DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação - Curso de Administração – Bacharelado – modalidade presencial
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES: um estudo exploratório
ADRIANA BERTON
Orientadora: Profª Enise Barth Teixeira
Ijuí 2012
ADRIANA BERTON
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES: um estudo exploratório
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Administração da Unijuí, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Enise Barth Teixeira
Ijuí 2012
“O que torna o conhecimento valioso para as empresas é, em última instância, a capacidade de tornar melhores as decisões e medidas tomadas a partir dele”. Thomas Davenport e Laurence Prusak
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a DEUS, pois foi quem esteve sempre comigo nesta caminhada, trazendo paz, tranqüilidade e força para que eu chegasse ao final.
Aos meus pais Terezinha e Luiz Marino Berton por seus ensinamentos, pelo exemplo, amor e pelas vezes que oraram por mim.
Em especial, à Professora Doutora Enise Barth Teixeira, pela confiança, disponibilidade, sabedoria e orientação, que me possibilitou ousar e buscar novas formas de aprendizagem.
À minha irmã Andréia e meu cunhado Valdemar que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando e me ajudando inúmeras vezes.
Aos meus amigos, pelo apoio, amizade, companheirismo e incentivo na realização deste trabalho.
Agradeço às empresas, pela colaboração das pessoas que disponibilizaram o seu tempo para contribuir com este trabalho.
À Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), pelo suporte e contribuição para o meu crescimento pessoal e profissional.
RESUMO
Muitas mudanças econômicas, sociais e culturais vêm ocorrendo no contexto econômico, em decorrência do processo de globalização, pela crescente competitividade e pelo rápido acesso a informação, além de um cenário de incertezas, que requer novos modelos de gestão. A busca de alternativas de desenvolvimento por meio de práticas de gestão indispensáveis para a sobrevivência as mudanças impostas por um mercado altamente concorrido, passa pela aprendizagem, que se tornou estratégica para o crescimento das organizações. Este estudo teve como objetivo compreender os processos de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento em empresas familiares, identificando suas contribuições para a estratégia organizacional. A realização do trabalho foi através de referenciais bibliográficos, em artigos, livros e dissertações. O estudo foi realizado em três empresas de segmentos diferentes. A coleta de dados se deu por meio de entrevistas estruturadas. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores e profissionais da área de gestão de pessoas das empresas escolhidas para a realização da pesquisa. Os resultados obtidos revelam que as empresas possuem alguns métodos e práticas de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, tanto formal, como informalmente. As empresas também estão conscientes quanto a importância do investimento em aprendizagem organizacional como parte da gestão de pessoas e geração de conhecimento. Observou-se que para enfrentar os desafios e apresentar uma postura competitiva, as empresas estão sempre adquirindo novos conhecimentos. Conclui-se que os principais métodos utilizados na questão da aprendizagem organizacional são através da prática, da vivência do dia-a-dia, através de cursos e treinamentos, onde ocorre o compartilhamento do conhecimento.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, gestão de pessoas, aprendizagem
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 6
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 8
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 8
1.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ... 9
1.2.1 Objetivo Geral ... 9 1.2.2 Objetivos Específicos ... 9 1.3 JUSTIFICATIVA ... 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 11 2.1 EMPRESAS FAMILIARES ... 11 2.2 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ... 15 2.3 GESTÃO DE PESSOAS ... 17 2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 20 2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 24 3 METODOLOGIA ... 30 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 30 3.2 COLETA DE DADOS ... 31 3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ... 32
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 34
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 35
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS ... 35
4.1.1 Empresa do Setor Comércio ... 35
4.1.2 Empresa do Setor Indústria ... 36
4.1.3 Empresa do Setor Serviços ... 38
4.2 CONCEPÇÕES SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 38
4.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 47
4.4 PROCESSOS, POLÍTICAS E PRÁTICAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 51
CONCLUSÃO ... 56
RECOMENDAÇÕES ... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 60
APÊNDICES ... 62
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O GESTOR ... 63
APÊNDICE II - ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM O RESPONSÁVEL PELA GESTÃO DE PESSOAS ... 65
INTRODUÇÃO
As pessoas são parte fundamental em uma organização, tendo em vista que são elas que detém o conhecimento, fazendo dele um recurso estratégico para a organização. Para tanto, a empresa necessita de uma área de gestão de pessoas estruturada, a fim de proporcionar o desenvolvimento de seus funcionários.
Ocorreram muitas mudanças, nos últimos vinte anos, no mundo contemporâneo, gerando impactos na gestão de pessoas. Com isso, a preocupação com a educação e o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem revelam-se essenciais tanto no nível individual, como garantia de empregabilidade, quanto no nível organizacional, para a promoção da competitividade.
O ambiente organizacional altera-se continuamente, exigindo que as empresas evoluam e aprendam a executar novas tarefas a partir do conhecimento adquirido. Nesse sentido, a aprendizagem organizacional, definida por Motta e Vasconcelos (2004 p. 343), “implica questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação”. Mas para que isso ocorra, é importante que a organização esteja empenhada no processo de aprendizagem.
As políticas de gestão de pessoas devem ser coerentes com as estratégias corporativas. A complexidade que caracteriza o mundo atual exige a adoção de novos paradigmas, pois as práticas utilizadas nos modelos tradicionais de gestão de pessoas, baseadas na previsibilidade e na padronização, revelam-se inadequados.
Este Trabalho de Conclusão de Curso tem como tema a Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional em Empresas Familiares e está estruturado em cinco partes.
Na primeira parte, que compreende a contextualização do estudo se faz a apresentação do tema e a questão em estudo. Na seqüência constam os objetivos da pesquisa, e por fim, a justificativa.
A segunda parte contempla o referencial teórico, que aborda os seguintes temas: empresas familiares, estratégia organizacional, gestão de pessoas, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional.
A terceira parte define a metodologia, a qual norteou a pesquisa, no que concerne a classificação da pesquisa, coleta de dados, sujeitos da pesquisa e análise e interpretação dos dados.
A apresentação e discussão dos dados deu-se na parte quatro, que apresenta as organizações analisadas, seguindo o perfil de cada uma delas. Contempla as concepções sobre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e os processos, políticas e práticas de aprendizagem organizacional.
Por fim, a parte cinco apresenta-se a conclusão do trabalho conforme os objetivos fixados.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esta parte do TCC consiste em apresentar o tema e sua delimitação, bem como apresentar os objetivos almejados pelo estudo e por fim, a justificativa.
