UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
BACHARELADO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO
CAMILA GOMES PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO: Um estudo da gestão da integração do PMBOK a partir do modelo de gerenciamento de informações de
Davenport
RECIFE 2015
CAMILA GOMES PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO: Um estudo da gestão da integração do PMBOK a partir do modelo de gerenciamento de informações de
Davenport
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Bacharelado em Gestão da Informação como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Gestão da Informação.
Orientador:
Prof. Dr. Antônio de Souza Silva Júnior
RECIFE 2015
RESUMO
Com a evolução das tecnologias de comunicação, as informações passaram a ser geradas em volume e velocidade cada vez maiores. Num mundo globalizado as fronteiras econômicas diminuem cada vez mais, onde empresas do mundo todo competem entre si. Para vencer a concorrência, as organizações recorrem a técnicas e ferramentas que as ajudem a ganhar potencial competitivo. Neste contexto, realizar projetos passou a ser uma necessidade presente nas empresas, sejam elas grandes, médias ou pequenas. Estudos apontam que as informações servem como recurso econômico ajudando nos processos gerenciais. Sendo assim, o bom uso das informações pode ajudar no processo de gerenciamento de projetos. Sabendo desta vantagem competitiva que pode ser criada, este trabalho empenhou-se em realizar uma pesquisa bibliográfica a fim de analisar a Gestão da Integração do Projeto do PMBOK (PMI, 2013) a partir da perspectiva do processo de gerenciamento de informações elaborado por Davenport (1998). Como resultado da análise, percebeu-se em quais aspectos o processo de Gerenciamento da Integração do Projeto falha, e como ele poderia ser melhorado a partir da perspectiva Davenportiana.
ABSTRACT
With the evolution of communication technologies, information began to be generated in volume and speed increasing. In a globalized world economic borders tend to vanish, where companies from around the world compete with each other. To beat the competition, organizations resort to techniques and tools to help them gain competitive potential. In this context, carry out projects has become a necessity in this business, whether large, medium or small. Studies show that the information serves as an economic resource in helping management processes. Thus, the good use of the information can help in project management process. Knowing this competitive advantage that can be created, this work endeavored to analyze the Project Integration Management PMBOK (PMI, 2013) from the perspective of the information management process developed by Davenport (1998). As a result of analysis, was realized in what aspects of the management process of the integration project failure, and how it could be improved from the Davenport’s perspective.
Keywords: Project Integration Management, Information Management, Davenport, PMBOK
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 5
1.2 JUSTIFICATIVA ... 6
1.3 OBJETIVOS ... 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 9
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Evolução e conceitos ... 9
2.1.1 Papel do Gerente de Projetos ... 12
2.2 PMI ... 15
2.2.1 Gerenciamento da integração do projeto ... 16
2.2.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto ... 18
2.2.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ... 19
2.2.1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ... 19
2.2.1.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ... 20
2.2.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças ... 21
2.2.1.6 Encerrar o projeto ou fase ... 22
2.3 SURGIMENTO DA CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO ... 23
2.3.1 Necessidades informacionais ... 25
2.3.2 Gestão da Informação ... 27
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 31
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 32
4.1 ÓTICA DAVENPORTIANA: Desenvolver o termo de abertura do projeto ... 33
4.2 ÓTICA DAVENPORTIANA: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ... 35
4.3 ÓTICA DAVENPORTIANA: Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ... 36
4.4 ÓTICA DAVENPORTIANA: Monitorar e controlar o trabalho do projeto ... 38
4.5 ÓTICA DAVENPORTIANA: Realizar o controle integrado de mudanças ... 40
4.6 ÓTICA DAVENPORTIANA: Encerrar o projeto ou fase ... 41
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 43
1 INTRODUÇÃO
A globalização caracterizada pela evolução dos meios de comunicação trouxe inúmeras mudanças em todos os aspectos na vida do ser humano. Informações no mundo inteiro são geradas numa velocidade e volume cada vez maiores.
Com isso é notório que as informações veem ganhando cada vez mais importância em diversos ambientes. Dentro das empresas não poderia ser diferente. As informações são necessárias para o funcionamento das empresas, ajudando-as nos processos de inovação, tomada de decisão, entre outros.
O uso de informações garante competitividade e diminuem as incertezas, tanto que passaram a ser consideradas como patrimônio das empresas, e sendo assim, possuindo valor (CUNHA; PEISCHL, 2012).
Muitos estudos apontam a informação e o conhecimento como “recursos necessários às atividades econômicas” (PRESSER; DOS SANTOS; TRAJANO, 2012). Nesse contexto, saber utilizar as informações de forma correta e eficaz pode garantir o sucesso e diferencial competitivo que as empresas buscam.
Não foi somente no campo informacional que a globalização trouxe mudanças. As relações foram transformadas, tornando a sociedade passível à mudanças aceleradas. Atualmente, empresas do mundo todo competem entre si, o que levou ao acirramento da concorrência e a busca por soluções que aumentem o poder competitivo. Diante disso, é necessário perceber os ambientes internos e externos às empresas para identificar possíveis ameaças e oportunidades (PORTO; BANDEIRA, 2006).
Neste contexto surge a realização de projetos, onde frequentemente são utilizados como uma forma de alcançar os objetivos estratégicos das empresas, tornando-se um elemento fundamental para a sobrevivência da empresa a longo prazo (ALMEIDA, MIGUEL, CARVALHO, 2011).
Mesmo nas empresas onde são desempenhadas atividades consideradas pequenas e rotineiras, eventualmente podem vir a executar projetos, pois a maioria dos produtos e serviços é resultado da execução de projetos passados que foram bem sucedidos (VIEIRA, 2002). Sendo assim, é necessário o emprego de técnicas e ferramentas que auxiliem o sucesso do projeto, e consequentemente, garantir o potencial competitivo da empresa.
No ambiente gerencial as informações são necessárias para o funcionamento das empresas, ajudando-as nos processos de inovação, tomada de decisão, entre outros. O uso
de informações garante competitividade e diminuem as incertezas, tanto que passaram a ser consideradas como patrimônio das empresas, e sendo assim, possuindo valor (CUNHA; PEISCHL, 2012).
Entretanto, para ser usada de forma estratégica, é necessário que a informação seja gerenciada afim de garantir o potencial competitivo (DA SILVA, TOMAÉL, 2007). O processo de Gestão da Informação (GI) é o responsável pelo gerenciamento das informações, utilizando-se de técnicas e conhecimentos necessários. Dentro de empresas, a GI organiza e controla os fluxos de informação, pesquisa e levanta dados estratégicos para negócios.
Sabendo da necessidade que as empresas têm em realizar projetos, e da importância que as informações exercem no meio gerencial, este trabalho objetiva repensar o modelo da Gestão da Integração – que é uma das áreas de conhecimento contidas no gerenciamento de projetos do PMBOK (PMI, 2013) a partir do modelo de gerenciamento de informações elaborado por Davenport (1998), mostrando os benefícios que a GI pode trazer aos gerentes, e consequentemente a toda a empresa.
Entre os 10 processos de gerenciamento de projetos descritos pelo PMBOK® (PMI,
2013), escolheu-se utilizar o processo de Gerenciamento da Integração do projeto, por se tratar de um processo que abrange várias dimensões do projeto.
