UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
REDES DE COOPERAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NO
RAMO DE REVENDA DE VEÍCULOS: O CASO DA REDE AREVESC
Trabalho de Conclusão de Curso
ALEX FELIPE EBONE
Orientadora: Prof. Lucinéia Woitchumas
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de Figuras
Figura 1 - Esquema Conceitual: Ganhos competitivos das empresas em rede...22
Lista de Tabelas Tabela 1: Sua empresa cresceu depois que ingressou na rede...32
Tabela 2: Existe confiança entre os membros da rede Arevesc...33
Tabela 3: Sua empresa consegue obter redução de custos em propaganda por estar participando da Arevesc...34
Tabela 4: A rede proporciona troca de informações e inovação com outras empresas...35
Tabela 5: A sua empresa obteve mais visibilidade a partir da associação em rede...35
Tabela 6: As empresas participantes da rede trabalham de maneira padronizada...36
Tabela 7: Para sua empresa, fazer parte de uma rede de cooperação representa obter vantagens competitiva sobre outras empresas que não participam desse tipo de cooperação..37
Tabela 08: Questões quanto a evolução das redes de cooperação...40
Lista de Gráficos Gráfico 1 – Quantos funcionários possui a empresa...29
Gráfico 2 – A quantos anos a empresa existe...30
Gráfico 3 – A quantos anos a empresa participa da rede de cooperação...31
Gráfico 4 – Em relação a sua rede atual, qual o seu grau de satisfação em ser associado na rede...38
Gráfico 5 – Em termos percentuais, quanto à participação na rede de cooperação contribuiu para os resultados de sua empresa...39
Gráfico 06: Quais foram os maiores benefícios para a sua empresa com a entrada na rede de cooperação. Marcando 1 para o maior beneficio e 6 para o menor...41
SUMÁRIO RESUMO EXPANDIDO ... 3 INTRODUÇÃO ... 6 1 . CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 8 1.1– Apresentação do tema ... 8 1.3 Questão de Estudo. ... 10 1.4 Objetivos ... 10 1.5 Justificativa ... 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 14
2.1 Tipos de Arranjos Produtivos ... 14
2.1.1 Cadeias Produtivas (FILIÉRE) ... 14
2.1.2 Clusters ... 15
2.1.3 Cadeias de Suprimentos ... 16
2.2 Redes de Cooperação ... 17
2.3 Redes de Pequenas e Médias Empresas ... 18
2.4 Redes de Cooperação Como Vantagens Competitivas Para as Empresas a Partir da Associação em Redes ... 21
3 METODOLOGIA ... 24
3.1 Classificação da Pesquisa ... 24
3.2 Universo Amostral ... 25
3.3 Coleta de Dados ... 26
3.4 Análise e Interpretação de Dados ... 26
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 28
4.1 Identificação da Rede ... 28
4.2 Apresentação dos Dados ... 28
4.3 Questões quanto ao perfil da empresa ... 28
4.4 Questões quanto ao desenvolvimento da rede ... 31
5 CONCLUSÃO ... 44
RESUMO EXPANDIDO
Resumo
No atual cenário de globalização e de avanço tecnológico vivido pelas empresas, juntamente com a velocidade de transformação da sociedade, no âmbito social, econômico e político. As redes de cooperação podem proporcionar para as MPMEs uma proposta de crescimento e desenvolvimento em conjunto, proporcionando a elas
alcançar vantagens competitivas através da cooperação entre empresas,
desenvolvendo novos processos e buscando novas estratégias.
As redes de cooperação levam a seus integrantes inúmeras vantagens como, redução de custos, ampliação de mercado, acesso a novos recursos, maior poder de mercado, aprendizagem coletiva, troca de informações entre outras.
A pesquisa foi desenvolvida na rede AREVESC de Santa Cruz do Sul – RS, como resultados expressivos, 61,90% das empresas atribuem como maior beneficio marketing e divulgação na mídia e como segundo maior beneficio para 42,90% vem poder de compra (barganha), oque diretamente podemos relacionar com as principais ações que a rede vem focando os seus esforços até o momento, a troca de informações foi o beneficio relacionado como sendo menos expressivo. Oque demonstra que rede possui vantagens competitivas. Em contrapartida este ainda é um conceito pouco estudado e que existem muitas dificuldades e desafios para o futuro. Contudo conceito de cooperação apresenta-se como um grande avanço tecnológico e uma alternativa para as pequenas e médias empresas.
Palavras-chaves: Redes de cooperação, pequenas e médias empresas, vantagens competitivas.
Introdução
Para Balestrin e Verschoore (2008) O entendimento dos aspectos que influenciam o sucesso da cooperação entre empresas e os fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação se relacionam aos ganhos de competitividade obtidos pelas mesmas.
Para tanto, identificou-se e se mensurou a importância dos ganhos obtidos pelas empresas participantes da rede, AREVESC localizada no município de Santa Cruz do Sul no Vale do Rio Pardo, participante do Programa Redes de Cooperação do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, que abrange um número de 24 empresas participantes com estruturas organizacionais similares.
Diante disso, a pesquisa foi realizada a partir do seguinte questão norteadora: Quais as vantagens que a estruturação em rede de cooperação proporcionou às empresas associadas à rede AREVESC?
Metodologia
O trabalho em questão se caracteriza como descritiva quanto aos objetivos, como estudo de caso como procedimentos e quanto ao instrumento de coleta de dados é uma pesquisa quantitativa e qualitativa. O universo amostral foi constituído de dois sujeitos de pesquisa, As empresas participantes da rede Arevesc por meio de seus
dirigentes e dos coordenadores da rede e pelo coordenador do programa de redes de cooperação na região do Vale do Rio Pardo, que atua na Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. As técnicas utilizadas para a análise dos dados foram análise de conteúdo, análise estatística, análise descritiva e a comparação destas análises com a teoria.
Resultados
As empresas pertencentes a rede AREVESC predominantemente possuem de 1
a 10 funcionários o que contempla 76,20% das empresas participantes da rede. Ao analisarmos o tempo que as empresas fazem parte da rede 14,30% delas estão na rede a menos de 1 ano e 52,40% delas estão de 4 a 10 anos participando da organização em rede, oque vem demonstrando a consolidação da rede AREVESC.
Quanto ao desenvolvimento da rede, 71,40% das empresas concordam que tiveram crescimento após a entrada na rede, quando os questionamentos foram em relação à confiança entre os membros da rede os resultados foram bastante equilibrados no centro da tabela e a confiança entre as empresas é um ponto de suma importância, para que avancem as relações sociais e a troca de informações e consequentemente os benefícios por elas estimulados.
A redução de custos em propaganda também é um fator expressivo onde 76,20% das empresas concordam com essa afirmação, uma vez que a redução de custos é um impacto financeiro imediato que estimula a participação na rede. As empresas quando questionadas se obtém vantagem Competitiva em relação as empresas que não fazem parte deste tipo de arranjo o resultado mais expressivo 80,90% concordam em algum grau com essa afirmação, para Balestrin e Verschoore (2008), as redes de cooperação têm a possibilidade de gerar e agregar maior valor a sua marca, com a capacidade de obter maior expressão e conhecimento no mercado, tal ganho esta diretamente relacionado ao enfrentamento com a concorrência dado que um dos grandes diferenciais das empresas esta ligado a imagem da sua marca.
