MODELOS DE PROCESSOS PARA JOGOS DE EMPRESAS NA ÁREA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

MODELOS DE PROCESSOS PARA

JOGOS DE EMPRESAS NA ÁREA DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO

alessab@feb.unesp.br Renato de Campos (UNESP) rcampos@feb.unesp.br

Atualmente, a adoção de modelos simulados está cada vez mais inserida na educação e treinamento de pessoal. Novos modelos, baseados em reprodução da “realidade”, têm se tornados eficientes e eficazes na educação, proporcionando redução dos riscos e custos do processo de ensino-aprendizagem. Jogos de Empresas é uma importante ferramenta na simulação e aprendizagem de processos que envolvam decisões típicas de gestão de empresa. É uma maneira de pesquisadores e alunos aprenderem, testarem e avaliarem a tomada de decisão utilizando sistemas de apoio. Este artigo tem como objetivo apresentar modelos de processos para uso integrado a Jogos de Empresa com foco no Planejamento e Controle da Produção (PCP). Além do uso no projeto de jogos, os modelos de processos propostos podem ser utilizados para guiar os jogadores para a tomada de decisões. A finalidade é que através desses modelos, os jogadores possam ter uma referência para ser seguida e aplicada a jogos.

Palavras-chaves: Jogos de Empresas, planejamento e controle da produção, modelagem de empresas

2 1. Introdução

Muito se fala na atualidade sobre a necessidade de preparar gestores e alunos para que tenham condições de elaborar estratégias empresariais que sejam condizentes com a realidade das empresas, e que atinjam os objetivos propostos por elas. Pensando nessa necessidade, nos últimos anos foram criadas ferramentas pedagógicas que permitem um preparo mais adequado de gestores e alunos. Dentre elas, destacam-se os Jogos de Empresas.

A adoção de modelos simulados está cada vez mais inserida na educação e/ou treinamento de pessoal. Novos modelos, baseados em reprodução da “realidade”, têm se tornado eficiente e eficaz na educação, proporcionando redução dos riscos e custos do processo de ensino-

aprendizagem, na concepção de sistemas administrativos, produtivos, econômicos, financeiros e até mesmo sociais, atingindo áreas do conhecimento, como ciências biológicas e literatura, propiciando com essa amplitude de aplicação, maior interesse da sociedade (OLIVEIRA et

al., 2007).

Através dos jogos de empresas é possível simular processos que envolvam a tomada de decisão trazendo benefícios no ensino e pesquisa para o suporte a tomada de decisão.

Os jogos podem propiciar aos alunos a aplicação de seus conhecimentos, através do relacionamento dos conteúdos programáticos assimilados e pela interação do trabalho em equipe em ambiente de incerteza e risco, como ocorre na realidade. O conceito de “Processos de Negócios de Empresas” tem sido muito utilizado em várias técnicas relacionadas com a Gestão da Produção. A representação desses processos pode ser feitos através da Modelagem de Empresas (CHEN; GUY; VERNADAT, 2008; VERNADAT, 1996; CAMPOS;

BERRETINI, 2009; TSAI; SATO, 2004).

Neste trabalho é apresentado alguns modelos de processos relacionados a uma hierarquia clássica de Planejamento e Controle da Produção (PCP), contendo a descrição de atividades de decisão típicas da Gestão de Produção, para suporte ao uso de Jogos de Empresas pelos seus usuários (gestores ou alunos). Assim na próxima seção, baseado na literatura, são

apresentadas as decisões relacionadas a uma hierarquia de PCP, definições e características de jogos de empresas, e após é discorrido sucintamente sobre modelagem de processos de

empresa. Após a revisão bibliográfica são apresentados o desenvolvimento de modelos dos processos de Planejamento Agregado e de Planejamento Mestre de Produção e finalmente as considerações finais.

2. Planejamento e Controle da Produção (PCP)

As atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP) exercem um papel fundamental no desempenho de uma organização. Um sistema eficiente de PCP pode trazer vantagens competitivas substanciais à empresa no mercado em que está inserida.