Ainda delimitando a pesquisa, escolheu-se utilizar o modelo de gerenciamento de informações segundo Davenport (1998) por se tratar de um modelo que possui uma perspectiva processual podendo acompanhar o passo-a-passo do andamento do Gerenciamento da Integração do Projeto.
1.2 JUSTIFICATIVA
A Gestão da Informação iniciou sua trajetória a partir da década de 1980 (SILVA; TOMAEL, 2007) com o intuito de gerir os fluxos informacionais, garantindo assim que as informações cheguem corretamente ao usuário de destino.
A Gestão da Informação é uma área relativamente nova. E como toda área jovem, a GI passa pelo processo de delimitação de suas atribuições. Observando essa necessidade, o presente trabalho encontra uma oportunidade de analisar e propor espaço onde a Gestão da Informação faz-se necessária, mais especificamente dentro do processo de Gerenciamento de Projetos. Ressaltando a sua importância para o ambiente gerencial, colocando-a no
mesmo patamar de importância de outras áreas com importância já reconhecida nas empresas.
Somando-se a isso, através de pesquisa bibliográfica realizada em bases de dados, portais de periódicos e revistas eletrônicas, sentiu-se uma carência em trabalhos que relacionem a Gestão da Informação e o Gerenciamento de Projetos a partir da falta de retorno nos resultados das buscas. Duas áreas que implicitamente andam juntas e que tem uma atribuição valiosa nas organizações. Então, o presente trabalho contribuiria não somente com a academia, mas também com as organizações.
Com isso, abrem-se caminhos para futuras pesquisas que possam aprofundar o tema, utilizando-se de outros processos de gerenciamento de projetos, e até com a aplicação de estudos de caso em empresas que executam projetos.
1.3 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é analisar a Gestão da Integração do Projeto do PMBOK (PMI, 2013) a partir da perspectiva do modelo de Gestão da Informação elaborada por Davenport (1998). Com esse relacionamento pretende-se apontar as falhas em gerenciar informações e possíveis soluções de acordo com Davenport (1998) para melhor gerenciar as informações no processo de gestão da integração do projeto.
Para obter este objetivo comparou-se cada um dos seis processos que compõe a Gestão da Integração do Projeto com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport (1998). A partir disso pode-se obter os seguintes objetivos específicos:
Comparar o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
Comparar o processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
Comparar o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
Comparar o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
Comparar o processo de realizar o controle integrado de mudanças com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
Comparar o processo de encerrar o projeto ou fase com o modelo de gerenciamento de informações de Davenport.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Evolução e conceitos
Atualmente na sociedade as mudanças estão acontecendo em velocidade cada vez mais rápida. Com isso, as empresas agora competem em nível mundial, tornando a concorrência mais acirrada. Este cenário representa tanto ameaças como oportunidades. (MONTERIO, FALSARELLA, 2007). Para mitigar os aspectos negativos e garantir potencial competitivo, empresas tem recorrido ao uso de ferramentas, técnicas e processos que as auxiliem a passar na frente da concorrência. Neste contexto surge o gerenciamento de projetos, cujo objetivo é aumentar as chances de sucesso dos projetos.
Projetos são planejados e executados pelas empresas com a finalidade de produzir novos produtos, serviços e melhorias, impulsionando o processo de inovação. O que se pensa ser uma atividade recente, na verdade, a execução de projetos acontece desde os primórdios da sociedade; com a construção das pirâmides do Egito, por exemplo, porém sem as metodologias formalizadas, atribuições e características de uma disciplina.
O início do século XX foi marcado pelo desenvolvimento e inovação. Setores como o automobilístico, elétrico e siderurgia passaram a estar presentes na sociedade. Com a Revolução Industrial, as manufaturas foram substituídas por empresas de grandes dimensões físicas e aumento do capital
A forma de fabricação dos produtos também mudou. Empresas passaram a produzir em grande escala (MAXIMIANO, 2004). Com esse novo panorama foi necessário criar novos métodos que otimizassem a produção.
Frederick Taylor (1856-1915), começou a estudar formas de otimizar o trabalho. Começando a desenvolver um sistema de tarefas, onde pode-se destacar a divisão das funções de acordo com as aptidões dos trabalhadores, organizar racionalmente o trabalho de modo que se economize tempo e esforço.
A literatura tem citado o gerenciamento de projetos como uma necessidade dentro das empresas. A cada dia seu reconhecimento tem aumentado, fazendo com que mais empresas adotem práticas em gerenciar projetos. Os benefícios do emprego de uma efetiva gerência de projetos são muitos, entre os mais importantes podemos citar:
Competitividade.
Aumento das chances de sucesso dos projetos.
Satisfação dos clientes.
Segundo o PMBOK® (PMI, 2004), “projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. ” Cada projeto produz um resultado exclusivo, mesmo que alguns elementos sejam repetitivos e possam estar presentes em mais de um projeto. Os projetos podem estar presentes em todos os níveis das organizações, tendo início e fim definidos a fim de obter um determinado objetivo.
Vargas possui uma definição de projetos parecida com a do PMBOK® (PMI, 2004):
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. ”
Cada projeto tem características e objetivos únicos, entretanto algumas características são inerentes a todos os tipos de projetos. Pode-se citar:
Temporariedade: Todos os projetos possuem um prazo para acabar. Entretanto, temporário não quer dizer curta duração. Pode-se dizer que o projeto terminou quando seus objetivos foram atingidos, ou quando o quando os objetivos não puderem ser atingidos (por falta de recursos, tempo, etc.) forçando o término do projeto.
Unicidade: Todos os projetos desenvolvem um resultado único, seja ele um produto, um serviço ou melhora de processo.
Número de pessoas envolvidas: Projetos podem ser desempenhados por uma ou mais pessoas. Podem ser desenvolvidos por uma equipe, um departamento, e até envolvendo mais de uma organização.
Elaboração progressiva: Os projetos são desenvolvidos em etapas incrementais. Ao longo do projeto são feitas mudanças e feito o controle das alterações.
Recursos limitados: Os projetos são iniciados com a definição dos recursos (financeiros, tempo, pessoal, etc.) para sua elaboração. Ao longo do projeto podem ser incrementados recursos adicionais, mas sempre seguindo a linha da limitação.
Atualmente, o sucesso dos projetos reflete na sobrevivência e crescimento das organizações, sendo assim, tem-se percorrido um caminho na busca por soluções que
aumentem a probabilidade de sucesso dos projetos. Várias abordagens têm sido desenvolvidas para criar padrões de gerenciamento.
Entende-se que metodologia a aplicação de métodos, práticas, etapas a seguir em um determinado processo – um modelo sistemático para alcançar determinado objetivo. Em gerenciamento de projetos uma metodologia estabelece um conjunto de direções para auxiliar o gerente de projetos e sua equipe. Descrevendo as atividades essenciais e alternativas (GANATRA, 2011).
Projetos são executados dentro de um ambiente mais amplo do que o do projeto propriamente dito (PMI, 2013), sendo assim estão sujeitos às diversas influências externas. Conhecer essas influências e no que elas podem acarretar é um ponto importante para garantir o sucesso do projeto e a realização dos objetivos estratégicos da empresa em que ele está inserido.