Quanto a evolução da rede de cooperação, os resultados mais expressivos foram, 71,40% dos respondentes considera que, houve aumento do faturamento, 76,20% considera que, houve aumento de novos clientes, 66,70% obtiveram acesso a capacitação por meio da rede e 100% teve a participação em feiras e eventos e um numero muito representativo 100% das empresas não veem perdas com a entrada na rede AREVESC. Como ponto mais preocupante 71,40% das empresas considera não receber, nem fornecer informações relevantes ao negócio aos demais membros da rede. Para Doz e Hamel (2000) o ato de aliar-se por si só não gera confiança, já que o simples ato de cooperar indica que os objetivos pretendidos não estão sendo alcançados de maneira isolada. O nível de compromisso estabelecido quando o nascimento da cooperação pode não ser suficiente para fazer com que a aliança avance a níveis mais altos, assim sendo se estes níveis se mantiverem em um padrão mais baixo a cooperação pode estar sendo apenas uma solução imediatista e que estará fadada ao fracasso ao longo do tempo.
Com relação aos benefícios conquistados atribuindo um para o maior beneficio e 6 para o menor. 61,905 consideram como maior beneficio marketing e divulgação na mídia e como segundo maior beneficio para 42,90% vem o poder de compra (barganha) e para 52,40% a troca de informações vem como o menor beneficio gerado pela rede de cooperação, que diretamente relacionado a questões como a confiança e participação dos gestores das empresas na rede.
Conclusão
Com as intensas mudanças proporcionadas pela globalização do mercado, a formação da rede AREVESC foi uma solução encontrada para enfrentar as constantes dificuldades enfrentadas pelas empresas do setor.
A partir da questão norteadora, o presente trabalho buscou conhecer o perfil das empresas associadas em rede, identificar as vantagens e desvantagens de estar em rede e propor novas estratégias para gerar vantagens competitivas para as empresas associadas.
Observou-se que o principal motivo que leva as empresas, participantes da rede AREVESC a relacionarem-se nesse arranjo produtivo, está diretamente ligada aos benefícios financeiros, sendo este o fator prioritário para a participação e manutenção das empresas na rede.
Através das informações coletadas no estudo de caso, foi possível observar que as empresas obtêm, acesso a marketing e divulgação nas mídias de forma mais abrangente, divisão de custos, maior poder de compra e acesso a novas informações e maior conhecimento adquirido, como diferenciais competitivos em relação às empresas que estão fora da rede. Outro aspecto que fica claramente evidenciado é, de que, nenhum dos personagens envolvidos na pesquisa considera que a participação na rede AREVESC traga desvantagens em relação às demais empresas deste segmento.
Os benefícios que são atingidos com a elevação dos aspectos relacionados à confiança e a troca de informações entre as empresas ficaram em plano secundário, demonstrando que esse ainda é um ponto vulnerável na rede objeto deste estudo. Fica evidenciando que a gestão, a formação de lideranças positivas e proativas, conhecimento pleno do conceito de cooperação e o empenho direto de todos os envolvidos são os maiores desafios da rede AREVESC ao longo de seu desenvolvimento.
Como sugestão para a rede AREVESC, orientar os dirigentes a focar esforços para aprimorar as habilidades gerencias da rede, aprimorar o conceito da cooperação, incentivar e desenvolver a troca de informações e a confiança entre os empresários, aumentando sua participação nas atividades da rede e fomentando a interação para o amadurecimento da rede.
Conforme as informações coletadas no decorrer do trabalho, pode-se concluir que os objetivos propostos foram alcançados e que o trabalho levantou aspectos importantes sobre a rede AREVESC de Santa Cruz do Sul – RS.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMATO NETO, João. Redes de Cooperação Produtiva e clusters Regionais: Oportunidades para as pequenas e médias empresas. . São Paulo Atlas 2008 163p. AMATO NETO, João (org.). Redes entre organizações: domínio do conhecimento e da eficácia operacional. São Paulo Atlas 2005 257p.
BALESTRIN, Alsones, VARGAS, Lilia Maria. A Dimensão Estratégica das Redes Horizontais de PMEs: teorização e evidencias. São Paulo, RAC,edição especial, 2004, pg 203-227.
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de cooperação empresarial: Estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre Bookman 2008.216p.
INTRODUÇÃO
A idéia da cooperação em rede está em processo de consolidação no mundo dos negócios e desponta como uma alternativa na condução das organizações, mas que exige competências que vão além daquelas que uma empresa consegue desenvolver de maneira isolada a fim de obter um diferencial. Nesse contexto, esse novo arranjo produtivo aponta uma nova direção para as empresas concorrerem num mercado tão competitivo, em que as redes de cooperação buscam reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo em uma única estrutura, sustentada por ações conjuntas, mas ao mesmo tempo, cada uma mantém a sua individualidade, que viabilize ganhos competitivos pelas empresas associadas.
Para Balestrin e Verschoore (2008) O entendimento dos aspectos que influenciam o sucesso da cooperação entre empresas e os fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação se relacionam aos ganhos de competitividade obtidos pelas mesmas.
O presente relatório tem como propósito central determinar como as empresas participantes de uma rede interorganizacional de cooperação podem se utilizar da mesma na busca de diferenciais competitivos estando organizadas em rede.
Para tanto, identificou-se e se mensurou a importância dos ganhos obtidos pelas empresas participantes da rede, AREVESC localizada no município de Santa Cruz do Sul no Vale do Rio Pardo, participante do Programa Redes de Cooperação do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, que abrange um número de 24 empresas participantes com estruturas organizacionais similares, a pesquisa teve uma abordagem quantitativa e qualitativa.
No sentido de alcançar os objetivos propostos, este relatório será estruturado em cinco partes distintas:
A primeira refere-se à contextualização do estudo abordado, a segunda trata sobre a fundamentação teórica do assunto a estudado, a terceira parte apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para coleta dos dados, por sua vez, a quarta
parte configura a análise dos resultados e a conclusão e por fim, as referências bibliográficas.
1 . CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo, serão apresentados a delimitação do tema, a questão de estudo, os objetivos traçados e a justificativa.
1.1– Apresentação do tema
Com a evolução da globalização e a abertura do mercado a grandes empresas estrangeiras, criou-se um cenário cada vez maior de competição entre as pequenas e micro empresas (MPMEs). Com isto os empreendimentos são forçados a encontrarem novas formas estratégicas para a sobrevivência no mercado.
Casarotto Filho e Pires (2001) ressaltam que as empresas de pequeno porte sempre fizeram, e bem, produzir com flexibilidade. À medida que foi aumentando a complexidade no mundo dos negócios, a cadeia de valor foi se expandindo, e suas competências centrais e de produção tornaram-se insuficientes para manter a competitividade. É aí que entra a cooperação, de compartilhamento das funções iniciais e finais da cadeia de valor, disciplinando, assim, as atividades.
A estratégia de formação de redes de cooperação apresenta-se no século 21 como uma sólida alternativa para o meio empresarial, e são encontradas tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento. A cooperação interorganizacional pode gerar inúmeras vantagens para as empresas como: redução de custos, divisão de riscos, ganhos em escala, acesso a novos canais de marketing, além de alcance de novos mercados.
