BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA: CRIAÇÃO DE UM BUSINESS INTELLIGENCE NA MONTADORA MMC
AUTOMOTORES DO BRASIL LTDA
CRUZ, Danilo Borges (Unitri - danilocruz@mmcb.com.br)
SANTANA, Sônia Aparecida (Unitri - sonia.ap.santana@gmail.com)
RESUMO: AAss oorrggaanniizzaaççõõeess nneecceessssiittaamm ddee mmeettooddoollooggiiaass eessppeeccííffiiccaass ppaarraa ggeerriirreemm s seeuuss pprroojjeettooss ccoomm ssuucceessssoo,, iissssoo ssee ddeevvee ààssffrreeqquueenntteess mmuuddaannççaass qquuee aass mmeessmmaass e ennffrreennttaammeemmuummaaddiinnââmmiiccaaddeemmeerrccaaddooccaaddaavveezzmmaaiissccoommppeettiittiivvaa..DDiiaanntteeddiissssoo,,oo t trraabbaallhhoo eexxppõõee uumm eessttuuddoo ssoobbrree oo tteemmaa bbaallaanncceedd ssccoorreeccaarrdd ee ppaarraa ssuuaa rreeaalliizzaaççããoo r reeccoorrrreemmooss aa ffoonntteess bbiibblliiooggrrááffiiccaass ee aaoo eessttuuddoo ddee ccaassoo aapplliiccaaddoo.. PPrrooccuurroouu--ssee i inniicciiaallmmeenntteeddiissccoorrrreerrssoobbrreeccoonncceeiittoossddeeeessttrraattééggiiaass,,bbeemmccoommoosseeuussttiippooss,,aalléémmddee a apprreesseennttaarrttaammbbéémmaasscciinnccooffoorrççaassddeePPoorrtteerreessuuaasseessttrraattééggiiaassggeennéérriiccaass..TTaammbbéémm f foorraammaapprreesseennttaaddoossoossccoonncceeiittoossddoobbaallaanncceeddssccoorreeccaarrdd,,bbeemmccoommoossuuaassaapplliiccaaççõõeess e e aass qquuaattrroo ppeerrssppeeccttiivvaass:: aa ffiinnaanncceeiirraa,, pprroocceessssooss iinntteerrnnooss,, cclliieenntteess ee ppeessssooaass // t teeccnnoollooggiiaa,, aabboorrddaannddoo aaiinnddaa aa ccuullttuurraa nneecceessssáárriiaa ppaarraa aa iimmppllaannttaaççããoo ddoo BBSSCC.. AA t trraadduuççããoo ddaa eessttrraattééggiiaa ssee ddáá aattrraavvééss ddaa ccoonnssiissttêênncciiaa ddooss oobbjjeettiivvooss,, ddoo c coommpprroommeettiimmeennttoo ddaassppeessssooaasseeccoommaaiimmppllaannttaaççããooddaa nnoovvaaffeerrrraammeennttaaqquueessuurrggiiuu p paarraa aappeerrffeeiiççooaarr oo BBSSCC cchhaammaaddoo ddee bbuussiinneessss iinntteelllliiggeennccee oouu ssiimmpplleessmmeennttee ddee BBII.. A Aooffiinnaallddeesstteesseerrááaapprreesseennttaaddoouummeessttuuddooddeeccaassoo,,nnaaeemmpprreessaaMMMMCCAAuuttoommoottoorreess d doo BBrraassiill LLttddaa ssiittuuaaddaa nnaa cciiddaaddee ddee CCaattaallããoo –– GGOO,, oonnddee ffooii ppoossssíívveell eevviiddeenncciiaarr aass e essttrraattééggiiaass qquuee eessttããoo iimmpplleemmeennttaaddaass ccoomm oo iinnttuuiittoo ddee mmaanntteerr aa ssaattiissffaaççããoo ddooss c clliieenntteess,, bbeemm ccoommoo aa hhiissttóórriiaa ddaa MMMMCC AAuuttoommoottoorreess ddoo BBrraassiill LLttddaa.. AA eemmpprreessaa e essttuuddaaddaa aapprreesseennttaa ggaannhhooss iinntteerrnnooss ee eexxtteerrnnooss ddee ggrraannddeess pprrooppoorrççõõeess,, ppooiiss uummaa v veezz qquuee mmeellhhoorraarr oo ccoonnttrroollee ddee pprroobblleemmaass iinntteerrnnooss,, ccoommoo ddeessppeerrddíícciiooss ee nnããoo c coonnffoorrmmiiddaaddeess eennttrree oouuttrrooss,, ppoossssiibbiilliittaarráá àà eemmpprreessaa uummaa rreedduuççããoo nnoo nnúúmmeerroo ddee r reeccllaammaaççõõeess,, aallttoo nníívveell ddee ssaattiissffaaççããoo ddooss cclliieenntteess,, qquuee ppoorr ssuuaa vveezz,, ttoorrnnaarráá aa e emmpprreessaa mmaaiiss ccoonnhheecciiddaa ee ssuuaa mmaarrccaa ffoorrttaalleecciiddaa ee rroobbuussttaa ffrreennttee aaooss ddeemmaaiiss c coonnccoorrrreenntteess,, uummaa vveezz qquuee sseeuuss pprriinncciippaaiiss ggaannhhooss oobbttiiddooss ffoorraamm:: iimmppllaannttaaççããoo ddaa m miissssããoo,,vviissããoo,, vvaalloorreess,, mmaappaa eessttrraattééggiiccoo ee aammeellhhoorriiaa ccoonnttiinnuuaa ppaarraa aa mmuuddaannççaa ddaa c cuullttuurraaddaaeemmpprreessaa..