Todo projeto começa com uma definição de seu escopo e os recursos a ser utilizados. Usualmente, os projetos são divididos em fases que em conjunto formam o ciclo de vida do projeto. Normalmente, cada fase define o trabalho que deverá ser realizado, quem estará envolvendo, e os planos de monitoramento e controle.
Segundo Vargas (2005), o número de fases pode variar, mas em geral elas podem ser definidas em 5 fases:
Iniciação: É a fase de iniciação do projeto, onde são traçadas as melhores estratégias para a resolução de uma necessidade definida. Nesta fase, os objetivos e metas do projeto são definidos.
Planejamento: Nesta fase são definidos todos os detalhes com relação ao projeto: custos, cronograma, cronograma, etc. Isto serve para que o projeto seja executado sem imprevistos e dificuldades.
Execução: Nesta fase é realizado tudo o que foi planejado na etapa anterior. A maior parte das tarefas estão concentradas nesta fase.
Monitoramento e controle: Esta fase acontece em paralelo com ao planejamento e a execução, pois é nesta fase em que é verificado o andamento do projeto com o objetivo de detectar e controlar possíveis imprevistos.
Encerramento: Nesta fase há a execução do projeto é avaliada, os possíveis erros são avaliados para que não ocorram em projetos futuros e os documentos do projeto são encerrados.
Abaixo encontra-se um gráfico elaborado pelo PMI (2013) que demonstra as fases do ciclo de vida do projeto:
Figura 1. Ciclo de vida do projeto (PMI, 2013)
Segundo Kerzner (2002), dificilmente duas empresas gerenciam projetos da mesma forma. O gerenciamento de projetos tem como base a cultura organizacional da empresa, que estão reconhecendo cada vez mais a importância do gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos deve ser encarado com seriedade e com a consciência de que precisa de conduzido por um profissional qualificado e competente para a função. A pessoa a frente de um projeto é o gerente de projetos. Para desempenhar tal, o profissional deve aprender os conceitos básicos, técnicas e ferramentas como também a prática (TORREÃO, 2005).
No próximo tópico será demonstrada mais profundamente as funções e características de um gerente de projetos.
2.1.1 Papel do Gerente de Projetos
Gerenciar também é uma atividade recorrente dentro das empresas. De acordo com Chiavenato (2000) as empresas precisam ser governadas; para isso, é necessário o
envolvimento de pessoas qualificadas para assumir a administração da empresa. Os gerentes representam essas pessoas designadas para conduzir organizações ou partes delas (MINTZBERG et. al, 2007).
A pessoa responsável pelo gerenciamento dos projetos é o gerente de projetos. Segundo o PMBOK (PMI, 2013) o gerente de projetos é a pessoal responsável pela liderança da equipe, sendo responsável por alcançar os objetivos do projeto. Seu papel difere de um gerente funcional. Enquanto o gerente funcional supervisiona o gerenciamento de uma unidade de negócios ou de operações.
Segundo Torreão (2004), no Brasil ainda são escassos os cursos que pretendem formar profissionais capacitados em gerenciar projetos. Apenas são oferecidos cursos de pós-graduação. Já no nível de graduação, a maioria dos cursos concentram-se nos Estados Unidos, faltando um curso específico no Brasil.
O gerente de projetos é uma profissão em ascensão devida à importância que as práticas em gerenciamento de projetos estão recebendo. Atualmente os gerentes contam com uma vasta e crescente literatura relacionada em gestão de projetos. Organizações como o PMI estão ajudando a construir uma identidade para o gerenciamento de projetos.
Na maioria das vezes, um projeto envolve vários setores da empresa, o gerente tem papel fundamental de integrar os departamentos para trabalharem conjuntamente e em harmonia para alcançar o sucesso do projeto. Por conta disso, é imprescindível que um gerente de projetos tenha um bom relacionamento interpessoal.
“Gerenciar projetos é aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades dos projetos a fim de atingir seus objetivos” (PMI, 2013), sendo assim para estar à frente de um projeto é necessária uma pessoa capacitada e conhecedora dos aspectos que envolvem os projetos.
Gerenciar projetos é uma atividade interdisciplinar envolvendo áreas como administração, oratória, comunicação, entre outras. A figura abaixo, baseada em Souza, Camarini e Chamon (2007) ilustra o gerenciamento de projetos com outras disciplinas.
Figura 2. Relacionamento do gerente de projetos com outras disciplinas (SOUZA, CAMARINI, CHAMON; 2007)
Como pode-se ver na figura 1, o trabalho do gerente de projetos é influenciado por uma diversidade de disciplinas, além das particularidades da organização onde ele está sendo desenvolvido.
Segundo o PMI (2013) os conhecimentos necessários para o gerente de projetos desempenhar sua função são agrupados nas seguintes famílias:
Conhecimento: Diz respeito ao conhecimento técnico que o gerente de projetos tem sobre gerenciar projetos.
Desempenho: Diz respeito à capacidade que o gerente de projetos tem ao colocar seus conhecimentos em prática.
Pessoal: Diz respeito às características pessoais de um gerente de projetos. Enfatiza-se as habilidades interpessoais que o gerente de projetos precisa ter, não somente com sua equipe, mas também com as partes interessadas (Stakeholders). Entre elas pode-se citar: liderança, construção de equipes, influência, gerenciamento de conflitos, coaching.
Como as atividades que o gerente de projetos desempenha são bastante diversificadas, percebe-se através dos grupos de habilidades citados acima que não é
Além de um gerente de projetos capacitado em todos os aspectos necessários, o ambiente organizacional e a sua cultura também são fatores decisivos para o modo como o projeto será desenvolvido. O gerente de projetos deve compreender o estilo organizacional da empresa em que está inserido (SOUZA, CAMARINI, CHAMON; 2007).
As diversas responsabilidades do gerente de projeto podem variar de acordo com a fase em que o projeto se encontra. Entretanto, todas elas convergem para se o objetivo principal da tarefa do gerente de projetos: garantir o sucesso do projeto
2.2 PMI
Atualmente, o gerenciamento de projetos é visto como um processo formal de gerenciar recursos a fim de se obter um objetivo final com características únicas. Com mais de meio milhão de associados e de profissionais certificados em 185 países, o PMI é a entidade mais famosa responsável por formalizar e institucionalizar as práticas em gerenciamento de projetos (PMI, 2015).
Fundado em 1969, o PMI tem como foco a expansão e o desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Como parte deste esforço, desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver um rigoroso processo de certificação profissional. As certificações emitidas pelo PMI são reconhecidas no mundo inteiro (TORREÃO,2005).
Com o aumento de seus associados, o PMI decidiu expandir suas atividades para outros países. Sua atuação ao redor do mundo se dá através dos chapters (capítulos/seções) onde atualmente o existem mais de 250 ao redor do mundo.
O PMI foi a primeira organização a oferecer certificações em gerenciamento de projetos. São oferecidas certificações em diversos níveis de escolaridade. O profissional poderá escolher qual certificação será mais viável em seu plano de carreira (PMI, 2015):
Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP ®)
Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®
Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI®
Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI® O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI) surgiu com a intenção de difundir o gerenciamento de projetos pelo mundo, promovendo a ética e boas práticas de gerenciamento entre a comunidade, melhorando o desempenho dos profissionais da área.
