PRÊMIO
ANTP
DE QUALIDADE
20
17
Critérios para avaliação e diagnóstico da gestão das organizações de transporte público e trânsito
manual para
inscrição
O Prêmio ANTP de Qualidade
O Prêmio ANTP de Qualidade tem por objetivo estimular as organizações de transporte e trânsito a ado-tarem modelos de gestão orientados para a excelência do desempenho e, em consequência, melhorarem a qualidade de seus serviços de modo contínuo e sustentado. O modelo de gestão proposto pelo Prêmio ANTP está alicerçado nos mesmos fundamentos gerenciais utilizados pelo Prêmio Nacional da Qualidade e pelo Prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos, contribuindo para o alinhamento das organizações do setor com as mais bem-sucedidas organizações brasileiras e estrangeiras.
Criado em 1995, por decisão da Comissão da Qualidade e Produtividade da ANTP, o prêmio busca atin-gir esse objetivo disponibilizando para as organizações do setor um conjunto coordenado de recursos e atividades: publicações, eventos, treinamentos e apoio técnico. A premiação é o coroamento desse processo, na medida em que confere um reconhecimento nacional aos sistemas de gestão e resultados das organizações premiadas.
Podem participar do Prêmio ANTP de Qualidade todas as organizações de transporte e de trânsito esta-belecidas no país, públicas ou privadas, de capital nacional ou estrangeiro, em qualquer forma legal de organização e que se enquadrem nas categorias a seguir: Órgãos gestores de transporte público e/ou gestores de trânsito, Operadoras metro-ferroviárias urbanas e metropolitanas, Operadoras rodoviárias urbanas e metropolitanas, Operadoras rodoviárias intermunicipais de média e longa distância (Intermu-nicipais, interestaduais e internacionais) e Operadoras de serviços de fretamento.
As organizações de transporte público e trânsito podem participar do Prêmio ANTP de Qualidade através de duas maneiras distintas, não excludentes entre si:
Adesão – A adesão consiste no estabelecimento de um compromisso formal de melhoria, acompanhado da realização de uma autoavaliação em relação aos critérios do Prêmio e da elaboração de planos de ação. A Adesão não obriga a organização a candidatar-se e pode ocorrer ao longo de todo o ciclo do Prêmio – de setembro de 2015 a outubro/2017. Informações complementares sobre esse processo são apresentadas no capítulo IV deste Manual.
Candidatura – Para a candidatura é necessário que a organização elabore um relatório descrevendo seu sistema de gestão e resultados, relatório este que será submetido à avaliação de uma banca
exami-nadora independente, especialmente constituída para esta finalidade em cada ciclo do prêmio. Como um dos resultados do processo de candidatura a organização receberá um Relatório de Realimenta-ção, contendo uma avaliação do grau de aderência de seu sistema de gestão aos critérios do prêmio e suas principais oportunidades para melhoria. Trata-se de um valioso instrumento para a elaboração de planos de melhoria. A candidata poderá ainda receber o troféu Prêmio ANTP de Qualidade, nos níveis ouro, prata e bronze, conforme o grau de aderência aos critérios do Prêmio e resultados alcançados. Candidatas que receberem o troféu ouro em dois ciclos sucessivos poderão ainda concorrer e receber o troféu Referencial de Excelência.
Os principais prazos para a candidatura são:
w Data limite de entrega da documentação de inscrição – 06 de março de 2017.
w Data da premiação – outubro de 2017.
Informações complementares sobre o processo de candidatura são apresentadas no capítulo V deste Manual.
A Adesão é um ato de caráter público, sem custo para a organização e pode ser usado como parte de sua estratégia de promoção de melhorias. Já a Candidatura é uma decisão mantida em sigilo pelo Prêmio ANTP, que somente divulga as organizações premiadas. Neste caso a organização poderá somar aos seus ganhos internos, os benefícios do reconhecimento nacional das suas práticas de gestão.
O 11º ciclo do Prêmio ANTP de Qualidade conta com o apoio institucional e financeiro das seguintes organizações:
Apoio Institucional – Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT, Associação Brasileira das
Em-presas de Transporte Terrestre de Passageiros – ABRATI, Associação Nacional das EmEm-presas de Trans-portes Urbanos – NTU e Associação Nacional dos Transportadores de Turismo e Fretamento – ANTTUR.
Apoio Financeiro – Patrocinadores: Volkswagen Caminhões e Ônibus, Shell Evolux, Michelin, Cittati
Tec-nologia, Transeguro Corretora de Seguros, BgmRodotec Software de Gestão para Transporte, Prodata Mobility Brasil e Neobus.
Sumário
I. CRITÉRIOS E ITENS. . . 9
I.1. Estrutura de avaliação. . . 11
I.2. Critérios, Itens e sua pontuação máxima. . . 13
I.3. Orientação geral . . . 14
II. SISTEMA DE PONTUAÇÃO. . . .41
II.1. Fatores de pontuação . . . .43
II.2. Procedimentos para pontuação . . . .44
III. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO . . . 47
IV. ADESÃO AO PROGRAMA . . . .51
IV.1. Processo de adesão. . . .53
IV.2. Recursos para apoio às organizações . . . .55
V. CANDIDATURA AO PRÊMIO ANTP DE QUALIDADE . . . 57
V.1. Quem pode se candidatar . . . .59
V.2. Formalização da candidatura . . . 60
V.3. Premiação . . . 61
V.4. Banca examinadora . . . 61
V.5. Confidencialidade . . . 61
V.6. Etapas do processo de avaliação das candidaturas . . . .62
V.7. Calendário . . . .62
VI. INSTRUÇÕES PARA INSCRIÇÃO. . . 65
VI.1. Relatório da gestão . . . .67
VI.2. Perfil da candidata. . . 68
VI.3. Descrição das práticas de gestão . . . 69
VI.4. Relação de instalações. . . .72
VI.5. Formulário de inscrição . . . .73
VI.6. Resultados da autoavaliação . . . .77
GLOSSÁRIO. . . .81
I.1. Estrutura de avaliação
A estrutura de avaliação do Prêmio ANTP de Qualidade considera os resultados obtidos pela candidata e o sistema de gestão que conduz a esses resultados. Esses aspectos estão organizados numa estrutura sistêmica de 23 Itens, agrupados em oito critérios. São avaliados com base no perfil de cada organização, considerando seu ambiente, conjuntura, relacionamentos e desafios.