A função Produção, ou somente produção, trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e prestam serviços. A criação de bens e serviços é a principal razão da existência de qualquer empresa, seja ela grande ou pequena, de manufatura ou serviço, pública ou particular, que visa lucro ou não (SLACK et al., 2009).

De acordo com Trierweiller et al. (2008), o PCP pode ser definido como a coordenação dos departamentos de uma organização com foco voltado ao atendimento da demanda de vendas ou programação da produção, de modo que as mesmas sejam atendidas nos prazos e quantidades exigidas.

3 Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas da organização. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais e de desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, Compras informa as entradas e saídas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e fluxo de caixa, entre outros relacionamentos (TUBINO, 2000).

Uma hierarquia de planejamento deve considerar desde as decisões de longo prazo, envolvendo a aplicação de capital e definição do volume de mão de obra até as decisões de curto prazo, trabalhando assim numa estrutura com vários níveis. Importante ressaltar que a alta gerência não possui os mesmos interesses e a necessidade de detalhe de representação de um sistema que aqueles requeridos por um operador. Assim, uma hierarquia torna-se importante para contemplar diferentes interesses no processo de tomada de decisão (CAMPOS, 1998).

Segundo Corrêa et al. (2001), a hierarquia do PCP e sua relação com o Planejamento Estratégico são demonstradas na figura 1. O Planejamento Estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Ele tem como alvos a escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, projeto de processos de manufatura, entre outros.

Figura1- Hierarquia do Planejamento, Programação e Controle da Produção (Adaptado de Corrêa et al. 2001)

4 As decisões mais diretamente relacionadas ao planejamento da produção podem ser divididas entre o Planejamento de Materiais e o Planejamento de Capacidades. No Planejamento de Capacidade as atividades de decisão são:

- Planejamento de Capacidade de Longo prazo - RRP (Resource Requirements Planning). - Planejamento de Capacidade de Médio Prazo - RCCP (Rough Cut Capacity Planning). - Planejamento de Capacidade de Curto Prazo – CRP (Capacity Requirements Planning). No Planejamento de Materiais as atividades são:

- Planejamento Agregado da Produção - PA, junto ao S&OP (Planejamento de Vendas e Operações).

- Planejamento Mestre da Produção - MPS (Master Production Schedule).

- Planejamento de Requisitos de Materiais – MRP (Material Requiriments Planning). - Programação e Controle da Produção.

Na próxima seção, será abordado os conceitos e revisão bibliográfica acerca do Planejamento de Materiais e Planejamento de Capacidade.

2.1 Planejamento de Materiais

2.1.1 Planejamento Agregado da Produção (PA)

O Planejamento Agregado é realizado de forma integrada ao Planejamento de Vendas e Operações S&OP (Sales Operations Planning) (CORRÊA et al., 2001). O PA é um processo de planejar a quantidade a ser produzida em um longo prazo por meio de ajustes da cadência de produção, além de planejar a disponibilidade de mão-de-obra, os estoques e outras

variáveis (PIRES, 1995). O Planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. Para Wang e Fang (2001), o Planejamento Agregado é um método de planejamento de médio alcance à capacidade que normalmente abrange um horizonte de tempo de dois a doze meses. O planejador deve tomar decisões sobre as taxas de produção, nível de emprego, mudanças, níveis de estoque e alterações bem como a subcontratação para otimizar o plano de produção. Segundo Liang (2005), em sistemas de planejamento de produção, muitas áreas funcionais de uma organização devem enviar entradas (informações de requisitos e necessidades de produção) para o plano agregado e são normalmente motivados por objetivos conflitantes com relação ao uso dos recursos da organização, sendo que o tomador de decisão que deverá simultaneamente otimizar esses objetivos conflitantes num quadro de níveis.

