO CONFORMIDADES ... 72 4 – ANÁLISE CRÍTICA... 74 CONCLUSÃO ... 77 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 80 ANEXOS
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Critérios de Interpretação dos Resultados de Campanhas Toyota. ... 52 Tabela 2 – Interesse do Cliente pela Campanha 40 Anos Toyota. ... 53 Tabela 3 – Interesse pela Campanha Operação Imobiliárias. ... 56
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Ramos de Actividade ... 6
Figura 2 – Países Onde o Grupo Salvador Caetano Opera ... 9
Figura 3 – Evolução do Logótipo da BMW ... 18
Figura 4 – Primeira Máquina de Fiar Eléctrica ... 20
Figura 5 – Primeiro Modelo Automóvel da Toyota ... 20
Figura 6 – Importância da Satisfação dos Clientes ... 48
Figura 7 – Exposição em Oliveira de Frades ... 58
Figura 8 – Fotos da Acção Irish Bar ... 60
Figura 9 – Site da Baviera Viseu ... 70
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 – Organogramas
ANEXO 2 – Descrição das Categorias BMW Excellence in Sales 2008 ANEXO 3 – Candidatura Categoria Conquest
ANEXO 4 – Candidatura Best Dealer Launch Preparation ANEXO 5 – Newsletter nº4
ANEXO 6 – Newsletter nº5
ANEXO 7 – Campanha de Verão BMW Lifestyle ANEXO 8 – CSI Formulário Tipo – Vendas ANEXO 9 – CSI Formulário Tipo - Pós-Venda ANEXO 10 – Autoline Gestão de Clientes ANEXO 11 – Carta 40 Anos Toyota
ANEXO 12 – FAC Campanha 40 Anos Toyota
ANEXO 13 – Análise Estatística Campanha 40 Anos Toyota ANEXO 14 – FAC Campanha 7 Anos de Garantia
ANEXO 15 – Carta Campanha 7 Anos de Garantia
ANEXO 16 – Análise Estatística Campanha 7 Anos de Garantia ANEXO 17 – FAC Operação Imobiliárias
ANEXO 18 – Análise Estatística Operação Imobiliárias ANEXO 19 – FAA Exposição Oliveira de Frades ANEXO 20 – Cartaz Acção Irish Bar
ANEXO 21 – Cartaz Visita Acção Irish Bar
ANEXO 22 – Plano de Marketing 2008 BMW Vendas/Pós-Venda ANEXO 23 – Objectivos de Marketing BMW 2008
ANEXO 24 – Análise Estatística Gestão das Reclamações ANEXO 25 – Análise Estatística Não Conformidades
Após um período de aprendizagem, assume-se como fundamental uma reflexão e avaliação das actividades desenvolvidas, devendo a reflexão ser uma constante na nossa prática diária, com vista a contribuir para um profissionalismo mais autêntico e humano.
Depois de enfrentar com sucesso todo o percurso universitário, cabe ao finalista aplicar os conhecimentos teóricos que adquiriu no ensino superior no mundo do trabalho, através de um estágio curricular.
Este relatório surge no âmbito do estágio curricular, inserido no plano de estudos do 3º ano do Curso de Licenciatura em Marketing do Instituto Politécnico da Guarda, que decorreu entre 30 de Junho e 22 de Setembro de 2008, num total de 12 semanas de estágio, na Baviera Viseu.
O objectivo deste relatório é a descrição de todas as actividades desenvolvidas pela estagiária durante o estágio, ou seja, é a aplicação prática dos conceitos teóricos abordados ao longo do curso de Marketing.
Segundo o Dicionário da Língua Portuguesa contemporânea da Academia de Ciências de Lisboa, entende-se por estágio “tempo de prática, formação ou tirocínio durante o qual uma pessoa sobre supervisão de formadores e com os seus manuais próprios se habilita a exercer com perfeição a sua profissão; aprendizagem profissional”.
O estágio permitirá assim a construção da nossa identidade e competência profissional, levando à prestação de serviços que primam pela qualidade. Estes reflectem a articulação entre o conhecimento teórico e o conhecimento prático que se adquire na realidade de uma empresa.
Para a estagiária, o estágio será um tempo de trabalho, de observação, de aprendizagem, de avaliação, em que se promove o encontro entre o que o aluno apreendeu no ensino superior e o que o professor ensinou.
O presente relatório encontra-se dividido em quatro partes: inicialmente a apresentação do Grupo Salvador Caetano, seguido de uma breve descrição e diagnóstico/plano estratégico da Baviera Viseu, para que se possa entender melhor todo o seu funcionamento, a apresentação das marcas comercializadas pela empresa,
as actividades desenvolvidas pela estagiária ao longo do estágio e por fim uma análise crítica ao decorrer do estágio.
A metodologia utilizada para a realização deste relatório foi a pesquisa bibliográfica e alguma imaginação, criatividade e muita dedicação por parte da estagiária.
4
1- GRUPO SALVADOR CAETANO
1
1
5 O Grupo Salvador Caetano, actualmente concentrado num grupo designada por Grupo Salvador Caetano, SGPS, SA, tem um turnover (Capital) superior a 1.5 biliões de euros, é responsável por mais de 6.000 postos de trabalho, distribuídos por diversos países, como sejam, para além de Portugal, o Reino Unido, Moçambique, Espanha, Alemanha, Cabo Verde e Angola.
Teve o início da sua caminhada no ano de 1946, com o surgimento de uma pequena empresa a Martins, Caetano e Irmão.
Grupo Salvador Caetano (SGPS), SA, é a empresa mãe que controla o Grupo e é responsável pela gestão das participações, bem como na definição da estratégia e na coordenação de todas as actividades de negócio, sendo constituído por três grandes unidades de negócio, organizadas por três sub-holdings (sub-empresas):
Toyota Caetano Portugal S.A., que agrega o negócio industrial e da representação automóvel;
Salvador Caetano Auto (SGPS), S.A., que agrega, o negócio de retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico;
Salvador Caetano.Com (SGPS), S.A., que constitui o negócio na área das tecnologias de informação.
Detém ainda três empresas na unidade de negócio da indústria:
Caetano Bus, SA, para a produção de Autocarros Cobus e Caetano para todo o mundo. Esta empresa resulta de uma joint-venture (fusão) com a Evobus (do Grupo Daimler Chrysler);
Caetano Coatings, SA, especializada no tratamento de superfícies, protecção de aço e betão, pinturas e lacagem de componentes automóveis;
IPE, SA, para a produção de componentes para indústria automóvel.
A actividade económica da Toyota Caetano Portugal, S.A., está focada na gestão importação Toyota, na fabricação e exportação para Europa do modelo comercial
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Figura 1: Ramos de Actividade
Fonte: www.gruposalvadorcaetano.pt
A Salvador Caetano Auto (SGPS), SA, representa o forte investimento que o Grupo tem vindo a efectuar no retalho automóvel com o objectivo de ser líder no retalho multimarca ao nível da Península Ibérica, através de um crescimento sustentado assente num plano de aquisições e joint-ventures, pelo que, em Portugal e em spanha, comercializam as seguintes marcas automóveis: Alfa Romeo, Audi, BMW (Bayerische
Motoren Werke), Chevrolet, Chrysler, Citroen, Dacia, Daihatsu, Doge, Fiat, Ford,
Honda, Hyundai, Jeep, Kia, Lancia, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mini, Nissan, Opel, Peugeot, Renault, Seat, Skoda, Smart, Ssangyong, Subaru, Tata, Toyota, Volkswagen.