A figura representativa do Modelo de Excelência em Gestão® – MEG simboliza a organização, considera-da como um sistema orgânico e aconsidera-daptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama
acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn)1.
Um primeiro nível de detalhamento das questões abordadas em cada critério pode ser observado na figura 2.
1 O MEG é marca registrada da Fundação Nacional da Qualidade.
I. Critérios e Itens
Re
sumo da
s que
stõe
s abordada
s por critério
Figura 2 – Resumo da s questõe s a borda da s por crit ério3. CLIENTES Análise e desen
volvimen to de m er ca do , en ten dimen to das n ecessidades e expectativas do s clie nt es atuais e po ten ciais, geren ciamento da marca e imag em da orga niza çã o, e relacio namen to com clientes . 1. LIDERANÇA Cultu ra o rg an iz ac io na l e desen volvimen to da ges -tã o, governança , ri sc os, in tera çã o c om a s pa rt es interessa da s, exercício da lideran ça e an álise do de -sem pen ho da organiz ação . 2. ESTRA TÉGIAS E PLANOS Fo rmulação e implementação das estra té gia s por meio de an áli se do s a m bi en tes in tern o e extern o, at ivos int angív eis , b em como a defi nição de indicadores e meta s e desdobramentos de plan os de ação. 4. SO CIEDADE Respon sabilidade socioambien tal e desen volvimen to social, que in clu em iden tifi ca çã o da s n ec es sida des e ex pec ta tiva s da so cieda de, aten dimen to à leg islação
como requisito de desempen
ho, trata -me nto d os impactos d os se rviços/p rodut os , p roce ssos e instalaçõe s, preven ção de acidentes e acessibilida de . 6. PESSOAS Sistemas de tr abalho, identifi -ca çã o de c om pet ên cia s, sele -ção e integra çã o de pessoas, ava lia çã o de desemp en ho , remu nera çã o e rec on hec imen
-to, capacitação e desen
volvi
-men
to, preparação de n
ovos
líderes e qualidade de vida.
8. RESUL TAD OS Ap resen taç ão de resulta -dos estratégicos e opera -cionais relevantes para a organização na forma de indica dore s qu e p ermi tem avaliar, no co njun to , a me -lhor ia dos result ados , o ní -vel de c omp etitivida de e o cumpr imento de compr
o-missos com requisitos
de pa rt es int ere ssa da s, nas per spectiv as econômico --fi nanceira, socioambien -tal e relativas a clientes e merc ado s, a p esso as e aos pr oce sso s da ca de ia de valor . 7. PRO CESSOS Pr oce sso s da cadeia de va -lor em in teração , projetados par a ate nd er aos r eq uisitos d e serviço s/produtos, das pa rt es interessa da s, que realizam as tr ansfor mações e entr egas da or ga niza çã o, co nsideran do em des ta qu e o s rel at ivo s a fo rne ce do re s e ec on ôm ic o--fi nan ceiros. 5. INFORMAÇÕES E CON HECIMENTO In formações da organiza çã o, desde a iden tifi cação de necessidades até a implan tação do sistema de in formação , e gestão do con heci men to org an izaci on al, ao iden tifi car, desen
volver, reter e pro
teger, difun dir e utiliz ar os con hecimen to s n ecessários para a implemen tação das estra tégia s.
55 15 10 15 15 35 15 20 40 20 20 30 15 15 25 15 10 45 15 15 15 50 20 10 20 220 50 35 50 35 50 500 1. Liderança
1.1. Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2. Governança
1.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4. Análise do desempenho da organização
2. Estratégias e planos
2.1. Formulação das estratégias 2.2. Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1. Análise e desenvolvimento de mercado 3.2. Relacionamento com clientes
4. Sociedade 4.1. Responsabilidade socioambiental 4.2. Desenvolvimento social 5. Informações e conhecimento 5.1. Informações da organização 5.2. Conhecimento da organização 6. Pessoas 6.1. Sistemas de trabalho 6.2. Capacitação e desenvolvimento 6.3. Qualidade de vida 7. Processos
7.1. Processos da cadeia de valor 7.2. Processos relativos a fornecedores 7.3. Processos econômico-financeiros
8. Resultados
8.1. Econômico-financeiros 8.2. Sociais e ambientais
8.3. Relativos aos clientes e ao mercado 8.4. Relativos às pessoas
8.5. Resultados relativos aos processos
Total de pontos
I.2. Critérios, Itens e sua pontuação máxima
I.3. Orientação geral
Apresentação
Os oito Critérios e 23 Itens do Prêmio ANTP de Qualidade 2017 são apresentados neste Manual obede-cendo à formatação abaixo:
GLOSSÁRIO
Os principais termos técnicos utilizados no capítulo I.4 deste Manual (Critérios para avaliação e diagnóstico) estão definidos no Glossário (página 83). Para facilidade do leitor estão grafados em itálico nos textos dos Critérios e Itens apresentados neste capítulo.
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
PROCESSOS GERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENTAÇÕES PARA A QUESTÃO
Este item aborda processos gerenciais utilizados para conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas, bem como os processos gerenciais da direção empregados para exercício da sua liderança e interação com as partes interessadas.
a) Como são conhecidas as necessidades e ex-pectativas das partes interessadas relevantes?
b) Como são desenvolvidas redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?
c) Como a direção exerce a liderança e inte-rage com as partes interessadas e redesmais importantes?
1. O conhecimento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes é fundamental para a avaliação dos Resultados Organizacionais, pois auxiliará na identificação dos requisitos das partes interessadas.
2. As partes interessadas relevantes são aquelas cujas necessidades e expectativas ou interesses devam ser identificadas e compreendidas plenamente.
