TERCEIRIZAÇÃO NA MVM -
ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO
SEGMENTO CASUALWEAR
Francisca Dantas Mendes (UNIP)
5light5@uol.com.br
Romy Tutia (UNIP)
moda@fmu.com.br
José Paulo Alves Fusco (UNIP)
jpafusco@uol.com.br
José Benedito Sacomano (UNIP)
sacomano@terra.com.br
Pode-se dizer que os paradigmas tradicionais de gestão de empresas e suas práticas industriais não se mostram mais suficientes para uma situação de mercado tão competitivo quanto o segmento do vestuário de moda. Este artigo apresenta a utillização da terceirização de serviços e produção pelas empresas do setor como suporte à estratégia e prioridades competitivas. Considera, ademais, várias perspectivas de empresas de moda que mantém atividades diversas em função de suas estratégias. Ao final, o trabalho traz um exemplo da aplicação desses conceitos para ilustrar e melhor permitir sua compreensão.
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1. Introdução
O segmento da manufatura do vestuário de moda inserido na cadeia têxtil é um dos mais dinâmicos da economia brasileira. É constituído por um grande número de empresas, dentre as quais predominam as de pequeno porte. A sobrevivência desse tipo de negócio é viabilizada por aspectos estruturais, tais como: a diversificação, a flexibilidade e a agilidade exigidas por esse tipo de indústria que precisa desenvolver, lançar e produzir um grande número de modelos em cada coleção (primavera/verão e outono/inverno). Deste modo, as empresas com maior flexibilidade de ajuste e simplicidade administrativa são as mais favorecidas.
Com a mídia globalizada, os consumidores adquirem informações de tendências de moda com espaços de tempos cada vez mais curtos, obrigando as empresas a diminuir o tempo entre os lançamentos de novos produtos (este movimento é denominado “fast fashion” pelo público da moda) e o varejo. As marcas necessitam maior inovação nas suas criações e agilidade na manufatura de seus produtos para continuar competitivas.
Percebe-se que essas empresas possuem um período de grande demanda ocasionada pelos lançamentos de coleções, momento em que um mix de produtos (calças, camisetas, jaquetas, saias, etc.) deve estar nas lojas para compor um “desejo visual” exigido pelo mercado. Cada produto desse mix, em sua maioria, é fabricado por diferentes “facções” (empresas de confecção terceirizadas) de acordo com suas especialidades.
O trabalho se justifica pela importância do setor no Brasil. É o segundo maior empregador da indústria de transformação do país, está entre os seis maiores produtores mundiais de artigos confeccionados e é o sexto maior na produção de têxteis, conforme dados do Instituto de Estatística e Marketing Industrial, IEMI (2007). Movimenta, ainda, uma ampla cadeia de empresas fornecedoras e clientes entre si e manufatura produtos com a finalidade de atender as demandas do mercado de vestuário de moda.
O presente estudo também se justifica pela escassez de material bibliográfico referente à Cadeia Têxtil e, principalmente, à sua manufatura.
2. Importância econômica do setor têxtil brasileiro
Embora o Brasil seja o sexto maior produtor mundial de têxteis e vestuário, em termos de comércio exterior sua participação ainda é muito pequena, uma vez que ocupa a 47º colocação entre os países exportadores e importadores do planeta (IEMI, 2007).
No.
Empresas Mão-de-obra (mil) tons. (mil/ano) Produção em US$. (bilhões) Produção em
Fiação 383 79.422 117.589 5,5 Tecelagem 593 102.216 86.523 10,8 Malharia 2.421 118.292 18.996 5,5 Beneficiamento, especialidades* 723 30.064 71.920* 0,9 Confecção em geral 21.898 1.193.918 1.744** 30,1 Totais 26.018 1.523.912 296.772 52,8 Confecção do vestuário*** 18.884 1.008.121 1.041** 23,3 * Beneficiamentos especiais
** Consumo de tecidos em toneladas
3 Tabela 1 – Dados comparativos do setor têxtil. Fonte: elaborada pelos autores
A Tabela1 demonstra a importância do segmento do vestuário em relação aos números apresentados em cada item de análise (número de empresas, mão-de-obra, produção em toneladas e US$). De fato, 72,58% do número de empresas são do segmento de vestuário, que absorve 66,15% da mão-de-obra, gerando 44,13% do faturamento total do setor têxtil no ano de 2005, conforme dados informados pelo (IEMI, 2007).