Palavras chave: Estratégias; Balanced Scorecard; Business Intelligence.
1. INTRODUÇÃO
O mundo atual vem sendo elemento de profundas e constantes transformações econômicas, tecnológicas, políticas e sociais. Sendo assim, oferecer um serviço ou produto de qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma necessidade para as empresas se manterem no mercado.
Para Chiavenato (1999), pós década de 1990 é conhecida como a Era da Informação, onde se predomina uma estrutura ágil, flexível e descentralizadora. No entanto um aspecto que vem recebendo especial atenção das organizações é a
questão da gestão da qualidade, pois o mundo tem se tornado cada vez mais exigente em relação a esta questão. Por exemplo, produtos e serviços com alto grau de qualidade, selos de gestão, monitoramento dos indicadores, pois tudo isso não é mais diferencial e sim uma obrigação para se tornar competitivo.
Sabe-se, portanto que, as organizações atuais têm um grande desafio que são as frequentes mudanças e adaptações visando acompanhar a demanda do mercado moderno, onde os prazos, custos e qualidade são fatores determinantes.
Diante disso, o conhecimento sistematizado em gerenciamento de projetos é um recurso muito usual e útil para as atividades organizacionais por meio do guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2008), produzido pelo PMI - Project Management Institute, que compreende o gerenciamento de projetos em nove áreas do conhecimento. São elas: gerenciamento de integração do projeto, do escopo, de tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto.
Assim, cada vez mais empresas passam a se estruturar por meio de projetos, ou mesmo criando em seus complexos, áreas e equipes específicas para monitorarem os projetos. Isso porque essa temática por meio das inovações tecnológicas tem alavancado o potencial das organizações para entregarem ao cliente um produto/serviço com maior valor agregado; ou seja, o intuito não é apenas satisfazer as expectativas dos clientes, mas sim superá-las, buscando cada vez mais estreitar o relacionamento com o público-alvo a fim de ser reconhecida por este, como uma empresa de competências valorosas que se destacam frente à concorrência.
As pequenas ou grandes empresas, independentemente dos setores em que atuam, estão cada vez mais voltando sua atenção e esforços para melhorar seus modelos de gestão. O BSC / B.I oferece as ferramentas necessárias para alcançar o sucesso, incorporando a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve como base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Frente ao problema levantado, o trabalho tem como objetivo geral: Construir um Balanced Scorecard em formato de B.I (Business Intelligence) com o intuito de contribuir para um melhor gerenciamento das estratégias na empresa MMC Automotores do Brasil Ltda, utilizando as áreas do conhecimento demonstradas no PMBOK Quarta Edição. Para viabilizar a discussão da problemática levantada,
constituem como objetivos específicos deste estudo: Elaborar uma revisão teórica sobre estratégia e Balanced Scorecard (BSC); levantar uma proposta de análise SWOT da montadora estudada; elaborar uma proposta de mapa estratégico para a empresa estudada; criar o B.I (Business Intelligence) para aprimorar o gerenciamento do Balanced Scorecard e da estratégia utilizada.
Contudo, este trabalho espera fornecer contribuições de ordem teóricas e prática. As contribuições estas que serão alcançadas por meio de revisão bibliográfica e dos resultados das análises que poderão servir como base para elaboração de pesquisas futuras da mesma natureza, no mesmo ramo ou na própria organização. Já as contribuições práticas referem-se à possibilidade de que a implantação de um modelo de gestão, apoiada pelo uso do balanced scorecard, possa trazer um novo modelo de gestão, acompanhamento estratégico, resultados mais expressivos e maiores ganhos financeiros.