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA
O ambiente que se vivencia está em constante mudança, no entanto requer que as organizações estejam atentas as atualizações e necessidades do mercado. O sucesso de uma empresa depende cada vez mais do desempenho de seus colaboradores, para tanto elas devem tentar maximizar o seu potencial. A aprendizagem organizacional é uma importante ferramenta neste processo, é um recurso estratégico para a vantagem competitiva.
A globalização está exigindo que as empresas tenham que se ajustar à nova economia, onde tudo ocorre com extrema rapidez, precisam aumentar a sua produtividade e reduzir ao máximo seus custos para serem competitivas. Frente a este desafio muitas empresas estão pensando em seus funcionários como Capital Humano e não mais como Recurso Humano.
Essa nova visão adotada pelas empresas enfatiza que as pessoas se constituem no diferencial competitivo de uma empresa, e é de fundamental importância que sejam desenvolvidas.
Devido ao novo cenário e com a crescente competitividade, exige-se das empresas maior ênfase relacionada à gestão de pessoas. As pessoas são os agentes estratégicos de mudanças nas organizações.
O ambiente empresarial contemporâneo é acirrado e está em constante mudança, exigindo sempre estratégias organizacionais para permanecer e conquistar novos mercados. Normalmente não é o que ocorre nas organizações que compõem uma gestão familiar, pois os gestores sendo da família acabam por se acomodar, deixando de lado a profissionalização.
Este estudo tem foco de investigação a Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Empresas Familiares em diferentes segmentos da cidade de Ijuí/RS.
1.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Compreender os processos de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional em empresas familiares, identificando suas contribuições para a estratégia organizacional.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Identificar as concepções sobre o conhecimento e a aprendizagem organizacional em empresas familiares;
- Descrever como se dá a aquisição, a disseminação e a memória do conhecimento nas empresas em estudo;
- Identificar processos e práticas de aprendizagem organizacional.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este estudo contribuiu para ampliar a discussão sobre o tema Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em empresas familiares, e sinaliza para o fato de que as organizações devem estar atentas ao seu Capital Humano, a fim de reter seus talentos e motivá-los a compartilhar o seu conhecimento a favor da empresa.
O presente estudo consiste em ampliar o conhecimento teórico prático no que diz respeito à Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em empresas familiares.
Esta pesquisa contribuiu à acadêmica no enriquecimento pessoal e profissional, desenvolvendo o aprendizado e conhecimento referente ao tema exposto. Também servirá de fonte de pesquisa para outras pessoas com interesse no assunto.
Este tema é oportuno, uma vez que, é um assunto da atualidade, e que as empresas estão despertando interesse, visto que é um recurso de extrema importância para a estratégia organizacional, para o desempenho da mesma, e fonte de vantagem competitiva.
Esta pesquisa possibilitou à acadêmica um aprendizado através da análise de uma situação real em três empresas de setores distintos, possibilitando a interpretação da prática gerencial à luz dos fundamentos teóricos, com o objetivo de diagnosticar e melhor entender como ocorrem a Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em empresas Familiares.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico consiste no resgate dos principais conceitos que deram sustentação a pesquisa empírica, e foram abordados os seguintes: Empresas familiares, estratégia organizacional, gestão de pessoas, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional.
2.1 EMPRESAS FAMILIARES
Organizações do tipo familiar estão crescendo cada vez mais no cenário econômico mundial, evidenciando a sua importância no desenvolvimento econômico, na geração e distribuição de renda, com a prestação de serviços e criação de empregos.
O conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder (LODI, 1998 p. 6).
No entendimento de Oliveira (1999, p. 18) “a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.” Lodi (1998, p. 6), corrobora com este entendimento e ressalta que “a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.”
Empresa Familiar é definida por Donnelley (apud LODI, 1998, p. 5 - 6) da seguinte forma:
A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca. Portanto, a empresa de fundador sem herdeiros não é uma empresa familiar, por mais que sofra as injunções de uma personalidade. E, portanto, uma empresa onde a família põe o dinheiro apenas como investidora também não é uma empresa familiar.
a) a sucessão dos cargos administrativos é determinada pelos laços de família; esposas e filhos dos atuais dirigentes encontram-se no Conselho Administrativo;
b) os valores institucionais importantes da empresa identificam-se com uma família, isto é, as ações (formais e informais) praticadas por um membro da família refletem-se na reputação da empresa;
c) os parentes (sobrinhos, netos, genros) sentem-se obrigados a ficar com ações por razões mais do que puramente financeiras, geralmente afetivas.
Na concepção de Souza (2002, p. 35), o que caracteriza fundamentalmente uma organização familiar é “a existência de uma ou mais famílias controladoras influenciando as diretrizes desse empreendimento empresarial e impactando, decisivamente no processo sucessório”.
O modelo de gestão das organizações familiares é, na visão de Grzybovski e Tedesco (2002, p. 65), “formado pelo modelo clássico (taylorista e weberiano), baseado em um conjunto de normas e regulamentos no qual os cargos obedecem a uma hierarquia de importância e possuem uma divisão clara de tarefas”. Nessa estrutura as pessoas são valorizadas pela habilidade de se encaixarem em operações predeterminadas, desenvolvendo comportamentos rígidos.
A empresa familiar apresenta algumas fraquezas evidentes, quando comparada com empresas não-familiares (LODI, 1998, p. 4):
- Conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na descapitalização, na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos administradores não-familiares e no excesso de personalização dos problemas administrativos.
- Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família transformando a companhia num erário dos familiares. O famoso complexo da “galinha dos ovos de ouro”.
- Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custos e de outros procedimentos de contabilidade e de orçamento, que tornam o lucro um resultado totalmente fortuito e não planejado.
- Resistência à modernização do marketing, ficando a comercialização sujeita a alguns vendedores antigos e de confiança ou a falta de uma boa política de produtos e de mercados.
- Emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência anteriormente comprovada.
Por outro lado, Lodi (1998) identifica algumas forças nas empresas familiares: - A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas que aí estão o tempo todo, e não com dirigentes eleitos por mandatos de assembléias, ou por imposição de poderes públicos.
- O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política. O nome pode ser tão lendário a ponto de ter força de título negociável em banco ou forte circulação em Brasília.
- A continuidade da administração. A sucessão de familiares competentes na direção do negócio da origem a um grande respeito pela firma.