A Salvador Caetano.Com (SGPS), SA, é a sub-holding que concentra a actividade do grupo na área das Tecnologias da Informação através da aquisição de participações sociais estratégicas que permitam o fornecimento de soluções verticais a diferentes sectores de actividade, que vão desde o sector automóvel às comunicações e Internet.
O Grupo Salvador Caetano, apesar do longo caminho que percorreu desde 1946 até aos dias de hoje, continua determinado em crescer, e seguindo sempre de perto o lema do seu Fundador, o Sr. Salvador Caetano “sempre presente na construção do futuro”, está de olhos postos no novo século, determinado a afirmar-se no contexto da exigente Comunidade Europeia e da globalização do mercado mundial.
O factor humano tem sido a chave do sucesso do Grupo, onde todos comungam do “espírito de família” que tem permitido que este continue a assumir e desenvolver a
7 sua responsabilidade social, para com os accionistas e colaboradores, mas também para com os fornecedores, clientes e comunidade social.
Para isso, utiliza uma racional e equilibrada gestão do capital, da técnica e do trabalho na obtenção de produtos da mais elevada qualidade que satisfaçam os clientes, e a conquista de resultados que permitam uma repartição justa pelos que nela participam.
A formação, o gosto por inovar, o desejo de fazer mais e melhor num ambiente saudável são uma constante que anima todos os que trabalham no Grupo Salvador Caetano, e que orientam o seu trabalho pelos mais elevados valores humanos e de cidadania empresarial, nas relações internas e externas.
1.1 – RESENHA HISTÓRICA DO GRUPO SALVADOR CAETANO
1946
“Martins, Caetano & Irmão, Lda.”, iniciou a sua actividade com o fabrico de carroçarias para autocarros;
1968
Torna-se distribuidor exclusivo Toyota em Portugal. (Automóveis e Empilhadores);
1971
Inaugura a unidade Fabril de Ovar com capacidade para produzir 50 unidades por dia;
1972
Foi constituída a rede de concessionários Toyota em Portugal;
1981
Foi fundada a holding da família Caetano – Fogeca SGPS, SA (actualmente Grupo Salvador Caetano SGPS);
1982
Inicia a representação da marca BMW através da então criada Baviera, sendo responsável pela importação e distribuição de todos os produtos BMW;
8 1999
O Grupo Salvador Caetano, através da subholding Fogeca Multiauto (actualmente Salvador Caetano Auto SGPS) constitui um Grupo de empresas, para venda de automóveis usados em megastores, aluguer de viaturas, gestão de frotas e centros de serviços rápidos;
2002
Desenvolvimento do conceito multimarca em Espanha. Joint Venture com a
DaimlerChrysler para a produção de autocarros para o mercado europeu;
2003
Inicio da operação de retalho em Espanha através da aquisição de concessionários
Mercedes-Benz no Sul de Espanha (Andaluzia);
2004
Aquisição do Grupo Interestoril, concessionários Volkswagen, Seat e Skoda no Estoril. Desenvolvimento do conceito multimarca no distrito do Porto. Reforço da operação de retalho em Espanha através da aquisição de um concessionário multimarca no Norte da Galiza;
2005
Aquisição do Grupo VDR – concessionários Volkswagen, Audi e Skoda, no distrito de Aveiro. Reforço da operação de retalho em Espanha através da Cuzco Motors, concessionário BMW e MINI em Madrid. Aquisição do Grupo Setucar (concessionários
Peugeot, Audi, Volkswagen e Mazda no distrito de Setúbal);
2006
Reforço da estratégia de retalho automóvel em Espanha com a aquisição da Reicomsa, empresa afiliada da Nissan em Madrid. Aquisição do Grupo Quer, com uma rede de concessionários Opel, Honda e Mazda também em Madrid;
2007
Inicio das operações de retalho na Catalunha e em Granada;
2008
A Renault passou a fazer parte do lote de marcas disponíveis do Grupo Salvador Caetano com a integração dos concessionários Autogarme e Stand Clemente.
9
Figura 2: Países Onde o Grupo Salvador Caetano Opera
Retalho: Portugal, Espanha, Inglaterra, Alemanha, Cabo Verde e Angola. Importação: Toyota e Lexus (Portugal); Ford (Angola).
Fonte: www.gruposalvadorcaetano.pt
1.2 – FUNDAÇÃO SALVADOR CAETANO
A Fundação Salvador Caetano é uma instituição criada em 10 de Julho de 1981, sem finalidade lucrativa, que visa a prossecução de fins de solidariedade social, educativos, artísticos e culturais, em benefício dos colaboradores subordinados por contrato de trabalho às empresas instituidoras e aderentes que integram o Grupo Salvador Caetano.
A actividade da Fundação:
Comparticipação nas despesas de protecção à saúde dos colaboradores das empresas do grupo e respectivos agregados familiares;
Pagamento de inscrições, livros e propinas aos órfãos menores dos colaboradores falecidos;
Atribuição de subsídios de nascimento, casamento e morte;
Atribuição de prémios de estudos a colaboradores estudantes;
Pagamento de inscrição e quotas do INATEL;
Atribuição de Prémios a estudantes (Prémio “Salvador Caetano” e Prémio “D. Ana Caetano”);
10
2- BAVIERA - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS S.A.
2
11 A apresentação da empresa é um aspecto fulcral para se perceber todo o seu funcionamento. Esta apresentação é um dos pontos de partida para se desenvolver todo este relatório.
A apresentação da Baviera – Comércio de Automóveis S.A., irá passar por um breve historial, sua identificação, localização e instalações em Portugal, dando especial ênfase à Unidade de Negócio situada em Viseu, focalizando os principais aspectos, como as suas instalações, descrição das marcas por ela comercializadas, produtos/serviços oferecidos, entre outros aspectos relevantes.
A Baviera S. A. Resultou da alteração da denominação social da empresa A. M. de Rocha Brito, adquirida pelo Grupo Salvador Caetano em fins de 1982. Intimamente ligadas ao desenvolvimento da empresa estão duas prestigiosas marcas, a BMW e a
MAN de que a Baviera foi nomeada importadora exclusiva em meados de 1983.
Da vida desta empresa devemos distinguir três períodos:
Lançamento da Baviera (1983 a 1985)
Coincide este período com a entrada na gestão do Grupo Salvador Caetano e início do negócio com as empresas representadas. Apesar da deteriorada situação financeira da então A. M. de Rocha Brito lançou-se, com o aval e apoio do Grupo Salvador Caetano e das tradicionais instituições financeiras, um programa de investimentos que visou a criação de uma estrutura de meios técnicos e humanos necessária ao relançamento do negócio.