Como fruto desse trabalho, o Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge) (PMI, 2004) é o manual mais conhecido entre a comunidade de
gerenciamento de projetos, contendo padrões mundialmente reconhecidas. O conteúdo do livro evoluiu a partir das boas práticas dos profissionais da área. Boa prática significaria dizer que existe um consenso geral de que a aplicação dos conhecimentos, técnicas e ferramentas aumenta as chances de sucesso do projeto (PMI, 2013).
Seguindo as diretrizes do PMI (2013), as práticas em gerenciamento de projetos são agrupadas em dez processos das áreas de conhecimento como ilustrados na figura abaixo:
1. Gerenciamento da integração do projeto 6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
2. Gerenciamento do escopo do projeto 7. Gerenciamento das comunicações do projeto
3. Gerenciamento do tempo do projeto 8. Gerenciamento dos riscos do projeto 4. Gerenciamento dos custos do projeto 9. Gerenciamento das aquisições do projeto 5. Gerenciamento da qualidade do projeto 10. Gerenciamento das partes interessadas
do projeto
Figura 3. Processos de gerenciamento de projetos segundo as áreas de conhecimento (baseado no PMBOK, 2013)
Ao longo do trabalho será abordado mais especificamente os processos de Gerenciamento da integração do projeto, que se iniciará no próximo tópico.
2.2.1 Gerenciamento da integração do projeto
O Guia PMBOK® (PMI, 2013) traz o gerenciamento da integração do projeto como sendo de característica abrangente, onde tem como objetivo unificar, consolidar, realizar a comunicação e outras ações integradoras que são importantes para a execução do projeto.
O gerenciamento da integração é responsável por atividades importantes para a execução do projeto até sua conclusão. Isso inclui fazer as escolhas sobre alocação de
recursos, gerenciamento entre as áreas de conhecimento, e concessões entre alternativas e objetivos conflitantes (PMI, 2013).
Os processos contidos no gerenciamento da integração encontram-se ilustrados na figura abaixo:
Figura 4. Visão geral do gerenciamento da integração do projeto (PMI, 2013)
Esses processos interagem entre si e com as outras áreas de conhecimento. Projetos são compostos por uma diversidade de atividade de diversas áreas do conhecimento. Em algum momento essas atividades irão interagir. As ligações entre os processos exigem uma
forma de melhor gerenciar e integrar essas atividades apesar de suas diferenças. Neste caso, percebe-se a importância do gerenciamento da integração do projeto (PMI, 2013).
Os processos que compõe a gestão da integração encontram-se detalhadas mais abaixo. Em todos os processos percebe-se que há um padrão de execução onde encontram-se os objetivos, ou “entradas”, as ferramentas e técnicas utilizadas para alcançar os objetivos, por fim o produto esperado como resultado do projeto.
2.2.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Neste processo é desenvolvido o termo de abertura do projeto, um documento que autoriza a existência de um projeto. O principal benefício deste processo e iniciar e definir os limites do projeto. O PMBOK (PMI, 2013) recomenda a presença do gerente de projetos na elaboração do termo de abertura, pois sua compreensão é necessária para melhor gerenciar o projeto. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
Entradas
Para as entradas deve-se entender os motivos para sua realização, os objetivos que se pretende alcançar e todos os outros fatores que influenciarão o projeto. Ajudando nesta tarefa, o business case é um documento criado a partir de diversos tipos de informações que são usadas para determinar se o projeto justifica ou não o seu investimento.
Na elaboração do termo de abertura do projeto são levados em consideração diversos aspectos como os fatores ambientais da empresa, acordos e outros tipos de entendimentos oficiais e os tipos de processos organizacionais.
Ferramentas e técnicas
Pessoas com conhecimento especializado avaliam as entradas usadas no termo de abertura do projeto. Essas pessoas podem vir de diversas fontes, como: consultores, especialistas, partes interessadas, entre outros.
Além disso, soma-se o uso de técnicas especializadas para facilitar o entendimento entre as pessoas envolvidas no projeto. Entre essas técnicas pode-se citar: Brainstorming, reuniões e gerenciamento de conflitos.
Saídas
O resultado das entradas e das técnicas utilizadas é o termo de abertura do projeto, um documento que autoriza formalmente o início de um projeto. Listando, os objetivos, necessidades, e outros resultados que pretende obter.
2.2.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O objetivo deste processo é traçar, preparar e coordenar os planos auxiliares e uni-los ao plano principal do projeto. Definindo como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. O plano de gerenciamento do projeto é elaborado progressivamente acompanhando as mudanças necessárias para o projeto. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
Entradas
O termo de abertura do projeto, já falado anteriormente, serve como ponto de partida para a elaboração do plano de gerenciamento de projeto.
As saídas de outros processos também servem para a criação do plano de abertura do projeto. A partir dessas saídas são reconhecidas as mudanças necessárias para o projeto, demandando alterações no plano de gerenciamento.
Os fatores ambientais da empresa englobam fatores que podem influenciar direta ou indiretamente na forma como os projetos são gerenciados, bem como seus ativos de processos gerenciais.
Ferramentas e técnicas
A opinião especializada e as técnicas de facilitação, descritas no item acima, também auxiliam na elaboração do plano de gerenciamento de projetos.
Saídas
Como resultado, tem-se o plano de gerenciamento de projeto, que descreve como o projeto será executado, monitorado e controlado. Que pode ser dividido em um ou mais planos auxiliares. Podendo ser modificado ao longo da execução do projeto.
2.2.1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Refere-se a liderar e gerenciar as tarefas definidas no plano do projeto, e fazendo as alterações necessárias para alcançar os objetivos do projeto. Onde os dados sobre o projeto são coletados e analisados para servir como base para os processos de monitoramento e controle. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
Pode-se dizer que o plano de gerenciamento do projeto é a entrada principal para o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto, pois ele contém as dimensões relativas a todos os aspectos do projeto. Onde a partir delas se pode verificar e implementar as mudanças que podem ocorrer em qualquer área do projeto.
A forma como cada empresa realiza o processo de orientar o gerenciamento do projeto varia de acordo com vários aspectos, principalmente com seus fatores ambientais. Junta-se a isso, os ativos de processos organizacionais, tais como: arquivos de projetos anteriores e diretrizes de trabalho.
Ferramentas e técnicas
Assim como nos processos vistos anteriormente, a opinião especializada também ajuda no processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
A opinião especializada auxilia na avaliação das entradas no plano ge recenciamento do trabalho do projeto, avaliando todos os detalhes técnicos deste processo.
O uso de sistemas de informações deriva dos fatores ambientais de cada empresa. De modo geral, eles auxiliam no controle informacional que pode resultar em relatórios e indicadores. Ainda integrando as ferramentas usadas, as reuniões servem como uma importante forma de troca de informações com o objetivo de discutir todos os aspectos relevantes a orientação do gerenciamento do projeto.
Saídas
Os produtos deste processo podem ser resumidos com os dados referentes ao desempenho do projeto, que por sua vez determinaram será necessário fazer mudanças, e se sim quais delas. Consequentemente será feita uma atualização no plano de gerenciamento do projeto e de seus documentos.
2.2.1.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Acompanha o andamento do projeto a fim de atingir os objetivos definidos. Realizar o monitoramento e controle do andamento do projeto para alcançar os objetivos definidos. Este processo permite um melhor entendimento sobre o projeto pelas partes interessadas.