O Planejamento Agregado considera os produtos em famílias ou linhas de produtos, sendo função do Planejamento Mestre da Produção (MPS) desagregar esses níveis agregados de produção planejados em programas detalhados, por exemplo, mensais ou semanais, para cada tipo de produto acabado individual. Dessa forma, o processo de Planejamento Agregado dirige e, até certo ponto, restringe o processo de geração do MPS (CORRÊA et al., 2001). 2.1.2 Planejamento Mestre da Produção – Master Production Schedule (MPS)

O Planejamento Mestre da Produção (ou MPS) é uma das etapas envolvidas no planejamento, programação e controle da produção. É ele quem define a quantidade de produtos acabados a

5 serem produzidos, considerando um horizonte de planejamento de médio prazo e as

necessidades de capacidades produtivas disponíveis, como linhas de produção, por exemplo. A elaboração de um MPS é um processo complexo, que depende do número de produtos, de recursos envolvidos e do horizonte de tempo, definido em termos de períodos de tempo. Ele ccoordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. O MPS é um plano operacional e parte de um plano mais amplo e abrangente, o Plano Agregado de Produção, conforme descrito na seção anterior. O MPS é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade. Essa declaração é baseada nas expectativas que se tem da demanda e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje e vai contar no futuro (CORRÊA et al., 2001).

Apenas ter o MPS não garante nenhum sucesso. O MPS deve ser bem gerenciado. Se isso não é bem feito, o resultado é um mau uso dos recursos da organização e um mau atendimento às demandas do mercado, afetando diretamente a competitividade da empresa. Um mau uso do MPS também pode acabar com as vantagens obtidas de um processo de Planejamento Agregado (OLIVARES, 2003).

2.1.3 Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP/MRPII

O MRP (Material Requirements Planning) tem como objetivo calcular quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento para se fabricar os produtos acabados, conforme planejados no MPS.

O foco inicial do MRP foi de gerir o desperdício de estoque para os itens de demanda

dependente. O objetivo principal de um sistema MRP é gerar informações precisas de estoque a fim de determinar ordens com as quantidades certas e no momento certo (BENTON; SHIN, 1998).

Porém, o MRP não trata da capacidade dos recursos produtivos da empresa. Em decorrência dessa limitação surgem na década de 1980 os sistemas de Planejamento de Recursos de Manufatura - MRP II (EARTH; FAÉ, 2005). Segundo Corrêa et al. (2001), o MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRPII engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos, tal como ilustrado pela figura 2. Ou seja, o MRPII considera de forma integrada o planejamento de capacidades.

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Figura 2. Decisões do MRP e MRPII (Adaptado de Corrêa et al., 2001, pag.140)

2.1.4 Programação e Controle da Produção

A programação é a atividade do PCP que decide o tempo (momento) de início e término de cada operação de fabricação definida no MRP (SLACK et al., 2009).

Segundo Moreira (2000), os objetivos da programação da produção – potencialmente conflitantes entre si, são os seguintes: permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais e manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

A Programação e Controle da Produção têm a preocupação de garantir que o plano definido pelo MRP seja cumprido. Para isso, muitas vezes, é necessário que na decisão de

seqüenciamento da produção, dentro de um período, cuidados sejam tomados para que uma programação adequada seja feita. Portanto, cumpre a tarefa de detalhar os planos do MRP II em programas, dentro dos períodos de produção, muitas vezes tendo, para isso, que considerar variáveis em quantidade muito maiores que aquelas consideradas pelo MRP II – para garantir que o plano do MRP II seja factível. Uma atenção detalhada deve ser dada para a alocação de Recursos (OLIVARES, 2003).

A programação e o controle da produção podem contar com o suporte dos sistemas APS (Advanced Planning Systems), capazes de considerar quase todas as variáveis e restrições ao ambiente produtivo, gerando planos de execução mais viáveis.

2.2 Planejamento de Capacidades (Longo, Médio e Curto Prazos)

Planejamento de Capacidade é um método para determinar a capacidade de produção total da empresa que inclui todos os recursos da empresa, tais como equipamentos, instalações, mão de obra e assim por diante. Com o Planejamento de Capacidade, os recursos dessas empresas podem ser alocados. Isso é importante para a estrutura de custo, política de estoques,

velocidade de resposta do mercado, e sistemas de gestão dos funcionários da empresa (YONGHUI, 2009).