Por fim, como contribuição teórica, além de discutir sobre gerenciamento de projetos e a aplicação do gerenciamento da qualidade como área do conhecimento, o trabalho também ressalta a importância do uso e monitoramento da estratégia e a aplicação do PDCA (Plan, Do, Check e Act) e da melhoria contínua dentro das organizações.
O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como inteligência de negócios, e refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. Sendo uma ferramenta de inteligência na gestão corporativa, o que possibilitará a qualquer usuário analisar com eficiência, rapidez e segurança os indicadores de desempenho – BSC (Balanced Scorecard), gerando informações confiáveis para a tomada de decisão, manutenção do planejamento estratégico e maior foco no alinhamento organizacional da empresa em questão.
2. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Atualmente, estratégia é um dos termos mais utilizados na gestão de negócios, justamente pela competitividade e concorrência na qual estamos inseridos. Apesar de que o termo já é utilizado há mais de 3000 anos, a palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando") sendo significado inicialmente como “a arte do general".
Sendo assim, a estratégia foi utilizada por vários séculos somente para práticas militares, auxiliando na elaboração dos planos de guerra. Mas ao longo dos anos, a estratégia passou a ser utilizada pela administração, cujo objetivo esperado é melhorar os resultados organizacionais através da escolha dos melhores caminhos.
É um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente. A estratégia “deve ser sempre, uma opção inteligente, econômica e viável.” Sendo assim, a formulação, implantação e acompanhamento desta estratégia, desde que esse processo seja feito de acordo com as características das organizações e de seus mercados, são indispensáveis para todas as organizações de diferentes negócios e portes que querem otimizar o aproveitamento de seus recursos, se manterem vivas e competitivas no mercado e almejam crescimento e melhores posições para o futuro com a exploração de novas oportunidades. (OLIVEIRA, 2010, p.185)
Estratégia é atualmente usado como a forma de dar respostas ao seu ambiente interno ou externo. Na visão de Mintzberg et al (1987), uma ideia puxa a outra até que um novo padrão seja formado, a ação precedeu a racionalidade, onde o principal objetivo de estabelecer estratégia é a criação de vantagem competitiva. As estratégias emergentes são aquelas decorrentes de mudanças do ambiente externo, não previstas ou planejadas, mas necessárias para que a organização se posicione.
Entretanto, para Porter (1992), estratégia é a corrida para a posição ideal; ou seja, estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento, pois visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado.
2.1 AS CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo de estratégia das 5 forças de Porter (1999) apresenta uma proposta de estratégia competitiva baseada não somente no ambiente interno das empresas, mas em forças que estão na própria economia subjacente e que envolve concorrentes, clientes, fornecedores, entrantes em potencial e os produtos substitutos que definem o estado da competição em um setor.
Tal análise busca compreender qual a influência do ambiente externo sobre as atividades da empresa e quais as reações do mercado, compreendendo o ambiente externo e as influências políticas, sociais, ecológicas, econômicas e culturais. De acordo com a figura 01, através das cinco forças competitivas é possível enxergar as barreiras que podem ser construídas:
Figura 01: As cinco forças competitivas
Fonte: Adaptado de Porter (1999, p. 55)
A figura 01 demonstra as cinco forças competitivas que comprovam as forças a que uma determinada empresa está exposta no cenário externo. Segundo Porter (1999), essas forças são:
• Poder de barganha dos clientes: podem ser entendidos como os consumidores (compradores de produtos e serviços para consumo próprio), clientes industriais (utilização do produto como matéria-prima) e comerciais (revenda), que utilizam suas forças para redução dos preços, barganhando por melhor qualidade ou mais serviço e jogando os concorrentes uns contra os outros, onde os mesmos possuem posições fortalecidas sobre as empresas das quais compram.
• Poder de barganha dos fornecedores: é o poder de negociação dos fornecedores; ou seja, é a força que os fornecedores demonstram ao negociar com compradores ameaçando o aumento de preços, diminuição do nível de qualidade aplicado, determinação de prazos e quantidades.
• Rivalidade entre os concorrentes: leva em consideração a rivalidade entre os concorrentes atuais, representa a disputa por posição, que
se utiliza de diversas táticas como batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias aos clientes. Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a possibilidade de melhorar sua posição.
• Ameaça de produtos substitutos: não são necessariamente os similares, no entanto aqueles que podem executar a mesma função a um custo mais acessível.