Contudo e apesar da actividade se ter desenvolvido nos finais de 1983 a um nível aceitável, já em 1984 e1985 não foi suficiente para cobrir os encargos de exploração, gerando então prejuízos acentuados. Recordemos que se vivia numa conjuntura económica desfavorável, caracterizada por fortes medidas restritivas, plafonds de crédito à economia, elevadas taxas de juro (+/-30%), acentuada desvalorização do escudo, congelamento das despesas de investimento do sector público etc., etc. … Estas medidas influenciaram sobremaneira o sector automóvel. O mercado de ligeiros decresceu 2.3% em 1984 e o de pesados 33.3%. Foi nesta conjuntura extremamente desfavorável que decorreram os primeiros anos de vida da Baviera, agravado pela existência de uma rede de concessionários ainda em constituição.
12 Acentuado crescimento de actividade (1986 a 1988)
Em finais de 1985 face à situação financeira desequilibrada que a empresa apresentava, às dificuldades de tesouraria em ordem a sustentar o crescimento das vendas que a evolução do mercado deixava antever, resolveu o “Grupo Salvador Caetano” proceder a um aumento de capital de 30 mil para 200 mil contos em dinheiro fresco.
Esta injecção de capital conjugada com, uma conjuntura mais favorável, retoma de confiança nos nossos produtos por parte da potencial clientela e maior cobertura do país e agressividade de vendas pela rede de concessionários, permitiram finalmente rentabilizar todos os investimentos realizados.
Os anos de 1986 a 1988 foram assim de implantação das actividades, com o crescimento significativo das vendas e resultados positivos, o que permitiu que outro aumento de capital de 200 mil para 1 milhão de contos, subscrito e realizado pelo Grupo Salvador Caetano, a Baviera apresentasse em finais de 1987 uma situação patrimonial já positiva de 897 mil contos.
Expansão e Modernização (1989-1991)
O arranque definitivo da Empresa como líder deste importante segmento de mercado onde estamos inseridos (viaturas de luxo), permitiu o atingir de valores nunca vistos em Portugal, oferecendo desse modo uma autonomia financeira invejável, de que são prova mais do que evidentes as sensacionais instalações da sua sede na Madalena, em Vila Nova de Gaia. Esta etapa foi caracterizada pela expansão das actividades e crescente autonomia financeira.
Em ambiente de uma conjuntura económica mais favorável – de aumento de poder de compra, de valorização do escudo, de gradual controlo de inflação sem significativa diminuição do nível de actividade, crescimento acentuado do investimento, etc. – as vendas da Baviera, não obstante a mais do que injusta tributação que incide sobre as viatura ligeiras do seu segmento de mercado, atingiram boas “performances”. As vendas de viaturas BMW ultrapassaram pela primeira vez, os níveis anteriores a 1975 e as dos veículos MAN, apesar já da prolongada recessão do mercado de pesados, conseguiram valores nunca antes obtidos pelas marcas em Portugal.
Assim foi possível libertar fundos de actividade que, conjugados com mais um aumento de capital em dinheiro (640.000 contos), financiaram em 70% os investimentos dos 3 anos seguintes. Esses investimentos, de 3,3 milhões de contos,
13 foram a expressão do carácter da empresa e da vontade de potenciar o crescimento do nível de actividade – dotando-a dos serviços de venda e pós-venda que acrescentaram prestígio aos produtos que representamos – e evitaram estrangulamentos à nossa expansão.
O marco mais significativo desta etapa foi indubitavelmente a construção e o equipamento das actuais instalações na Madalena.
De personalidade temperada por decisões acertadas num passado de clima económico-financeiro hostil a Baviera acreditou que o futuro se começa a construir em todo o presente: os espaços das Instalações na Madalena são a afirmação de uma forma de estar antecipada, que enquadra uma clientela cada vez mais culta e exigente e também uma concorrência cada vez mais competitiva.
1992-2004
Os sucessivos recordes em termos de unidades vendidas durante toda a década de 90, colocaram a BMW como a marca de eleição em Portugal. A manutenção no primeiro lugar em termos de imagem de automóveis de luxo, que a marca detém, é única na Europa e demonstra cabalmente o excelente trabalho que toda a equipa da Baviera desempenhou durante estes últimos anos. As instalações de Faro são exemplo dos investimentos na primeira fase desta década, continuados em 1995 com as instalações da Baviera no Porto, enquanto que as recentes instalações de Penafiel, Coimbra e Aveiro, transmitem a dimensão e dinamismo da Baviera na segunda parte da década.
A Baviera tem um bom produto, assim como uma excelente organização a nível dos canais de venda e atendimento ao público. Quanto ao serviço pós-venda, a Baviera possui igualmente uma excelente (e já reconhecida pelos nossos clientes) equipa de serviços que tudo faz para que o possuidor dos nossos produtos esteja satisfeito a todos os níveis, com tudo o que lhe pode ser proporcionado e onde a principal preocupação é o seu bem-estar, assim como ser alvo de um atendimento personalizado e acima de tudo eficaz como é merecido e obrigatório na nossa marca.
Foi respeitando e seguindo à risca esta filosofia empresarial da Baviera, que no final de 2001 se inaugurou as novas instalações da Baviera Lisboa, no Parque das Nações. Nesta zona aprazível, moderna e em franco desenvolvimento da zona oriental da capital, foram investidos 9 500 000 euros para edificar uma estrutura atractiva e funcional capaz de proporcionar a todos os clientes da Baviera um serviço de
14 excepção, como aliás se espera de uma Empresa desta envergadura e sobretudo na cidade capital.
À semelhança do que já acontecia nas anteriores instalações em Prior Velho, os clientes BMW e MINI continuam a usufruir de dois serviços inovadores: a Recepção Activa BMW e o serviço de viatura de cortesia. É de destacar também o novíssimo e original Coffee-shop que, localizado na galeria, proporciona aos clientes um ambiente relaxante enquanto aguardam pela sua viatura, para além de estar aberta a todas as pessoas em geral. Todo este investimento, desde a criteriosa escolha da sua localização, ao cuidado posto nos equipamentos tecnológicos de vanguarda que foram adoptados, sem esquecer a importância dada à criação de espaços de conforto para os clientes, teve sempre desde a primeira hora uma extrema preocupação com a qualidade, visando em última análise padrões de excelência em matéria de satisfação de clientes.
Em 2002 os investimentos centraram-se mais a norte, tendo-se recentemente inaugurado na cidade de Aveiro um novo Baviera Competence Center destinado à comercialização de todos os produtos do Grupo representado (Grupo BMW); Automóveis e Motos BMW, Mini, Acessórios, LifeStyle e serviços de peças e pós-venda. Este Edifício incorpora a nova concepção de apresentação dos produtos do Grupo BMW, com espaços dedicados a cada produto e integrados funcionalmente com a área de pós-venda e de Clientes a que se junta a qualidade de construção exemplar já habitual nas instalações da Baviera.
Este investimento da Baviera seguiu-se ao recentemente efectuado em Santa Maria da Feira e garante as melhores condições de comercialização e assistência pós-venda no Distrito de Aveiro no qual a Baviera é representante exclusiva dos produtos do Grupo BMW.
2005
Uma nova fase da vida da Baviera começou, com a vinda da BMW PT (BMW Portugal) para Portugal, e com a nossa passagem de importador, a maior concessionário BMW /
MINI do país.