3. O levantamento das necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes visa a maximizar a sua satisfação de forma equilibrada e a sustentabilidade da organização.
4. As principais partes interessadas e respectivas necessidades e expectativas são requeridas no Perfil (Item VI.2).
5. Exemplos de redes que envolvem a organização incluem as redes associativas, de produtores, de clientes, de usuários, de fornecedores, de parceiros, de distribuidores, de consumidores, de apoiadores, sociais e outras, formais ou informais.
6. Exemplos de redes que atuam dentro da organização incluem as redes de especialistas, de facilita-dores, de comunicafacilita-dores, de usuários, de apoio mútuo, de áreas afins e outras, formais e informais. 7. O exercício da liderança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa a engajar pessoas e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando apoio para o êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da organização.
8. O exercício da liderança e interação com partes interessadas e redes mais importantes pode incluir aquelas realizadas por intermédio da estrutura de liderança adotada.
w Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas.
w Informar os valores dos Requisitos de Parte Interessada – RPI.
w Citar os objetivos das principais interações realizadas com as partes interessadas e redes mais importantes.
Orientações Gerais
Número do
Item do ItemTítulo gerais para o ItemOrientações
Questões a serem
respondidas complementares exigidas Informações e evidências Orientações geraispara a questão numa avaliação
Esclarecimentos sobre os Itens
Os 23 Itens do Prêmio são divididos em Itens relativos aos processos gerenciais e Itens relativos aos resultados organizacionais. Os Itens relativos aos processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas; e os relativos aos resultados organizacionais (8.1 a 8.5) solicitam a apresentação dos resultados, níveis de desempenho esperados pelas partes interessadas, informações comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais adversos.
Os Itens relativos aos processos gerenciais são compostos por perguntas, iniciadas pela palavra “como”, que solicitam a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando:
w Os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);
w Os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);
w O grau de disseminação2 (por processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as práticas
estejam implementadas);
w A continuidade (início de uso e periodicidade); e,
w A integração (grau em que as práticas de gestão da organização apresentam coerência e
inter-relacio-namento entre as áreas).
Em alguns casos, as perguntas dos Itens relativos aos processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de informações complementares (coluna “Complementos e Evidências” das tabelas do Item I.4). Essas solicitações complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que sejam incluídas informações para atendê-las.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada Item relativo aos processos gerenciais deve demonstrar a aplicação integrada das práticas de gestão pela organização e comprovar que o mesmo é atendido se-gundo a dinâmica do diagrama da gestão (figura 2), visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de gestão deve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que demonstrem a sua aplicação. É particularmente importante que sejam apresentados também
exem-plos de melhorias em implantação, ou já implantadas nos últimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
As práticas utilizadas para aprendizagem, conforme ilustrado na figura 3, são solicitadas explicitamente no marcador 1.1.f. Nos demais Itens dos Critérios 1 a 7 devem ser apresentadas apenas as evidências de aplicação destas práticas, conforme solicitado no parágrafo acima.
3 Para entendimento do significado de tendência, ver capítulo II (Sistema de pontuação). Figura 3 – Diagrama da gestão
Os Itens relativos aos resultados organizacionais solicitam a apresentação de dados que permitam fazer comparações apropriadas do nível atual alcançado pela organização, assim como a avaliação da melhoria. Alguns Itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada, para permitir uma análise mais detalhada. Devem ser explicadas também eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes e/ou expectativas das partes interessadas. A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que permita analisar sua
ten-dência3 . Para tanto, é requerida a apresentação de um conjunto de valores de pelo menos três períodos
consecutivos da aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização. Devem ser também apresentados:
w Níveis de desempenho esperados, associados aos principais requisitos das partes interessadas, a fim
de avaliar se estes requisitos foram atendidos;
w Referenciais comparativos pertinentes no mercado ou setor de atuação, a fim de avaliar o nível de
competitividade da organização.
Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros reconhecimen-tos recebidos de organizações externas.
Definição das práticas e padrões
Inovação / melhoria Avaliação
Execução Verificação
Ação com o padrãoComparação
Práticas de Gestão
1. Lideran
ça
1.1 Cultu ra organizacional e desenvo lvimento da gestão PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃOEste item aborda
processos ge re ncia is utiliz ado
s para estabelecer valores e princípios orga
nizacion
ais
e padrões de con
duta, estabelecer padrões, con
trolar e melh
orar
processos ge
rencia
is, para obter e
utiliz
ar as melho
res práticas de gestão.
a) Como são estabelecidos os valores e pr
incípios
orga
nizacion
ais?
b) Como os prin
cipais elementos da cultura or
-ga nizacion al são iden tifi cados? c) Como a orga
nização busca assegu
rar um re -lacion amen to ético no ambien te em que opera? d) Co mo sã o co mu ni ca do s o s va lo res e p rin cíp io s org an iza cio na is, p adrõ es de c on du ta , es tra tég ia s,
objetivos e metas à força de trabalh
o e a outros
públicos, alvos da comun
icação? e) Como são estabelecidos os prin cipais pa drõe s pa ra os processos ge re ncia is e como é verifi cado o seu cumprimen to? f) Como os pr ocessos ger enciais são aper fei -çoados? 1. Os valo res e prin cípio s abran gem aqueles n
ecessários à promoção da excelên
cia, à criação de valor
para todas as partes in
teressadas e ao desen volvimen to susten tável. 2. A a pres en ta çã o do s va lo res e p rin cíp io s o rg an iz ac io na is i nc lu i, p or ex em pl o, a s dec la ra çõ es de
missão, visão, credo
s e outras catego rias de prin cípios porven tura existen tes. 3. Os elemen tos da cultura podem abran ger comportamen tos, pressupostos, precon ceitos, símbolos utiliz
ados, formas de orga
niz ação do trabalh o, rituais, código s ou formas de co mun icação verbal ou escrita, lin gu agem emprega da e outros, atuan tes n a orga niz ação. 4. A iden tifi cação dos prin cipais elemen tos da cultura orga nizacion al é importan te para orien tar a comunicação institucion al n a in dução de mudan
ças culturais importan
tes. 5. Os padrões de con duta, con stan tes no código de co nduta, devem abran ger os prin cipais processos e relacion amen to s em que h á risco de ocorrên cia de assédio n
ão ético, corrupção e fraudes.