• Ameaça de novos entrantes: deve levar em consideração as barreiras de entrada a novos concorrentes como economia de escala, diferenciação de produto, exigências de capital, desvantagens de custo (independente do tamanho), acesso a canais de distribuição e política governamental.
Para Porter (1999), a chave do crescimento, e mesmo da sobrevivência organizacional, é a demarcação de uma posição que seja menos vulnerável ao ataque dos adversários já estabelecidos ou novos e menos exposta ao desgaste decorrente da atuação dos compradores, fornecedores e produtos substitutos.
Dessa forma, para crescer, a empresa deve encontrar uma posição na qual seja capaz de melhor defender-se contra as forças que governam a competição num setor ou influenciá-las a seu favor. A implementação dessa estratégia se dá através de uma abordagem de percepção dos movimentos da empresa em relação ao mercado; ou seja, movimentação empresarial de fora para dentro (outside-in).
2.2 BALANCED SCORECARD – BSC
No ambiente atual, a excelência empresarial se faz necessário dia após dia. O grande desafio dos gestores é manter um sistema de informação capaz de gerar informações corretas e cabíveis para tomada de decisões acertadas. O BSC é visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipes, remunerações, recursos, planejamentos, feedbacks e aprendizado estratégico, funcionando como uma ferramenta equivalente a um sistema ERP (Enterprise Resources Planning), que tem a mesma função, embora mais complexa e caro. O BSC pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimensões:
A primeira é um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização, e a segunda, é uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders (HERRERO FILHO, 2005, p. 26).
Entretanto, o BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma companhia, seja ela pequena ou grande, permitindo ao gestor monitorar a organização com o equilíbrio da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo, fornecendo desta maneira aos gestores um instrumento que necessitam para ter sucesso competitivo no futuro.
Ainda Herrero Filho (2005), afirma que empresas não alcançam vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a bens físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais compostas por: ligação com clientes e fornecedores, segmentação de clientes, escala global, inovação e trabalhadores do conhecimento.
O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton 1997, onde criaram um novo modelo de medição de desempenho. Os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.
Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho organizado segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 24-25).
A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e de aprendizado / crescimento conforme demonstra a figura abaixo, a estratégia em ação. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
Figura 02: A estratégia em ação.
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 10)
Vimos também que a figura 02 retrata a importância de analisar, tanto para os cenários externos quanto internos. Assim, o BSC é composto de suas 4 (quatro) perspectivas e o centro das mesmas é composto de visão e estratégias.
Para Kaplan & Norton (1997), o processo do BSC é um trabalho de equipe que exige da alta administração o objetivo de trilhar os seguintes passos:
• Traduzir a estratégia em objetivos específicos; • Estabelecer metas financeiras;
• Deixar claro o segmento de cliente e de mercado em que está competindo; • Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal
inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
• As metas de aprendizado e crescimento expõem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas. A figura 03 representa as relações de causa e efeito das perspectivas do BSC de Kaplan & Norton (1997), retratando bem os objetivos de cada perspectiva.
Figura 03: Relações de causa e efeito das perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997, p. 48).
Portanto, com um bom monitoramento e apoio da alta administração de uma empresa é possível desenvolver e implantar a cultura do BSC, a qual fará da empresa diferenciada em sua forma de aplicar o ciclo de Deming ou PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) frente a seus indicadores e sua análise crítica de cada indicador, independente da perspectiva que se encontra.
2.3 BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Kaplan & Norton (1997) utilizam a metáfora do navio e do barco para expressar a diferença entre o que se pode administrar com os sistemas gerenciais tradicionais e com o Balanced Scorecard.
O modelo de comando e controle de uma organização é similar ao do capitão de um navio (executivo-chefe), que determina a direção e a velocidade em que o navio (unidade de negócio) deve navegar. Os marinheiros (gestores e funcionários de linha de frente) seguem as ordens e programam os planos apontados pelo capitão. Os sistemas operacionais e de controle gerencial são estabelecidos para garantir que os gestores e funcionários ajam de acordo com o plano estratégico estabelecido pelos executivos seniores. Esse processo linear de estabelecer uma visão e uma estratégia, comunicá-la e ligá-la a todos na organização e alinhar as ações e iniciativas para alcançar os objetivos de longo prazo é um exemplo de processo simples de realimentação (single-loop feedback process). Nesse processo, o objetivo permanece constante. Esse processo não leva as pessoas a questionar se o objetivo a ser alcançado permanece viável ou se os métodos usados para alcançá-los ainda são os apropriados. Apenas serve para monitorar desvios em relação ao planejado (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 79 - 80).
