Capítulo 9
Inovação e Estratégia
Competitiva
Gestão da Inovação
Paulo Tigre
Externos à empresa:
• Porter (1980): baseado no ECD
• Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos
Baseado em recursos:
• Penrose (1959): exploração de recursos ou
capacitações específicos a cada firma
• Teece et al. (1990): processo de criação de
novas capacitações, conceito de capacitação dinâmica.
Estratégia pode ser definida como a seleção e
implantação de um conjunto de objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este ambiente para melhorar suas chances de sucesso (Coombs et al, 1992, p. 9).
Surge em função da incerteza que cerca a
atividade econômica.
Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente
previsível.
A implementação de um planejamento rígido é difícil
Conceito de Estratégia
Empresarial
Os dois primeiros (Porter e Shapiro) são
externos à empresa: baseados na análise da
estrutura da indústria e na resposta a ação
de competidores.
Dois últimos (
Penrose e Teece)são baseados
em recursos e capacitações: ambiente
interno a firma.
Para definir estratégias competitivas é
necessário articular ambiente interno e
externo à empresa, enfatizando o acesso ao
conhecimento.
Existem pelo menos quatro
enfoques complementares de
estratégias:
Michael Porter (1980)
Variante do enfoque estrutura-conduta-desempenho (ECD). Estratégia é relação entre empresa e ambiente externo, cuja parte mais importante é “indústria” ou setor.Modelo de análise da industria
de Porter
Oferta Demanda
Localização de
matéria-prima Elasticidade-preço Tecnologia Bens substitutos Durabilidade do produto Taxa de crescimento da
demanda
Relação valor-peso Caráter cíclico e sazonal Atitudes nos negócios Métodos de compra
Quadro Legal Tipos de comercialização
Tributos e Subsídios
Regras de comércio internacional
POLÍTICA PÚBLICA CONDIÇÕES BÁSICAS
ESTRUTURA DE MERCADO
Número de compradores e vendedores Diferenciação de produtos Barreiras à entrada Estruturas de custos Regulação Controle de preços Política anti-truste Provisão de informações Progresso técnico
Eficiência produtiva e alocativa Integração vertical
Diversificação
Determinação do preço
Estratégia de produto e propaganda
CONDUTA DESEMPENHO Pesquisa e Desenvolvimento Investimentos em plantas Táticas legais
O Modelo
Estrutura-
Conduta-Desempenho
Carl Shapiro
(1989)
Baseado nas novas teorias de organização
industrial e teoria dos jogos.
Movimento estratégico de empresa que visa
influenciar comportamento de outros agentes
no mercado.
Atribui mais importância ao ambiente externo
Edith Penrose (1959):
Estratégia deve ter por base o
potencial de receitas que pode ser obtido pelos recursos (humanos e materiais) de que dispõe a firma.
Foco é na exploração de recursos
específicos a cada firma e não seu posicionamento de mercado.
Penrose oferece a base para o
desenvolvimento da visão baseada em recursos.
A empresa Penrosiana
Para Edith Penrose, a empresa é um conjunto de recursos
organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver em torno da concorrência.
"Os serviços que produzem os recursos dependem da forma em que são usados. Exatamente o mesmo recurso pode prover diferentes serviços segundo a forma em que se use ou se lhe combine com diferentes tipos ou quantidades de outros
recursos".
Qualquer recurso em qualquer empresa está subutilizado. O
gerente da empresa trata de melhorar o rendimento dos recursos de que dispõe já que essa é a melhor forma de
aumentar a produção e as receitas, sem que se aumentem os custos. O conhecimento da empresa sobre a tecnologia e o
mercado é chave para permitir um melhor aproveitamento dos recursos.
Recursos da empresa, segundo
Penrose
Fontes de serviços produtivos existentes dentro da
empresa empreendedora extraídos de recursos
tangíveis e intangíveis, inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento.
Os recursos não podem ser alterados no curto prazo e
quando não totalmente utilizados, constituem,
simultaneamente, um desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte de vantagens
competitivas.
Eles facilitam a introdução de inovações na firma que
podem se consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas formas de organização de funções administrativas.
Serviços na empresa
Os serviços não são homens-hora ou
máquinas-hora, mas os serviços realmente prestados
pelas pessoas, pelas máquinas, pelas matérias
primas no processo produtivo, inclusive os
serviços empresariais.
Esses serviços vão variar em cada firma, já que
as combinações de recursos são diferentes para
cada empresa e é essa heterogeneidade que as
tornam únicas frente a seus competidores.