3. Metodologia da pesquisa
Na presente investigação, as fontes teóricas de metodologia e pesquisa demonstraram que não há uma única teoria que apresente um conjunto de ações de forma a possibilitar a coleta de dados e de informações de uma empresa que participa de um cenário empírico pouco estudado e documentado.
Descrição Especificações
Caráter do estudo Exploratório ou descritivo Método de abordagem mais amplo Hipotético-dedutivo
Abordagem Qualitativa
Métodos de pesquisa - estudo de caso - pesquisa-ação
Tabela 2 – Quadro-resumo das opções metodológicas. Fonte: elaborada pelos autores
A tabela 2 apresenta um quadro dos vários métodos a serem utilizados para a realização da pesquisa. A escolha do tipo de método recai na necessidade de lançar luzes (insights) sobre um determinado assunto, descrever comportamentos ou classificar fatos e variáveis. As observações são feitas in loco e com entrevistas semi-estruturadas. O objetivo do investigador é expandir teorias e não enumerar freqüências, descrever e explorar situações nas quais perguntas “como” e “por que” sejam a base da investigação, de forma a engendrar características e ligações de importância teórica. Pesquisa-ação, para efeito deste trabalho, é de grande importância ao se considerar a experiência profissional dos autores no campo da moda e o seu relacionamento profissional com a empresa envolvida na pesquisa.
4. Referencial Teórico
Dentre as várias bibliografias de diferentes autores destacam-se, neste trabalho, as que mais se aproximam das características da MVM.
4.1. Estratégia corporativa
Segundo Slack (2002), Porter (1986), Zaccarelli (2000), Contador (1960) e Horte (1987), a estratégia de negócios ou estratégia competitiva consiste na definição de sua missão e objetivos individuais, tendo como foco a maneira como a empresa pretende competir em seus mercados. A estratégia deve ser elaborada em cada área de negócios da empresa estabelecendo parâmetros de relacionamento com seus consumidores, mercados, concorrentes e a própria empresa da qual faz parte.
De acordo com Porter (1986), Liderança de Diferenciação pressupõe a oferta de produtos ou serviços com determinadas características únicas no mercado. O diferencial pode estar situado na imagem da marca, no projeto, na tecnologia, em peculiaridades ou serviços sob encomenda, como na rede de fornecedores, por exemplo. A Liderança de Enfoque refere-se a um determinado grupo de consumidores, a um segmento da linha de produtos, ou a um determinado mercado geográfico. Liderança de Custo Total refere-se à capacidade de a organização atingir o máximo de desempenho em relação aos seus concorrentes.
4 Prioridades Competitivas são um conjunto consistente de metas e atitudes que a empresa deve adotar para competir no mercado. São elas: Qualidade, Flexibilidade, Desempenho das Entregas e Custos (HORTE, 1987).
Sob esse aspecto, Contador (1996) distinguiu campos de competição e armas da competição. Campo da competição refere-se a atributos de interesse do comprador, tais como qualidade e preço do produto. Já arma da competição é o meio através do qual a empresa alcança vantagens competitivas nas áreas de produtividade, qualidade no processo e domínio de tecnologia.
Garvin (2002) classifica a qualidade como uma prioridade competitiva destacando oito dimensões: desempenho; características; confiabilidade; durabilidade; conformidade; assistência técnica; estética e imagem do produto ou qualidade percebida.
Russomano (1995) define o Planejamento e Controle da Produção, PCP, como um conjunto de funções necessárias para coordenar o processo de produção, de forma a se obter produtos nas quantidades e prazos certos.