Com aproximadamente 600 postos de trabalho, a Baviera como se pode verificar no seu historial está presente em todo o país de Norte a Sul, com unidades de negócio no Porto, Penafiel, Guimarães, Famalicão, Gaia, Santa Maria da Feira, Aveiro, Viseu,
15 Lisboa, Cascais, Setúbal, Faro e Portimão a Baviera não pode deixar de encarar futuro com optimismo.
2.1 – DCV – DIRECÇÃO COMERCIAL DE VISEU
A BMW iniciou a sua caminhada em Viseu já em 1988 representada pelo concessionário “Auto Ventura”. As suas instalações situavam-se na Rua 21 de Agosto (Stand de Vendas) e na Avenida Alberto Sampaio (Oficina) onde durante seis anos a marca foi representada por este Concessionário.
Esta foi a primeira fase de implementação da Marca BMW no Distrito de Viseu. No entanto, no início de 1994, apesar da tendência expansionista da BMW na região foi declarada a falência deste Concessionário. Perante esta situação a Administração da Baviera S.A, na altura o Importador da BMW em Portugal, na defesa da credibilidade e boa imagem da BMW em Viseu, assumiu a gestão da Marca no Distrito.
Com a certeza das muitas dificuldades e contrariedades que se iriam enfrentar neste novo desafio, mas, com o optimismo e empenho que caracterizam a Baviera S.A, conseguiu-se ultrapassar todos os obstáculos que surgiram e em 1995 foi criada a Direcção Comercial Centro que comercializava e assistia as viaturas BMW nos Distritos de Viseu e Aveiro.
Foi nestas instalações, Avenida Alberto Sampaio/Rua 21 de Agosto, que durante dez anos a BMW desenvolveu em Viseu a sua actividade de Após Venda e Vendas. Foram anos difíceis, mas com o apoio da Administração da Baviera S.A e o empenho diário de todos os Colaboradores, foi possível consolidar a presença da BMW em Viseu.
No início de 2004 comprovando mais uma vez a tendência expansionista da BMW na Zona Centro e, com o objectivo de melhorar a qualidade das instalações, criar melhores condições de trabalho e contribuir para o aumento da satisfação dos clientes a Administração da Baviera adquiriu as instalações da Empresa Roviseu, situadas na Zona Industrial de Coimbrões em Viseu.
A partir desta data, a Baviera em Viseu deixa de estar incluída na Direcção Comercial Centro e conquista a sua autonomia, passando a denominar-se “Baviera Viseu”,
16 mantendo esta denominação até à data. Nesta altura, uns meses mais tarde adquiriu a marca Toyota.
As muitas dificuldades com que a Concessão se deparou ao longo destes anos, mostraram que o importante para o desenvolvimento contínuo é investir-se intensamente no trabalho diário para que os clientes possam sentir e reconhecer na empresa:
Honestidade, profissionalismo e competência;
Forte empenho em melhorar a satisfação e fidelidade dos clientes;
Vontade permanente em melhorar o nosso desempenho.
É de referir que para além da comercialização e reparação da Toyota e BMW, a Baviera Viseu efectua a reparação de outras marcas como Jeep, Dodge, KIA, Rover e
MG. Este concessionário possui também serviço pós-venda, financiamentos,
manutenção, aluguer de viaturas, venda de peças e acessórios, vendas de viaturas usadas e lavagem de automóveis.
2.1.1 – Marcas Comercializadas – Baviera Viseu
Uma marca é uma representação simbólica de uma série de informações sobre um produto, um serviço, um grupo de produtos ou serviços, ou uma empresa.
A marca é em essência uma promessa da empresa em fornecer uma série específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos compradores. Segundo Kotler, a garantia de qualidade vem junto com as melhores marcas, mas uma marca é um símbolo mais complexo, podendo trazer até seis níveis de significados:
Atributos: a marca tem o poder de trazer à mente certos atributos. Benefícios: estes são traduzidos em benefícios funcionais e emocionais. Valores: a marca também transmite os valores da empresa.
Cultura: a marca tem o poder de representar certa cultura. Personalidade: a marca pode projectar certa personalidade.
Usuário (Utilizador): a marca sugere o tipo de consumidor que pode usar determinado produto.
17 2.1.1.1 – BMW
Como marca líder de mercado nos automóveis de luxo, a BMW traduz-se em Inovação, Tecnologia e Conforto de modo a satisfazer da melhor maneira o seu exigente público-alvo. A sua história, os seus produtos e serviços e toda a envolvência da marca no mercado será relatado de seguida.
Breve Historial BMW3
A História de BMW, um dos maiores fabricantes de Automóveis e Motociclos do Mundo, com participação regular em competições motorizadas de renome (Lisboa – Dakar, Fórmula 1, 24 Horas Le Mans), inicia-se curiosamente na Industria Aeronáutica em 1916, com a fusão de dois fabricantes de Munique: a Rapp Motorenwerke e a Gustav Otto Flugmaschinfabrik que dois anos depois iria assumir a designação por que é conhecida hoje: BMW – Bayerische Motoren Werke, em português, Fábrica de Motores da Baviera, estado alemão onde a empresa se encontra sediada, mais especificamente na capital deste estado, Munique.
A empresa BMW na altura dedicava-se à produção de motores aeronáuticos, resultando daí o seu emblema azul e branco, de modo a relembrar o produto original, o avião. O logótipo lembra uma hélice em rotação vista de frente, em que as cores azul e branco que se alternam nos campos do círculo, são as cores da bandeira do Estado da Baviera.
Proibida de construir aeronaves em consequência da derrota da Alemanha na I Guerra Mundial uma das consequências do Tratado de Versalhes, a empresa alemã, voltou-se para o mercado de automóveis e produziu o voltou-seu primeiro carro em 1932. Com a chegada de Hitler ao poder, a empresa voltou a produzir motores para aeronaves, tendo entrado para a história da aviação com o modelo 132, que equipava o lendário
Junkers 52.
Após a derrota na II Guerra Mundial, e fruto da proibição de produção de material bélico na Alemanha imposta pelos Aliados, a BMW dedica-se exclusivamente à produção de automóveis e motociclos.
Muitos pensam em automóvel quando ouvem dizer BMW. Alguns pensam também em motos. Mas poucos sabem que – desde 1990 em colaboração com a Rolls-Royce –
18 também constroem propulsores para aviões. Estes motores foram os primeiros produtos que em 1916 saíram da Fábrica da Baviera (Bayerische Motoren Werke). Foram assim, durante décadas, acumulando know-how técnico.
Foi a 9.760 Metros – altura a que voou em 1919 o primeiro avião accionado com um motor BMW. Um sensacional recorde mundial para a Fábrica de Motores da Baviera com 2 anos de existência.
As raízes da empresa na construção dos motores de aviões são simultaneamente a origem do símbolo da marca: a hélice branca estilizada em céu azul. E que em 1923 também esteve na primeira moto, e desde 1928 em todos os automóveis.