Monitoramento é um processo contínuo que permite conhecer melhor todas as dimensões do projeto para assim tomar as devidas ações corretivas e ou preventivas. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
O plano de gerenciamento do projeto é a principal entrada onde são levados em consideração todos os aspectos do projeto desde escopo, requisitos, custos, e etc. Com isso é analisado o desempenho do projeto, onde essas informações são distribuídas através de processos de comunicação.
Mais uma vez os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa (descritos anteriormente) influenciam em mais um processo, no caso, realizar o controle integrado de mudanças.
Ferramentas e técnicas
A opinião especializada mais uma vez é fundamental nos processos da Gestão da Integração do Projeto. Nesta fase, ela ajuda a interpretar as informações fornecidas pelos processos de monitoramento e controle.
Também são usadas técnicas de regressão tais como: análise causal, análise de reserva, análise de tendência para prever possíveis resultados nas possíveis variações do projeto.
E por último, as informações recebem destaque pelo uso de sistemas de informações de gerenciamento de projetos e da realização de reuniões onde sempre ocorrem as discussões sobre o projeto com base nas informações.
Saídas
Dependendo da comparação entre os resultados obtidos e planejados podem ser feitas solicitações de mudanças para adaptar o projeto. Estas mudanças causam impacto no gerenciamento e nos documentos do projeto.
São feitos relatórios que reportam o desempenho do projeto a partir de informações coletadas que podem ser distribuídas verbalmente, entretanto é necessária uma representação física na forma de documento.
As mudanças identificadas neste processo atualizam o plano de gerenciamento de projeto, e consequentemente seus documentos.
2.2.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
Neste processo todas as mudanças requisitadas são controladas e integradas ao plano de gerenciamento do projeto, onde seu principal objetivo é integrar as mudanças feitas a fim de evitar que as mudanças sejam feitas sem levar em consideração os objetivos do projeto. Vale ressaltar que este é um processo contínuo que acontece em todo o ciclo de
desenvolvimento do projeto. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
Entradas
São necessários relatórios de desempenho do trabalho, que depois de avaliados será decidido se haverá a solicitação de mudanças, o que levaria a atualização do termo de gerenciamento do projeto.
Os fatores ambientais da empresa influenciam o controle integrado de mudanças através da disponibilização de sistemas de informações, interfaces web e outros. Soma-se a isso a influência dos ativos organizacionais tais como: documentos do projeto, procedimentos de controle de mudanças, e outros.
Ferramentas e técnicas
A opinião especializada também ajuda no processo de controle integrado de mudanças. Esta opinião pode vir tanto da equipe de gerenciamento como de indivíduos de fora como: consultores, especialistas, partes interessadas.
As reuniões também são importantes. Normalmente são chamadas de reuniões de controle de mudanças, onde são revisadas as solicitações de mudanças para então aprová-las ou não. Sendo estas mudanças documentadas e comunicadas as às partes interessadas para deixá-las a par da situação.
Para facilitar o processo de controle de mudanças podem ser utilizadas ferramentas manuais ou automatizadas para gerenciar as solicitações de mudanças e as resultantes decisões.
Saídas
As solicitações de mudanças aprovadas serão atualizadas e registradas a fim de atualizar o plano de gerenciamento do projeto bem como seus documentos.
2.2.1.6 Encerrar o projeto ou fase
Finalizar todas as atividades do projeto. Bem como encerrar formalmente o projeto ou fase. Como resultado deste processo podem ser retiradas lições aprendidas que auxiliaram na execução de projetos futuros. Neste processo todas as informações das fases anteriores são revisadas para assegurar que o projeto está completo e alcançou seus objetivos. Abaixo está descrito o processo de acordo com o PMBOK (PMI, 2013):
É conferido as entregas aceitas e o plano de gerenciamento do projeto para verificar se os objetivos do projeto ou da fase foram alcançados e constituir o que seria o término do projeto. Os ativos de processos organizacionais influenciam a fase de encerramento constituindo diretrizes para o encerramento, bases de conhecimento de informações e outros.
Ferramenta e técnicas
A opinião especializada assegura que o encerramento do projeto ou da fase é feito de acordo com os padrões adequados. Utilizando também técnicas analíticas para prever possíveis variações do projeto ou variáveis do ambiente. E por fim, realizar reuniões para discutir os aspectos relacionados ao projeto, as lições aprendidas, fazer revisões, e outros.
Saídas
Como saída temos o produto, serviço ou resultado final do encerramento do projeto ou da fase, e atualizações nos ativos organizacionais que podem incluir as lições aprendidas, informações históricas e arquivos de projetos.
2.3 SURGIMENTO DA CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
O surgimento da Ciência da Informação (CI) remonta aos primórdios da produção de registros escritos do conhecimento humano. Neste momento surgiram os primeiros e documentos e instituições dedicadas em salvaguardá-los (Araújo, 2014).
Com o passar dos tempos, aumentou-se a busca por ferramenta e técnicas que pudessem melhorar o tratamento desses acervos. Tudo isso foi só o princípio para o surgimento da nova ciência que ainda estava por vir.
Barreto (2002) relata que durante o período que compreendeu os anos 1945-1948 aconteceu um grande desenvolvimento tecnológico. Entre os resultados deste acontecimento é citada a publicação do As we may think, de Vannevar Bush (1945), que apontava o grande volume e o valor das informações liberadas no pós-guerra.
Neste artigo, Bush (1945) identificou o problema da explosão informacional, representado pelo crescimento de registros científicos e grande produção de documentos. Como uma forma de solucionar este problema foi proposto o MEMEX. Segundo o próprio autor, o MEMEX seria: “a future device for individual use, which is a sort of mechanized private file and library.”
Segundo esta visão, Miranda (2002) afirma que a Ciência da Informação teria surgido com a proposta de “controle bibliográfico”, organizando a literatura científica que surgiu em larga escala após a Segunda Guerra Mundial.
A atuação de cientistas de várias áreas na transmissão de conhecimento científico foi o impulso inicial para que a ciência da informação se firmasse com status de ciência. Esses cientistas autodenominados “cientistas da informação” começaram a institucionalizar sua prática (ARAÚJO, 2014).
Conseguindo sua consolidação teórica e institucional nos anos 60 (ARAÚJO, 2014), a Ciência da informação ainda enfrentava a falta de conhecimento da população geral sobre o quê essa nova ciência fazia. Sobre isso Borko (1968) explicou que:
“(...) é uma ciência interdisciplinar derivada e relacionada de tais campos como matemática, lógica, linguística, psicologia, informática, operações de busca, artes gráficas, comunicações biblioteconomia, administração e outros campos similares."
Saracevic (1996) aponta as mudanças de foco que a Ciência da Informação passou durante as décadas de 70 e 80, até chegar ao seu enfoque contemporâneo (1990), onde o autor a define como:
“A CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO é um campo dedicado às questões científicas e à prática profissional voltadas para os problemas da efetiva comunicação do conhecimento e de seus registros entre os seres humanos, no contexto social, institucional ou individual do uso e das necessidades de informação. No tratamento destas questões são consideradas de particular interesse as vantagens das modernas tecnologias informacionais."
Autores como Borko (1968), Saracevic (1996) e LeCoadic (1994) apontam uma característica marcante da Ciência da Informação - seu caráter interdisciplinar. Saracevic (1996) explica que isso é devido ao envolvimento de pessoas ligadas a diversas áreas que ajudaram na construção da Ciência da Informação.