Segundo Kaplan & Norton (1997), é sabido que gestores precisam saber se sua estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano, é um
processo simples de aprendizado. Todavia, o mais importante que isso, é saber se as hipóteses fundamentais traçadas quando do lançamento da estratégia permanecem válidas e intactas. Muitos gestores começaram a integrá-lo ao sistema de planejamento e partes orçamentárias.
Portanto, o verdadeiro potencial do balanced scorecard se realiza quando o mesmo deixar de ser um sistema de mensuração de desempenho e passar a ser um sistema de gestão estratégica, com foco total na mudança da liderança, em traduzir a estratégia em termos operacionais, convertendo a estratégia em processo contínuo, onde buscará alinhar a organização a estratégia e transformar a mesma em tarefa de todos dentro da companhia, conforme ilustrado na figura 04, princípios da organização focalizada na estratégia.
Figura 04: Princípios da organização focalizada na estratégia
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (2000, p.19)
Kaplan & Norton (2000), explicam que o primeiro princípio é traduzir a estratégia em termos operacionais, onde buscavam descrever a estratégia em uma arquitetura lógica e abrangente. São utilizados mapas de conexões de causa e efeito; ou seja, os mapas estratégicos que descrevem como os ativos intangíveis são mobilizados e combinados com outros ativos. Os mapas estratégicos buscam traduzir declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas.
2.4 BUSINESS INTELLIGENCE – (B.I)
Com o avanço da tecnologia, várias outras ferramentas de gestão surgiram com o intuito de aprimorar o controle e o gerenciamento da tomada de decisão. Contudo, o BSC começa a evoluir para o chamado business intelligence ou simplesmente B.I. Portanto, o primeiro passo é ter claro o conceito de BI por meio do entendimento dos dois termos que compõem o referido conceito: Business (negócio) e Intelligence (inteligência).
A inteligência do negócio está ligada à capacidade das pessoas em posições estratégicas dentro de uma companhia e que estão diretamente ligadas ao negócio, pessoas com poder de decisão para adaptar ou alterar o rumo da empresa, interna (estrutura, recursos humanos, financeiros, materiais, etc.) ou externamente (mercado, concorrência, econômico, etc). Então, a especificidade do BI é unicamente auxiliar os usuários por meio do tratamento da base de dados existentes, de maneira a aprimorar o processo de tomada de decisão.
Pode ser entendido como um guarda-chuva conceitual que envolve a inteligência competitiva, a gerência de conhecimento e a pesquisa e análise de mercado, relacionada à nova era da economia da informação, dedicada a captura de dados, informações e conhecimentos que permitem as organizações competirem com maior eficiência no contexto atual, é um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em busca de informações essenciais para o negócio. (BARBIERI, 2011, p.135 Business Intelligence).
Desta forma, quando implementa um programa de BI, o mesmo deve relacionar as questões e suas possíveis decisões, tais como: questões de alinhamento de metas para curto, médio e longo prazo, coleta de informações (banco de dados), custos e riscos, clientes e "stakeholders" determinam quem serão os beneficiados da iniciativa e quem pagará por ela, métricas relacionadas, mensuração metodológica, para a qual deve ser estabelecido um método ou procedimento para determinar a melhor ou aceitável maneira de medir os requisitos métricos, resultados relacionados e se alguém deve ser o gestor do programa de BI para assegurar que os objetivos estão ocorrendo. Portanto, como qualquer ferramenta de gestão, o BI poderá sofrer ajustes em seu programa. O programa deve ser testado pela eficácia, rentabilidade e validade.
2.5 GESTÕES DE PROJETOS
Em meio a um mundo complexo e repleto de profundas e constantes transformações econômicas, tecnológicas, políticas e sociais, são indispensáveis que as organizações orientem suas decisões baseadas em planejamentos sistematizados. Sendo assim, o planejamento pode ser compreendido, segundo Meyer (1997), como um processo através do qual se pode dar maior eficiência a atividade humana, de forma que possa alcançar, em um determinado prazo, um conjunto de metas pré-estabelecidas.
Outro conceito importante diz respeito ao planejamento estratégico das organizações, onde segundo Prado e Archibald (2004) é um processo estruturado para identificar metas globais da organização e seu desdobramento em ações / iniciativas estratégicas, onde por sua vez, se desdobram em programas e projetos.
Para garantir o alcance dos objetivos estratégicos, estes por sua vez devem possuir responsáveis, no caso, os gerentes de portfólios. De acordo com a definição do PMI,entende-se portfólio como sendo:
Uma coleção de programas e/ou projetos, eventualmente com outras ações do tipo não projeto, agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento daquele trabalho para atingir objetivos estratégicos. Os programas e projetos de um portfólio não necessitam ser interdependentes ou inter-relacionados (PMI. PMBOK Guide, 2004. p.23).