Com este cenário de concorrência acirrada, o crescente avanço do mercado tem levado as empresas a remodelarem suas estruturas organizacionais com o objetivo de atender consumidores cada vez mais exigentes por produtos e serviços diferenciados e de qualidade, mas com preços competitivos. Quanto a redes de empresas Amato Neto (2008), afirma que:
Uma das principais tendências que vem se intensificando na economia moderna, sob o marco da globalização e do processo de reestruturação das empresas, é o que diz respeito às formas de relações intra e interempresas, particularmente aquelas envolvendo pequenas e médias organizações. A formação e o desenvolvimento de redes de empresas vêm ganhando relevância não só para as economias de vários países desenvolvidos, como Itália, Japão e Alemanha, como também para os chamados países emergentes, ou de economia em desenvolvimento, México, Argentina e o Brasil.(AMATO NETO, 2008, p. 34)
Devido à grande competição existente entre as organizações, a estratégia de cooperação entre empresas, vem cada vez mais recebendo atenção do governo, por se tratar de uma maneira de estimular as pequenas e médias empresas.
Segundo, A Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais – SEDAI (2011):
No Estado do Rio Grande do Sul por iniciativa do Governo do Estado do Rio Grande do Sul instalou-se o programa de redes de cooperação criado no ano de 2000, oficializado pelo Decreto concebido para empreendedores da indústria, comércio e serviços, garantindo melhores condições de concorrência frente às atuais exigências competitivas dos mercados. A idéia central do programa é reunir empresas com interesses comuns em redes de cooperação, constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, a formação de uma rede permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades que isoladamente não seriam possíveis.(SEDAI, 2011)
Com base nisso este trabalho busca identificar e analisar os motivos que levam as pequenas empresas a fazerem parte de uma rede de empresas, e se esta nova forma organizacional traz diferenciais competitivos a elas em relação aos seus competidores no mercado.
1.2 Caracterização da Organização
Em 20 de setembro de 1989, um grupo de comerciantes de veículos liderados por Ademir Goettems, movidos pela necessidade de se organizarem criou a Associação dos Revendedores de Veículos de Santa Cruz do Sul - AREVESC.
Com a morte do presidente Junior Giordani em 1995, a Arevesc ficou inativa até o ano 2006. Durante esse período, Santa Cruz do Sul se consolidou como polo regional no ramo de revendas de veículos usados, chegando a contar com mais de 100 estabelecimentos do ramo. E foi por esse crescimento e pela importância desta
atividade comercial que foi novamente reativada a AREVESC através do programa de incentivo de redes de cooperação, a qual conta hoje com 24 associados e com os objetivos de organizar, unir e servir os associados e garantir aos clientes a aquisição de um produto seguro e de qualidade.
1.3 Questão de Estudo.
Com o acelerado ritmo de mudança, tanto social quanto tecnológico, as empresas necessitam desenvolver novas estratégias para continuarem a conquistar espaço perante o mercado, aliado a isto, as dificuldades de adquirir individualmente uma maior capacidade para concorrer neste mercado sem fronteiras para as organizações, levam as pequenas e médias empresas a buscarem novas estratégias de alianças, para que possam sobreviver.
Diante do exposto a questão norteadora deste estudo foi:
Quais as vantagens que a estruturação em rede de cooperação proporcionou às empresas associadas à rede AREVESC?
1.4 Objetivos
Diante da questão de estudo, a qual será a norteadora define-se o Objetivo Geral.
1.4.1 Geral
Analisar se a estruturação em redes de cooperação está proporcionando vantagens às micro e pequenas empresas associadas à rede AREVESC e em caso positivo identificar quais são estas vantagens.
A partir do objetivo geral definem-se os Objetivos específicos, a serem, propostos:
a) Conhecer o perfil das micro e pequenas empresas associadas a rede.
b) Identificar as vantagens e desvantagens de estar em rede para as micro e pequenas empresas associadas a rede AREVESC.
c) Propor para a rede AREVESC novas estratégias para gerar vantagens competitivas para as empresas associadas.
1.5 Justificativa
A relevância do tema pesquisado pode ser explicado devido à gestão organizacional ser fundamental para o sucesso das empresas, e, assim sendo, o assunto abordado trata-se de uma inovação para gestão das organizações de pequeno porte.
No estado do Rio Grande do Sul registra-se a cada dia o surgimento de novas redes de cooperação conforme a Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais – SEDAI (2011), desde o início do projeto de apoio as redes de cooperação no ano 2000, o estado do Rio Grande do Sul apoiou a constituição de aproximadamente 260 Redes de Cooperação com 5.200 empresas integradas, gerando ou mantendo 50.000 postos de trabalho diretos e alcançando, em conjunto, com isso um faturamento anual superior a R$ 5 bilhões. As MPMEs são estimuladas pela sociedade local, e pelo poder público, a fim de desenvolver-se de forma solidificada e de maneira que possam obter com isso diferencial competitivo em relação à sua concorrência.
Com a velocidade de transformação da sociedade, no âmbito social, econômico e político, juntamente com a globalização e o avanço tecnológico, estes aspectos influenciam cada vez mais o comportamento das empresas perante o mercado. Isto desafia o desenvolvimento de novas tecnologias aplicadas à gestão das organizações,
e tem o objetivo de se adequar a este cenário em constante evolução e conquistar cada vez mais espaço junto ao mercado. Devido as organizações, de menor porte terem inúmeras dificuldades para obtenção de recursos, para a aplicação em áreas como de marketing, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento entre outras o conceito de cooperação apresenta-se como um grande avanço tecnológico diretamente ligado a gestão organizacional das MPMEs.
De acordo com Amato Neto (2005), A formação de redes entre empresas surge como uma alternativa a fim de viabilizar o desenvolvimento de vantagens que tragam uma maior eficiência operacional, facilitando a manutenção das empresas no mercado e a obtenção de vantagens competitivas devido às ações em conjunto.
No entanto Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam que:
Em muitos casos as PMEs acabam formando redes voltadas para a superação de dificuldades individuais e imediatas desprovidas de uma visão estratégica que contemple a participação de mercado.
Dessa maneira, as questões gerenciais acabam sendo relegadas ou desempenhadas sem um nível de profissionalismo condizente com as complexas dimensões de gestão envolvidas. Como resultado, muitas das redes são constituídas e desconstituídas a medida que as questões pontuais são solucionadas. Assim sendo não basta ações em rede é necessário que estas ações estruturem uma nova organização competitiva e duradoura, para que os referidos ganhos sejam efetivos ao longo do tempo.(BALESTRIN; VERSCHOORE,2008, p.105)
Com o objetivo de atender ao consumidor cada vez mais exigente, o conceito de redes de cooperação, aparece como uma alternativa competitiva para as pequenas organizações alavancarem benefícios como pesquisa, acesso a novos mercados, diminuição dos custos por compras em escala, marketing em conjunto além de uma maior capacidade de obter recursos financeiros de longo prazo, trazendo assim um fortalecimento estrutural e conseqüentemente um maior potencial competitivo na busca deste novo consumidor no mercado.
Na esfera pessoal e profissional além de ter como objetivo a abertura de uma pequena empresa o tema sobre redes de cooperação entre PMEs destaca-se nessa concepção por claramente desenvolver ações que visem à sobrevivência e o desenvolvimento destas organizações perante o mercado podendo assim contrariar as estatísticas de insucesso de PMEs que segundo SEBRAE (2010) 46% das PMEs
brasileiras não sobrevivem ao terceiro ano no mercado e 58% não ultrapassam o quinto ano de vida. Por acreditar no potencial das redes de cooperação este estudo irá auxiliar a identificar os diferenciais competitivos que pode-se obter com a participação em uma rede interorganizacional trazendo com isso vantagens sobre a concorrência.