Segundo Wang (2009), Planejamento de Capacidade é um planejamento de produto ou serviço de capacidade, que pode fazer a empresa responder eficazmente aos

7 é assegurar o equilíbrio correto entre as capacidades disponíveis instaladas em centros de trabalho específicos e a capacidade necessária para atingir uma produção planejada. É uma exigência um adequado Planejamento de Capacidade (seja usando um sistema MRPII ou um ERP - Enterprise Resource Planning) para a viabilidade da execução da produção (WENYI et

al., 2007).

Conforme figura 1, o Planejamento de Capacidade de Longo Prazo (RRP – Resource Requirements Planning) visa subsidiar as decisões do planejamento agregado. Ele antecipa necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo relativamente longo para sua mobilização e/ou obtenção, e também subsidia as decisões de o quanto produzir de cada família de produto. O Planejamento de Capacidade de Médio Prazo, no nível do

planejamento-mestre da produção, é conhecido por Rough Cut Capacity Planning (RCCP). Tem como principal objetivo garantir que o plano mestre (MPS) seja “viável” em termos de capacidade, permitindo um cálculo rápido, ainda que rústico. O Planejamento de Curto Prazo é denominado Capacity Requirements Planning (CRP), sendo feito com base no plano de materiais detalhado. Esse nível de planejamento de capacidade pode ser substituído, no todo ou ao menos no horizonte mais curto, pelo planejamento feito com sistemas de programação da produção com capacidade finita (CORRÊA et al., 2001).

3. Jogos de Empresas

No mundo empresarial a falta de planejamento, decisões tomadas erroneamente e ações precipitadas são atitudes condenadas e que trazem resultados e conseqüências insatisfatórias, por isso a utilização de ferramentas que possam simular essas decisões e estratégias são de suma importância no cenário empresarial atual. Dentro desse contexto, os jogos de empresas caracterizam-se como uma ferramenta de ensino e simulação, fornecendo aos participantes a oportunidade de experimentar a responsabilidade do processo de tomada de decisão em um ambiente simulado tornando-se um forte aliado na formação profissional na área de

engenharia de produção e demais áreas relacionadas à gestão de negócios (BERRETINI; CAMPOS, 2009).

A cada dia o uso desta ferramenta como técnica didática é ampliada, tanto no número de pessoas envolvidas quanto na utilização de modelos de jogos com diferentes objetivos. Os jogos de empresas são tipos de simulação na qual se realiza um exercício de tomada de decisões em seqüência, buscando o treinamento sistemático de uma equipe ou conjunto de equipes, trabalhando sobre o modelo de uma operação empresarial no qual os participantes assumem posições definidas como se estivessem dentro de uma empresa (GRAMIGNA, 1993).

Segundo Sauaia (2009), os jogos de empresas podem ser usados como ambiente de pesquisa e treinamento, oferecendo vantagens e desvantagens ao se investigar temas importantes. Desde o seu surgimento, os jogos simulados propunham este novo paradigma na visão de seus criadores. Diversos temas têm sido associados aos jogos: comportamento negocial, planejamento estratégico, propaganda, desinvestimentos, processo decisório, estilos de liderança, preços no varejo, entre tantos outros.

Os jogos de empresas, operados como Laboratórios de Gestão, oferecem a baixo custo uma efetiva contribuição, para contrapor-se a modelos prescritivos e descritivos e se evidenciar os limites da racionalidade organizacional em grupos que inadvertidamente podem incorrer em erros sistemáticos. O reconhecimento por parte das organizações de que tais vieses

representam reais ameaças pode promover um novo nível de atenção e prontidão gerencial, reduzindo a incerteza organizacional a níveis aceitáveis de risco e evitando, em alguns casos, que prevaleçam os vieses de julgamento (SAUAIA, 2009).

8 Os jogos podem propiciar aos alunos a aplicação de seus conhecimentos, através do

relacionamento dos conteúdos programáticos assimilados e pela interação do trabalho em equipe em ambiente de incerteza e risco, como ocorre na realidade. Além disso, eles podem servir como instrumento de auxílio ao processo decisório em empresas.

Para Vatan (2003), todo jogo de empresas é uma simulação por meio de um modelo

simplificado da realidade, portanto, esta simulação nunca será perfeita, pois a realidade possui inúmeras e complexas variáveis, muitas das quais ainda não pesquisadas, não elucidadas e impossíveis de serem representadas adequadamente num modelo.