Como a informação é uma necessidade social, a Ciência da Informação enquadra-se como uma ciência social, voltada a discutir e compreender os aspectos relacionados a vida dos indivíduos (LECOADIC, 1994).
No decorrer de sua história a Ciência da Informação passou por ajustes de sua definição até chegar ao consenso geral atual, que afirma que é uma ciência que aborda outras
disciplinas, comprometida com todos os aspectos que permeiam a informação, desde a coleta até a sua recuperação.
2.3.1 Necessidades informacionais
Muitos autores consideram que vivemos a sociedade da informação e do conhecimento. Um dos motivos para tal fato foi a importância que a informação passou a ganhar no final do século XX (MIRANDA, 2004).
As transformações que estão ocorrendo ultimamente têm transformado as operações do trabalho, aumentando o conjunto de operações e tornando-as mais complexas. Desta forma o uso das informações e do conhecimento tornou-se mais que necessário para lidar com a inovação. A informações tornou-se um fator de produção (MIRANDA, 2004).
Estudos veem apontando um novo campo da economia denominado economia da informação, reconhecendo a informação como um recurso necessário à atividade econômica. Este ramo trata a informação como mercadoria e bem de produção (PRESSER; DOS SANTOS; TRAJANO, 2012). Unida a esse cenário ainda há a evolução dos meios de comunicação que proporcionou o acesso a um grande volume de variados tipos de informações.
Na sociedade da informação, a busca do ser humano por informações é um dos comportamentos mais recorrentes. Nos mais diversos campos de atuação a necessidade informacional é a chave para o desenvolvimento do trabalho. A “necessidade informacional” representa o espaço a ser preenchido pelas informações que o usuário tem interesse de conseguir.
As necessidades informacionais possuem características pessoais que surgem de acordo com as atividades desempenhadas por cada indivíduo. De modo geral elas se originam principalmente no meio profissional, sendo influenciadas por vários fatores (MARTÍNEZ-SILVEIRA, ODONNE, 2007).
Profissões diferentes exigem informações diferentes. No caso do gerente de projetos este profissional necessita de informações vindas dos mais diversos setores – riscos, escopo, custos, e outros mais. O gerente de projetos tem a necessidade de possuir essas informações devida à natureza integradora de seu trabalho. E ele quem controla o andamento do projeto em sua totalidade.
Wilson (1981) apresentou um modelo, apresentado na figura 5, onde mostra que o comportamento informacional é desenvolvido a partir da necessidade que o usuário tem por certas informações.
Figura 5. Modelo de comportamento informacional (WILSON, 1981)
Ainda segundo Wilson (1981) a necessidade de informações nasce a partir de três categorias, sendo elas inter-relacionadas. Uma necessidade pode desencadear outro tipo de necessidade. As três categorias são:
Necessidades fisiológicas: São as necessidades relacionadas à sobrevivência do ser, tais como a necessidade por água, alimento, etc.
Necessidades afetivas: Também chamadas de necessidades emocionais, dizem respeito às necessidades como, por dominação, realização.
Necessidades cognitivas: Estão relacionadas com o raciocínio, como necessidade de aprender, planejar, etc.
Dentro das organizações a informação tornou-se um importante ativo para a administração. A organização funciona a base de informação, que por sua vez permite conhecer os fatores internos e externo. A todo momento informações são processadas e servem de ferramenta para a execução de diversas atividades.
Sabendo desta importância, também é necessário identificar as necessidades informacionais de acordo com os níveis organizacionais onde cada nível necessita de informações distintas. Segundo Chiavenato (2000), eles são divididos em três:
Nível institucional ou estratégico: É o nível mais alto da organização, composto por diretores, acionistas, proprietários e cargos executivos. É o nível que toma as decisões e traça os planos estratégicos da empresa.
Nível intermediário ou gerencial: Este nível atua como uma ligação entre o nível institucional e operacional, adequando as decisões tomadas entre esses dois níveis, fazendo a articulação interna. Atua na administração dos recursos necessários, distribuindo no mercado o que foi produzido pela empresa
Nível operacional: Localizado nas áreas de base da organização, este nível é o responsável pelos problemas de execução e operação da empresa. Envolve as operações básicas de produção, onde estão instaladas o maquinário, balcão de atendimento, escritório, e todo equipamento que deve atender às rotinas e operações programadas.
2.3.2 Gestão da Informação
Até os anos 1980, o foco das organizações era o modo produtivo. Dedicavam-se mais ao modo de otimizar a produção e obter maior lucro com a comercialização dos produtos. Nos anos seguintes, as organizações começam a mudar seu foco para o capital intelectual e os benefícios competitivos que eles oferecem. A partir daí começa um esboço da chamada Gestão da Informação (GI) (SOUZA; CARDOSO, 2010).
Atualmente, a informação é uma ferramenta de produção, impulsionando o desenvolvimento da sociedade. Tanto pessoas como empresas dependem do uso de uma quantidade significativa de informações (DA SILVA; TOMAÉL, 2007). Segundo Calazans (2006) a informação é o principal meio de geração de conhecimento, tornando-se assim um dos mais importantes ativos da organização.
De um lado a sociedade precisa da informação, do outro, é necessário que as informações sejam bem gerenciadas para que se possa obter todo o potencial competitivo que elas oferecem. Esse processo de gerenciamento é chamado Gestão da Informação (GI) (DA SILVA; TOMAÉL, 2007).
Segundo Barreto (1994), a informação quando bem assimilada traz inúmeros benefícios: Ela produz conhecimento, modifica o estoque intelectual, e como consequência disto contribui para o desenvolvimento do indivíduo e da sociedade em que ele está inserido.
A GI preocupa-se em conhecer os fluxos informacionais, bem como os usuários interessados nas informações, analisando todos os atores envolvidos a fim de detectar os impactos e influências que a informação poderá causar. Por esta causa a GI pode maximizar os recursos e as estratégias das organizações.
Existem diferentes modelos para gerenciar informações. Porém, há semelhanças em alguns aspectos entre esses modelos. Cada autor tem sua maneira particular de nomear a Gestão da Informação. No quadro abaixo estão relacionados alguns termos referentes à variação da terminologia “Gestão da Informação” (FERREIRA; PERUCHI, 2010).
AUTOR TERMO UTILIZADO
McGee e Prusak (1994) Gerenciamento da Informação
Davenport (1998) Gerenciamento Estratégico da Informação Oliveira e Bertucci (2003) Gestão Estratégica da Informação
Beal (2008) Gestão Estratégica da Informação
Choo (2003) Administração da Informação
Quadro 1. Diferentes terminologias relacionadas a Gestão da Informação (FERREIRA; PERUCCHI, 2010)
Para os fins desta pesquisa, foi escolhido o modelo proposto por Davenport (1998) por se tratar de um “modelo genérico que se aplica a muitos métodos específicos de informação”.