Devido à importância que as pequenas empresas ocupam na economia nos dias de hoje, e como as redes entre empresas surgem como uma alternativa estratégica para obtenção de diferenciais para elas, o presente trabalho pretende colaborar de modo a identificar os motivos que levam empresas isoladas à inserção em uma rede de cooperação e a sua utilização como diferencial competitivo para as mesmas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção serão apresentados os seguintes tópicos: Tipos de Arranjos produtivos, cadeias produtivas, clusters, cadeias de suprimentos, redes de cooperação, redes de MPMEs e redes de cooperação como diferenciais competitivos.
2.1 Tipos de Arranjos Produtivos
Na seqüência, serão abordados os diversos tipos de arranjos produtivos divididos em: Cadeias Produtivas, Clusters e Cadeia de Suprimentos.
2.1.1 Cadeias Produtivas (FILIÉRE)
Para Pires (2001) Uma cadeia produtiva é uma sucessão de operações de transformação de atividades econômicas integradas como conseqüência da relação em termos de mercados, tecnologia, organização e capitais. Ela pode ser visualizada como sendo uma sucessão de operações de transformação, capazes de serem separadas e ligadas entre si. Pode-se dizer, também, que uma cadeia produtiva é um conjunto de relações comerciais e financeiras que regulam as trocas que se verificam entre todos os estágios do processo de transformação, entre fornecedores e clientes.
Ela pode ser definida a partir da identificação de determinado produto ou serviço final. Sua definição deve partir sempre do mercado final, ou seja, produto acabado, e seguir na direção dos insumos que o originaram.
A análise de uma cadeia produtiva aborda os diferentes elos do ambiente que possuem vínculo direto ou indireto com a cadeia estudada, podendo assim chegar a
relacionar praticamente todos os setores da sociedade com a cadeia produtiva em questão.
Segundo Hansen (2004) ao destacar a análise dos arranjos produtivos sobre a abordagem de Filiére.
A abordagem de Filiére propicia a identificação de questões significativas para a melhoria de desempenho e de sua competitividade, a partir da identificação dos chamados “nós”, os quais se constituem nos pontos chaves onde são estabelecidas as políticas de toda a cadeia. Ainda se pode identificar os chamados estrangulamentos, ou fraquezas da cadeia, que são os elos que comprometem o desempenho da cadeia como um todo pelas suas características específicas assim como também os pontos fortes existente. (HANSEN, 2004 pag. 53).
Casarotto Filho e Pires (2001) determina ainda que a fim de analisar, a cadeia produtiva esta deve ser dividida em dois níveis, as cadeias principais onde as atividades são diretamente vinculadas ao objetivo principal da cadeia, e as cadeias auxiliares são aquelas que executam atividades indiretas e de suporte ao objetivo principal, interagindo dinamicamente com a cadeia principal a qual esta subordinada.
2.1.2 Clusters
Amato Neto (2008), conceitua cluster como sendo a concentração setorial e geográfica de empresas onde se deve observar características que assim o determinem, independente do nicho de atuação e do tipo de produto ou serviço, que envolvem tanto relações de cooperação como de competição. Eles incluem firmas interdependentes agentes produtores do conhecimento, instituições e consumidores que se articulam entre si.
Importante ressaltar, ainda, que o fato do cluster ter obrigatoriedade de combinar concentração setorial e geográfica pode trazer uma certa vulnerabilidade para a região isto ocorre devido a dificuldade de mudanças na base produtiva com novos produtos e novas tecnologias. Este é o principal argumento contra a concentração e incentivos a um cluster.
Em contra partida a esta dificuldade a concentração em clusters trás entre outras vantagens, uma maior capacidade de responder aos choques e a instabilidades do mercado do que empresas de forma isolada. Por outro lado, apenas a concentração no cluster traz poucos benefícios para as empresas, as principais vantagens surgem quando acontece o aumento da eficiência coletiva das empresas através da cooperação inter firmas.
Amato Neto (2008) destaca referente aos clusters regionais quanto a sua capacidade e cooperação para inovação.
Os clusters regionais, em muitos casos, são nichos atrativos para investimentos nos setores privados e público. Esses investimentos de vários modos, inclusive com base na integração das universidades locais com o cluster, de tal modo que as empresas do cluster absorvam o contingente de mão de obra fornecida pela universidade. Dessa forma, pode-se considerar, sob uma óptica diferenciada, que investimentos do cluster nas universidades são atividades inovadoras, já que se relacionam com a formação de novos trabalhadores, com suas capacidades inovadoras e criativas, servindo de um possível feedback para o cluster. Um Exemplo claro é o cluster do vale do Silício nos EUA.(AMATO NETO, 2008, p. 56)
2.1.3 Cadeias de Suprimentos
Segundo Ballou (2004), cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades vitais como planejamento de necessidade, armazenagem, transporte, controle de estoque, vendas etc. que se processam inúmeras vezes ao longo do tempo, no qual a matéria prima vai sendo transformada em produtos de maior valor agregado ate a chegada no consumidor final.
Chopra e Meindl (2003) complementam dizendo que a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas para atender ao pedido do cliente passando por desenvolvimento de novos produtos, marketing, distribuição, finanças entre outras. Com o objetivo de maximizar o valor do produto final ao menor custo possível.
É um conjunto de abordagens que integra, com eficiência, fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de forma que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas, aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender as exigências em termos de nível de serviço. (LEVI, LEVI e KAMINSKY, 2010 P. 33)
2.2 Redes de Cooperação
Brass et al. (2004), define uma rede como um conjunto de nós e um conjunto de ligações, onde os nós representam os atores ou seja as empresas e as ligações representam algum tipo de relação ou falta de relacionamento entre os nós. A partir desta perspectiva de redes é possível analisar como se dá o relacionamento e a obtenção de resultados a partir das características e relação entre os atores, de cada rede.
Conforme Amato Neto (2008), as redes horizontais de cooperação, consistem daquelas relações que ocorrem entre empresas da mesma área de atuação e ocorre na maioria das vezes quando isoladamente as mesmas apresentam-se em dificuldades perante o mercado.
Balestrin e Verschoore (2008) complementam que as redes de cooperação podem ser definidas como um grupo de empresas relacionadas agrupadas em uma estrutura única com objetivos comuns, onde cada membro continua com a sua individualidade legal, compartilhando coletivamente os benefícios gerados. Portanto as redes têm a capacidade de viabilizar a realização de ações em conjunto na busca de ganhos competitivos, fortalecendo os envolvidos coletivamente.