A descrição de cenários e processos envolvidos em um jogo de empresa pode ser feita por meio da modelagem de processos de empresas.

4. Modelagem de Empresas

Segundo Vernadat (1996), os principais propósitos da modelagem de empresa são melhor representar e entender como a empresa funciona; capitalizar o conhecimento adquirido ou

know-how para posterior reuso; racionalizar e assegurar o fluxo de informação; projetar ou

reprojetar e especificar uma parte da empresa; analisar algum aspecto da empresa; simular o comportamento de alguma parte da empresa; fazer melhores decisões sobre a operação e a organização da empresa; controlar, coordenar ou monitorar alguma parte da empresa. A modelagem de empresa é uma descrição para abstrair a totalidade ou parte da empresa, além de ajudar na compreensão humana da empresa (DECHEN et al., 2009). Ainda segundo o mesmo autor, normalmente a modelagem de empresa ou modelo de empresa deve ter as seguintes características: (1) Ser integrada, detalhada, com descrição objetiva das empresas; (2) Ser compreensível; (3) Ter a capacidade de descrever características de domínio

específico; (4) Apoio ao usuário descrevendo a empresa em vários níveis de abstração; (5) Descrição de pontos de vista diferentes.

O Uso da modelagem é crucial no campo dos negócios. O modelo das operações deve ser capaz de representar o que é planejado, o que poderia acontecer, e o que aconteceu. Deve fornecer as informações e os conhecimentos necessários para apoiar as operações da empresa. Deverá fornecer respostas para as perguntas frequentes no desempenho das tarefas do modelo (MADARÁSZ et al., 2005). Para Dechen et al. (2009), o objetivo da modelagem de empresa é apoiar a análise de otimização, gestão empresarial, desenvolvimento de software e

simulação.

Um resultado importante da modelagem de empresa é fornecer alguma forma de capitalização de conhecimento sobre uma única empresa ou uma rede de empresas, como resultado de produção de modelos descritivos e comportamentais. Estes modelos podem representar aspectos essenciais de uma empresa (especialmente a respeito dos seus objetivos, estrutura, funcionalidade e comportamento) de uma forma que pode ser entendido por muitos usuários e pode ser compartilhado e explorado por várias ferramentas (ABDMOULEH et al., 2004).

A arquitetura CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System) é uma das mais difundidas, citando-se também as arquiteturas ARIS, PERA e GRAI. Além de outros

elementos, a arquitetura de CIMOSA oferece uma linguagem de modelagem, e um dos principais pontos fortes de CIMOSA é sua abordagem baseada em teoria de sistemas, álgebra de processos e orientação a objetos. A linguagem CIMOSA possui vistas típicas de empresas e, a nível macro, considera organizações como um grande conjunto de processos executados por recursos, sendo organizados em áreas funcionais (ABDMOULEH et al., 2004; CAMPOS, SANTOS, 2001). As vistas da linguagem CIMOSA são:

9 a) a vista de função, que representa a funcionalidade e comportamento da empresa (isto

é, eventos, atividades e processos) incluindo aspectos temporais e de gerência de exceções;

b) a vista de informação, que representa os objetos da empresa e seus elementos de informação;

c) a vista de recursos, que representa os meios da empresa, suas capabilidades e gerenciamento;

d) a vista de organização, que representa níveis organizacionais, autoridades e responsabilidades.

Na seção seguinte apresenta-se a proposta de modelos de processos de decisões utilizando-se principalmente a vista de função que serão utilizados como diretrizes nos Jogos de Empresa para auxílio na tomada de decisão.