6. Os in
terlocutores que estão
en volvidos n as questões éticas, abran gem partes in teressadas, redes importan tes, con correntes e outros in terlocutores com os quais a orga nização precisa se relacion ar. 7. O s o ut ro s p úb lic os m en cio na do s n es sa qu es tã o a bra ng em p art es in teres sa da s e redes im po rt an tes , poden do ser ou n
ão aplicável, con
fo
rme o tema comun
icado.
8. Os padrões para os processos geren
ciais, também ch
amados de padrões geren
ciais, determin am o f un ci on am en to da s p rá tic as de g es tã o a do ta da s p el a o rg an iz aç ão , p ara a ten der a os p ro ces so s geren ciais requeridos. 9. A verifi cação do cumprimen to dos padrões geren ciais faz parte do ciclo de con trole, que in tegra o PD CL precon
izado pelo Diagrama da Gestão (Item I.3).
10. O ap erfeiç oamen to do s p ro cesso s g eren ciais faz parte do ciclo de ap ren diz ado qu e in teg ra o PD CL precon iz ado pelo D iagrama da Gestão. w Apresen tar os valores e os prin cípio s orga ni -zacion ais. w Ap resen ta r o s c an ais de c om un ica çã o di sp on ívei s par a r ece be r r eclamações, d enúncias e sugestõe s relativas à con duta, envolven do a orga nização. w Citar os código s de conduta emitidos. w D
estacar como são obtidas e utilizadas as in
-for mações sobr e boas pr áticas de gestão d e orga nizações de referên cia. Orientações Gerais
1.2 Governança PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item aborda processos ge rencia is referen tes a geren ciar riscos aos quais a or ga niza çã o está su
-jeita, tomar e comunicar decisões e prestar con
tas, pela
dire
çã
o, das ações e resultado
s alcan çados. a) Co mo são iden tifi cado s e tratado s os risc os aos quais a orga niza çã o está sujeita? b) C omo as pr incipais d ecisõe s são tomad as, comunicadas aos en volvidos e implemen tadas? c) Como a direçã o presta con
tas das suas ações
e resultad os alcançad os aos co nt ro la do re s da or ga niza çã o? 1. Os riscos aos quais a orga nizaçã o está sujeita são aqueles que ameaçam a con secução dos objetivos estratégi cos e do n egó
cio, à luz das in
certezas do merca do e do setor de a tua ção da or ga niza çã o, do ambien te macroecon
ômico e dos próprios
processos da or ga niza çã o. 2. A id entificação de riscos de ve consid er ar també m aq ue le s q ue possam vir a afe tar as de monstr açõe s fin an ceiras da orga niza çã o e aqueles associados a difi culdades criadas por orga nizações, pessoas ou redes , cujos in
teresses se opõem aos da
or
ga
niza
çã
o, como, por exemplo: con
corrên cia desleal ou ho sti l; o rg an iz aç ões a ntiétic as o u irresp on sá vei s; c rime o rg an iz ado ; f or ne ce do re s o u clie nt es c om má-fé e outras. 3. A fo rma de tratamen to pode in
cluir a aceitação da exposição atual.
4. A tomada de decisão abran ge os métodos coorden ados para deliberar e decidir direções a segu ir
e ações a realizar, desde o n
ível de gov erna nça até o n ível operacion al, em alin hamen to às est ra tégia s e objetivos da or ga niza çã o. 5. A implemen
tação das decisões in
clui as formas de orga
niz
ar as ações n
ecessárias e de seu acom
-pan hamen to. 6. A composição nomin al da direçã o da orga niza çã o, incluin do as prin cipais lideran ças, é requerida no Perfi l (Item VI.2). 7. O con
trole sobre os atos da
dire çã o visa a verifi car se esses estão ocorren do de acordo com limites de delega ção, pré-estabelecidos em estatutos, con tratos de gestão, defi nições de níveis de alçada ou documen tos afi ns. w Apresen
tar os riscos aos quais a
orga
nizaçã
o
está sujeita. w Destacar a
forma utilizada para assegu rar a au -ten ticidade e suficiência das in for mações relativ as à prestação de con tas; w
Destacar os métodos utilizados para co
ntrolar
os atos da direção.
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO
Este item aborda
proce
ssos ge
rencia
is utiliz
ados para con
hecer as n
ecessidades e expectativas das
pa rtes interessadas , bem como os processos ge rencia is da direçã o emprega
dos para exercício da sua
lideran ça e in teração com as partes intere ssa da s. a) Como são con hecidas as necessidades e ex -pectativas das pa rte s int eressa da s relevan tes? b) C omo são d esenv olv id as redes de or ganizaçõe s ou de pes so as qu e p oss am in flu en cia r n o êx ito da s est ra tégia s? c) Como a direçã o exerce a lideran ça e in terage com as pa rtes intere ssa da s e redes mais impor -tan tes? 1. O co nh ecimen to das n
ecessidades e expectativas das
pa rtes int eressa da s relevan tes é fun damen tal para a avaliação dos Re sultado s Orga nizacion ais, pois auxiliará na iden tifi cação dos requisitos das pa rtes interessa da s. 2. As pa rt es int er essa da s r elev
antes são aquelas cujas necessid
ad es e expectativ as ou inter esses dev am ser iden tifi cadas e compreen didas plen amen te. 3. O levan tamen to das necessidades e expectativas das partes interessadas relevan tes visa a maximiz ar
a sua satisfação de forma equilibrada e a susten
tabilidade da or ga niza çã o. 4. As prin cipais pa rtes intere ssa da s e respectivas necessidades e expectativas são requeridas no Perfi l
(Item VI.2). 5. Exemplos
de rede s que en volvem a or ga niza çã o in cluem as redes a ssocia tiva s, de produtores, de clientes , de usuários, de fornecedores
, de parceiros, de distribuidores, de con
sumidores, de apoiadores,
so
ciais e outras, formais ou in
formais.