- A união entre os acionistas e os dirigentes, fazendo com que os acionistas sustentem a empresa, mesmo quando há perdas, e também facilitando a comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembléia dos acionistas.
- O sistema de decisão mais rápido, pois, termina ali, no escritório central, três ou no máximo quatro níveis acima do nível de execução.
- Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente que cria raízes na elite nacional, a influência e é por ela alimentado de informações. Perfeita permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais.
- As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais.
Nas empresas familiares os laços afetivos são muito fortes, influenciando o comportamento, os relacionamentos e decisões da organização. O processo de decisão geralmente é centralizado em uma só pessoa. Conforme afirma Lodi (1998), a lealdade dos funcionários existe, e é valorizada até como critério de promoções, assim como a confiança, a empresa ainda oferece relativa estabilidade de emprego, inclusive valorizando o critério de antiguidade dos funcionários.
A empresa familiar que busca o desenvolvimento, a perpetuação e não apenas a manutenção de atividades, se depara com uma situação comum a todas as empresas familiares em crescimento, que é a sucessão do poder. O fundador transfere o poder a outros integrantes da família e também de fora dela. Esta situação é inevitável quando se trata de crescimento empresarial familiar, pois a
administração do negócio por apenas uma pessoa se torna inviável após certo patamar alcançado. É com a sucessão que surgem conflitos diversos, entre as pessoas com poder para tomar decisões, que podem ocasionar sérios danos a empresa. A empresa familiar que deseja crescer e se perpetuar precisa desenvolver uma estrutura de modo a evitar ou diminuir os conflitos para que estes não atrapalhem sua evolução.
Oliveira (1999, p. 21) salienta que “as principais causas da morte de empresas familiares são: a concentração, por tradição, em um produto específico, do qual não conseguem sair quando o ciclo de vida deste produto entra em declínio; falta de planejamento estratégico estruturado e brigas de sucessão”. Na mesma linha de pensamento, Lodi (1998, p. 7) afirma que “o pior dos conflitos que infestam as empresas familiares é na fase da sucessão, é quase sempre problemas estruturais da família”. A sucessão é determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder e a riqueza.
O processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar. Se esse momento não apresentar os resultados esperados, a efetividade da empresa familiar pode estar bastante comprometida (OLIVEIRA, 1999). As vantagens na sucessão familiar seriam que o comando familiar teria continuidade, haveria um processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações, os resultados atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo uma pessoa com interesse societário, o treinamento teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso além de ter um maior espírito de família.
Nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação as outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos – o lado negativo dos conflitos – são, normalmente, maiores do que em uma empresa com administração profissionalizada (OLIVEIRA, 1999).
Muitas empresas familiares não passam da segunda geração, isso se deve na maioria das vezes pela má administração da sucessão, que demanda muito esforço e empenho dos sucessores. A continuidade do negócio vai depender do preparo do herdeiro para assumir o novo papel na organização.
A empresa familiar precisa ser vista num contexto que leve em conta história, passado, nome, mas também as exigências contemporâneas e a racionalidade administrativa moderna.
2.2 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Toda e qualquer organização, seja ela, de grande, médio ou de pequeno porte, necessita de estratégias, não somente para garantir a sua competitividade, mas também para alcançar o tão almejado sucesso. E, quanto mais acertos tiverem na escolha dessas estratégias, maior será a possibilidade na obtenção dos resultados esperados.
Ansoff (1990, p. 95), conceitua “estratégia como um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização, ou seja, regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades no dia-a-dia”.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde a capacidade de se trabalhar continua e sistematicamente o ajustamento da organização as condições ambientais que se encontram em constantes mudanças, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuação organizacional.
Na concepção de Porter (1999, p. 63), “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.” Pois a essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais.
Ao formular as estratégias, a organização necessita amparar-se na análise da conjuntura, nos indicadores macroeconômicos e microeconômicos a fim de acompanhar o desempenho e tendências do mercado. Porém, não basta que estratégias sejam traçadas. Todos os envolvidos precisam estar motivados e comprometidos na sua execução.
Para Mintzberg (2000, p. 17), “estratégia é um plano, ou algo equivalente, uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”. Define também estratégia como um padrão, consistência em comportamento ao longo do tempo, olha o comportamento passado. As empresas desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Mintzberg (2000) chama de estratégia pretendida e de estratégia realizada. Porém, nem
Estratégia Realizada Estratégia Pretendida Estratégia Não-realizada
sempre as estratégias realizadas foram pretendidas, ao mesmo tempo que nem todas as estratégias pretendidas são realizadas.
Como mostra a figura 1, as intenções realizadas podem ser denominadas de estratégias deliberadas. As não-realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Existe um terceiro caso, classificadas de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido.
Figura 1: Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19)
Conforme Hamel (1995), estratégia é “como pensar”, é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.
Independentemente do enfoque dado para a estratégia organizacional, é importante ressaltar que em todo o processo de transformação de ideias estratégicas em ações estratégicas, além do processo intelectual individual ou coletivo de geração de propostas, existe o processo comportamental e social da obtenção de concordância e apoio de outros indivíduos.
Em qualquer organização, o incentivo à participação da força de trabalho na construção do conjunto de estratégias é, sem dúvida, elemento preponderante para
que haja comprometimento e para que as ações que compõe este conjunto sejam levadas a efeito.
No significado em geral sobre “estratégia” observa-se que seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente ás situações principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro, seja no âmbito de suas atividades internas e processuais.
Uma gestão eficaz requer conhecimento e definição de ferramentas num sistema de indicadores capazes de retratar com nitidez os processos e finanças da empresa, que sirvam de âncora na tomada de decisão.
O acompanhamento da performance indicará o rumo a ser tomado e, em caso de haver indícios de perda de competitividade, qualidade e eficiência, permitir a recomposição da estratégia.
A crescente turbulência do meio envolvente levou a considerar os recursos humanos como fonte principal da vantagem competitiva sustentada e como base ideal para a formulação da estratégia.
A empresa é comparada a um ser vivo que muda e evolui constantemente, para tanto, esta postura obriga as empresas se adaptar as mudanças para obter uma vantagem competitiva. Devem monitorar o ambiente a fim de identificar riscos e oportunidades, tanto presentes, como futuros que possam influenciar a empresa a atingir seus objetivos.
É um desafio para a gestão de pessoas fazer com que as pessoas estejam preparadas para enfrentar essas mudanças e fazer com que a empresa permaneça competitiva no cenário em que atua.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas não é uma ciência exata, por isso não existe um modelo que sirva para todas as organizações, no entanto, é necessário conhecer as características de cada organização, para aplicar um modelo de gestão de pessoas adequado.
Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte das nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações (VERGARA, 2003, p. 6).
Muitas mudanças ocorreram no mundo contemporâneo, causando impactos na gestão de pessoas. Gerenciar pessoas é uma função complexa, visto que, estamos vivenciando uma época de muitos desafios e dificuldades. Um dos desafios da gestão de pessoas é fazer com que as pessoas se sintam motivadas, comprometidas e bem com seu trabalho.
O desenvolvimento da organização está ligada a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas, visto o alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de pessoas que se articulem muito bem entre si, sempre aprimorando e aperfeiçoando o conhecimento e aprendizado (DUTRA, 2002). Assim, as organizações selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles atingir seus objetivos. Bem como os indivíduos possuem objetivos pessoais, que através das empresas que estão inseridos, pretendem alcançar.
A gestão de pessoas busca cumprir a função de atingir tanto os objetivos da empresa, como os objetivos individuais, para isso é necessário adaptações a cada empresa, pois não existe uma fórmula pronta, fazendo com que os processos funcionem da mesma forma em todas as empresas. A gestão de pessoas se transformou ao longo do tempo, mudando a relação entre empresas e pessoas, hoje além de bons salários as pessoas querem ter seu espaço, querem ser ouvidas, valorizadas, compartilhar suas ideias e também crescer profissionalmente.
Dutra (2002, p.17) caracteriza a gestão de pessoas como: “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. As políticas de gestão de pessoas devem ser aplicadas de forma eficaz, a todos os funcionários, independente da função que exercem. Os benefícios obtidos são maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado.
Para Dutra (2002, p. 16), “a gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas”. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a uma relação produtiva entre ambas.
A gestão estratégica de pessoas está ligada as estratégias da empresa ou do negócio, sendo assim, elas influenciam-se mutuamente. Quando a empresa transfere conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentarem novas situações profissionais e pessoais e essas pessoas transferem para a organização seu aprendizado capacitando para enfrentar novos desafios, a estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas.
Para Fleury (2001) o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado em prol da melhora da performance da empresa, estimulando e investigando as maneiras como o conhecimento deve ser administrado para atender as necessidades estratégicas da organização e, descobrindo como o conhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos os membros da organização como uma ferramenta para o sucesso da empresa.
Em tempos de mudanças em nível mundial, da concorrência acirrada, e muitas exigências por parte dos clientes, uma equipe qualificada pode ser o diferencial para uma empresa:
E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial (CHIAVENATO, 2005, p. 4).
Dentro das organizações, a gestão de pessoas deve atuar a partir de uma visão sistêmica, interagindo seus processos e ações com toda a empresa, voltada ao desenvolvimento humano, onde a empresa agrega valor para o indivíduo e este agrega valor para a empresa. Gil (2001 p. 17), salienta que a gestão de pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
No entendimento de Boog (1999, p. 168), “a gestão de pessoas tem por responsabilidade fazer com que a organização desenvolva e explicite a sua visão de futuro, seu sonho, sua missão e seus objetivos maiores, aonde ela quer chegar, que valores devem apoiar esse sonho e de quais pontos fortes ela dispõe para chegar
lá”. Pois é de suma importância que todas as pessoas da organização tenham clareza de onde a empresa quer chegar, permitindo assim, que a organização estabeleça suas estratégias de curto, médio e longo prazo.
Gerir pessoas não é tarefa fácil, pois cada pessoa é única, com uma identidade já formada e com uma cultura já enraizada, adquirida através de suas vivências e experiências. Da mesma forma, as organizações carregam características próprias, sejam elas impostas por seus fundadores ou trazidas pelos colaboradores ao longo dos anos.
A gestão das pessoas tem então se tornado imprescindível, uma vez que as mudanças constantes atingem também o comportamento humano nas organizações.
2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Na compreensão de Nonaka (2001, p. 40), o conhecimento é mais do que informação, embora essa constitua a base do mesmo. “O conhecimento vai um passo adiante: abrange as crenças de grupos ou indivíduos, e se relaciona intimamente com a ação. Crenças, comprometimentos e ações não são captados e representados da mesma maneira como as informações”.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam dois tipos de conhecimento: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
- Conhecimento Explícito: refere-se ao conhecimento que pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de palavras e números, relativamente fácil de codificar, formalizado em textos, gráficos, desenhos, organizados em bases de dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico.
- Conhecimento Tácito: refere-se ao conhecimento subjetivo, habilidades inerentes a uma pessoa tonando-se difícil de transmitir e compartilhar com os outros. Esse conhecimento tem origem das ações e experiências de cada indivíduo, adquirido ao longo da vida. Para que esse conhecimento possa ser compartilhado na organização, deve ser convertido em palavras e números para que qualquer um possa compreendê-lo. Assim ocorre a conversão do conhecimento tácito em explícito.
Um trabalho efetivo com o conhecimento só é possível em um ambiente em que possa ocorrer a continua conversão entre esses dois formatos (NONAKA; TAKEUCHI ,1997).
A conversão do conhecimento tácito em explícito pode ocorrer de quatro formas:
- Socialização: é a conversão do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Geralmente acontece quando ocorre um diálogo entre as pessoas, onde compartilham conhecimentos e experiências. A experiência é o segredo para a aquisição do conhecimento tácito. Um exemplo para a socialização é o brainstorming, que são reuniões formais para discussões com a finalidade de resolver problemas. Estas reuniões são abertas a qualquer funcionário interessado.
- Externalização: é a conversão do conhecimento tácito do individuo em algum tipo de conhecimento explicito. Normalmente acontecem por meio de registro do conhecimento feito pelo individuo mesmo, através de planilhas, textos, imagens, figuras, relatórios e filmes e também pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. A escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em conhecimento explicito. A externalização cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
- Combinação: é o agrupamento dos registros de conhecimentos explícitos gerado por um individuo através de reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação, para agregá-lo ao conhecimento explicito da organização. Como exemplo é a educação e o treinamento formal, também o ensino em um curso de pós- graduação em administração.
- Internalização: é o aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimentos, ou seja, é a conversão do conhecimento explicito da organização em conhecimento tácito do individuo, como por exemplo, leitura e estudo de documentos. Para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito deve ser socializado com os outros membros da organização.
Conhecimento tácito em Conhecimento explícito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Figura 2: Quatro modos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).