5. Proposta de Modelos para Jogos na área de PCP

Os modelos sendo propostos tem a finalidade de auxiliar a tomada de decisão em jogos que contemplam o PCP. Assim os participantes do jogo terão subsídios para tomar as decisões dentro do Jogo de Empresa, nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. Então, para este trabalho foram desenvolvidos modelos de processos de acordo com as decisões de uma hierarquia clássica do PCP, baseados na literatura sobre o assunto. Porém, por questão de espaço no presente artigo, serão apresentados sucintamente apenas as decisões no nível de Planejamento Agregado e o Planejamento Mestre, sendo que os demais modelos (nível de Planejamento de Materiais e Programação da Produção) serão demonstrados em trabalhos futuros. Os processos em cada nível já contemplam tanto o planejamento de materiais como o planejamento de capacidades. É importante ressaltar que o raciocínio para elaboração desses outros modelos é o mesmo do que os apresentados neste trabalho. O formalismo de linguagem utilizado para definir os processos foi CIMOSA e a ferramenta computacional de suporte foi o CIMTOOL. Essa linguagem é representada através de „gabaritos‟ descritivos, mas ao mesmo tempo pode-se representar processos e atividades graficamente. Além dos modelos gráficos, os textos aqui apresentados são usados para preencher os gabaritos com as informações e os procedimentos relativos aos processos.

5.1 Modelo no nível de Planejamento Agregado

Na figura 3 é apresentada a representação gráfica (modelo) do processo de Planejamento Agregado. O processo inicia-se com a atividade de verificação dos dados de entrada: Previsão de Vendas de Famílias de Produtos (supõe-se período de demanda/vendas trimestral, sendo que poderia ser outro período); Custo de horas de produção/unidade para Turno Normal; Custo de horas de produção /unidade para Turno extra; Custo de horas de produção /unidade por terceiros; estoque inicial; custo de estoque; capacidade de máquina; quantidade de mão de obra. Todas estas informações são apresentadas de forma agregada.

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Figura 3 – Modelo Planejamento Agregado

Após a verificar e analisar os dados de entrada deve-se realizar o subprocesso Gerar Cenários para o Planejamento Agregado consistindo das seguintes atividades: Gerar Cenários com Horas Normais; Gerar Cenários com Horas Extras e Gerar Cenários com Horas Terceirizadas (figura 4).

Conforme descrição deste subprocesso, primeiramente, deve-se tentar gerar planos supondo produção com mão de obra em horas normais. Se as horas normais forem suficientes para atender a demanda, então haverá o fim do subprocesso Gerar Cenários, passando para a atividade de definição de um Plano Agregado. Porém se essas horas não forem suficientes para atender a demanda, então passará para a próxima atividade, que é a de gerar cenários com horas extras, além das horas normais. Da mesma forma, deve se procurar gerar planos de produção com horas extras e normais. Se as horas normais e extras forem suficientes, então encerra-se o subprocesso e deve se passar para a definição de um Plano Agregado. Porém, se ainda assim essas horas não forem suficientes para atender a demanda, então passará para a próxima atividade de Gerar Cenários também com horas terceirizadas. Caso as horas normais, extras e terceirizadas não forem suficientes, essa informação deverá ser comunicada a

gerência ou diretoria para decisões não rotineiras/normais, a nível mais estratégico (como o atendimento de clientes preferenciais,..).

Sendo possível planos com cenários (políticas de produção, nível de atendimento,…) que atendam a previsão de vendas, esses cenários e planos devem ser analisados pelo responsável final do PCP, e após decidir por um.

Após definido o plano de produção, deve-se comunicar a todos os setores que necessitam dessa informação, encerrando-se assim o processo de Planejamento Agregado.

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Figura 4 – Modelo Gerar Cenários para o Planejamento Agregado.

5.2 Modelo no nível de Planejamento Mestre da Produção

O processo do Planejamento Mestre (conforme figura 5) inicia-se primeiramente com a verificação dos dados do Planejamento Agregado, levando em consideração que o mesmo pode ter sido realizado por diferentes pessoas/profissionais. Portanto torna-se importante tomar ciência e verificar a consistência das informações.

O próximo passo é desagregar o plano de produção agregado (que é definido em termos de famílias de produtos, períodos de tempo e recursos agregados – períodos trimestrais), gerando um plano mais detalhado em termos de produtos finais, baseado numa nova previsão de demanda/vendas (supõe-se período mensal, sendo que poderia ser outro período).