O logótipo tem sofrido modificações até aos nossos dias, mas simboliza sempre o prazer pela mais alta potência técnica. O símbolo foi redesenhado em 1979, de modo a representar a tradição e o êxito desportivo BMW. É constituído por quatro cores: branco, prateado, preto e azul. Uma das principais escolhas foi o branco, que está, pelo menos na Alemanha, muito associado ao desporto automóvel.
Figura 3 – Evolução do Logótipo da BMW
Fonte: www.bmw.pt
Podemos definir os seis níveis de significados da marca BMW como:
Atributos: BMW sugestiona automóveis com preço elevado, “bons” e de alto prestigio.
Benefícios: Um veículo BMW sugestiona automóveis com benefícios para o utilizador como conforto, segurança e alta tecnologia.
Valores: Um veículo BMW simboliza desempenho, segurança e prestígio. Cultura: A BMW representa a cultura alemã: organizada, preocupada com
19 Personalidade: Um indivíduo com um cargo de chefia decididamente terá
um veículo BMW.
Usuário (Utilizador): Espera-se que um usuário (utilizador) de um automóvel BMW seja um executivo bem sucedido, com um pouco mais de idade e não uma secretária em início de carreira.
2.1.1.2 – TOYOTA4
A Toyota Motor Corporation (TMC) está entre as dez maiores empresas da listagem da Fortune Global 500 (como publicado na edição de Julho de 2002 da revista Fortune), e posiciona-se entre as mais importantes corporações mundiais globais. A
Toyota é, neste momento, o terceiro maior fabricante de automóveis mundial, com
vendas anuais superiores a seis milhões de veículos (incluindo as marcas Hino e Daihatsu) nos cinco continentes.
A Toyota tem todo o orgulho em ser um dos fabricantes de veículos mais admirados de sempre (como publicado na edição de Fevereiro de 2002 da revista Fortune), uma proeza que a empresa acredita resultar da sua imensa dedicação em satisfazer o cliente. Tal como muitas empresas que deixaram a sua marca bem vincada na história da Humanidade, a Toyota tem-se definido por um conjunto único de valores e de princípios que têm as suas raízes nos seus anos de formação no Japão.
A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi
Toyoda inventou a primeira máquina de fiar eléctrica no Japão, que acabou por
revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em 1924. Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works.
20
Figura 4 – Primeira Máquina de Fiar Eléctrica
Fonte: www.toyota.pt
Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as £100.000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937. De máquinas de fiar a automóveis, a história da Toyota tem sido uma sucessão constante de situações em que as fronteiras da manufactura foram alargadas.
Figura 5 – Primeiro Modelo Automóvel da Toyota
Fonte: www.toyota.pt
Como referido, a Toyota Motor Corporation é o terceiro maior construtor mundial de automóveis, oferecendo uma ampla gama de modelos, desde citadinos a camiões. As vendas anuais globais das marcas Toyota e Lexus, combinadas com as das marcas
21
Hino e Daihatsu, totalizaram 6.16 milhões de unidades em 2002, o que gerou uma
receita de 110 biliões de euros.
A partir de Março de 2003 a Toyota conta com 46 empresas de fabrico em 27 países e regiões excluindo o Japão, e comercializa os seus veículos em cerca de 170 países, com o apoio de um conjunto de trabalhadores de 247.000 pessoas. Neste mesmo ano, foi entregue o veículo número 12 milhões a um cliente europeu acreditando firmemente que este sucesso resulta da dedicação de toda a família Toyota e o seu empenho em colocar sempre o cliente em primeiro lugar.
A Toyota começou a comercializar os seus modelos na Europa através de um acordo oficial de distribuição em 1963, feito na Dinamarca. Desde então, a empresa tem vindo a crescer continuamente no sofisticado e complexo mercado Europeu, para se tornar a Marca de automóveis japonesa mais vendida neste muito competitivo mercado.
A Toyota já investiu mais de 4.5 biliões de euros em toda a Europa desde 1990 e emprega actualmente mais de 56,000 pessoas, directa ou indirectamente (através dos seus canais de distribuição). A Toyota está a tornar-se num interveniente de primeira linha na Europa e continua a crescer, tanto geograficamente como em termos de quota de mercado, tudo graças à sua política dar prioridade ao cliente. A empresa acredita na sua filosofia de localização dos veículos para que possam dar resposta às diferentes necessidades dos diferentes tipos de clientes europeus. O que quer dizer que as actividades da empresa na Europa - sejam elas a construção, investigação e desenvolvimento ou marketing - são geralmente localizadas próximo das comunidades que pretendem servir.
A Toyota construiu uma reputação inigualável de fiabilidade e serviço e satisfação do cliente em toda a Europa. Os 6000 funcionários da Toyota na Europa estão empenhados em fazer com que os veículos que produzem tenham qualidade do mais alto nível e que o serviço oferecido aos clientes seja tão perfeito quanto possível.
Cimentando a sua liderança nas tecnologias ecológicas, a Toyota continuará a desenvolver os seus esforços a longo prazo para apoiar o desenvolvimento sustentável em geral e motores mais limpos e melhores métodos produtivos em particular.
A combinação de preocupações ambientais com as necessidades dos condutores e da própria sociedade em constante mutação, a Toyota congratula-se por ter crescido juntamente com a Europa ao longo das últimas quatro décadas. E espera conseguir
22 participar de modo activo na Europa de amanhã, através de contribuições construtivas para a mobilidade europeia.
Guiada pela sua visão clara de um futuro sustentável, a Toyota desenvolveu um amplo leque de veículos propulsionados excelentes motores a Gasolina e Diesel. A empresa é igualmente um reconhecido líder em tecnologias de preservação ambiental, tal como os sistemas híbridos e de pilha de combustível.
Hoje em dia, a Toyota está a colher os frutos desta estratégia. Criou uma reputação sem paralelo em toda a Europa na fiabilidade e satisfação do cliente. Apoiada por uma rede de 24 empresas nacionais de marketing e vendas e cerca de 3300 concessionários, a Toyota olha o futuro com a perspectiva de aumento de vendas nos anos que se seguem.
2.1.2 – Organogramas
O organograma, é um esquema que representa a estrutura formal de uma empresa, mostra como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação entre estes.
A estagiária reconstruiu o organograma das duas unidades de negócio da empresa, das marcas que efectuam manutenção na Baviera Viseu e por fim o organograma da Baviera Centro (ver anexo1 – Organogramas, elaborados pela estagiária).
2.1.3 – Visão
A visão de uma empresa traduz de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro. A visão tem um papel essencialmente motivador servindo de inspiração de modo a que os membros da organização tirem o máximo partido das suas capacidades e alcançar níveis mais elevados de excelência profissional.
23 Pela sua importância, quer para todos os membros da organização quer para o profissionalismo na Baviera Viseu, uma das actividades desenvolvidas pela estagiária foi a implementação da Visão na Concessão.
Depois de uma análise à empresa e prevendo o futuro desta organização, definiu como visão da Baviera Viseu:
“Elevar a empresa a uma posição de destaque, através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, da qualidade e inovação, mantendo assim elevados níveis de satisfação, fidelização e de relacionamento com o cliente.”
2.1.4 – Missão
A missão visa, difundir o espírito da empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a prossecução dos objectivos gerais.