Projetos podem ser definidos como sendo:
Um empreendimento único, com inicio e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos, onde o projeto se caracteriza por ser temporário exclusivo e progressivo (CAVALIERI & DINSMORE, 2009, p. 1)
O Guia PMBOK Quarta Edição define programa como um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Desta forma, enquanto cada projeto tem início e fim definidos, programas podem incluir vários projetos gerenciados de forma coordenada e integrada, podendo envolver também operações continuadas. Entende-se por subprojetos ou componentes aqueles que fazem parte de um projeto maior que foi subdividido para facilitar o seu gerenciamento.
No entanto, para que um portfólio, programa e/ou projeto tenha sucesso é necessário que o conceito de qualidade possa prevalecer, ou seja, que o escopo
seja atendido. Segundo o Guia PMBOK Quarta edição, um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso, ou seja, deve satisfazer às reais necessidades dos clientes.
De acordo com Cavalieri e Dinsmore (2009), essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente de projeto deve levantar com detalhes as necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto, especificar formalmente as mesmas e, após validá-las com os clientes, deve comprometer-se em entregar tudo àquilo que foi especificado – nada mais do que isso, ou seja, não realizando o Gold Plating (fornecimento de funcionalidades e/ou melhorias extras ao projeto).
Segundo Cavalieri e Dinsmore (2009), para que ocorra o gerenciamento da qualidade total é necessário que haja o envolvimento de ações executadas de forma planejada e sistemática. Para que exista a satisfação mútua entre a relação de fornecedor-cliente da organização, o gerenciamento, de maneira geral, deverá contemplar características relacionadas aos seguintes itens.: conhecimento do próprio negócio; conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes; desdobramento das necessidades dos clientes, em linguagem própria, refletindo as mesmas nos sistemas e processos da organização; definição de critérios para avaliação; aprimoramento contínuo das pessoas, processos, gestão e sistemas, buscando a prevenção de ocorrência de problemas, eliminação de desperdícios, redução de custos e aumento da produtividade, adequando os produtos ou serviços às necessidades do mercado; medição e monitoramento de indicadores de processo.
Outro método para garantir a satisfação do cliente no momento das entregas, é conhecido como controle da qualidade, que abrange métodos e atividades adotadas com o objetivo de melhoria e manutenção da qualidade. Dentro do ambiente de projetos, controlar a qualidade significa o monitoramento dos resultados específicos do projeto.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para alcançar os objetivos propostos inicialmente neste trabalho foi realizada uma revisão bibliográfica como definição de estratégias e seus tipos, forças de Porter, gerenciamento do Balanced Scorecard, gerenciamento de projetos e implementação de business intelligence (B.I).
O presente trabalho fez uso das fundamentações de uma pesquisa descritiva e exploratória, cujo foco central foi à obtenção de dados que permitiram discernir a respeito da gestão estratégica de uma montadora automobilística.
Classificação da pesquisa quanto aos meios: exploratória e pesquisa-ação. A pesquisa-ação é utilizada para identificar problemas relevantes dentro da situação investigada, definir um programa de ação para a resolução e acompanhamento dos resultados obtidos. Já as pesquisas exploratórias têm as seguintes finalidades:
Desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam menor rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de coleta de dados não são costumeiramente aplicados nestas pesquisas (GIL, 2009, p. 27).
A classificação da pesquisa quanto aos fins é descritiva, onde referem à descrição de características de uma situação estudada mediante um determinado espaço-tempo dentro da organização. De acordo com Michael (2009), na pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, objetivando o seu funcionamento no presente. Neste estudo, a classificação como pesquisa descritiva deve-se à descrição de características da empresa e dos cenários vislumbrados por ela para um determinado período.
Portanto a classificação quanto à natureza da pesquisa conduziram à realização de uma pesquisa “qualiquanti”. Michel (2009, p. 39) considera-se como pesquisa “qualiquanti” como sendo “a pesquisa que quantifica e percentualiza opiniões, submetendo seus resultados a uma análise crítica qualitativa”. A pesquisa em questão permite identificar falhas, erros, descrever procedimentos, descobrir tendências, reconhecer interesses, além de explicar e reconhecer procedimentos.