O modo de construção do conhecimento enxerga a organização como estando continuamente engajada na conversão do conhecimento. O conhecimento tácito deve ser convertido em conhecimento explícito que a organização pode usar para desenvolver novos produtos e serviços, resultando em novos conhecimentos e no desenvolvimento de novas capacitações organizacionais.
A organização é a responsável por criar um ambiente propício ao conhecimento organizacional e fornecer subsídios para que o mesmo ocorra. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) existem cinco condições que promovem o conhecimento organizacional.
1. Intenção: é direcionada pela intenção organizacional e está direcionada para a parte estratégica da empresa e está ancorada no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. A intenção é expressa por padrões organizacionais que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado, a intenção é carregada de valor.
As organizações devem estimular o compromisso de seus funcionários, elaborando uma intenção organizacional e propondo-lhes essa intenção, a qual vai gerar conhecimento.
2. Autonomia: a organização deve proporcionar a autonomia de seus funcionários, ampliando assim a automotivação para a criação de novos conhecimentos. Dessa forma, a organização torna-se mais flexível ao adquirir, interpretar e relacionar informações.
Conhecimento tácito
do Conhecimento explícito
3. Flutuação e Caos Criativo: essa condição estimula a interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação quando introduzida na organização faz com que os indivíduos enfrentem um colapso de rotina, que leva os indivíduos repensar e questionar as suas atitudes em relação ao mundo. Conseqüentemente criam novos conceitos e conhecimentos. O caos ocorre quando a organização enfrenta uma crise real, ou quando ela é provocada pelos líderes da organização, com a intenção de aumentar a criatividade para a resolução de determinado problema.
4. Redundância: refere-se ao compartilhamento de informações redundantes sobre atividades da empresa, promovendo o compartilhamento tácito entre os indivíduos. A redundância de informações acelera o processo de criação do conhecimento. Uma forma de criar a redundância organizacional é através do rodízio estratégico de pessoal entre áreas diferentes. Ajuda os indivíduos a ter uma visão das diversas áreas da organização, gerando mais conhecimento.
5. Variedade de requisitos: para a organização enfrentar os desafios do mercado ela deve corresponder à variedade e a complexidade do ambiente. Para facilitar essa interação com o mercado, as organizações devem facilitar aos indivíduos o acesso às diversas informações em todos os níveis da organização. Uma forma de agilizar o acesso a essas informações é através de uma rede compartilhada, onde todos terão acesso e podem interagir com a organização.
Fleury (2001) destaca três momentos no processo em que uma empresa gerencia o conhecimento que possui:
- Aquisição e desenvolvimento de conhecimento: se da por meio de processos pró-ativos através da experimentação e a inovação o que acaba gerando novos conhecimentos e metodologias, ou reativos, destacando-se a resolução sistemática de problemas e a observação das experiências realizadas por outras empresas, também a contratação de pessoas para a renovação de conhecimento da empresa.
- Disseminação do conhecimento: ocorre por processo de comunicação e circulação de conhecimento, através de treinamentos, rotação de pessoas, de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição de diferentes ideias, trabalho em equipes diversas, que propicia diferentes ideias para a organização.
- Construção da memória organizacional: refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história organizacional. Estas devem ser recuperadas e disponibilizadas às pessoas da organização, para auxiliar na tomada de decisão.
A disseminação pode acontecer por processos diversos: comunicação e circulação do conhecimento. O conhecimento precisa circular rápido e eficiente na organização, observa-se que quando compartilhado coletivamente as ideias tem mais impactos do que quando são propriedade de poucos. O treinamento enfatiza a forma de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. A rotação de pessoas por áreas, unidades, posições da empresa, de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema – empresa. Por fim, o trabalho em equipes diversas são os processos de interação com pessoas diferentes e propicia a disseminação de ideias, propostas de novas soluções para os problemas.
O conhecimento está sendo considerado de grande importância nas organizações, principalmente naquelas que pretendem perpetuar-se, no entanto, requer que os líderes estejam cada vez melhor informados e em tempo real sobre os fatos importantes para a gestão competitiva das organizações. Para isso é necessário que os gestores interpretem e organizem essas informações e através de um processo de aprendizagem as transformem em conhecimento.
2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Segundo Senge (1990, p. 167) “as organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre”. Senge (1990) ressalta ainda que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, porém, a maioria das empresas é orientada mais para o controle do que para aprender.
Tendo em vista as mudanças no cenário mundial e a necessidade constante de capacitação das pessoas para acompanhar e gerar essas mudanças, a questão da aprendizagem organizacional vem despertando interesse entre as empresas.
Neste contexto, a aprendizagem organizacional possui um papel importante, pois contribui para a formação das pessoas e para a mudança da cultura
organizacional, bem como forma de agregar valor. Na visão de Motta e Vasconcelos (2004 p. 343), “a aprendizagem organizacional implica questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação”.
O conceito de Fleury e Fleury (1997, p. 19) é similar ao de Motta e Vasconcellos (2004), os autores salientam que “aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento”. Destaca-se nesse conceito, a importância de vivenciar experiências e promover a mudança de comportamento e não apenas adquirir conhecimento.
A aprendizagem organizacional está relacionada à ideia de inovação social e tecnológica nas organizações. Sendo assim, o conceito de aprendizagem organizacional refere-se à institucionalização de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento rápido de informações.
Por sua vez, Marras (2000 p. 315), conceitua aprendizagem organizacional como o “aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa, sua composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fortes e fracos, seu presente e seu futuro. É parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da empresa”. É uma tendência das organizações modernas instalar centros de desenvolvimento e políticas orientadas a esse modelo como alavancas de reeducação e atualização constante dos membros da empresa em assuntos internos e externos.
Na mesma linha de pensamento, Dutra (2002 p. 20) afirma que a criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais chances de sucesso por estarem alinhadas com os valores que vêm sendo consolidado em nossa sociedade.
A aprendizagem significa mudança sistêmica, mudança nas diversas partes que compõem o rodo e em suas inter-relações. A aprendizagem implica conflito e ruptura com o sistema anterior e a consolidação de um sistema novo. A aprendizagem organizacional depende de um processo de mudança organizacional.