Godinho (2004), por sua vez, entende que o “Planejamento da Produção está relacionado com decisões em termos de: i) o que produzir comprar e entregar; ii) quanto produzir comprar e entregar; iii) quando produzir, comprar e entregar e; iv) quem e/ou onde e/ou como produzir. [...] Já o Controle da Produção pode ser definido como a atividade gerencial responsável por regular (planejar, coordenar, dirigir e controlar), [...] o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações e decisões para execução”.
4.2. Terceirizadas 4.2.1. Outsourcing
Araújo (2001) define o conceito de Outsourcing como sinônimo de terceirização, caracterizado pela prática de “passar adiante a responsabilidade” pela execução de determinada tarefa ou de um conjunto de atividades, tornando-se um processo permanente. Isso permite à empresa estabelecer o foco em sua atividade-fim (Core Business).
Outsourcing, portanto, consiste em uma prática onde parte do conjunto de produtos e serviços
compreendidos em uma cadeia produtiva é realizada por uma empresa externa. Trata-se de uma forma de se estabelecer um relacionamento colaborativo e interdependente entre as empresas. (TUTIA, 2007)
Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade
com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva numa decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. (PIRES, 1995).
4.2.2. Redes de empresas
Casarotto (1998), considera pouco provável que uma pequena empresa consiga dominar, sozinha, todas as etapas de uma cadeia de produção. Pela formação de redes de cooperação, percebe-se que as pequenas e médias empresas, geralmente mais ágeis e flexíveis nos seus processos que as grandes empresas, podem se tornar igualmente competitivas se agregarem as vantagens que as grandes têm, como por exemplo, tecnologias, logística e etc.
De acordo com Ribault et al (1995), as principais vantagens são:
a) Cada uma das empresas de uma rede pode aprofundar uma especialização. É ao nível do conjunto de rede que se faz a perenidade de todo o know how das atividades.
5 b) As empresas de uma rede podem, deste modo, tornar-se o reflexo da atividade econômica
dessa rede. Esta é uma maneira de pôr em prática o modelo da cadeia de valor.
c) As empresas escolhem-se por afinidade. Podem constituir uma rede profundamente original relativamente às empresas concorrentes, conferindo a si próprias um grau elevado de exclusividade.
4.2.3. Tipos de redes de empresas
Grandori & Soda (1995) tipifica as redes em:
a) Redes sociais, que se caracterizam pela informalidade das relações entre as empresas. Podem ser simétricas, onde não existe um poder centralizado e todos os participantes têm a mesma capacidade de influência, ou assimétricas, em que existe a presença de um agente que coordena a rede.
b) Redes burocráticas, que se caracterizam pela existência de um contrato formal que define o relacionamento entre os membros da rede. Assim como as redes sociais, podem ser simétricas ou assimétricas.
c) Redes proprietárias, que têm como característica principal a “formalização de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas”. Também podem ser simétricas ou assimétricas.
Casarotto (1998), apresenta dois tipos de redes para pequenas empresas. O primeiro, denominado top-down, se caracteriza pelo fato de que empresas de menor porte fornecem direta e indiretamente sua produção à uma empresa-mãe, a qual realiza subcontratações, terceirizações, parcerias e outras formas de repasse de produção. Neste caso, tanto empresa-mãe quanto suas dependentes competem pela Liderança de Custos. O segundo tipo é a Rede Flexível de pequenas empresas, que acontece quando pequenas e médias empresas, PMEs reúnem-se a partir da formação de um consórcio com objetivos comuns, cada qual responsável por uma parte do processo de produção, ou o conjunto das suas atividades. Essa forma de funcionamento faria com que o conjunto atuasse como uma grande empresa. Neste caso as empresas conseguem competitividade por obter boa relação entre flexibilidade e custo.
Já Corrêa (1999), apregoa que existem três tipos de redes de empresas. É identificada como Rede Estratégica, aquela que se desenvolve a partir de uma empresa que controla todas as atividades. É o caso, por exemplo, das montadoras de veículos e sua rede de fornecedores, ou de empresas líderes em empreendimentos imobiliários, de vestuário e calçados esportivos. A Rede Linear existe em torno da cadeia de valor, sendo seus participantes os elos da cadeia, indo dos fornecedores de matéria-prima até o cliente. Na Rede Dinâmica existe um relacionamento intenso e variável das empresas entre si.