6. Exemplos de
redes
que atuam den
tro da orga niza ção in cluem as redes de especialistas, de facilita -dores, de comun
icadores, de usuários, de apoio mútuo, de áreas afi
ns e outras, formais e in formais. 7. O exercício da lideran ça e in teração co m as pa rtes intere ssa da s e redes mais importan tes visa a en ga
jar pessoas e orga
nizações, promoven do o alin hamen to de in teresses e buscan do apo io para o êxito das estra tégia s e o alcan ce susten
tado dos objetivos da
or ga niza çã o. 8. O exercício da lideran ça e in teração co m pa rtes int eressa da s e redes mais importan tes pode in cluir aquelas realizadas po r in
termédio da estrutura de lideran
ça adotada. w Destacar a for ma de inter nalizar as necessidades e expectativas das pa rtes interessadas . w Apresen tar os valores dos Re quisitos de Parte In teressada – RPI. w Ci ta r o s o bj et ivo s da s p rin ci pa is in tera çõ es realiz adas com as partes interessadas e redes mais importan tes. Orientações Gerais
1.4 Análise do desemp enho da or ganização PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item abor da proce ssos ge re ncia is utilizados para obter referen ciais compar ativ os, analisar o desempen ho operacion al e estratégi co da or ga niza çã o, em termos de alcance de meta s, competiti -vidade e de aten dimen to de requisitos de partes in
teressadas e para acompan
har a implementação
das decisões decorren
tes da an álise. a) Co m o s ão o bt ido s o s ref eren cia is c om pa ra tivo s necessários para an alisar a competitividade da or ga niza çã o? b) Como a direçã o an alisa o desempen ho estra -tégi co e operacion al da orga niza ção ? c) Como é acompan hada a implemen tação das dec isõ es dec orren tes da an álise do desemp en ho da orga niza çã o? 1. Os referen
ciais comparativos são aqueles n
ecessários para apoiar a análise da co
mpetitividade da orga niza çã o, tan to n o âmbito operacion al quan to n o estratégi co. 2. A o bten
ção dos referen
ciais comparativo s, n o mercado ou setor de a tua çã
o, pode abranger a regi
ão
de atuação da
organiz
ação
ou, quando se desejar
conhecer
os nív
eis dos melhor
es da classe, as r
egiões
on
de o setor é mais desen
volvido ou o mun do in teiro. 3. As fon tes dos referen ciais comparativos, utilizados na demon stração de resultados n o Cr itério 8, devem ser coeren tes com os critério s de defi nição de sua pertin ên cia aqui in formados. Na demo ns -tração de um resultado, n o Cr itério 8, os referen
ciais comparativos utilizados devem ser explicitados.
4. N a a pres en ta çã o de res ul ta do s n o Cri téri o 8, qu e ex pres sem o s p rin cip ai s requ isi to s de p art es in teressadas, coeren tes com as suas necessidades e expectativas men cion adas ao lon go do Perfi l, deve-se demon
strar que esses requisitos estejam sen
do aten didos. w Destacar os cr itér ios utilizados par a definir quais são os r
esultados mais impor
tantes a ser em comparados. w Destacar os critérios utiliz ados para defi nir a pertin ên cia de referen ciais co mp arativo s u tiliz ado s pela or ga niza çã o. w D es ta ca r a m an ei ra de s el ec io na r o s i ndi ca do res e demais in fo rmaçõ
es que serão utilizadas n
a análise d o d esempe nho e str até gico e oper acional da orga nização; w
Destacar as formas de utilização de
meta
s, de
ref
erenciais comparativos pertinentes
para avalia -çã o da co mp eti tivi da de, e de requ isito s de pa rtes in
teressadas para avaliação de compromissos.
2. E
stratégi
as e Plan
os
2.1 Fo rmu lação das estratégias PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item aborda processos ge rencia is utilizados para an alisar o macroa mbient e de atuação, os ativos inta ngíve is e o ambien te in tern o para defi nir as estra té gia s e avaliar o modelo de negóc io. a) Como são analisadas as forças impulsoras e
restritivas do ambien te extern o? b) Como são identifi cados os ativos int angíveis mais importan tes para a or ga niza çã o? c) Como são analisadas as for ças impulsor as e restritivas do ambien te in tern o? d) Co m o sã o defi ni da s as estra tégia s a s erem adotadas pela orga niza ção ? 1. As forças impulsoras e restritivas do ambien te extern o abran gem aquelas proven ien tes do ma cro -ambiente
, das características do setor de atuação e dos mercados de atuação.
2. As fo rç as pro ven ien tes do ma croa mbie nt e ab ran gem asp ec to s c on ju ntu ra is da s reg iõ es de atu aç ão ,
tais como, sociais, políticos, lega
is, econ ômicos e tecno lógi cos. 3. As forças proven ien tes do set or de a tua çã o en gl
obam aspectos relativos ao ambien
te o peracion al da orga niza çã
o, como características dos prin
cipais con
corren
tes, dos formadores de opin
ião e fo
rças
atuan
tes n
o setor como um todo.
4. As forças proven ien tes dos me rca dos de atuação abran
gem aspectos relativos à competição po
r client es , oportun idades e recursos, tais como o mercado-alvo de colocação de produtos , o mercado de trabalh o, o mercado fi nan ceiro e de capitais, o merca do de forn ecimen to, o merca do de atuação so cioambien tal.
5. As forças impulsoras e restritivas do ambien
te in
tern
o abran
gem aquelas relacion
adas à força de traba lho , in fraestrutura, questões econ ômico-fi nan ceiras, processos , tecn ologi as, capacidades, in for -mações e outros. E
ntre as forças impulsoras do ambien
te in tern o mais importantes, en co ntram-se os ativos int angíveis.
6. Os riscos aos quais a
orga
niza
çã
o está sujeita são geridos em 1.2a.