Davenport (1998) propõe seu modelo levando em consideração os diversos aspectos do ambiente informacional – todos os atores envolvidos, a cultura informacional, a maneira como os indivíduos se comportam perante as informações – com a finalidade de indicar um caminho para que ocorram mudanças efetivas. Este modelo pode ser conferido abaixo:
Figura 6. Processo de gerenciamento da informação (DAVENPORT, 1998)
Determinação das exigências da informação: Esta etapa envolve a atividade de compreender as necessidades informacionais. Entretanto, esta não é uma tarefa fácil. Pode-se adotar diferentes perspectivas – política, cultural, psicológica, estratégica. É evidente que os gestores da informação, chamados por Davenport de gerentes da informação, devem definir um problema e uma alternativa para solucioná-lo. Como parte disso, eles devem acompanhar os gerentes em todas as suas atividades para entender e traçar as exigências informacionais.
Obtenção: Depois que as exigências informacionais forem definidas, elas devem ser incorporadas a um processo de aquisição contínua. Esta fase envolve várias atividades – exploração do ambiente informacional, classificação da informação, formatação e estruturação da informação.
Distribuição: Nesta etapa as informações são apresentadas ao usuário da forma com que melhor sejam aproveitadas. A distribuição pretende ligar os usuários às informações que necessitam. Para atingir este objetivo o formato correto das informações facilita a distribuição. Além disso, é necessário que os usuários devem ser estimulados a procurar e obter as informações que necessitam, já que ninguém melhor que eles para conhecer suas necessidades informacionais.
Utilização: Após a distribuição da informação, as mesmas são utilizadas na elaboração das estratégias da empresa. A forma como cada indivíduo utiliza as informações é bastante pessoal
Ainda segundo o gerenciamento das informações, Bonfin, Nunes e Hastenreiter (2012) afirmam que o nível gerencial não pode ignorar como a organização utiliza as informações, pois a mesma favorece atividades cruciais para o funcionamento da empresa
tais como: tomar decisões, e achar soluções para satisfazer o cliente. Além disso, a informação permite conhecer os ambientes internos e externos à organização.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa usada para o presente trabalho foi o referencial teórico. Método este que consiste em uma organização coerente das ideias de um determinado tema pesquisado bibliograficamente (TACHIZAWA; MENDES, 1998). A análise teórica consiste basicamente em uma revisão bibliográfica (OLIVEIRA, 2003), sobre o quê a literatura sugere. Neste caso, a literatura pesquisada sugeriu os conceitos referentes a Gestão da Informação e Gestão de Projetos. O material bibliográfico utilizado no presente trabalho originou-se de bases de dados, livros, portais de periódicos e revistas eletrônicas.
A revisão bibliográfica proposta neste artigo não pretende apenas descrever os conceitos de Gestão da Informação e Gerenciamento da Integração do Projeto. A partir da conceituação desses elementos principais do estudo, mas pretende-se identificar e compreender os processos da Gestão da Informação contidos nos processos da Gestão da Integração do projeto.
No contexto desta pesquisa buscou-se como os fluxos informacionais da gestão da integração do projeto podem ser melhorados a partir da identificação de suas falhas sob a ótica Davenportiana. E mostrar como muitas vezes os processos de Gestão da Informação acabam não sendo identificados, e por consequência, não recebendo a devida importância que merecem.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Embora tenham percorrido caminhos diferentes, a Ciência da Informação e a Gestão de Projetos tem seus caminhos entrelaçados.
Antes do advento da popularização da internet e do grande desenvolvimento das telecomunicações Borko (1968) já afirmava que a Ciência da Informação era importante pois era ela quem providenciava o acúmulo e transmissão de conhecimento.
Com a chamada Economia Informacional, as informações estão tornando-se um importante ativo para as organizações, sendo capazes de analisar tendências e garantir antecipações em meio a complexidade e das rápidas transformações que ocorrem no ambiente de negócios (BARBOSA, 2008).
Na Era da Informação, todos os setores da atividade humana requerem informações para funcionar. Entretanto, a tarefa de lidar com os fluxos informacionais ainda é um dos maiores problemas das organizações. Quem souber gerir bem os processos informacionais, estará transformando a informação em estratégia e vantagem competitiva (FERREIRA; PERUCCHI, 2011).
Segundo o PMI (2013) devida a sua natureza incerta, o desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade iterativa e elaborada de forma progressiva. Sendo assim, o avanço do plano do projeto depende de informações mais exatas e precisas para evoluir continuamente e detalhadamente.
As informações são muito importantes durante o ciclo de vida do projeto. Elas são coletadas, transformadas e distribuídas para os membros da equipe e as partes interessadas. O mal uso das informações podem levar à confusão durante o processo de desenvolvimento do projeto (PMI, 2013).
Apesar de sua importância e presença nas organizações, a Gestão da Informações muitas vezes não é reconhecida e até ignorada.
O trabalho foca nos processos que compõe o Gerenciamento da integração do projeto definidos segundo o PMBOOK (2013), que abrange a identificação, definição, combinação, unificação e coordenação dos vários processos e atividades que compõe o gerenciamento de projetos.
O Gerenciamento da Integração do projeto abrange as diversas áreas e atividades que são importantes para se obter o sucesso do projeto. Ao longo disso, o gerente de projetos e
sua equipe necessitam de uma enorme quantidade de informações, que sem elas o desenvolvimento do projeto não poderia evoluir.
O presente trabalho buscou identificar os 4 processos de gerenciamento das informações segundo Davenport (1998) para cada processo da Integração do Projeto.
4.1 ÓTICA DAVENPORTIANA: Desenvolver o termo de abertura do projeto
Procurou-se identificar as etapas do processo de gerenciamento de informações segundo Davenport (1998) no processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Esta identificação pode ser conferida no quadro abaixo:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Determinação das exigências
Para desenvolver o termo de abertura do projeto é necessário definir as premissas para o projeto como: objetivos, riscos envolvidos, custos, e etc. Sem todas essas informações o projeto não poderá ser executado.
Obtenção
Após a definição das necessidades informacionais inicia-se uma busca pelas informações necessárias. Informações estas que podem ser encontradas no
business case, nos acordos feitos, nos fatores
ambientais da empresa, nos ativos de processos organizacionais e na opinião especializada (opinião avaliativa).
Distribuição
Não está claro de que forma as informações são distribuídas, mas nota-se que elas chegam a um grupo de pessoas formado pelo gerente de projetos e sua equipe, as partes interessadas e os patrocinadores.
Utilização
As informações disponibilizadas serão usadas para a elaboração do termo de abertura do projeto. Que autorizará formalmente o início de um projeto.
Quadro 2. Identificação das etapas Davenportianas no processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Para desenvolver o termo de abertura do projeto é necessário definir as especificações do projeto. Entre essas especificações constam informações referentes a descrição do escopo, necessidades de negócios e plano estratégico. Sendo assim, todas essas especificações são necessidades informacionais a serem supridas.
Essas importantes informações podem ser obtidas através de acordos formados, dos fatores ambientais, dos ativos organizacionais e do businesss case. Este último é um documento onde encontram-se informações necessárias do ponto de vista de negócios. Ou seja, essas informações auxiliam no processo de decidir se o projeto vale a pena ou não ser executado. Lembrando que tanto os acordos como o business case são as entradas definidas pelo PMBOK.
Segundo Davenport (1998), identificar as necessidades informacionais não é uma tarefa fácil, entretanto no processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto estas necessidades encontram-se bem definidas, o que facilitaria sua busca.