A Tabela 3, de Olave e Amato Neto (2001), apresenta várias tipologias de redes de empresas considerando diferentes autores.
Autor Tipologia
GANDORI & SODA (1995) Redes Sociais: Simétricas e assimétricas Redes Burocráticas: Simétricas e assimétricas Redes Proprietárias: Simétricas e assimétricas CASAROTTO & PIRES
(1998) Redes Top-down: Subcontratação, terceirização, parcerias Redes Flexíveis: Consórcios WOOD JR. & ZUFFO
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Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores Estrutura Livre: de barreira, define funções, papéis, tarefas CORRÊA (1999),
VERRI (2000)
Rede Estratégica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla
todas as atividades
Rede Linear: Cadeia de valor (participantes são elos)
Rede Dinâmica: Relacionamento intenso e variável das empresas entre
si
PORTER (1998) Cluster: Concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado
pelo de eficiência coletiva
BREMER (1996) Empresa Virtual: Ponto de vista institucional e funcional
Institucional: combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independentes
Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação
Tabela 3 – Tipologias. Fonte: Olave e Amato Neto (2001) 4.2.4. Supply Chain Management
Para Francischini & Gurgel (2002), Supply Chain Management (SCM) trata da integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor ao cliente. Os autores afirmam que a cadeia de suprimentos é uma rede de organizações envolvidas nos diferentes processos e atividades com o objetivo de produzir valor sob forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final.
De acordo com Leon (1998), as redes de empresas são formadas inicialmente com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre empresas. Na formação de redes entre empresas (PMEs) existe a possibilidade de estas configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e médias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de cooperação, geralmente como organizações virtuais, ou ainda como as chamadas “supply chain management” ou gerenciamento da cadeia de suprimentos.
5. Manufatura do vestuário de moda – MVM
O segmento casualwear caracteriza-se por produzir roupas comuns utilizadas no cotidiano, tanto pelo público feminino como masculino. Percebe-se de forma clara nas vitrines das lojas uma imensa profusão de produtos em diversificados e diferenciados modelos através de materiais com diferentes cores e estampas, de forma a apresentar um grande leque de opções à disposição do público.
Com o advento da mídia globalizada, as informações passaram a chegar em tempo real, acessível à produtores e ao mercado em geral. Atualmente, a moda parisiense está disponível aos consumidores brasileiros com apenas seis meses de diferença em função apenas das estações climáticas. Como conseqüência, as fábricas estão produzindo cada vez mais rápido e com um volume de diversificação e diferenciação cada vez maior, visando satisfazer as expectativas dos clientes. (MENDES, 2006)
7 Figura 1 - Coleção de moda. Fonte: IFM 2005
Os produtos do mix, (Figura 1), devem ser disponibilizados ao varejo em uma só remessa e, principalmente, ao mesmo tempo, o que requer das marcas um esforço especial no planejamento e um excepcional controle da produção. Das facções se exige rigor nos tempos de entrada e saída na produção e controle de tarefas, visando sempre atender a qualidade e os prazos determinados pelas necessidades dos clientes (MENDES, 2005a).
As empresas de confecção, até os anos 1970, eram verticalizadas, executavam todas as etapas da cadeia produtiva desde o desenho dos modelos, definição da modelagem, compra das matérias-primas e insumos, corte, costura, arremate e alisamento, até a venda em suas próprias lojas, denominadas “butiques” (TUTIA, 2007).
A partir dos anos 1980 a produção cresceu e iniciou-se o processo de horizontalização com a terceirização de processos menos elaborados e sofisticados. Foi o início do commodity, constituído por peças que não possuem muita variação em sua estrutura, mas somente diferenciação por cor e estampa (camisetas, moletons, etc.). As commodities passaram a ser confeccionadas por outras empresas contratadas.