Para Gil (2009), a pesquisa qualitativa propicia o aprofundamento da investigação das questões relacionadas ao fenômeno em estudo e das suas relações, diante da extrema valorização do contato direto com a situação estudada.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Tendo em vista o primeiro objetivo delineado, foi realizada uma revisão teórica sobre estratégia e balanced scorecard (BSC) onde foi possível demonstrar
suas aplicações e a importância do BSC como forma de traduzir a estratégia traçada através da medição e monitoramento dos indicadores. Já o segundo objetivo, referiu à construção e análise de uma proposta de matriz de SWOT da montadora estudada, onde estão descritos descreve os principais pontos a serem trabalhados para o fortalecimento da empresa ao mercado competitivo.
Tabela 1: Proposta Matriz de Swot da empresa MMC Automotores do Brasil Ltda
Forças
Oportunidades
• Imagem da marca • Crescimento do poder aquisitivo da população
• 100% de capital nacional • Ampliação da fábrica
• Preço diferenciado • Maiores Investimentos em Marketing
• Liquidez da empresa • Melhor distribuição e tempo de entrega de peças
e acessórios
Fraquezas
Ameaças
• 100% de capital nacional • Entrada de novos concorrentes (chineses e
coreanos)
• Baixa nacionalização de peças • Elevação do IPI (Imposto Sobre produtos
industrializados) • Restrição (gargalo da pintura), máximo
de 205 carros/dia • Excelente qualidade dos produtos chineses e coreanos (boa aceitação dos clientes). • Número pequeno de concessionárias
Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)
Conforme demonstrado na tabela 1, a empresa estudada possui como principal força a imagem de sua marca, como oportunidade o investimento de mais de um bilhão de reais em sua ampliação. A empresa possui capital 100% nacional, o que caracteriza uma força, garantindo sua autonomia, porém, ora será tido como fraqueza em momentos de crise por não ter capital em caixa proveniente de outras empresas de um mesmo grupo. Como principal ameaça seria a entrada de novos concorrentes (chineses e coreanos) competindo com produtos de boa qualidade e baixo custo.
O terceiro objetivo recomendado trata da criação de uma proposta para o mapa estratégico da empresa aqui analisada, onde o mesmo se traduz em ações apartir das estratégias traçadas. A proposta do mapa estratégico da MMC Automotores do Brasil Ltda é apresentada na figura 05, o qual tem como principais pontos de apoio dentro de suas perspectivas a preocupação com valores, a satisfação dos clientes, o volume de vendas e o foco em competitividade (retorno aos acionistas). Portanto, o mapa estratégico demonstra os objetivos que a empresa
MMC Automotores do Brasil Ltda pretende alcançar, lembrando que para ser eficiente é necessário tomar ações que impactem diretamente nas estratégias traçadas.
Figura 05: Proposta do Mapa Estratégico - MMC Automotores do Brasil Ltda
Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)
É possível notar que, conforme demonstra a figura 5, a empresa analisada trabalha fortemente em todas as suas perspectivas, demonstrando que a mesma entende ser de grande importância o foco desde seus clientes internos (funcionários), passando pelos clientes externos (consumidores) e buscando a competitividade (retorno aos acionistas). É muito importante balancear as estratégias tanto de curto, médio e longo prazo, lembrando que o mercado possui vários entrantes, principalmente chineses e coreanos, requerendo que as estratégias sejam robustas e focadas para conquistar novos clientes e fidelizar os já existentes.
O quarto objetivo proposto referiu-se à criação do B.I (Business Intelligence) para aprimorar o gerenciamento do balanced scorecard e da estratégia utilizada. A
fim de fortalecer as estratégias existentes e implantar novas ações nos gaps (lacunas) já mapeadas e não resolvidas. No começo de agosto de 2011 foi implantada uma nova versão para o BSC, o chamado business intelligence (BI) também conhecido como negócio inteligente.
O BSC, antes controlado manualmente e gerenciado por uma única pessoa, passou a ser on line e on time; ou seja, os indicadores são automaticamente atualizados a cada 1 (uma) hora e os gestores dos indicadores devem preencher a justificativa e propor planos de ações corretivas e preventivas para os indicadores que estejam fora do objetivo proposto. Caso isso não seja feito é disparado um work flow (e-mail de cobrança) para o responsável pelo preenchimento em até três níveis hierárquicos acima do mesmo, podendo chegar à cobrança até o presidente, caso seja do desejo da alta administração.
Essa nova sistemática serviu para que os indicadores sejam mais confiáveis e para que todos os funcionários da fábrica tenham a mesma qualidade e confiabilidade na informação dos mesmos. Atualmente, 61 (sessenta e um) indicadores são monitorados através do BI, com maior agilidade para a tomada de decisão, após cada atualização dos indicadores e consequente fortalecimento da análise crítica de cada indicador.