7. A defi nição das estra tégia s in
clui a avaliação das altern
ativas deco
rren
tes das an
álises das forças
impulsoras e restritivas do ambien
te extern o e in tern o. 8. A avaliação do modelo de ne góc io visa a poten
cializar o êxito das
estrat égia s. Pode en volver, por exemplo, a en trada e saída em negó cios e merca dos , o desen volvimen to de novas lin has de produtos
ou sua retirada do mercado, o estabelecimen
to de parcerias, a reorga niz ação dos proce ssos da ca deia de va lor , a terceirização ou in tern
alização de atividades, mudan
ças n
o modelo comercial e outras.
w
Destacar de que forma as
re des importan tes para a or ga niza çã o são con sideradas n a an álise. w Citar as prin cipais in formações utiliz adas e as respectivas fon tes. w Destacar a man eira de desen volver os ativos inta ngíve is mais importan tes. w Citar os a tivos inta ngíve is mais importan tes. w
Destacar de que forma as in
formações sobre
os riscos aos quais a
orga
niza
çã
o está sujeita são
con sideradas n a an álise. w D esta ca r de qu e fo rma o s requ isi to s da s p artes in teressadas são in seridos nas estrat égia s. w D estac ar a fo rma de avaliaç ão das característic as do mode lo de ne gócio , em consonância com a defi nição das est ra tégia s. w A pr ese ntar as pr incipais e str até gias e obje tiv os da orga nização. Orientações Gerais
2.2 Imp lementação das estratégias PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO
Este item aborda
proce
ssos ge
rencia
is utilizados para estabelecer e desdobrar
meta s e plan os de ação pelos processos e acompan har a implemen
tação dos plan
os de ação
.
a) Como são estabelecidas as
meta s de curto e lon go praz os e defi nidos os respectivos plano s de ação? b) Como as meta s e os plan
os de ação são des
-do bra do s n as área s res po ns ávei s p el os p roce ssos da ca deia de va lor ? c) Como os recursos para a implemen tação dos plan
os de ação são alocados?
d) Como a implemen
tação dos plan
os de ação é acompan hada? 1. Os resultados dos indica dor es citados n
esta questão devem ser apresen
tados n o Cr itério 8, exceto os relativos aos in dicadores em in ício de uso, que não sejam comparáveis e que não expressem re -quisitos de partes in teressadas. 2. O s n ívei s de des em pen ho o u m el ho ria s es pera da s, qu e ex pres sa m o s p rin cip ai s requ isi to s de p art es in teres sa da s, u til iza do s o u n ão p ara es ta bel ec er me ta s p ara o s indica dore s de a va lia çã o da im plem en ta -çã o da s e st ra té gia s, devem ser a pres en ta do s n o Cri téri o 8, ju nt am en te c om o s indica dor es p ert in en tes . 3. Os processos da ca deia de va lor
são aqueles citado
s n o Perfi l (Item VI.2). 4. O des do bra m en to da s m et as e p la no s de a çã o deve a bra ng er t oda s a s á rea s e n ívei s da o rg an iza çã o. 5. A coerên cia das meta s e dos plan os desdobrados com as estrat égia s e en
tre si visa a man
ter alin ha -men to en tre as in
iciativas das diversas áreas.
6. A alocação de recursos visa a assegu rar a implemen tação dos plan os de ação que sustentam as estra tégia s. Esses recur sos podem abr anger os financeir os, humanos, mater iais, tecnológicos, de
capacidade produtiva ou de gestão, in
formação, con hecimen to e outros. w D estacar a man eira de defi nir os indica do re s para
a avaliação do êxito das
estra tégia s. w D estacar de que fo rma os referen ciais compa -rativos e os requisitos de pa rte s intere ssa da s são utiliz
ados para defi
nição de met as. w Apr esentar os pr incipais indic ado re s, suas m et as e p rin cip ais aç ões pla nej ada s o u p ro jeto s, rela tivo s à implemen tação das estra tégias. w
Destacar a forma de assegu
rar a coerên cia das meta s e dos plan os desdobrados com as estra -tégias e en tre si. w
Destacar a forma de alocar recursos para im
-plemen
tação dos plan
os de ação. w Destacar a man eira utiliz ada pela dire çã o para acompan har a situação da implemen tação dos plan os de ação. Orientações Gerais
3. Clien
tes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item aborda os processos ge rencia is utilizados para segm en tar o mercado, en ten der as necessi
-dades e expectativas dos
clientes
, divulga
r os
serviços/produtos
e as marcas e para avaliar a imagem
peran te os client es e merca dos. 1. O mercado abordado n
este Item refere-se aos mercados que são alvos da colocação de serviço
s/
produtos da orga
niz
ação.
2. Explicitar, quan
do aplicável, como as práticas de gestão variam em fun
ção das peculiaridades dos
diferen
tes grupos de clien
tes e segm en tos de mercado. 3. Os resultado s dos prin cipais in dicadores de desempen ho são requeridos em 8.3.
4. Os parceiros com características de clien
tes devem ser abordados n
este Item, on de aplicável. a) Co mo a o rg an iz aç ão seg men ta seu merc a-do e defi ne os clien tes-alvo para seus serviços/ produtos ? b) Co mo a s n ec essi da des e exp ec ta tiva s do s clie nt es-a lv o, n os seg m en to s de a tu aç ão , s ão iden tifi cadas, traduz idas em requisito s de desem -pen ho e ut iliz ada s p ara a defi ni çã o e m elh ori a de serviços/produtos e processos da or ga niza çã o? c) Co mo o s serviços/produtos são divulg ados aos clientes e ao mercado? d) Co mo é a va lia da a ima gem da o rg an iz aç ão peran te os clien tes e mercados? 5. As prin cipais n
ecessidades e expectativas dos
clientes são requeridas n o Perfi l P (Item VI.2). 6. A tr ad ução d as ne ce ssid ad es e e xpe ctativ as e m r eq uisitos d e d esempe nho v isa a tr ansfor mar seus aspectos subjetivos e in tan gí veis em características objetivas, tan gí veis e men suráveis, a serem verifi cadas n a produção do bem ou serviço, ou n o geren ciamen to do processo. 7. A divulga ção dos serviços/produtos aos clientes e ao merca do visa a assegu rar que eles ten ham plen o con hecimento da orga niza çã
o, assim como criar credibilidade, co
nfian
ça e imagem positiva.