As empresas terceirizadas, que inicialmente só disponibilizavam os serviços de costura das peças (facções ou oficinas de costura), passaram a especializar-se em outras tarefas, tais como: serviços de corte, beneficiamento e, mais tarde, até desenvolvimento de produto. (MENDES, 2006).
Para Cunha (2002), “...dentro da indústria de confecção existem segmentos bastante diferenciados no que diz respeito às matérias-primas e aos processos produtivos utilizados, bem como aos padrões de concorrência e às estratégias empresariais. Essa diversidade dificulta a realização de análises conjunturais por instituições de pesquisa e associações do ramo têxtil...”.
5.1. Empresas de moda e suas atividades atuais
As atividades de uma empresa de vestuário de moda consistem em pesquisar as tendências e a demanda do mercado local, seu público consumidor, tendências nacionais e internacionais de moda, matérias-primas disponíveis e seus futuros parceiros (fornecedores e prestadores de serviços), com o objetivo de atender a demanda do mercado por produto com alto índice de diversificação e diferenciação e curto ciclo de vida.
Hoje, o “coração” da empresa que vende produtos de moda, encontra-se no seu departamento de desenvolvimento de produto para satisfazer a demanda de públicos segmentados por diferentes estilos de vida, classes sociais limitantes e variados tamanhos de manequim.
8 Grande parte da indústria optou por diminuir a amplitude de verticalização, transferindo a responsabilidade da manufatura e dos beneficiamentos, para outras empresas especializadas somente na produção, as chamadas facções e oficinas, com a finalidade de reduzir custos de mão-de-obra, transferir obrigações trabalhistas e simplificar a administração.
Cruz-Moreira (2003) argumenta que “a fragmentação das etapas do seu processo produtivo permite, ao mesmo tempo, a dispersão geográfica e a mobilidade das atividades produtivas. Possibilita, ainda, a divisão do trabalho e dos lucros em forma desigual. A existência de etapas da produção intensiva em mão-de-obra e o baixo custo do posto de trabalho na etapa de costura (que continua basicamente constituído por um operador e uma máquina de costura) favorecem a geração de emprego e, por isso, muitos governos nacionais vêem essas indústrias como estratégias para seu desenvolvimento industrial.”
Há empresas que terceirizam outros departamentos, como a pilotagem, o corte, os beneficiamentos e a distribuição.
“O processo produtivo da indústria do vestuário caracteriza-se por ser heterogêneo, tanto em relação aos diversos níveis tecnológicos e gerenciais dentro de um mesmo segmento, quanto no interior das empresas” (CUNHA, 2002).
A Tabela 4 ilustra algumas possibilidades de atuação de algumas empresas do setor. Trata-se de uma classificação segundo as suas áreas de atuação:
Classificação das Empresas de Moda A B C D E F G
Tem marca X X X X X
Desenvolve coleção X X X X X
Terceiriza a coleção X X X
Vende desenvolvimento de produto X X
Produz para si própria X X X
Tem loja própria X X X X X
Distribui para lojas multi-marcas X X X X
Funciona como facção X X X
Tabela 4 – Classificação das empresas. Fonte: Mendes, 2006
a) A empresa tipo “A”, verticalizada, caracteriza-se por dominar todas as etapas, desde o planejamento de estilo até a distribuição do seu produto em lojas próprias. Tais empresas são de grande porte e procuram estabelecer um padrão de estilo por longo prazo.
b) A empresa “B” mantém um parque fabril suficiente para absorver a produção de outras marcas e reduzir ao máximo a sua capacidade ociosa.
c) A empresa “C” mantém máquinas e equipamentos de produção, porém insuficientes para atender as suas necessidades, razão pela qual utiliza prestação de serviços terceirizados de facções especializadas.
d) A “D” facciona toda a produção e terceiriza parte do desenvolvimento da coleção no segmento que não tem domínio de criação, por exemplo jeanswear (roupas jeans, fabricadas com tecido denim e beachwear, roupa para praia).
e) A “E” é composta, em sua maioria, pelos grandes magazines, com notável capacidade de colocação de produtos no mercado. Neste tipo de empresa, a maioria das atividades é terceirizada.
f) A “G” apenas produz.
g) A “F”, desenvolve coleção e presta serviço como facções denominadas Privit label. Colocam as etiquetas de seus clientes e não possuem lojas.