A missão da Baviera Viseu é:
“Conseguir ser capaz de surpreender positivamente os seus clientes”.
Pelo facto da missão de uma empresa ser um documento escrito devidamente afixado, para ser visualizado quer pelos colaboradores da empresa, quer pelos próprios clientes, a estagiária procedeu à sua fixação no stand de vendas.
2.1.5 – Valores
A definição dos valores de uma empresa pretende definir “O que temos que ser” e ao mesmo tempo funcionam como “A bússola que nos orienta”.
A Baviera Viseu também não possuía um conjunto de valores, desta forma, e em consideração com os princípios da empresa, a estagiária definiu como valores da organização:
24
Focalização nos Clientes;
Respeito pelo indivíduo;
Trabalho em equipa;
Cidadania responsável;
Satisfação do cliente;
Integridade e ética.
2.1.6 – Estratégia da Empresa
A estagiária definiu para a empresa, uma estratégia de diferenciação, uma vez que, a Baviera Viseu pretende proporcionar aos seus clientes um valor excepcional e superior em termos de qualidade, tecnologia, atendimento e serviços oferecidos.
Esta estratégia, procura tornar a empresa mais competitiva através do desenvolvimento de produtos que o cliente entenda como diferentes dos oferecidos pela concorrência. No caso da Baviera, essa diferença é visível em termos de qualidade, design das viaturas, conforto, segurança, serviço pós-venda, entre outros.
2.1.7 – Análise Externa
A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interacção com o meio envolvente. A permanente evolução do mercado e das indústrias, gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm de dar resposta.
A análise envolvente efectua-se a dois níveis, o meio envolvente contextual e o meio envolvente transaccional, que se procederá de seguida à sua análise.
Para a elaboração da análise externa da Baviera Viseu, a estagiária irá descrever a análise do meio envolvente.
25 2.1.7.1 – Análise Macro-Envolvente
Os comportamentos dos clientes e as acções das empresas são influenciados por tendências e evoluções globais a que chamamos o meio envolvente contextual.
No meio envolvente de um mercado podemos identificar várias componentes:
A envolvente demográfica; A envolvente sociocultural; A envolvente económica; A envolvente político-legal; A envolvente tecnológica. A Envolvente Demográfica5
A envolvente demográfica é uma variável extremamente importante para os gestores de marketing devido ao facto, de serem as pessoas que constituem os mercados.
Nesta envolvente há aspectos a ter em consideração, nomeadamente o crescimento populacional a nível mundial, a taxa de nascimentos, estilos de vida e o nível educacional, entre outros.
Actualmente deparamo-nos com uma reduzida taxa de nascimentos a nível mundial, com estilos de vida mais dispersos e um nível educacional com algumas lacunas. Um dos principais desafios do País é a melhoria do sistema educativo, mais próximo da realidade empresarial e do mundo do trabalho, e uma mais eficaz e activa formação de mão-de-obra.
A cooperação tecnológica entre empresas é a mais baixa do ranking dos 29 países da União Europeia. A fraca cultura económica da população, aliada aos níveis de iliteracia, cria um ambiente assustador.
A Envolvente Sociocultural6
Existem em determinadas sociedades em que o consumidor se insere, um conjunto de crenças, valores e normas que condicionam, ainda que inconscientemente a visão do mundo e relacionamento com outros.
5 in www.ine.pt 6
COTA, Bruno Valverde, e outro (2007) – “Marketing Inovador”, Universidade Católica Editora, Lisboa.
26 Com a modificação dos valores sociais podem-se perspectivar novas oportunidades. Assim, a aposta em várias causas sociais tais como o ambiente, entre outras, merecem aprovação dos consumidores e conduzem ao crescimento sustentável das empresas. Estas deparam-se com consumidores cada vez mais exigentes e em constante procura de alternativas, seja a nível de embalagem ou da inovação do produto.
A emancipação da mulher veio trazer alterações na sociedade dos tempos modernos, esta alteração verifica-se na relação homem/mulher, deixando de ser “rainha do lar” ingressando no mundo do trabalho levando a que esta tenha conquistado a sua independência financeira, deste modo o seu papel é cada vez mais activo tanto em termos políticos como sociais.
A Envolvente Económica7
Da mesma forma que os mercados requerem pessoas, também necessitam de poder de compra. No contexto económico o poder de compra dos consumidores é classificado em função de determinados aspectos dos quais destacamos o rendimento, os preços, a poupança e o crédito.
Na análise desta envolvente há que ter em consideração aspectos específicos, como: a taxa de crescimento da economia, inflação, dívida pública e as mudanças na estrutura do consumo a nível económico.
A posição portuguesa em matéria de desempenho económico tem vindo a degradar-se nos últimos anos. A economia portuguesa é entre as 29 regiões comparáveis, a mais vulnerável aos ciclos económicos e apresenta um dos mais elevados défices externos. As vendas de veículos ligeiros de passageiros estão em linha com as previsões pessimistas dos profissionais do sector automóvel.
Contudo, as marcas topo de gama continuam a crescer a um bom ritmo. Sem dúvida que as 10 marcas mais vendidas, foi a BMW, os novos modelos estão a registar bastante sucesso.
Nos últimos anos, o emprego tem sido afectado pela redução da actividade económica. Prevêem-se pequenos ganhos de emprego, nos próximos anos, em linha com a esperada retoma cíclica da actividade, mas ainda não suficientes para reduzir a
27 taxa de desemprego. Nestas condições, o crescimento dos salários deverá abrandar, pondo um travão nos preços e no custo da unidade de trabalho.
A Envolvente Tecnológica8
Em Portugal, como no resto do mundo assiste-se a uma tendência de evolução contexto tecnológico para a condição social e humana.
A tecnologia está hoje em dia cada vez mais associada ao ramo empresarial. O aproveitamento de novas técnicas, máquinas, e novos processos de fabrico levará a uma melhor qualidade do produto e a uma maior e mais rápida comercialização, melhorando o seu potencial, precisamente adoptando e criando novas ideias. A criação de ambientes inovadores, ajuda a desenvolver condições e factores de competitividade. As empresas que conseguirem explorar bem esta envolvente poderão melhorar o seu potencial através da inovação de ideias. Devem para tal, estar atentas a novas evoluções.
De facto, a disponibilidade de sistemas de telecomunicações e de ligações à Internet eficientes e de baixo custo são, justamente, algumas das novas prioridades tecnológicas que as sociedades globalizadas apresentam. Consequentemente, a prioridade de um país que se encontre em concorrência global deverá passar pelo desenvolvimento de novas infra-estruturas tecnológicas, bem como na proximidade da fronteira tecnológica. As infra-estruturas tecnológicas estão a transformar-se num recurso – chave para a competitividade.
Um dos projectos em desenvolvimento no sector automóveis é a criação de veículos protectores do ambiente, que não necessitam de condutor, funcionam com avançados sistemas de navegação.
A Envolvente Político-legal9
Um dos principais factores do contexto político-legal é a estabilidade política, condição essencial ao investimento pelos agentes empresariais.