A nova sistemática de gerenciamento dos indicadores demonstra a possibilidade de selecionar o indicador através da perspectiva (gerenciamento, QPVN, eficiência ou pessoas) perspectivas estas que foram adequadas à situação da empresa, usando como princípio as perspectivas de Kaplan & Norton, através do tipo de objetivo (operacional, tático ou estratégico), mês (anteriores ou até o vigente), classificação (BSC, diretoria industrial, Champion (gestor do indicador) e/ ou pelo nome do próprio indicador, conforme figura 06.
Figura 06: Business Intelligence (BI) – atual
Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)
E notório a evolução do BSC para BI, uma vez que o mesmo oferece algumas vantagens sobre o BSC, tais como maior confiabilidade e maior velocidade da informação, informação distribuída de forma igualitária e para todos. O BI atual gera um relatório em planilha em Excel onde retrata o acompanhamento mensal dos indicadores. Na figura 07, gráficos demonstram a forma de visualização do BI, de forma on line (sistêmico) e preenchido de forma on time (tempo real)
Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)
Na aba superior retrata o tipo de perspectiva, atributo (Down - quanto menor o valor MELHOR ou up – quanto MAIOR o valor melhor), o tipo de objetivo (operacional, tático ou estratégico), o responsável pelo mesmo e a justificativa para cada indicador, ou seja, caso o indicador não tenha atingido o objetivo, requer rever a estratégia e a aplicação de plano de ação.
5. CONCLUSÃO:
A proposta deste trabalho consistiu na criação do business intelligence (BI), no mapeamento das estratégias utilizadas no cenário atual, bem como a delineação das cinco forças de Porter, na utilização do balanced scorecard, na área de conhecimento referente ao projeto implantado (gerenciamento da qualidade) e nas propostas de SWOT e do mapa estratégico. O estudo de caso foi realizado na montadora automobilística MMC Automotores do Brasil Ltda, onde a mesma foca a estratégia de diferenciação, justamente pelo valor e imagem da marca. A mesma apresenta um valor percebido pelo cliente alto, o que proporciona isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço, mesmo num momento tão difícil e turbulento devido à entrada de chineses e coreanos.
A preocupação com a qualidade percebida tornou-se um tópico muito importante, principalmente após o forte estímulo do mercado, ou seja, a grande quantidade de concorrentes, ocasionados pela lei da oferta e da procura. Entretanto, cada dia mais se torna necessário oferecer um excelente produto, um atendimento
de alto nível, onde atualmente qualidade não é mais diferencial e sim obrigação. Portanto, é de extrema importância medir, monitorar e controlar os indicadores tanto internos quanto externos, o que possibilitará uma maior assertividade das estratégias traçadas, cujo propósito é de alcançar a satisfação dos clientes e manter a competitividade.
Desta forma, é visível o quanto o balanced scorecard (BSC) traz de retorno para uma empresa focada em diferenciação, pois o mesmo é usado como ferramenta de gerenciamento das estratégias e dos indicadores. Frente a isso, depois de implantado, percebe-se que o BSC possibilita um excelente gerenciamento das estratégias competitivas da empresa, culminando em excelentes resultados.
Portanto, a realização deste trabalho permitiu confirmar a hipótese inicial definida. A revisão da estratégia e das ferramentas de monitoramento contribuirá de forma positiva para a imagem da marca junto ao mercado. Atualmente, a empresa em questão, reformulou o BSC e implantou o BI (Business Intelligence), que oferece uma maior rapidez na informação, maior participação de todos os níveis hierárquicos, principalmente da administração da empresa, uma vez que o mesmo possibilita o uso de work flow, atualização automática a cada hora, facilitando assim a tomada de decisão, ganho na informação da qualidade e disseminação da mesma de forma igualitária.
Sendo assim, a empresa estudada apresentará ganhos internos e externos de grandes proporções, pois uma vez que melhorar o controle de problemas internos, como desperdícios e não conformidades entre outros, possibilitará à empresa uma redução no número de reclamações, alto nível de satisfação dos clientes, que por sua vez, tornará a empresa mais conhecida e sua marca fortalecida e robusta frente aos demais concorrentes.
Conforme demonstrado no estudo de caso à montadora automobilística MMC Automotores do Brasil Ltda é um caso de sucesso, pois apresenta uma imagem reconhecida, robusta e desejada, o que torna como diferencial a sua capacidade de atender a todos públicos, justamente por buscar superar as expectativas de seus clientes e a fidelização dos mesmos.
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