Com base neste contexto Balestrin e Verschoore (2008) definem:
As redes de cooperação passam a ser grupos de empresas coesas e amplamente inter-relacionadas, orientadas a gerar e oferecer soluções competitivas de maneira coletiva e coordenada. Ou seja, são formadas por um conjunto de empresas interdependentes agrupadas em uma estrutura única, constituindo uma nova organização tão ou mais importante que as próprias empresas. .(BALESTRIN; VERSCHOORE,2008, p.104)
Conforme Teixeira (2005), sintetizando o entendimento sobre a construção de redes:
Redes de cooperação são um poderoso instrumento de ação coletiva, utilizado por diversos tipos de organizações, variados contextos e com diferentes objetivos específicos. A força das redes reside exatamente nessa sua flexibilidade, nas suas diversas possibilidades construtivas e operacionais... È por essa razão que uma metodologia de construção de redes, vocacionada para ser aplicável a diversas situações, não pode ser concebida como uma sequência linear de ações, como um encadeamento rígido de procedimentos: a metodologia é formada por um conjunto de requisitos básicos que indicam as condições essenciais que devem ser atendidas, para que uma iniciativa especifica de construção e gestão de rede seja bem sucedida. (TEIXEIRA,2005, p. 126)
Olava e Amato Neto (2001) destacam que a formação das redes de cooperação depende de três aspectos cruciais. A cultura da confiança onde se envolve os aspectos éticos, culturais das empresas envolvidas, assim sendo o conhecimento existente sobre as pessoas é o gerador inicial para o surgimento deste sentimento. E o segundo aspecto é a cultura da competência onde estão ligadas as competências de cada membros da rede envolvendo questões como instalações e equipamentos e o saber como fazer os processos (know how), e o terceiro aspecto levantado é a cultura da tecnologia da informação onde a agilidade do fluxo de informação é vital para o sucesso das redes flexíveis, trata do processamento, armazenagem e distribuição das informações geradas na rede.
Para Pires (2001) no ambiente organizacional, a rede é uma organização intermediaria entre a empresa e o mercado, reformulando assim os princípios estruturalmente burocráticos e inflexíveis. Pela necessidade de interação entre os atores na tentativa de viabilizar projetos com interesses em comum, através das relações de cooperação entre os parceiros. Surgindo dai vários tipos de rede, tais como redes de inovação, redes estratégicas, redes flexíveis de pequenas e médias empresas entre outras.
2.3 Redes de Pequenas e Médias Empresas
Como descrevem Verchoore e Balestrin (2010), historicamente as PMEs apresentam inúmeras dificuldades de desenvolver-se isoladamente no mesmo nível da concorrência de grandes empresas que as cercam. Devido entre outros fatores pelos
custos elevados, escala reduzida, desconhecimento do mercado, inacessibilidade de crédito e a falta de instrumentos de gestão. Com a inserção em uma rede de PMEs tais problemas não são totalmente afastados, mas são combatidos através de tal ação estratégica. Contudo inúmeras redes são formadas apenas para solucionar um problema especifico sem a intenção de conquistas em longo prazo, assim sendo muitas redes são construídas e depois desconstruídas inviabilizando conquistas mais complexas que necessitam de tempo e investimentos aplicados.
Para Hansen (2004) esta forma de arranjo produtivo, esta baseada no cenário mundial de competitividade e da sobrevivência das PMEs, acabando quase que obrigando as mesmas a buscarem e estabelecerem alianças com o fim da sobrevivência das empresas. Ainda, com relação a esta análise fica exposto duas opções básicas para as PMEs, a inclusão em redes topdown, ou seja, empresas vinculadas a uma grande empresa como sua fornecedora direta ou uma rede flexível que é aquela onde participam empresas de um porte similar ao seu.
Para Fleury e Ouverney (2007), no que se refere à gestão de redes cada organização depende de outra, sem que isso implique uma relação de insubordinação entre elas. Mas o comportamento delas não pode ser determinado de forma isolado, o que eleva o grau de incerteza entre as organizações devido ao fator da confiança, e a preocupação de que ações individualistas prejudiquem a rede de cooperação. Com isso surge um aspecto importante o estabelecimento de processos de decisão contínuos e estáveis, independente da formalidade da relação entre elas.
Assim a criação de canais de comunicação entre os parceiros de maneira formal e informal tem fundamental importância para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, para que possam fortalecer assim os mecanismos da tomada de decisão baseados nos objetivos coletivos e não individuais.
Sobre o aspecto da confiança Doz e Hamel (2000) ressaltam que, o ato de aliar-se por si só não gera confiança, já que o simples ato de cooperar indica que os objetivos pretendidos não estão sendo alcançados de maneira isolada. O nível de compromisso estabelecido quando o nascimento da cooperação pode não ser suficiente para fazer com que a aliança avance a níveis mais altos, assim sendo se
estes níveis se mantiverem em um padrão mais baixo a cooperação pode estar sendo apenas uma solução imediatista e que estará fadada ao fracasso ao longo do tempo.
Balestrin, Vargas e Fayard (2005), determinam algumas características nas redes de PMEs que geram um ambiente promissor a confiança entre as organizações. São eles quando as empresas compartilham informações sobre mercados e tecnologias, quando há similaridade entre os processos das empresas assim elas conseguem entender e julgar as outras participantes da rede. Quando existe pouca diferença entre tamanho, poder e posicionamento estratégico, quando há uma rotação do representante da rede e quando acontece similar recompensa financeira para as empresas e empregados.
Para Balestrin e Vargas (2004), as redes horizontais de PMEs apresentam diversas características na sua formação e desenvolvimento ao longo do tempo. As PMEs estarem localizadas geograficamente próximas, formada por um período de tempo indeterminado com o prevalecimento de confiança mútua entre os agentes envolvidos e a coordenação da rede ser exercida por instrumentos contratuais que garantam a existência e o comprometimento das empresas ali envolvidas. Ainda, neste sentido Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam como em qualquer empresa os gestores das redes terão de tomar decisões ligadas ao planejamento, organização, direção e controle. Estas decisões terão efeito sobre ações conjuntas dos membros da rede e a avaliação dos resultados servirá como instrumento para mensuração dos ganhos obtidos com a cooperação.
Segundo o SEDAI (2011), na intenção de fomentar a formação de redes entre PMEs, o estado do Rio Grande do Sul através da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais - SEDAI, com a intenção de desenvolver o Programa de Redes de Cooperação no ano de 2000, operacionalizado através de convênios entre o estado e universidades regionais, disponibilizando suporte técnico para formação, consolidação e desenvolvimento das redes. Desde o inicio do projeto já foram incentivadas a formação de 260 redes de cooperação com o envolvimento de 5200 empresas.
2.4 Redes de Cooperação Como Vantagens Competitivas Para as Empresas a Partir da Associação em Redes
Hansen (2004) define como sendo uma das principais características das redes a criação de um acordo entre os participantes, buscando na forma operacional atingir os objetivos comuns ao grupo. Passando pela constituição de uma entidade, afim de realizar as atividades que as PMEs não poderiam exercer de forma isolada. Como sistemas de informação, controle de qualidade, inovação tecnológica, suporte financeiro, divulgação e investimentos externos.
Verschoore e Balestrin (2008) afirmam quanto a geração de ganhos competitivos das redes de cooperação, está fortemente condicionada ao seu tamanho e a seu tempo de atuação. Assim, sendo as redes mais novas tem a prioridade na busca de redução de custos e na oferta de soluções aos seus associados, já ganhos como relações sociais, aprendizagem e inovação, ganhos de escala e poder de mercado, são obtidos com o amadurecimento e a ampliação do numero de associados nas redes de cooperação.
Verschoore e Balestrin (2006) determinam cinco classes de diferenciais competitivos para as empresas inseridas em redes de cooperação são elas:
a) Ganhos de escala e de poder de mercado, este fator esta diretamente ligado ao crescimento do numero de empresas envolvidas na rede, assim quanto maior o numero de empresas maior a capacidade de negociação com os seus fornecedores e parceiros.
b) Provisão de soluções, parte dos problemas podem ser solucionados a partir da rede como serviços de garantia de credito, divulgação de oportunidades e ainda auxilio contábil e técnico podendo ainda inserir questões como consultoria e auditoria.
c) Aprendizagem e inovação este diferencial tende a aparecer nas redes com o passar do tempo, por meio da interação e das práticas rotineiras de cada indivíduo ali inserido, a rede permite que as empresas acessem novos conceitos, métodos, estilos na resolução dos problemas.
d) Redução de custos e riscos, este fator trata a questão de dividir entre as empresas determinadas ações e investimentos por conseqüência esse diferencial é um dos principais motivadores das empresas na inserção em redes de cooperação.
e) Relações Sociais vem a aparecer com o acúmulo de confiança da rede e diz respeito ao aprofundamento das relações e a troca de informações entre as organizações envolvidas na rede.