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5.2. Manufatura seus processos e tecnologia
Segundo Mendes (2006), o setor produtivo da MVM pode ser classificado por tipo de matéria-prima, tecido plano ou malha. Cada qual utiliza maquinário específico e processo produtivo diferenciado.
Desta forma, percebe-se no mercado um grande número de oficinas que se especializam de acordo com o nível de sofisticação e elaboração do produto, quanto à sua modelagem e aos materiais utilizados.
Uma vez que o tecido plano ou a malha exige maquinários e equipamentos especializados, especialmente desenvolvidos e adaptados, as facções que realizam as junções das partes das peças estão distribuídas de acordo com diferentes tipos de produtos e tecidos. Assim, basicamente, são dois os tipos de manufatura: as confecções de tecidos planos e as malharias. A Tabela 5, de facções e suas capacidades produtivas, apresenta uma classificação de oficinas especializadas em tecido plano e malha com graus de sofisticação definidos pelos tecidos e produtos e maquinários básicos necessários, de acordo com cada especialidade.
TECIDO PLANO (p) E MALHA (m) m/p m m m p p p p
Facções A B C D E F G H Overloque X X X X X X Galoneira X X X X X Interloque X X X X X X X X Zig Zag X X Elastiqueira X X X X
Ponto fixo (costura reta) X X X X X
Barra invisível X
Confeccionar e abrir bolso X
Junção de manga de paletó X
Alça de biquíni X Fechadeira X Travete X Fazer passante X Fazer cós X Fazer filigrana X Junção de galão X Caseadeira X X X Botoneira X X X
Modelagem de baixa elaboração X X
Modelagem de média elaboração X X X X X
Modelagem de alta elaboração X
Tecido de baixa sofisticação X X X
Tecido de média sofisticação X X X X
Tecido de alta sofisticação X
Alto volume X X X X X X
Médio volume X
Baixo volume X
10 Da Tabela 5, relativa a classificações das oficinas de costura terceirizadas e suas especialidades, percebe-se:
A= m e p, casualwear produtos com média sofisticação B= m underwear, beachwear, produto de média sofisticação
C= m underwear, beachwear, sportswear produto de baixa sofisticação D= m sportswear, uniformes escolares, produto de baixa sofisticação E= p casualwear, galadress, socialwear produto com alta sofisticação F= p socialwear, alfaiataria e camisaria, produto com média sofisticação G= p jeanswear produto com media sofisticação
H= p workwear, uniformes, produto com baixa sofisticação
O processo de terceirização consolidou-se na década de 1980 por vários motivos:
a) Focar esforços na divulgação da marca, distribuição e em outras atividades cuja logística apresenta-se de fundamental importância;
b) Transferir para outra empresa atividades nas quais é menos eficiente; c) Reduzir custos e simplificar controle de processos;
d) Tornar-se cliente de outra empresa, abrindo possibilidade de exigir qualidade e rapidez na execução das atividades. (TUTIA, 2007)
6. Estudo de caso: Empresa LITS
6.1. A estratégia competitiva da empresa LITS
A empresa LITS, há 15 anos no mercado de moda no segmento casualwear, possui como prioridade competitiva atender um mercado que demanda produtos inovadores, considerados
fashion e quase exclusivos, razão pela qual possui, por coleção, 350 novos produtos
manufaturados em pequenos lotes (por modelo), altamente diversificados em estética de modelagem, estampas e tecidos. Sua produção anual é de 50.000 peças.
A estrutura da empresa está preparada para desenvolver duas coleções principais, Primavera/Verão e Outono/Inverno e uma intermediária, para o alto verão e outono. Cria e produz suas próprias coleções em seu departamento de desenvolvimento de produto que mantém uma equipe de estilo, modelistas e piloteiras.