A mudança gera contradições porque existe ruptura com o antigo sistema, com as antigas regras, estruturas e padrões, porém, apesar dessa ruptura, o novo sistema só pode ser construído a partir do sistema anterior, que oferece a única experiência humana disponível para a consolidação do novo (MOTTA; VASCONCELLOS, 2004). É por intermédio do processo de aprendizagem que as empresas podem desenvolver competências essenciais ao seu posicionamento estratégico, pois tal processo está intimamente ligado à gestão do conhecimento nas organizações (FLEURY, 2001).
O processo de aprendizagem na organização ocorre quando ela oferece condições às pessoas para que isso ocorra, é um processo continuo de troca, pois ela transfere seus conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novpreparando-as situações pessoais e profissionais. O mesmo ocorre quando as pessoas desenvolvem o aprendizado individual, o qual é compartilhado com a organização e capacita a mesma para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002).
As empresas buscam desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e a partir disso traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuam para melhorar o desempenho, tornando a empresa mais competitiva. No entendimento de Dutra (2002 p. 48) cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas. Competitividade, que está suportada por um aprendizado da organização que dificilmente é passível de reprodução imediata pela concorrência, garantindo à organização um diferencial por longo período, longo o suficiente para se colocar mais à frente ainda.
Senge (1990) defende que, para efetivar o processo de aprendizagem é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança na mentalidade do individuo. As cinco disciplinas são:
- Domínio Pessoal – através do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos, ou seja, desenvolve a capacidade de esclarecer o que é importante para o indivíduo, seus objetivos, é uma visão da realidade atual, onde estamos em relação ao que queremos. Onde deve concentrar
suas energias, como desenvolver a paciência e como ver a realidade de maneira objetiva.
- Modelos Mentais – são as ideias que os indivíduos têm enraizadas e que não são traduzidas em ação. São as experiências que influenciam o modo de como as pessoas encaram o mundo e suas atitudes.
- Visão Compartilhada – é a visão comum, coletiva da empresa. Consistem em objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto por membros da organização. Dá foco e coerência as diferentes atividades.
- Aprendizagem em Equipe – consiste em desenvolver inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. Há um propósito comum, uma visão compartilhada. A aprendizagem em grupo começa com o diálogo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias.
- Pensamento Sistêmico – integra as outras, refere-se à capacidade de estabelecer relações. Só é possível entender um sistema observando-o como um todo, não apenas uma ou algumas de suas partes.
A aprendizagem organizacional pode ser considerada uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas empresas, em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente e traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando assim, a empresa mais competitiva. Portanto, a aprendizagem organizacional contribui para o desenvolvimento de estratégias e procedimentos para se atingir melhores resultados, contando com a participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação do conhecimento.
Como reflexo das mudanças, observa-se no contexto organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribuído, entre outras razões, à necessidade que as organizações enfrentam, em oferecer respostas mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas das pessoas, na busca de práticas mais efetivas.
Fleury e Fleury (2004) relaciona a aprendizagem com competência, associada aos verbos: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica e competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização, conforme demonstra o quadro a seguir.
Quadro 1: Competências do profissional Saber agir
Saber o que e porque faz Saber julgar, escolher,
decidir.
Saber Mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.
Saber comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p.31)
Essas competências são conceituadas por Fleury e Fleury (2004), como sendo a capacidade de saber agir de forma responsável, reconhecido por implicar na mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional refere-se à apropriação do conhecimento, ou seja, o saber, em ações no trabalho. Por meio do desenvolvimento da aprendizagem organizacional é possível desenvolver o conhecimento, viabilizando práticas condizentes com o conhecimento adquirido. É nesse momento que o desenvolvimento do conhecimento
agrega valor às atividades da organização. Portanto, se o conhecimento não for incorporado às atitudes e manifestar-se por meio de ações ou práticas no trabalho não trarão benefícios às pessoas e a empresa, a aprendizagem só terá sentido se associada à mudança
O conhecimento agrega valor para a organização e também para o indivíduo. Todo aprendizado individual pode ser compartilhado, questionado e aperfeiçoado pelo grupo, gerando assim, a construção coletiva do conhecimento.
As empresas precisam administrar o processo de aprendizagem, na qual se aprende em cada uma das áreas da atividade empresarial individualmente, e ao mesmo tempo, em conjunto, buscando o desempenho cada vez mais eficiente.
Cabe às empresas a responsabilidade pela coordenação do processo de aprendizagem contínua, para conduzirem suas equipes no sentido de tornar o aprendizado produtivo e duradouro. Para tanto, as empresas precisam articular os colaboradores para a construção de uma visão compartilhada, visto que nas organizações que aprendem, é tarefa dos líderes criarem um ambiente favorável para que as pessoas possam estar continuamente expandindo suas capacidades.
3 METODOLOGIA
Nesta parte do TCC descrevem-se os procedimentos metodológicos, que compreendem a classificação da pesquisa, a coleta dos dados e, por fim explicitam-se as técnicas de análiexplicitam-se e interpretação dos dados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A pergunta que norteou esse estudo foi: “Como o conhecimento e a aprendizagem organizacional vêm sendo tratados nas empresas familiares e de que forma estão sendo gerenciados”? Para responder a essa questão, a metodologia adotada apresenta características da abordagem qualitativa, pois busca levantar informações, percepções e significados por meio da investigação mediante contato direto do pesquisador com a empresa em estudo, ou seja, o ponto de partida são questões, ou focos de interesses que vão se definindo a medida que o estudo se desenvolve. Tem uma relação dinâmica entre o sujeito, a organização e o mundo real, que obriga o pesquisador a adotar uma posição aberta em relação a tudo que é observado.
Quanto aos fins, se classifica como exploratória e descritiva. Exploratória porque visa investigar determinado assunto, torná-lo mais explícito e com isso gerar maior compreensão em relação ao mesmo. Embora as organizações pesquisadas já tenham sido alvo de pesquisas e investigações, não se verificou a existência de um estudo com o ponto de vista pelo qual esta pesquisa enfoca. É descritiva porque busca descrever os fatos referente a determinada realidade, relatando percepções, expectativas e sugestões das pessoas entrevistadas no que concerne ao tema gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional em empresas familiares.
Quanto aos meios, a investigação se constituiu como um estudo bibliográfico, documental e de campo. Bibliográfica porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi realizada a investigação sobre os seguintes assuntos: empresas familiares, estratégia organizacional, gestão de pessoas, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, também envolveu um estudo em trabalhos científicos já disponíveis sobre a empresa.