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Figura 5 - Modelo Planejamento Mestre

Depois de realizada a desagregação do Planejamento Agregado, haverá a verificação de outros dados desagregados de entrada para o Planejamento Mestre, como dados de custo de estoques; variação de tamanho da mão de obra; tempo ocioso e tempo extra; capacidade de produção mensal; lotes de fabricação de cada produto; variação do nível de estoque; consideração de atrasos; e custos de produção e de possíveis subcontratações.

A partir da verificação de todos os dados de entrada, deve-se iniciar o subprocesso Geração de Cenários para definição do Plano Mestre de Produção, agora em termos de informações desagregadas. Então, semelhante ao subprocesso de geração de cenários no Planejamento Agregado (figura 4), primeiramente deve-se gerar planos considerando, a princípio, horas normais de mão de obra para produção. Caso as horas normais forem suficientes, o

subprocesso termina, mas caso não forem suficientes para atender as vendas, deve se gerar planos de produção com horas normais e extras. Se as horas normais e extras forem

suficientes, então haverá a definição do plano mestre e o fim do subprocesso. Porém se essas horas não foram suficientes para atender as vendas, então passará para a próxima atividade de gerar plano também com horas terceirizadas.

Se mesmo assim, as horas normais, extras e terceirizadas não forem suficientes, o responsável de nível hierárquico superior deverá ser comunicado sobre a inconsistência e se rever o Planejamento Agregado.

Dando seqüência ao processo, depois que planos foram gerados considerando os possíveis cenários, deve se decidir um Plano Mestre da Produção a ser adotado.

Definido o plano mais adequado, então o mesmo deverá ser comunicado a todos os setores que necessitam desta informação, encerrando-se o processo.

6. Considerações finais

Jogos de empresas, pode-se dizer, já é uma técnica conhecida e utilizada no âmbito acadêmico e empresarial. No âmbito acadêmico ela pode ser utilizada na graduação ou pós graduação,

13 mas também é objeto de pesquisas visando projetos de jogos com diferentes características, além do estudo da sua aplicação e possíveis resultados no ensino e aprendizagem.

Este artigo apresentou uma proposta de modelos para o projeto e desenvolvimento de jogos na área de PCP, utilizando como base uma hierarquia clássica de decisões. Além do uso no projeto de jogos, os modelos de processos podem ser utilizados para guiar os jogadores para a tomada de decisões. A finalidade é que através desses modelos, os jogadores possam ter uma referência para ser seguida e aplicada a jogos.

Os modelos foram baseados na teoria levantada segundo uma revisão da literatura sobre PCP, e devem ser mais detalhados, incorporando mais variáveis e decisões. Também eles devem passar por uma análise crítica de pontos de vista, tanto pedagógico como de aplicação em ambientes reais (diferentes tipos de empresas,..), tornando-os mais consistentes.

Neste trabalho foram apresentados apenas os processos a nível de Planejamento Agregado e Planejamento Mestre. O mesmo procedimento poderá ser feito com os outros processos relativos aos níveis de uma hierarquia de PCP: o MRP e a programação da produção. Os resultados de testes e aplicações práticas desses modelos em jogos de empresa serão relatados em trabalhos futuros.

Ainda como propostas para trabalhos futuros, modelos considerando outras lógicas de PCP (JIT/Kanban e Teoria das Restrições) podem ser definidos e resultados comparados por meio do uso de jogos de empresas.

Utilizou-se a linguagem CIMOSA para a definição dos processos, mas, apesar dela ser mais rica em termos de modelagem de empresas, deve-se estudar a viabilidade e adequação de outras linguagens e notações como a UML (Unified Modeling Language) e a BPMN (Businesses Processes Management Notation), as quais são mais utilizadas na prática empresarial.

Também é oportuno dizer que a modelagem de empresas pode proporcionar a descrição de outras visões de um negócio, além da funcional (processos, atividades, …), tal como as visões do fluxo de informação, dos recursos e da organização. Assim o uso integrado com jogos de empresas pode proporcionar o ensino e aprendizagem tanto no campos de decisões gerenciais (por exemplo, relacionadas ao PCP, conforme descrito anteriormente), como também na própria disciplina de Modelagem de (Processos de) Empresas, ou mesmo em outra disciplina como Sistemas de Informações, de forma sequencial ou integrada (em paralelo).

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