A característica principal das coleções é a inovação. Utiliza 80 tipos de malhas e tecidos planos estampados e coloridos. Algumas estampas são corridas ou localizadas e a modelagem é bastante diversificada com aplicações de aviamentos inovadores. Para tanto, a empresa desenvolve, em parceria com seus fornecedores, novas estampas, bordados, aviamentos e etiquetas em cada coleção.
6.2. Departamento de Controle e Produção da LITS
O departamento de controle e produção dimensiona o número de peças a serem produzidas mediante a soma do número de peças que constam na carteira de pedidos realizados pelos representantes e uma previsão de vendas baseada em estatísticas de anos anteriores.
A gestão de oficinas terceirizadas é realizada por dois funcionários que distribuem os lotes de peças cortadas entre as oficinas cadastradas mediante a emissão de “ordens de produção”. Tais ordens levam em consideração a disponibilidade de tecidos e/ou outros materiais pesquisados pelo Departamento de Compras da LITS e o número de produtos vendidos.
11 As empresas terceirizadas são escolhidas pelas suas especialidades em produtos ou tecidos e suas capacidades produtivas em relação à quantidade de peças e ao grau de sofisticação de cada modelagem. A empresa possui uma carteira com mais de 50 empresas cadastradas de acordo com suas especialidades. Todas são micro-empresas com um mínino de cinco funcionários e máximo de quinze. Em sua maioria os funcionários são informais, contratados de acordo com a necessidade de cada facção. Produzem lotes pequenos de 50 a 100 peças por produto.
Após a produção terceirizada, a LITS utiliza funcionários encarregados de examinar a qualidade dos produtos e providencia, se necessário, outros acabamentos como casear ou pregar botões, dentre outras tarefas. O controle de qualidade consiste em examinar se há defeitos, costuras que se desmancham, costuras mal executadas ou franzidos inadequados, tendo como referência a comparação com a peças-piloto. No mesmo departamento, as peças são limpas de fiapos, eventuais manchas de óleo, etc. Em seguida são passadas a ferro e embaladas, de acordo com as especificações de cada produto.
7. Análise
Destaca-se a importância do PCP na organização de uma empresa de vestuário de moda. Uma coleção de moda apresenta, geralmente, um alto volume de produtos diversificados e diferenciados, construindo, desta forma, uma rede de empresas prestadoras de serviços, o que caracteriza uma gestão de Outosourcing.
De acordo com os modelos de estratégia descritos pelos autores, observa-se que, para o segmento de vestuário de moda, destacam-se:
a) Liderança na Diferenciação, uma das fortes características do produto de moda, favorece a fidelização do cliente à marca e oferece oportunidades para elevação das margens de lucro;
b) Liderança de Enfoque favorece um determinado grupo de consumidores e um segmento de produto.
Nas Prioridades Competitivas prevalecem como meta e atitude para o segmento do vestuário de moda, a competição em produto:
a) Projeto – é a valorização das características, funções, desempenho e aspectos do produto ou serviço;
b) Qualidade – resultado da crescente conscientização e exigência do publico consumidor é uma das estratégias mais valorizadas atualmente;
c) Variedade de modelos – também é resultado das aspirações do consumidor;
d) Novos produtos – trata-se da inovação e diversificação, cada vez mais freqüente no mercado.
Para as áreas de decisões estratégicas notam-se as seguintes dimensões que mais se destacam no segmento de vestuário de moda:
a) As instalações industriais (a partir das empresas prestadoras de serviços), dizem respeito à localização geográfica da empresa, seu tamanho, mix de produtos, processos produtivos e grau de especialização de seus recursos produtivos, segundo Pires (1995);
b) Slack (2002), define capacidade como “o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”. A capacidade de uma empresa é determinada pela forma como ela responde e pela forma com que ela se ajusta à demanda.