A pesquisa de campo deu-se pelo fato de ser realizado levantamento dos dados primários nas empresas em estudo, onde se verificou, através de coleta de dados, opiniões e ideias dos diretores e responsáveis pela área de gestão de pessoas.
O estudo classifica-se ainda, como documental, pois valeu-se de documentos internos das empresas, relativos ao tema pesquisado.
3.2 COLETA DE DADOS
As empresas em estudo situam-se na cidade de Ijuí – RS. São empresas de natureza familiar, que atuam nos setores indústria, comércio e serviço.
No sentido de resguardar o anonimato, as empresas são nominadas como: Empresa A, Empresa B e Empresa C.
No segmento comércio, a empresa escolhida foi a Empresa A, que comercializa materiais para construção. No segmento indústria, a Empresa B, que é uma das empresas tradicionais da cidade, a qual já está na quarta geração, e no segmento de serviços a Empresa C, que oferece serviços de transporte público urbano.
A escolha destas empresas se deu por alguns fatores que cabe salientar: o fato de tratar-se de empresas de reconhecimento e que tem grande importância na cidade onde atuam, além da trajetória de anos. Também foram escolhidas, pela proximidade destas com a pesquisadora. No caso da empresa Empresa A, a pesquisadora trabalhou durante quatro anos, dessa forma, houve grande acessibilidade por parte da empresa.
Convém mencionar ainda, que a Empresa C, destaca-se pela boa imagem perante a sociedade, também foi reconhecida em 2011 como a melhor empresa de transporte coletivo urbano do Brasil, obtendo o prêmio ANTP de qualidade.
A fase inicial de coleta de dados começou com a revisão da literatura, a partir de levantamento em livros, artigos publicados e revistas, com dados relativos aos assuntos em questão, empresas familiares, estratégia organizacional, gestão de pessoas, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, tendo em vista a necessidade de desenvolver o tema conciliando aspectos teóricos e práticos. Já a pesquisa documental contou com documentos fornecidos pela empresa, como
histórico, referenciais estratégicos e programas da empresa, visando coletar dados referentes ao modelo de gestão da mesma.
Referente à pesquisa de campo, as empresas foram contatadas através de visita ou contato telefônico para agendar a entrevista conforme disponibilidade das pessoas a serem entrevistadas. Passou-se à entrevista, em que no primeiro momento foi explicado detalhadamente o objetivo do estudo. Também foi solicitada a autorização para que a entrevista fosse gravada, para posterior transcrição dos dados, porém, mantidos de forma sigilosa e que esses dados seriam usados somente como objeto de estudo e discussão em um trabalho de conclusão de curso.
Para a entrevista com os dirigentes foi utilizado um roteiro semi-estruturado, que consta no Apêndice I. E o roteiro de entrevista utilizado com os responsáveis pelo setor de gestão de pessoas constitui-se no Apêndice II.
O levantamento documental e as entrevistas com os gestores foram coletados entre os meses de janeiro a março de 2012. As entrevistas tiveram em média, duração de 21 minutos. Com exceção da Empresa A, que a entrevista ocorreu após o horário comercial, as demais entrevistas ocorreram em horário comercial nas próprias empresas.
Na empresa, do segmento indústria, a entrevista foi realizada com a diretora, que atua há 42 anos, graduada em Administração. No ramo de comércio, a entrevista foi realizada com o diretor e fundador da empresa que está à frente dos negócios há 37 anos e no segmento serviço, a entrevista foi realizada com a gerente financeira, que está na empresa e no cargo há 12 anos.
As entrevistas com os responsáveis pela gestão de pessoas de cada empresa ocorreram entre os meses de fevereiro e março de 2012, nas próprias empresas.
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Esta subparte tem como objetivo proporcionar uma visão geral dos sujeitos deste estudo conforme consta nos quadros dois e três.
Quadro 2: Perfil dos Gestores
Idade Sexo Estado
Civil Escolaridade Tempo na Empresa Tempo como Gestor Gestor A
56 anos M Casado Ensino Médio 37 anos 37 anos Gestor B
65 anos F Casada Graduação em Administração 42 anos 42 anos Gestor C
46 anos F Casada Graduação Incompleta em
Administração 12 anos 12 anos
Essa síntese permite verificar que dos três gestores entrevistados, apenas um possui graduação.
O Gestor A é o fundador da empresa e já está preparando seus herdeiros como futuros sucessores. O gestor B e o gestor C já estão na quarta geração. Pode-se visualizar também que com exceção do Gestor C, os demais têm mais de 30 anos de atuação na empresa.
As idades variam entre 46 e 65 anos, todos são casados, dois do sexo feminino e um do sexo masculino. Na média a idade dos gestores está em torno de 55 anos, com uma média de 30 anos na empresa e o mesmo na função.
Ainda foram realizadas entrevistas com os responsáveis pela gestão de pessoas. Segue perfil no quadro abaixo:
Quadro 3: Perfil dos responsáveis pela gestão de pessoas Responsável
pela Gestão de Pessoas
Idade Sexo Estado
Civil Escolaridade Tempo na Empresa Tempo como responsável pela Gestão de Pessoas Empresa A 34
anos F Divorciada Graduação em Ciências Contábeis 5 meses 5 meses Empresa B 63 anos M Casado Graduação em Engenharia Mecânica 10 anos 10 anos Empresa C 43 anos F Casada Graduação Incompleta em Ciências Contábeis 2 anos 2 anos
Em relação ao perfil dos entrevistados responsáveis pela área de gestão de pessoas, observa-se que dois possuem graduação, sendo que na Empresa B, o mesmo atua como consultor na moagem de trigo. As idades variam entre 34 e 63 anos e o tempo no cargo e na empresa, entre 5 meses e 10 anos.
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após a obtenção dos dados, foi realizada a análise e interpretação dos mesmos de forma qualitativa, a partir do conteúdo das entrevistas e dos documentos pesquisados.
Inicialmente foram transcritas e analisadas as entrevistas em um quadro síntese trazendo algumas falas dos sujeitos entrevistados, denominados como Gestor da empresa A, Gestor da empresa B e Gestor da empresa C. Também foram transcritos em forma de quadro síntese os relatos dos responsáveis pela gestão das pessoas de cada empresa.
Por fim, uma interpretação à luz do referencial teórico, foi conduzida para se obter maior compreensão do conteúdo das unidades textuais, respondendo às questões da pesquisa com base nos objetivos.
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esta parte trata dos resultados das pesquisas empíricas sobre a Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Empresas Familiares.