8. A imagem da or ga niza çã o deve ser avaliada, para verifi car se os atributos que se deseja eviden ciar estão sen do percebido s pelos clien
tes e mercados alvos.
9. O desen volvimen to das marcas tem o propó sito de criar credibilidade, co nfi an ça e imagem positiva na orga niza çã o e seus serviços/produtos. 10. A divulga
ção de marcas visa a torn
á-las con
hecidas e associá-las a atributos que se deseja eviden
-ciar, da or ga niza çã o e de seus serviços/produtos. A divulga ção dos serviços/produtos tem a fin alidade de despertar o in teresse dos clientes atuais e clientes-a lvo pelos serviços/produtos da orga niza çã o.
11. As marcas podem incluir tan
to in
stitucion
ais como as relacion
adas a se rviços/produtos. w Destacar os critérios adotados para segm en ta -ção do merca do e para defi nição de clie ntes-a lvo . w D estac ar de qu e fo rma a o rg aniza çã o atu a em rede
para ampliar o con
hecimen to sobre o s clientes-a lvo. w A pr ese ntar os pr incipais r eq uisitos e re spe ctiv os indic ado re s d e d esempe nho r elativ os aos clie nt es e mercados. w Destacar a for ma de relacionamento com o
mercado. w Destacar a man
eira de desen volver, proteger e divulga r as marcas n o mercado. w Citar os atr
ibutos que se deseja evidenciar
par
a
caracterizar a imagem da orga
niz
ação.
3.2 Relacionamento com clientes PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item aborda os processos ge rencia is utilizados para permitir que o cliente ten ha acesso à or ga ni -zaçã o, avaliar a satisfação e in satisfação dos clientes e utilizar as in
formações para melho
ria.
1. E
xplicitar como as práticas de gestão variam em fun
ção das peculiaridades dos diferen
tes grupo
s
de clien
tes e segm
en
tos de mercados e dos parceiros, quan
do aplicável. 2. Os resu ltado s do s p rin cipais in dic ado res de desemp en ho , bem co mo o s rec on hec imen to s extern os
relativos a este Item, são requeridos em 8.3.
a) C omo são tr atad as as solicitações, r eclamações ou sugestões dos cliente s? b) Como são acompan hadas as tran sações com os n ovos clientes e a in serção de n ovos serviços/ produtos no mercado? c) Co m o s ão ava lia da s a sa tis fa çã o e a in sa tis fa çã o dos cliente s? d) Como as in
formações obtidas dos
client es são an alisadas e utilizadas? 3. O tratamento adequado das man ifestações dos clientes visa a assegu rar que elas sejam pron ta e efi caz men te aten didas o u solucion adas. 4. O mon itoramen to das reclamaçõ es é importan te para avaliar a in satisfação dos clientes. 5. Men cion ar, quan do aplicável, também os can ais de relacion amen to, estabelecido s via parceiros,
como consórcios, sin
dicato
s, gestores e afi
ns, para receber solicitações, reclamações e sugestões.
6. O acompanhame nto d as tr ansaçõe s com os nov os clie nt es visa a per mitir à orga niza çã o ge rar soluções rápidas e efi cazes, evitar problemas de relacion amen to e aten der às expectativas dos clientes. Com o mesmo objetivo, a orga niza çã o deve acompan har a qua lidade , desempen
ho, aceitação, por exemplo,
dos n ovos serviços/produtos in seridos n o merca do e en tregu es aos client es. 7. A avaliação comparativa, em relação aos client es de orga nizações de referên cia, deve ser realizada quan do n ão h á con corren tes. 8. A utiliz ação das in
formações obtidas dos
client es po ssibilita in ten sifi car a sua satisfação, torn á-los fiéis, incentivá-los a r ecomendar os produtos da organiz ação
. Além disso, as infor
mações r
epr
esentam
importan
tes subsídios para desen
volver
processos e serviços/produtos.
w
D
estacar a man
eira de divulgar os can
ais de in tera ção co m os clientes, co nsideran do a seg men -tação do mercado e a definição dos cl ientes-al vo . w D estacar a forma utiliz ada para co mun icar aos cl ientes o resultado da an
álise dessas man
ifes -ta çõ es e a s res pec tiva s a çõ es im plem en ta da s, e p ara rep as sa r es sa s i nf orm aç ões a o ut ra s áreas da orga niza çã o e, quan do aplicável, aos parceiros. w Ci ta r o s p rin cip ai s mec an ismo s o u c an ai s de in teração com os clientes. w
Destacar a forma utiliz
ada para avaliar a satis
-fação em relação aos clientes dos con corren tes ou de orga nizações de referên cia. Orientações Gerais
4. Soci
edade
4.1 Responsabilidade socioambiental PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃOEste item aborda os
processos ge
rencia
is utilizados para tratar os impactos dos
serviços/produtos
,
processos
e in
stalações, propiciar a acessibilidade e promover ações volun
tárias, visan do ao de sen -volvimento sustent ável. 1. Os resultados dos prin cipais indica dores de desempen ho, bem como os recon hecimen tos extern os
relativos a este Item, são requeridos em 8.2.
a) Como as leis, regulamentos e nor mas ou cód igos de adesão vo lun tária, aplicáveis à or ga ni za çã o são iden tifi cados e aten didos? b) Como a orga nização iden tifi ca os aspectos e trata os impactos sociais e ambien tais adversos decorren tes de seus serviços/produtos , processos e in stalações? c) Co m o é p ro pi cia da a acessibil idade ao s serviços/ produtos e in stalações da or ga niza çã o? d) Como a orga niza çã o promove, de fo rma vo -lu nt ári a, a çõ es c om vi st as a o desenvol vimento sustentá vel ? 2. As leis, regu lamen tos, n ormas e código s de adesão volun tária, aplicáveis à orga niza ção , represen -tam n
ecessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à
orga niza çã o. Abran gem todo o arcabo uço lega l a que a orga niz
ação está sujeita.