O esquema exposto na Figura 1 tem o objetivo de facilitar o entendimento sobre a geração de ganhos competitivos pelas redes de cooperação, expondo a relação de ganhos conforme o número de associados a rede e o tempo de existência das mesmas.
Figura 2 - Esquema Conceitual: Ganhos competitivos das empresas em rede. Fonte: Verschoore eBalestrin (2008, p17)
Conforme Verschoore e Balestrin(2008) a Figura 1 apresenta a geração de ganhos de acordo ao seu tamanho e anos de existência. Portanto redes que ainda estão em busca da consolidação apontam a redução de custos e riscos como seu principal ganho e com o aumento do número de empresas inseridas o acesso a soluções como a busca por recursos financeiros e publicidade passa a obter maior destaque. Com o amadurecimento das redes, ganhos como aprendizagem e inovação passam a fazer parte destas empresas e o ganho ligado a ganhos de escala e poder de mercado serão alcançados plenamente com a evolução conjunta entre tamanho e tempo da rede de cooperação.
Ainda para Balestrin e Verschoore (2008), as redes de cooperação têm a possibilidade de gerar e agregar maior valor a sua marca, com a capacidade de obter maior expressão e conhecimento no mercado, tal ganho esta diretamente relacionado ao enfrentamento com a concorrência dado que um dos grandes diferenciais das empresas esta ligado a imagem da sua marca.
A seguir serão apresentados os procedimentos metodológicos que serão utilizados na pesquisa.
3 METODOLOGIA
Neste capitulo serão apresentados os principais procedimentos metodológicos adotados nesta pesquisa, em termos de sua classificação, do universo da amostra, da coleta de dados, da definição da análise dos dados, buscando assim facilitar o entendimento quanto às decisões acerca da estratégia de pesquisa. Os procedimentos metodológicos que conduziram a pesquisa.
3.1 Classificação da Pesquisa
O trabalho em questão se caracteriza como descritiva quanto aos objetivos, como estudo de caso como procedimentos e quanto ao instrumento de coleta de dados é uma pesquisa quantitativa e qualitativa.
A pesquisa teve como procedimento o estudo de caso, que conforme Gil (1999) consiste em um estudo aprofundado de um ou poucos objetos, propiciando ao pesquisador um conhecimento amplo. O estudo de caso tem entre os seus propósitos estudar situações da vida real que não tem seus limites definidos, buscando descrever a situação do contexto em que está ocorrendo à investigação.
Dessa forma Roesch (2005), quanto a pesquisa qualitativa
A pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da preposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.(ROESCH, 2005, p. 154)
Conforme Richarson (1999, p.79), "O método qualitativo difere em princípio do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do
processo de análise de um problema. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas".
Oliveira (2001), Ressalta sobre a abordagem qualitativa.
Possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.(OLIVEIRA,2001,p.117)
Segundo Malhotra (2001, p.155), “a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar alguma forma de análise estatística”. Na maioria das vezes, esse tipo de pesquisa deve suceder a pesquisa qualitativa, já que esta última ajuda a contextualizar e a entender o fenômeno".
A pesquisa descritiva para Gil (1999)
Tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. São inumeros os estudos que podem ser classificados sobre este titulo e uma de suas caracteristicas mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.(GIL, 1999 pg. 44).
Para Rúdio (1999, p.71), “A pesquisa descritiva está interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los“.
3.2 Universo Amostral
Este estudo ocorreu na Rede Arevesc e nas empresas associadas a esta. O universo amostral foi constituído de dois sujeitos de pesquisa:
1) As empresas participantes da rede Arevesc por meio de seus dirigentes e dos coordenadores da rede, sendo estas organizações incentivadas através do Programa de Redes de Cooperação do Estado do Rio Grande do Sul que consiste num total de 24 empresas do município de Santa Cruz do Sul, associadas à Arevesc.
2) O coordenador do programa de redes de cooperação na região do Vale do Rio Pardo, que atua na Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC.
3.3 Coleta de Dados
O presente estudo teve como instrumento de coleta de dados primeiro, questionário composto por perguntas objetivas o qual foi aplicado por e-mail e pessoalmente ao primeiro grupo de sujeitos da pesquisa que são os dirigentes das empresas associadas à rede AREVESC. Segundo, questionário composto por perguntas abertas que foi aplicado, por e-mail, ao sujeito que compõem o segundo grupo da pesquisa, ou seja, coordenador do Programa de Redes de Cooperação vinculado à universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC e ao presidente da rede objeto do estudo AREVESC.
Para Gil (1999), pode-se definir questionários como uma técnica de coleta de dados, sem um número de questões determinadas apresentado por escrito aos respondentes com o objetivo de determinar opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e etc...
Ainda segundo o autor construir um questionário consiste em reproduzir os objetivos da pesquisa em questões especificas e as respostas a estas questões que irão proporcionar os dados para testar hipótese e responder ao problema de pesquisa.
3.4 Análise e Interpretação de Dados
A análise de dados determina que é preciso apontar claramente o que está sendo avaliado,
As técnicas utilizadas para a análise dos dados serão análise de conteúdo, análise estatística, análise descritiva e a comparação destas análises com a teoria.
Segundo Bardin (2004), análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens geradas pela pesquisa.
O autor descreve as etapas da análise de conteúdo em torno de três pólos, pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados e a interpretação.
Conforme Bardin (2004, p.89), “A pré-análise, é a fase de organização propriamente dita. [...] tem por objetivo tornar operacionais e sistematizar as idéias iniciais, de maneira a conduzir a um esquema preciso do desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de análise”.
Para Bardin (2004), a exploração do material consiste essencialmente de operações de codificação, desconto ou enumeração, em função de regras previamente formuladas.
Ainda conforme o autor os resultados brutos são tratados de maneira a serem significativos e válidos, pois permitem estabelecer quadros de resultados, diagramas, figuras e modelos, os quais colocam em relevo as informações fornecidas pela análise.
Conforme Gil (1999), o método estatístico torna-se possível determinar os resultados, em termos numéricos, e a alta probabilidade de acerto de determinada conclusão. Portanto o método estatístico passa a caracterizar-se por um razoável grau de precisão.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capitulo serão apresentados os dados obtidos com a pesquisa e suas respectivas análises, buscando assim facilitar o entendimento e responder aos questionamentos propostos neste trabalho.
4.1 Identificação da Rede
Em 20 de setembro de 1989, um grupo de comerciantes de veículos liderados por Ademir Goettems, movidos pela necessidade de se organizarem criaram a Associação dos Revendedores de Veículos de Santa Cruz do Sul - AREVESC. Com a morte do presidente Junior Giordani em 1995, a Arevesc ficou inativa até o ano 2006, retomando sua atuação com apoio do programa redes de cooperação junto ao SEDAI em parceria com a universidade local UNISC. Durante esse período, Santa Cruz do Sul se consolidou como pólo regional no ramo de revendas de veículos usados, contando com mais de 100 estabelecimentos do ramo. E foi por esse crescimento e pela importância desta atividade comercial que foi novamente reativada a AREVESC, a qual conta hoje com 24 associados e com os objetivos de organizar, unir e servir os associados e garantir aos clientes a aquisição de um produto seguro e de qualidade.