Penrose e as capacitações
organizacionais da firma
Combinações de ativos, pessoas, valores culturais
e processos operacionais nas organizações.
Incluem habilidades de saber fazer a baixo custo
(eficiência) e de saber escolher o que fazer (eficácia).
Capacitações são atributos-chave na determinação
das vantagens competitivas das firmas: habilidades de fazer avançar o desempenho da organização, seja em termos de novos produtos ou serviços, ou de novos processos de produção, venda,
David Teece
Ênfase na criação de novas capacitações.
Aprendizado social e coletivo das empresas:
capacitações dinâmicas – capacidade de
renovar competências quando há mudanças no
ambiente de negócios.
Firmas como depositárias do conhecimento
produtivo (Winter, 1990): rotinas
organizacionais.
Limites ao processo de aprendizagem:
dependência de trajetórias passadas, ativos
complementares e custos de transação.
Capacitação dinâmica e gestão
estratégica
A vantagem competitiva das firmas é vista como resultado de
um conjunto distinto de ativos específicos que são combinados e coordenados em processos dinâmicos
inovadores. Tais ativos resultam do processo de evolução da firma (path dependency),
A importância da dependência da trajetória passada aumenta
quando existem condições de retornos crescentes. A manutenção das vantagens competitivas dependem da
estabilidade da demanda do mercado e facilidade de imitação por competidores.
Identificar novas oportunidades e organizar a firma para
explora-las efetivamente é geralmente mais efetivo para gerar lucros do que gerar estratégias defensivas para barrar a
concorrencia.
Tipologia de Estratégias
Tecnológicas
Classificação de estratégias por tipo tem algo
de arbitrário, diante da infinita variedade de
circunstâncias do mundo real.
Empresas adotam gradações ou
combinações de diferentes alternativas.
Identificação de diferentes tipos de
estratégia, no entanto, é útil para gestor de
tecnologia, pois contribui para manter
coerência das ações e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.
Taxonomia de estratégias
competitivas de Freeman e
Soete (1997):
1. Ofensiva: ser o primeiro inovador2. Defensiva: não ser pioneiro, mas aprender com erros deles e lançar produtos melhores.
3. Imitativa: copia ou engenharia reversa
4. Dependente: franquias, subsidiárias de multinacionais, OEM, licenciadas no exterior
5. Tradicional: produtos artesanais
Freeman e Soete (1997,
p.267):
Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenv. Experimental Engenharia de Design Eng. de Prod. / Contr. de Qualid. Ofensiva 4 5 5 5 4 Defensiva 2 3 5 5 4 Imitativa 1 2 3 4 5 Dependente 1 1 2 3 5 Tradicional 1 1 1 1 5 Oportunista 1 1 1 1 1 Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267) Estratégia
Importância das funções
técnicas em cada estratégia de
inovação
Serviços Técnicos Patentes Informações Técn. e Cient. Educação e Treinamento Previsão de LP e planej. de prod. Ofensiva 5 5 4 5 5 Defensiva 4 4 5 4 4 Imitativa 3 2 5 3 3 Dependente 2 1 3 3 2 Tradicional 1 1 1 1 1 Oportunista 2 1 5 1 5 Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
Funções Técnicas e Científicas dentro da Firma Estratégia
Estratégia Ofensiva
Adotada por empresas que buscam liderança
tecnológica em determinados segmentos.
Introdução de idéia não testada no mercado:
riscos da inovação pioneira.
Inovação raramente tem origem única: é
resultado da combinação de diversos
elementos e pacotes tecnológicos.
Êxito na geração da idéia não significa
sucesso em longo prazo da empresa.
Ciclo de vida do produto exige
investimentos e capacitação gerencial
muitas vezes não disponível nas
empresas.
Necessidade de
Investimentos
Recursos críticos em cada fase do
ciclo de vida do produto
Recurso/Fase Estágio do ciclo de vida do produto
Inicial Crescimento Maduro Capacitação
crítica Tecnologia de produto Marketing, serviços, produtos e processos.
Tecnologia de processos
RH crítico Engenheiros,
cientistas Gerencia Mão de obra especializada Estrutura da
indústria Entrada baseada em know-how Fusões e aquisições Concentrada Necessidades de
capital Baixa Alta Alta
Quando empresa introduz inovação, mas não
conta com recursos necessários para desenvolvê-la, cria espaço para concorrentes com mais recursos ocupar mercado criado.