No sector automóvel, a fiscalidade continua a ser considerada o grande bloqueio às vendas, no qual não se esperam alterações significativas, apesar do anúncio de um
8 Fonte: COTA, Bruno Valverde, e outro (2007) – “Marketing Inovador”, Universidade Católica
Editora, Lisboa.
28 certo abrandar na carga fiscal, por via de menores taxas de emissão de gases poluentes.
O grande problema continua a ser o Imposto Automóvel (IA) ao qual o Governo não dá sinais de querer alterar a actual legislação.
2.1.7.2 – A Envolvente Concorrencial
As empresas precisam de ter uma noção clara dos seus concorrentes, para identificar as ameaças e estar sempre um passo a frente deles. Para tal, é necessário identificar os principais concorrentes da Baviera Viseu, sendo eles: Finiclass, Audi, Martinauto, Gavis, Auto Sueco, entre outros.
Relativamente às marcas comercializadas pela Baviera Viseu, a BMW tem uma posição de destaque no mercado. É uma marca que transmite ao consumidor inovação, qualidade, status sendo desta forma uma das marcas líder de mercado no sector automóvel. A nível de concorrência o seu principal concorrente é a Mercedes, podendo citar também Jaguar, Porsche, Land Rover e até Audi algumas situações.
São marcas com bastante reputação no mercado, contudo, segundo a BMW Magazine
a BMW é a melhor marca no “mundo” dos automóveis.
Por outro lado, a Toyota é uma marca com que é reconhecida na mente dos consumidores (posicionamento) como uma marca dinâmica, design apelativo, preço acessível e inovação tecnológica. Com uma concorrência tão agressiva a Toyota está cada vez mais a inovar nos seus produtos, a direccioná-los para públicos mais jovens.
É uma marca com um número de concorrentes bastante elevado, sendo os principais a Peugeot, Ford, Citroen, Opel e Renault.
No entanto para fazer face à concorrência é uma marca que aposta bastante na comunicação do seus produtos e serviços, quer em termos de media quer em campanhas sazonais, responsabilidade social, patrocínio de eventos como o Rock In
29 A nível de critérios financeiros, é uma marca com uma capacidade financeira elevada, daí o elevado investimento em comunicação e possui uma boa relação qualidade/preço dos seus produtos.
2.1.8 – Análise SWOT
A ligação das análises interna e externa dão origem à análise SWOT (stengths,
weakeness, opportunities, and threats), que se torna portanto, o próximo passo do
relatório.
Por um lado, na análise SWOT apresenta os principais aspectos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes num determinado mercado, identificando os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. Por outro lado, identificam-se perspectivas de evolução do mercado, as principais ameaças e as principais oportunidades.
As condições de sucesso de uma análise SWOT são as seguintes: 1. A análise swot é uma conclusão das análises externa e interna;
2. A análise swot não é só um resumo das análises anteriores, mas deve identificar os elementos chave que permitam estabelecer prioridades;
3. A análise swot prepara recomendações – no final deve ser possível ver claramente quais são os riscos a ter em conta e os problemas a resolver.
A análise SWOT efectuada pela estagiária à Baviera Viseu é a seguinte:
Pontos fortes
Força de vendas com formação permanente;
Todos os colaboradores da empresa têm formação relativa ao cargo que ocupam;
A Baviera Viseu possui meios físicos, humanos e financeiros adequados, quer em quantidade e qualidade necessária, para prestar uma oferta global de qualidade;
Assistência técnica e assistência ao cliente;
Serviços prestados aos clientes com qualidade e rapidez;
Excelência no serviço de manutenção;
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Empresa com reconhecimento nacional/internacional sendo detentora de prémios;
Controlo da qualidade;
Imagem e reputação forte no mercado;
O Grupo Salvador Caetano possui uma elevada capacidade de inovação, e adaptação financeira;
Notoriedade das marcas;
Realização de variadas acções de comunicação;
Avanço tecnológico das marcas pela empresa comercializadas;
Pontos fracos
Comercializa marcas com um preço bastante elevado;
Localização geográfica (distante do centro urbano);
Target reduzido, essencialmente nos Automóveis BMW;
Polivalência de Colaboradores;
Oportunidades
Crescimento de segmentos de alta qualidade;
Aparecimento de pequenos nichos de mercado;
Ameaças
Concorrência cada vez mais agressiva: Existem diversas marcas no mercado com altas quotas de mercado e com elevados níveis de notoriedade;
Envelhecimento da população;
Aparecimento de novas marcas;
Aparecimento de novas tecnologias;
O período de recessão económica em que o país se encontra faz com que, entre outras coisas, as famílias não recuperem a perda de poder de compra;
Mercado com excesso de oferta em relação à procura.
Sugestões
Aproveitar a alteração da tendência de hábitos de consumo que, aliados à capacidade financeira da empresa possibilitem o melhoramento da comunicação dos produtos e serviços da empresa;
31
Criar alternativas diferentes ao consumidor de forma a evitar a saturação da oferta, através da inovação da na tecnologia, e dos constituintes dos produtos.
Estar presente em eventos, festas académicas, festivais de verão e acontecimentos desportivos, na cidade de Viseu essencialmente com a marca Toyota;
Inovar na página Web da Baviera Viseu, para se tornar mais dinâmica e útil para o consumidor.
2.1.9 – Avaliação Competitiva
A avaliação competitiva da empresa é feita através de três critérios, que são: os factores críticos de sucesso, competências distintivas, que se aliam para formar as vantagens competitivas, como se pode verificar no próximo ponto deste relatório.
2.1.9.1 – Factores Críticos de Sucesso
Os factores críticos de sucesso são as actividades ou variáveis de gestão que tem de ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio.
Derivam da combinação dos elementos a que clientes atribuem mais valor com os elementos que melhor diferenciam os concorrentes em disputa.
Os factores críticos de sucesso do sector automóvel são:
Serviço pós-venda (acompanhamento; assistência técnica; assistência aos clientes);
Qualidade dos Automóveis (segurança, fiabilidade, garantia, conforto, …);
Inovação nos automóveis;
Imagem (Reputação das marcas perante o consumidor)
Cumprimento de prazos de entrega;
Financiamentos;
32 2.1.9.2 – Competências Distintivas
As competências distintivas resumem-se aos pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na satisfação das necessidades dos clientes.
Estas competências devem preencher três requisitos: 1. Criação de um valor significativo para os clientes; 2. Dificuldade de imitação pelos concorrentes; 3. Acesso a novos mercados;
Assim as competências distintivas da Baviera Viseu são:
Características dos seus produtos: alta qualidade nos produtos oferecidos;
Serviços complementares prestados pela empresa: eficácia da distribuição, oferecendo ao cliente a possibilidade de entrega da sua viatura à hora que for mais conveniente para este mesmo fora do horário de trabalho;
Qualidade na assistência Pós-Venda;
Tecnologia adoptada: sistemas de produção, que permitem a pureza do produto final, adequados às exigências de mercado, por exemplo os automóveis com equipamentos da Apple como iPhone, iDrive,iPod;
Contacto telefónico após uma compra ou a prestação de um serviço para verificar o nível de satisfação do consumidor;
Experiência e qualificação dos colaboradores;
Eficiência dos colaboradores devido à cultura empresarial incutida (sentimento de pertença à empresa);
Timing de Actuação: a proximidade com o cliente proporciona um acompanhamento às novas tendências;
Economias de experiência adquiridas ao longo de vários anos de experiência;
Oferta de várias opções de financiamentos ao cliente.