12 De acordo com a Tabela 4, Classificação das Empresas de Moda, a empresa LITS corresponde às características da coluna D, pois possui marca própria, desenvolve coleções somente para suas unidades de negócios, terceiriza alguns produtos com exclusividade, possui lojas próprias, vende para lojas multi-marcas e sua produção é totalmente executada por prestadores de serviço. Sua coleção é altamente diversificada e tem um grande número de produtos, cujo desenvolvimento agrega tecidos planos e malhas em diferentes cores e estampas, o que exige do PCP um esforço redobrado no controle de envio e recepção com as empresas prestadoras de serviços (tingimentos, estampagem, bordados e serviços de produção).
Na rede de fornecedores da LITS, há também empresas que desenvolvem e produzem os produtos private label, que são responsáveis por alguns produtos da coleção, como: sapatos, bolsas e bijuterias, além das facções especializadas na confecção de produtos de tecidos planos e malhas e oficinas de beneficiamentos, estamparias e bordados e lavanderias que podem participar do processo de produção.
Observa-se, na MVM, uma interdependência entre a empresa de moda e as terceirizadas, conforme descrito por Rubiatto (2005) e outras características descritas por Brito (2002). São os sistemas flexíveis de produção baseados em relações estáveis de cooperação. Os distritos inter-industriais também acontecem e o relacionamento das empresas se apresenta como redes sociais por possuírem um relacionamento informal, tanto de forma assimétrica ou simétrica, dependendo do produto e da coleção em uma determinada estação.
Observa-se na Tabela 4, Classificação das Empresas de Moda, que e as empresas C, D e E, tem como estratégia corporativa a gestão de Outsourcing. A empresa E possui uma rede de fornecedores mais abrangente, enquanto a C contrata facções para ampliar sua capacidade produtiva. A empresa D, além de passar toda a responsabilidade da produção para terceiros, também disponibiliza para prestadores de serviços o desenvolvimento de alguns produtos e a produção dos mesmos. Essas empresas são denominadas private label. Já as empresas G e F operam apenas como prestadoras de serviços. É importante destacar que toda marca de moda, além dos seus parceiros e fornecedores de materiais, em algum momento e em face da tendência de moda e da estação, pode também utilizar um fornecedor de estampa e bordado ou, ainda, lavanderia para beneficiar seus produtos durante ou após o processo produtivo.
8. Conclusão
Observando-se os dados econômicos o Brasil, o setor têxtil pode ser classificado como um país claramente de perfil produtor-consumidor, isto é, produz praticamente para si próprio com parcelas relativas muito pequenas para a importação e exportação.
Através dos estudos e compreensão das teorias descritas quanto à terceirização, outsourcing, redes, suplay chain e estratégias competitivas, este trabalho procurou apresentar a estratégia competitiva da MVM na terceirização da produção, possibilitando flexibilidade, agilidade, redução de custos, otimização de conhecimentos e tecnologia de suas parceiras.
O estudo de caso permitiu comprovar a hipótese da importância na utilização de empresas terceirizadas com estratégia competitiva de diferenciação, foco no público alvo, redução de tempo e custos e a colocação de todos os produtos de uma coleção ao mesmo tempo no varejo, atendendo a demanda dos clientes por produto de vestuário de moda.
Percebe-se que a prática de terceirização possibilita que a empresa estudada concentre seus esforços em suas competências essenciais do negócio ou, simplesmente, nas atividades que
13 mais lhe proporcionam retorno. Desta forma, permite que a empresa concentre seus esforços em iniciativas que demandem vantagens competitivas.
Percebe-se, também, a importância dos estudos de Engenharia de Produção para melhor compreensão das estratégias e processos produtivos do segmento MVM e uma possibilidade de uso dessas ferramentas de forma a incrementar a produção e a qualidade em um segmento ainda bastante carente da aplicação prática de estratégias e métodos modernos de gestão da produção.
9. Referências Bibliográficas
ARAÚJO, L. C. G. - Tecnologias de gestão organizacional. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BREMER, C. F., GUTIERREZ, A. M., Estrutura para negócios virtuais globais. Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 18., Niterói - RJ, 1998. Anais. Niterói: UFF.TEP, 1998.
CASAROTTO Fo. N., PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local:
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