Do ponto de vista do PMBOK, as necessidades informacionais e onde supri-las já são determinadas e semelhantes para a maioria dos tipos de projetos. Segundo Davenport (1998), o processo informacional para obtenção de informações, deve não somente descrever as necessidades, mas também lugares e pessoas específicas para se conseguir informações, como também o formato e a estruturação dessas informações.
O PMBOK menciona que os fatores organizacionais influenciam na obtenção de informações, mas não menciona até que ponto vai essa influência e suas consequências. Segundo Davenpot (1998) existência de uma cultura informacional afeta os fluxos informacionais e a forma como a informação é gerenciada, isso inclui seus quem deve receber tal informação de que forma. Soma-se a isso a influência dos ativos organizacionais, que entre eles destaca-se a existência de fontes históricas de informações sobre gerenciamentos de projetos – as lições aprendidas. Esta última é uma importante fonte informacional para a execução de projetos futuros. Neste último item não se descreve o formato em que essas informações são guardadas, o que segundo Davenport (1998) é necessário para um bom gerenciamento informacional.
As técnicas descritas pelo PMBOK para se obter informações foram a opinião especializada e técnicas facilitadores. A opinião especializada é importante pois vai avaliar as entradas do processo de desenvolvimento do termo de abertura. Pode-se perceber que esta é uma atividade avaliativa das informações, se elas realmente foram requisitadas e se estão de acordo com o solicitado. Aqui, a atuação humana faz a tarefa de filtrar as informações, o que segundo Davenport (1998) é uma atividade importante no passo de obter as informações. Já as técnicas facilitadoras auxiliam as pessoas envolvidas a executarem o projeto. Como técnicas facilitadoras é citado o brainstorming, o gerenciamento de reuniões e outros. O brainstorming é uma técnica baseada na troca de informações. Fora ela, não foi citada
mais nenhuma técnica para troca e geração de informações entre os integrantes do projeto, o que segundo Davenport (1998) poderia ser uma forma de exploração de informações, que além de tudo há mais uma vez a atuação humana na filtragem de informações, que é uma atividade necessária no processo de obtenção informacional.
A etapa de distribuição das informações não fica clara segundo o PMBOK. Menciona-se apenas que as informações são conhecidas pelo gerente de projetos e sua equipe, as partes interessadas, os financiadores e ou patrocinadores. A partir disso, identifica-se que há uma falha na especificação do fluxo informacional, que segundo Davenport (1998) poderia ser melhorado se houvesse uma identificação dos usuários e uma especificação de como essas informações chegariam até eles.
O resultado de todo este processo é o termo de abertura do projeto, que contém importantes informações para a execução do projeto.
4.2 ÓTICA DAVENPORTIANA: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Procurou-se identificar as etapas do processo de gerenciamento de informações segundo Davenport (1998) no processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Esta identificação pode ser conferida no quadro abaixo:
Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
Determinação das exigências
São necessárias informações referentes ao termo de abertura do projeto e dos resultados de outros processos.
Obtenção
As informações veem do termo de abertura do projeto e de documentos que descrevem as saídas de outros processos. Além de virem do uso de opinião especializada (opinião direcionadora)
Distribuição
Não está claro de que forma as informações são distribuídas, mas nota-se que elas chegam a um grupo de pessoas formado pelo gerente de projetos e sua equipe, as partes interessadas e os patrocinadores.
Utilização
As informações colhidas são usadas para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e os documentos complementares.
Quadro 3. Identificação das etapas Davenportianas no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
As informações contidas no termo de abertura do projeto servem de base para a elaboração do plano de gerenciamento do projeto, bem como as saídas de outros processos. A tarefa de obter essas informações já é mais fácil, tendo em vista que elas já estão disponíveis e organizadas em forma de documentos formais. Entretanto são necessárias novas informações. Estas novas informações vêm da utilização da opinião especializada e também através de técnicas de facilitação, onde pode-se citar mais uma vez o Brainstorming e o gerenciamento de reuniões. Identifica-se isto como um passo para obtenção de informações.
Antes de servirem para formular o plano de gerenciamento do projeto, não se menciona como essas informações são guardadas e em quais formatos, o que segundo Davenport (1998) facilita na obtenção de informações.
Mais uma vez não está claro de que forma as informações são distribuídas, mas nota-se que elas na maior parte das vezes chegam em formato documental e a um grupo de pessoas formado pelo gerente de projetos e sua equipe, as partes interessadas e os patrocinadores.
Os fatores ambientais e os processos organizacionais influenciam no processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. É importante ressaltar que uma cultura que promova a gestão da informação, bem como diretrizes e critérios que facilitem os fluxos informacionais são de extrema importância dentro das organizações. Entretanto, isto não é estabelecido no Guia PMOBOK.
O produto deste processo é o plano de gerenciamento do projeto, onde estão contidas todas as informações necessárias para se gerenciar o projeto.
4.3 ÓTICA DAVENPORTIANA: Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Procurou-se identificar as etapas do processo de gerenciamento de informações segundo Davenport (1998) no processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Esta identificação pode ser conferida no quadro abaixo:
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Determinação das exigências
Nesta fase são necessárias as informações que se referem ao plano de gerenciamento do projeto, informações sobre as mudanças solicitadas.
Obtenção
Novas informações podem vir do uso da opinião especializada (opinião avaliativa), realização de reuniões.
Distribuição
As informações podem ser distribuídas através do uso de sistemas de informação e realização de reuniões e sistemas de informações de gerenciamento de projetos.
Utilização
As informações são utilizadas para elaborar atualizações no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto, solicitar mudanças, elaborar o desempenho do trabalho.
Quadro 4. Identificação das etapas Davenportianas no processo de gerenciar e orientar o trabalho do projeto
As informações que servem de base para gerenciar o trabalho do projeto veem do plano de gerenciamento do projeto, das mudanças solicitadas.
Nesta fase é onde surgem um maior fluxo de informações e a necessidade de não desperdiçar nenhuma delas. Aqui se começam a fazer atualizações no plano de gerenciamento de projetos e seus documentos. Como fator que pode contribuir para essa troca de informações são citados os fatores ambientais, onde se destaca um fator que não fora exposto anteriormente: os sistemas de informações.
Os sistemas de informações sobre gerenciamento de projetos contribuem com a elaboração de indicadores de desempenho coleta e distribuição de informações e outras atividades relacionadas ao uso estratégico das informações.
As informações contidas virtualmente necessitam precisam ser filtradas, ou seja, selecionadas, para melhor serem aproveitadas pela organização. É o que afirma Davenport (1998).
Pela primeira vez no processo de Gestão da Integração é identificado formalmente o processo de distribuição de informações. Antes disso, não era mencionado ao certo como as informações chegavam a seus usuários. Porém, um problema ainda persistente é a falta de identificação dos usuários da informação. Sem essa identificação, a distribuição das informações se torna ineficiente, pois é necessário que o usuário seja estimulado a procurar as informações que lhe são necessárias, pois ninguém melhor que ele para conhecer susas necessidades (DAVENPORT, 1998).
Ainda sobre a troca de informações pode-se citar a realização de reuniões para discutir e abordar os tópicos relacionados ao gerenciamento do projeto, onde há, uma gestão da informação implícita. Neste caso, há uma definição de quais tipos de informação serão abordadas, e a recomendação de se guardar as pautas abordadas (informações). Aqui percebe-se que há uma preocupação em guardar as informações geradas. O formato em que