Nichos não permanecem permanentemente abertos. Empresas bem sucedidas na criação de um
mercado devem investir em P&D e marketing para aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado.
Por isso, PME’s inovadoras costumam ser absorvidas
Infra-estrutura
Necessidades de economias externas em
infra-estrutura
cient.e
tecnológica.
Parques
tecnológicos,
teleportos,
incubadoras e pacotes de incentivos
fiscais e creditícios.
Envolve ñ apenas P&D mas marketing,
logística e criação e adaptação de rotinas
organizacionais. Requer capacitação dos
RH
nas
áreas
comerciais
e
Exemplos de estratégia inovadora
ofensiva no Brasil
Poucas empresas adotam estratégias
ofensivas a nível global.
Petrobrás: tecnologia de exploração de
petróleo em águas profundas.
Embrapa: agricultura tropical
Estratégia Defensiva
Empresa não quer correr o risco de ser a primeira a
inovar, mas não quer ficar para trás em termos tecnológicos.
Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar
abertura de um novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes.
Não pretende apenas “xerocar” os inovadores, mas
sim superá-los. Necessidade de capacitação própria.
Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida
e boa capacitação em áreas complementares, como produção e distribuição. Usa vantagens para superar inovadores ofensivos.
Estratégia defensiva (cont)
Grandes empresas adotam a estratégia
defensiva porque não quer cometer erros que
levam muitos pioneiros a sucumbir.
Empresa precisa ser capaz de responder
rapidamente a ação dos concorrentes.
Precisa desenvolver produtos tão bons quanto o
dos concorrentes e incorporar novas
características (design, preço, performance etc).
Típica de mercados oligopolistas e associada à
Prolongamento do ciclo de vida do produto
Empresas com amplo parque instalado
têm interesse em prolongar o ciclo de vida
de seus produtos maduros.
1) Consumidores são aprisionados pelo hábito
2) Processos produtivos são otimizados pelo
aprendizado.
3) Custos de desenvolvimento já amortizados
Estratégia Imitativa
Empresa imitativa não aspira ser líder ou ter grandes
lucros com introdução da inovação.
Quer marcar presença no mercado, oferecendo
produto similar aos dos concorrentes
Quanto > a proteção do mercado, > a viabilidade da
estrat. imitativa.
Proteção pode ser fiscal (incentivos fiscais ou
protecionismo), geográfica (dif. de acesso) ou por acesso privilegiado a canais de distribuição.
Tempo de defasagem na introdução do produto
depende de circunstâncias particulares do mercado, região ou país.
Formas de acesso a
tecnologia
1)
Licenças de fabricação
2)Engenharia reversa
3)
Simples cópia de produtos existentes
Para realizar imitação de forma
independente,
precisa
de
certa
capacitação técnica.
Custos de Obtenção de
Tecnologia
Quando tecnologia já está difundida é
possível
obtê-la
por
custos
relativamente baixos por meio de:
1)
Consultores especializados
2)Informação técnica publicada
3)Patentes vencidas
Países em desenvolvimento
Estratégias imitativas são usualmente
adotadas em mercados onde empresas
inovadoras não atuam (baixo dinamismo).
Estratégia garantia entrada de empresas
locais.
BR: engenharia reversa de medicamentos.
Outras formas de sustentação de
estratégias imitativas
1)
Nichos de mercado formado por clientes
fiéis a determinada marca ou serviço
conhecido.
2)
Localização
ou
inserção
em
comunidades específicas.
3)
Com integração vertical podem vender
produtos defasados tecnologicamente
dentro da corporação. Ex: autopeças.
Necessidade de preços baixos
Imitação barata de produtos líderes e
marcas famosas geralmente encontram
mercado nos consumidores de baixa
renda.
Baixo custos fixos de gestão e produção.
Estratégia adotada por PME’s em setores
menos
vulneráveis
à
mudança
tecnológica.
Desvantagens da estratégia imitativa
Margens de lucro muito apertadas.
Tomadores de preços estabelecidos pelo
mercado.
Redução de custos pode levar setor à
informalidade ou localização em regiões
pobres.
Calçados: Localização itinerante ao longo do
Exemplo: Calçados
Nos anos 50, Itália liderava indústria.
C/ aumento dos custos salariais deslocamento p/
Portugal e Espanha.
Anos 80: BR assume condição de líder, condição
que vem sendo perdida p/ China e Índia.
Empresas nacionais têm ido do Sul p/ o
Nordeste em busca de menores custos ou investido em design p/ fugir de estratégia imitativa.