2.1.9.3 – Vantagens Competitivas
A vantagem competitiva deve assentar em Competências Únicas que os concorrentes não tenham em sua posse e sentam dificuldades em adquirir, ou seja, é algo que a empresa oferece aos seus consumidores e a distingue da concorrência.
33 Assim, podem-se enunciar como vantagens competitivas da Baviera Viseu as seguintes:
Criação de valores sustentáveis a longo prazo, oferecendo aos diferentes
targets uma ampla gama de produtos e serviço pós-venda;
Qualidade de recursos tecnológicos;
Excelência nos recursos financeiros;
Acompanhamento das tendências dos mercados;
Inovação dos produtos.
2.1.10 – Objectivos de Marketing
Na estratégia de marketing de uma empresa é particularmente importante a escolha prévia dos objectivos.
Os objectivos de marketing devem constituir um farol de orientação para a actividade da empresa.
Podem ser expressos em termos de vendas ou de volume de negócios (financeiros), em termos de lucro (financeiros) ou fazendo referência aos consumidores (não-financeiros ou de marketing). Devem ser definidos para cada área de negócio.
Objectivos de Venda
Medida expressa em termos quantitativos – do impacto que a empresa pode atingir num determinado produto – mercado. É um fim objectivo, preciso e voluntarista que a empresa pretende atingir.
Os Objectivos de Venda podem ser expressos em volume de negócios, em quota de mercado ou em unidades físicas:
Volume de Negócios: É o indicador mais cómodo e mais simples, dado que é utilizado pela contabilidade sendo constantemente conhecido. Contudo pode ser ilusório, se não for corrigido pela taxa de inflação e também pela evolução da composição das vendas, que se podem modificar ao longo do tempo.
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Em quota de mercado: É o indicador mais revelador do desempenho concorrencial do produto e da eventual existência de uma vantagem concorrencial fundada no preço de custo (onde os efeitos de experiência se manifestam).
Os Objectivos de vendas da Baviera Viseu, passa pela realização de um aumento do volume de vendas de 30% no prazo de 2 ano para ambas as marcas (Toyota e BMW) em Portugal Continental, no segmento de mercado seleccionado, assim como atingir uma quota de mercado tão elevada quanto possível neste mesmo segmento.
Objectivos de Lucro
O Marketing, tal como as outras funções da empresa, tem uma responsabilidade financeira. A definição de objectivos financeiros força o marketing a avaliar, com precisão, as implicações dos objectivos de venda propostos sobre a rendibilidade da empresa.
Os objectivos financeiros da Baviera Viseu estão descritos a seguir:
Produzir um lucro líquido elevado, antes do pagamento de impostos;
Atingir uma taxa de rendimento sobre o capital investido de 15% ao longo dos próximos cinco anos;
A definição de objectivos financeiros exige uma estreita coordenação interfuncional na empresa. Para os novos produtos lançados pela Baviera Viseu, os investimentos em capacidade produtiva e encargos financeiros daí resultantes são analisados antes da decisão de lançamento. Da mesma forma, as despesas de marketing necessárias para a realização da estratégia de marketing proposta são cuidadosamente avaliadas, assim como a sua contribuição para o crescimento das vendas ou da quota de mercado.
Objectivos – Consumidores
Os objectivos que dizem respeito aos consumidores resultam das decisões de posicionamento tomadas. Estes objectivos definem os tipos de atitude e de comportamento que a empresa deseja ver adoptados pelos compradores em relação à sua marca ou aos seus serviços.
35 Os objectivos – Consumidores da Baviera Viseu são:
Obter uma taxa de notoriedade espontânea para o target definido;
Aumentar a taxa de fidelização dos consumidores à marca nos próximos anos;
Aumentar em 35% a satisfação dos seus clientes para o próximo ano;
Posicionar a marca Toyota como uma marca para um target jovem e dinâmico;
Melhorar o funcionamento do serviço Pós-Venda;
Aumentar o número de pedidos de cartões de fidelidade até ao final de 2009.
Estes objectivos – consumidores são importantes dado que dão aos publicitários orientações que lhes permitem desenvolver plataformas de comunicação com o posicionamento procurado. Permitem igualmente medir o impacto da publicidade e das acções de marketing realizadas.
2.1.11 – Estratégias de Marketing
Após a avaliação do portfólio de actividades da empresa e identificada a sua posição competitiva em cada domínio, esta deve começar a determinar os seus objectivos de marketing e escolher as estratégias adequadas a realização desses objectivos.
As estratégias de marketing podem ser decompostas em três grandes tipos:
A estratégia de Desenvolvimento pode ser conseguida através da conquista de novos clientes (estratégias extensivas) ou do aumento de consumo dos clientes actuais (estratégias intensivas).
As estratégias Concorrenciais são frequentes em mercados abertos, dado que, normalmente, nestes mercados o crescimento é conseguido através da conquista de posições à concorrência.
As estratégias de Fidelização habitualmente são paralelas às estratégias concorrenciais e que, para além de visarem a expansão das vendas através do esforço de captação de novos clientes, preconizam a manutenção do volume de negócios gerado pelos clientes actuais, evitando assim que estes sejam seduzidos pela concorrência.
A estratégia de Marketing que a estagiária definiu para a Baviera Viseu é a estratégia concorrencial de challenger (desafiador), dado que um dos principais objectivos da empresa é aumentar o volume de vendas, bem como ser a empresa número um em
36 marcas de automóveis, desafiando assim a concorrência e conquistando um estatuto de líder de mercado.
Para além da estratégia concorrencial terá em conta a de fidelização dos clientes actuais através de acções de marketing, com campanhas de comunicação como patrocínios, apoios, etc., e de uma distribuição intensiva de modo a fazer chegar os produtos aos clientes num timing perfeito, para mais tarde usufruírem do serviço Pós-venda da empresa.
2.1.12 – A Segmentação
A orientação estratégica é o próximo ponto deste relatório. Neste ponto a estagiária pretende abordar dois conceitos fulcrais, para quem se direccionam os produtos e serviços oferecidos na Baviera, atendendo aos critérios de segmentação e após este processo criar a imagem de como a empresa pretende que os produtos e serviços sejam percepcionados na mente do consumidor, isto é o posicionamento.
Segmentar um mercado significa, dividi-lo num certo número de subconjuntos, tão homogéneos quanto possível, para permitir que a empresa adapte a sua política de marketing a cada um desses subconjuntos, ou a alguns deles.
A Baviera para responder e antecipar a procura dos consumidores, não só oferece produtos e serviços inovadores para os segmentos de mercado seleccionados, como também posiciona as suas marcas de forma diferente em termos de target, percepção e preço.
Os produtos e serviços comercializados pela empresa relativamente à marca BMW direccionam-se essencialmente para um alvo:
Contemporâneo;
Com um estilo de vida activo e exigente;
Apreciador de marcas com prestígio;
Exigente em termos de tecnologia, conforto;
Inovadores;