A direção da Arevesc é composta por um Presidente o Srº Fabio Caramello, um Vice-Presidente, um Tesoureiro e ainda por dois Secretários, além do Conselho Fiscal, formado por três membros todos aprovados em assembleia geral.
4.2 Apresentação dos Dados
Os questionários foram enviados para as 24 empresas participantes da AREVESC no município de Santa Cruz do Sul – RS e o número total de questionários retornados foi de 21, atingindo assim uma taxa de retorno de 87,5%.
4.3 Questões quanto ao perfil da empresa.
Quanto a quantidade de funcionários observa-se um predomínio das empresas que possuem de 1 a 5 funcionários com 47,60 % das empresas que responderam ao questionário, mas vale ressaltar-se que as empresas que possuem de 6 a 10
funcionários atinge 28,60 % das empresas. Então podemos dizer que
predominantemente as empresas da rede AREVESC possuem de 1 a 10 funcionários representando 76,20% dos associados à rede, conforme demonstrado no gráfico 1.
Gráfico 1 – Quantos funcionários possui a empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
Com relação ao tempo de existência das empresas organizadas em rede, o numero mais expressivo está entre, 6 a 10 anos, representando 42,90% e, 1 a 5 anos, representa 19% das empresas respondentes, o mesmo percentual das empresas existentes a mais de 20 anos. Podemos afirmar com isso que mesmo entre as empresas com um considerável tempo no mercado à associação em rede é uma estratégia bem vinda.
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
Não Possui De 01 a 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Acima de 20 0,00% 47,60% 28,60% 19,00% 0,00% 4,80%
Gráfico 2 – A quantos anos a empresa existe.
Fonte: Dados da pesquisa.
Ao analisar o tempo que a empresa esta na rede (gráfico 3) 14,30% estão a menos de 1 ano e por outro lado 52,40% das empresas estão de 4 a 10 anos participando da organização em rede. O que demonstra a consolidação da rede AREVESC no mercado e um elevado grau de comprometimento dos associados para manutenção e desenvolvimento dos ganhos baseados nesse tipo de alianças.
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% De 01 a 05 De 06 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Acima de 20 19,0% 42,9% 14,3% 4,8% 19,0%
Gráfico 3 – A quantos anos a empresa participa da rede de cooperação.
Fonte: Dados da pesquisa.
4.4 Questões quanto ao desenvolvimento da rede
Apresenta-se a seguir, análise das questões especificas quando questionados sobre a participação na rede AREVESC, por questões com escala tipo likert de 7 pontos.
A partir do entendimento da tabela 1 abaixo, 71,40% concordam de alguma maneira que sua empresa cresceu depois que ingressou na rede, enquanto 19% são indiferentes e apenas 9,60% discordam de alguma maneira.
Balestrin e Verschoore (2008) complementam que as redes de cooperação podem ser definidas como um grupo de empresas relacionadas agrupadas em uma estrutura única com objetivos comuns, onde cada membro continua com a sua individualidade legal, compartilhando coletivamente os benefícios gerados. Portanto as redes têm a capacidade de viabilizar a realização de ações em conjunto na busca de ganhos competitivos, fortalecendo os envolvidos coletivamente.
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% Menos de 1 De 01 a 03 De 04 a 06 De 07 a 10 Acima de 10 14,30% 33,30% 23,80% 28,60% 0,00%
Tabela 1: Sua empresa cresceu depois que ingressou na rede?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 1 4,8 3 - ... 1 4,8 4 - Indiferente... 4 19 5 - ... 12 57,1 6 - ... 2 9,5 7 - Concordo Totalmente... 1 4,8 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
Quando o questionamento se deu com relação à confiança entre os membros da rede. Os resultados ficaram concentrados no centro da tabela de maneira bastante equilibrada 28,60% discordam em algum grau, 23,80% se posicionaram de maneira indiferente e 47,60% concordam de alguma maneira, a confiança entre as empresas participantes da rede é de suma importância, para que avancem as relações sociais e a troca de informações e assim os benefícios estimulados por elas e consequentemente a falta de confiança bloqueia esse tipo de avanço dentro da rede.
Tabela 2: Existe confiança entre os membros da rede Arevesc?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 1 4,8 3 - ... 5 23,8 4 - Indiferente... 5 23,8 5 - ... 7 33,3 6 - ... 3 14,3 7 - Concordo Totalmente... 0 0 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
As empresas também foram questionadas quanto à redução de custos em propaganda após a entrada na rede. E os números foram bastante expressivos sendo que 76,20% dos respondentes concordam de alguma maneira com essa redução de custos, isso pode ser compreendido uma vez que a propaganda via encarte em jornais, participação no site de anúncios de veículos e outras mídias são ações com impacto imediato após a entrada das empresas na rede AREVESC.
Tabela 3: Sua empresa consegue obter redução de custos em propaganda por estar participando da Arevesc?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 1 4,8 3 - ... 1 4,8 4 - Indiferente... 3 14,3 5 - ... 8 38,1 6 - ... 7 33,3 7 - Concordo Totalmente... 1 4,8 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
Outro questionamento feito as empresas, se deu a respeito da troca de informações e a inovação, 33,30% ficaram indiferentes e 57,10% concordam de alguma maneira. Estes diferenciais tendem a aparecer nas redes com o passar do tempo, por meio da interação e das práticas rotineiras, a rede permite que as empresas acessem novos conceitos, métodos, novos estilos na resolução dos problemas e a AREVESC é uma rede que se mantém em crescimento mesmo com o enfraquecimento do programa de redes de cooperação que englobava o Governo do Estado do Rio Grande do Sul e as Universidades regionais.
Tabela 4: A rede proporciona troca de informações e inovação com outras empresas?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 1 4,8 3 - ... 1 4,8 4 - Indiferente... 7 33,3 5 - ... 7 33,3 6 - ... 3 14,3 7 - Concordo Totalmente... 2 9,5 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
Quando o questionamento para os respondentes foi se a empresa obteve mais visibilidade a partir da associação em rede 71,40% concorda de alguma maneira com o aumento da visibilidade, 28,60% se mantém indiferente ao questionamento. O que pode ser explicado pelo alcance das ações da rede AREVESC nos meios de divulgação.
Tabela 5: A sua empresa obteve mais visibilidade a partir da associação em rede?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 0 0 3 - ... 0 0 4 - Indiferente... 6 28,6 5 - ... 6 28,6 6 - ... 7 33,3 7 - Concordo Totalmente... 2 9,5 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
Quando questionadas sobre a visibilidade a partir da associação em rede, nenhuma delas discorda e 71,40% concorda de alguma maneira. Deixando claro, que para as empresas fazer parte da rede AREVESC, transmite maior visibilidade de alguma maneira da empresa para a sociedade, valorizando a sua marca em conjunto com a AREVESC.