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Neste tópico serão apresentados os perfis das empresas pesquisadas, iniciando com a empresa do Setor Comércio, em seguida o Setor Indústria e por fim o Setor Serviço.
4.1.1 Empresa do Setor Comércio
A Empresa A foi fundada em 1° de Abril de 1975, instalada em prédio próprio com endereço na Av. Getulio Vargas, n° 357, município de Ijuí. Comercializava apenas cal, areia, cimento e pedra brita. A empresa era formada por três pessoas, pelo proprietário, sua esposa e apenas um funcionário.
A empresa é de natureza individual, com capital social totalmente integralizado e sua atividade econômica principal é Comércio Varejista de Materiais de Construção. Em 1990 mudou de endereço, instalando-se na Av. Getúlio Vargas, n° 111 e com 4.600 m² de área construída.
Atua no ramo de comercialização de materiais de construção. Possui uma estrutura de atendimento a clientes Operador Comercial Tigre - OCT, também possui o Distribuidor Belgo Avançado - DBA, que atua como distribuidor de aço. Comercializa também a linha de tintas Suvinil, a linha de ferramentas da Tramontina, louças e metais DECA, cimento Cauê entre outras. Destacam-se como principais fornecedores: Camargo e Correa, ArcelorMittal, Basf, Votoran, Dagoberto Barcelos, Deca, Meber, Tramontina e Tigre. Hoje, a empresa conta com mais de 100 funcionários divididos entre os setores: administrativo, comercial varejo, comercial atacado, depósitos, expedição, limpeza e transporte, e seu mix de produtos é de aproximadamente 18.000 itens.
A direção geral da empresa continua sendo feita pelo proprietário fundador, enquanto sua esposa é diretora financeira, um dos filhos diretor de atacado e outro diretor de varejo. Por ser uma família pouco numerosa e o crescimento da empresa ser visível aos olhos dos proprietários e do mercado, está ocorrendo à necessidade de buscar pessoas de fora da família e ainda da própria empresa, para cargos com poder de tomada de decisão, como por exemplo: gerente geral, gerente de varejo, gerente de atacado, gerente de compras, gerente de recursos humanos. Esta entrada de pessoas pode provocar alguns conflitos internos caso não ocorra o alinhamento de interesses entre a família e os demais funcionários.
4.1.2 Empresa do Setor Indústria
A Empresa B, foi fundada em 1917 em Panambi (RS) por Stephan Walter e movido na época à roda d'água. Transferiu-se em 1925 para Ijuí (RS), alugando um moinho localizado nas esquinas das ruas Bento Gonçalves e Floriano Peixoto, passando então a ser movido por motores elétricos e com sistema colonial de comercialização.
Como o negócio prosperou, em 1930 Stephan Walter enviou o seu filho Eugênio Walter à Alemanha, a fim de realizar um curso de montagem moderna, baseada em novas tecnologias de moagem com cilindros automáticos.
Com o passar do tempo, o moinho foi evoluindo, passando também a comercialização de trigo, farinha e farelo de trigo. Nos anos seguintes o moinho foi sofrendo mudanças, como a alteração da razão social para "Walter Lucchese & Cia" no ano de 1965; o aumento do número de cilindros na moagem de trigo para seis, aumentando também a capacidade de moagem para 70 toneladas por semana no ano de 1968; nova alteração da razão social para "E. Walter & Cia Ltda" em 1969; a inclusão de um novo sócio, Sr. Rodolfo Arthur Hildebrandt em 1971 que posteriormente, em 1979, doou sua participação na empresa para a sua filha Loide Walter, que a partir de então, passou a ocupar a gerência da empresa.
Assim, em 1988 a empresa começou a construir um novo moinho, localizado ao lado do antigo. Inicialmente foi construído um prédio de 5 pavimentos que ficou pronto em Janeiro de 1991. A partir de fevereiro do mesmo ano, começou o processo de montagem das máquinas que ficaram prontas no mês de abril. Esta unidade moageira foi implantada utilizando as mais modernas tecnologias do setor,
com máquinas totalmente elétricas. A capacidade de moagem passou a ser então de 2500 toneladas de trigo por hora, permitindo que a empresa expandisse seus mercados, atuando praticamente em todo o estado do Rio Grande do Sul.
Em 1996, a empresa instalou uma balança de cargas de trigo e cargas de farinha. E, em 1997 uma série de pequenas reformas e ampliações aumentou a capacidade de moagem do moinho para 2800 a 3000 kg por hora, atendendo ao aumento da demanda pela farinha de sacos de 50 Kg. Além disso, a empresa colocou em funcionamento uma máquina automática de empacotamento de farinha em embalagens plásticas de 1 Kg, visando atingir os consumidores dos centros urbanos. Neste ano também iniciou-se a informatização do faturamento, visando acompanhar ainda mais a evolução das vendas da mesma.
Atualmente, a empresa produz farinhas de qualidade das marcas Ijuhy, Argentina, Topázio e Argentina Mix, sendo a última de uso exclusivo de padarias e as demais de uso doméstico ou industrial, além de receber trigo nacional para armazenagem em sua moderna unidade de recepção de grãos situada no distrito industrial.
A Empresa B é uma empresa ijuiense que busca o crescimento e reconhecimento do município de Ijuí e em todo o Brasil, e por isso, sob a direção da proprietária, e com mais de 40 colaboradores, sua capacidade atual de moagem é de 5000 kg por hora, atendendo ao aumento da demanda de farinhas, principalmente em empresas de massas e biscoitos, não somente do nosso estado, mas também em estados como Maranhão, Acre, São Paulo e Minas Gerais.
No ano de 2007, a empresa ampliou sua linha de produção com granolas e cereais diversificados, lançando a marca Prinat. Atualmente produz e comercializa seis tipos de Granolas (Tradicional, Light, sem Glúten, Amêndoas, Maçã Banana com Canela e Gotas de Chocolate), além de Farinha de Centeio, Proteína de soja texturizada, Aveia em Flocos e Laminada, Gérmen de Trigo, Fibra de Trigo, Farinha Integral, Linhaça em Grãos, Linhaça Moída, Linhaça Dourada em Grãos e Açúcar Mascavo com a nova marca Prinat.
Finalmente, em 2010 foi lançada uma linha diferenciada que visa atender um público específico: os portadores da doença celíaca. Com a marca Vitalize Mix produz pão sem glúten e bolos sem glúten nos sabores Coco e Chocolate, além da mistura de cereais auxiliarem na redução de peso.