Tabela 6: As empresas participantes da rede trabalham de maneira padronizada?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 0 0 3 - ... 3 14,3 4 - Indiferente... 5 23,8 5 - ... 12 57,1 6 - ... 1 4,8 7 - Concordo Totalmente... 0 0 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
Quando o questionamento se deu sobre a padronização no trabalho 61,90% concordam em algum grau e 23,80% são indiferentes. O que pode ser explicado ao fato da AREVESC, estar implementando um padrão nos passos para a venda de veículos com a criação de um selo de garantia do “padrão AREVESC”.
Tabela 7: Para sua empresa, fazer parte de uma rede de cooperação representa obter vantagens competitiva sobre outras empresas que não participam desse tipo de cooperação?
Qual a importância FREQUÊNCIA %
1 - Discordo Totalmente ... 0 0 2 - ... 0 0 3 - ... 2 9,5 4 - Indiferente... 2 9,5 5 - ... 7 33,3 6 - ... 6 28,6 7 - Concordo Totalmente... 4 19 T O T A L ... 21 100,0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa
As empresas pertencentes à rede AREVESC, quando questionadas se obtém alguma vantagem competitiva, em relação às demais empresas que não fazem parte deste tipo de cooperação, apresentaram um indicador de 80,90% das empresas concordam em algum grau com esta questão. Esse resultado reflete a boa imagem da rede AREVESC junto aos seus participantes e vem de encontro à teoria estudada.
Para Balestrin e Verschoore (2008), as redes de cooperação têm a possibilidade de gerar e agregar maior valor a sua marca, com a capacidade de obter maior expressão e conhecimento no mercado, tal ganho está diretamente relacionado ao enfrentamento com a concorrência dado que um dos grandes diferenciais das empresas está ligado a imagem da sua marca.
Gráfico 4 – Em relação a sua rede atual, qual o seu grau de satisfação em ser associado na rede.
Fonte: Dados da pesquisa.
As empresas foram questionadas a atribuir um nota de 0 a 10 para o seu grau de satisfação em ser associado a rede AREVESC, 61,80% dos respondentes considera uma nota de 8 a 10, e nenhum atribui uma nota inferior a 5, tal resposta bastante positiva pode estar diretamente ligada, conforme o segundo sujeito da pesquisa as constantes ações que a rede desenvolve junto aos seus participantes, como feirões, encartes em jornais e divulgação em mídias digitais. Estas que são as principais ações comerciais da rede e identificadas como um dos maiores benefícios por parte das empresas participantes da rede.
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10
4,80% 19,00% 14,30% 33,30% 19,00% 9,50%
Gráfico 5 – Em termos percentuais, quanto à participação na rede de cooperação contribuiu para os resultados de sua empresa.
Fonte: Dados da pesquisa
Ao serem, questionadas a atribuir um percentual de quanto à participação na rede de cooperação, contribuiu para os resultados de sua empresa 28,60% atribuíram 40%, sendo que todas as empresas respondentes atribuem um percentual de participação da rede aos seus resultados de 20 a 70%.
Como descrevem Verchoore e Balestrin (2010), historicamente as PMEs apresentam inúmeras dificuldades de desenvolver-se isoladamente no mesmo nível da concorrência de grandes empresas que as cercam. Devido entre outros fatores pelos custos elevados, escala reduzida, desconhecimento do mercado, inacessibilidade de crédito e a falta de instrumentos de gestão. Com a inserção em uma rede de PMEs tais problemas não são totalmente afastados, mas são combatidos através de tal ação estratégica.
Portanto, combater dificuldades de mercado conjuntamente com acesso a novos mercados e maior visibilidade da empresa e sua marca, demonstra os motivos que as empresas atribuem um percentual tão consistente da rede nos resultados obtidos pelas empresas. 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 14,30% 19,00% 28,60% 14,30% 4,80% 14,30%
Tabela 08: Questões quanto a evolução das redes de cooperação.
Questões Sim Não
Não se aplica Frequ ência % Frequ ência % Frequ ência %
Após a entrada na rede, houve aumento do
faturamento bruto da sua empresa? 15 71,4 6 28,6
Após a entrada na rede, houve aumento do
numero de fornecedores? 4 19 17 81
Após a entrada na rede, houve aumento do
número de novos clientes? 16 76,2 5 23,8
Após a entrada na rede, houve aumento de
investimentos na empresa? 7 33,3 14 66,7
Tem conhecimento do percentual de faturamento de sua empresa que é proporcionado pelo uso da
marca da rede? 7 33,3 14 66,7
A sua empresa passa informações relevantes de
negócios aos demais membros da rede ? 6 28,6 15 71,4
A sua empresa recebeu informações relevantes de
negócios dos demais membros da rede? 6 28,6 15 71,4
A empresa participou de cursos de capacitação
por meio da rede? 14 66,7 7 33,3
A empresa teve a participação em feiras e eventos
facilitada pela rede? 21 100 0 0
As negociações por meio da rede permitiram reduzir o custo em relação ás compras realizadas de forma individual?
11 52,4 10 47,6
A empresa teve perdas com a entrada na rede? 0 0 21 100
Fonte: Dados da pesquisa
Nas questões relevantes a evolução das redes de cooperação, as respostas que chamam maior atenção. Podemos considerar do ponto de vista positivo para os resultados da rede, 71,40% dos respondentes considera que houve aumento de faturamento após a entrada na rede, o que vem ao encontro dos 76,20% que consideram que após a entrada na rede, houve aumento de novos clientes. Outros números muito expressivos que podemos ressaltar estão 66,70% que tiveram acesso a capacitação por meio da rede, 100% teve a participação em feiras e eventos facilitada pela rede e talvez, o dado, que seja o mais relevante dos aspectos positivos, 100% das empresas não veem perdas com entrada na rede AREVESC. Partindo de um ponto de vista, mais negativo para a evolução da rede. Temos 71,40% dos respondentes considera não receber nem fornecer informações relevantes ao negócio, para os demais membros da rede.
Para Doz e Hamel (2000) o ato de aliar-se por si só não gera confiança, já que o simples ato de cooperar indica que os objetivos pretendidos não estão sendo alcançados de maneira isolada. O nível de compromisso estabelecido quando o nascimento da cooperação pode não ser suficiente para fazer com que a aliança avance a níveis mais altos, assim sendo se estes níveis se mantiverem em um padrão mais baixo a cooperação pode estar sendo apenas uma solução imediatista e que estará fadada ao fracasso ao longo do tempo.
Para o os respondentes do segundo grupo através questionário aberto quando questionados sobre as dificuldades que as redes enfrentam em seu processo de gestão ressaltam opiniões divergentes, falta de empenho direto de parte dos envolvidos, falta de tempo por parte dos empresários e falta do pleno entendimento do conceito de cooperação oque influencia diretamente questões como troca de informações e confiança.
Gráfico 06: Quais foram os maiores benefícios para a sua empresa com a entrada na rede de cooperação. Marcando 1 para o maior beneficio e 6 para o menor.
Fonte: Dados da pesquisa 0% 9,50% 0% 61,90% 19% 4,80% 0% 28,60% 23,80% 14,30% 42,90% 0% 14,30% 23,80% 14,30% 14,30% 38,10% 4,80% 14,30% 4,80% 38,10% 4,80% 0% 38,10% 19% 19% 14,30% 4,80% 0% 28,60% 52,40% 14,30% 9,50% 0% 0% 23,80% Troca de informações Redução de custos Conhecimento Adquirido Marketing e divulgação na mídia Poder de compra (barganha) Outros benefícios 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Quais foram os maiores benefícios para a sua empresa com a entrada na rede de cooperação. 1 2 3 4 5 6