3. Có di go s de adesã o vo lu nt ári a referem -se a c om pro m isso s fo rm ai s a ssu m ido s p ela o rg an iza çã o co m en
tidades que promovem melh
orias de in
teresse coletivo (E
x: Acordo
s com grupos comun
itários, compr omissos com pr incípios pr omov idos por or ganizações não gov er namentais, Compr omissos com a susten tabilidade, etc.) 4. A or ga niza çã
o pode atender traduzin
do a co
ndição de lega
lidade em requisitos de desempen
ho,
por exemplo, de con
formidade.
5. Os aspectos e impactos adversos são aqueles sobr
e os quais a or ga niza çã o tem in fluên cia e devem ser con siderados ao lon go do ciclo de vida do serviço/produto , desde o projeto até a disposição fin al ou reutilização. 6. E
ntre os impactos sociais, in
cluem-se aqueles relativos à seg
uran ça, saúde e qua lida de de vida dos usuários e da po pulação em g
eral, que possam advir dos
produtos , processos e in stalações da org an ização. 7. A pron tidão para respon der às situações de emergên cia visa a evitar ou mitiga r os seus impactos adversos n a sociedade e n o meio ambiente, in cluin do comun idades poten cialmen te impactadas. 8. Os prin cipais impacto s so ciais e ambien tais adverso s, se existirem, são requerido s n o Perfi l (Item VI.2). 9. A acessibilida de in clui as ações para ga ran tir que o cidadão possa acessar os serviços/produtos e in
stalações, como usuário, emprega
do ou for ne cedor , in depen den
te de quaisquer limitações físicas
que o cidadão possa ter. 10. As ações, diretas ou in
diretas, para o desenvolviment o sustentá ve l podem abran ger a min imização de con sumo de recursos ren ováveis, de con servação de recursos não ren ováveis, reciclagem ou reuti -liz ação de materiais ou mesmo a con tribuição para a solução dos gran des temas mun diais. Tais temas in cluem o aquecimento gl
obal, a redução da camada de ozôn
io, as mudan
ças climáticas, a destruição
de florestas naturais, o respeito aos direitos human os, o trabalh o in fan til ou degradan te, o combate à la va gem de di nh ei ro e trá fic o de pes so as, a po brez a ex trem a, a es ca ssez de ág ua p ot ável e t em as afi ns . w Destacar de que man eira são tratadas as pen -dências ou ev entuais sanções r elativ as a r equisitos associad os a le is e r egulame ntos aplicáv eis à organiz ação . N o c as o de i nex ist ên ci a, dec la ra r formalmen te a situação. w A pr ese ntar os pr incipais r eq uisitos e re spe ctiv os indicadores de des em pen ho rel at ivo s à so cieda de e relativ os às leis, regulamentos e nor mas ou código s de adesão volun tária. w D es ta ca r de qu e f orm a a organiz ação se m an tém pr epar ad a par a r espond er às e ve ntuais situaçõe s de emergên cia. w A pr esentar as pr incipais ações e metas par a elimin ar, min imiz ar ou compen sar os impactos sociais e ambien tais n ega tivos iden tifi cados. w
Destacar o critério de seleção das ações com vistas ao
desenvolvimento suste ntá vel. w Destacar a forma de desen volver parcerias ou de atuar em re de e e nv olv er a força de tr aba lho na implemen
tação ou apoio às suas ações relativas
ao
desenvolvimento sustent
ável.
w
Citar as prin
cipais ações implemen
tadas.
4.2 Desenvolvimento Social PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO Este item aborda os processos ge rencia is utilizados para iden tifi car e utilizar as necessidades e ex
-pectativas, para promover o desen
volvimen
to social, avaliar a satisfação da sociedade e zelar pela
imagem da orga nização . 1. N es te It em , a so cieda de i nc lu i a s c om un ida des ex ist en tes n o en to rn o da s i ns ta la çõ es da orga niza çã o.
2. Os resultados dos prin
cipais indica dore s de desempen ho são requeridos em 8.2. a) Co m o a s n ec es sida des e a s ex pec ta tiva s de desen volvimen to da sociedade são iden tifi cadas e aten didas? b) Como a or ga niza çã o direcion a esforço s para o desen volvimen to da sociedade? c) Como é avaliado o
grau de satisfação da socie
-dade em relação aos prin
cipais projetos sociais
da orga niza çã o? d) C omo a organiz ação zela por sua imagem peran te a sociedade? 3. Os esforços para fortalecimen to da sociedade in cluem a execução ou apo io a projetos voltados para o desen volvimen to nacion al, regi on al, local ou seto rial, em fun ção do porte e tipo de atividade da orga niza çã o.
4. Os efeitos dos pro
jetos sociais podem ser avaliados em termos de participação ou ben
efícios para a comunidade ou força de tra ba lho , con tribuição à imagem da or ga niza çã o ou qualquer outro tipo de retorno social. 5. As ofertas de vaga s para estagi
ários podem ser con
sideradas ações de desen
volvimen
to social.
6. O zelo pela imagem abran
ge as atividades de co
mun
icação social como, po
r exemplo, a presença
na mídia associada a projetos sociais relevan
tes, a divulga
ção de relatórios de susten
tabilidade, a pro moção da tran sparên cia, o co mprometimen
to com a verdade e a lega
lidade e outros. w A pr ese ntar os pr incipais r eq uisitos e re spe ctiv os indica dore s de desempenh o relativos ao desen -volvimen to da sociedade. w Destacar a forma de desen volver parcerias ou de atu ar em rede e de en vo lver a f orça de trabal ho na implemen tação de projetos so ciais. w
Citar os principais pro
jetos implemen
tados ou
apoiados, in
cluin
do aqueles voltados ao desen
-vo lvimen to da co mp etitivida de e su sten ta bilidade das organ izações do seto r, do local, da região ou do país. Orientações Gerais
5. In
formaçõ
es e co
nh
eci
men
to
5.1 Informações da or ganização PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃOEste item aborda o
s proce ssos ge rencia is utilizados para se iden tifi car necessidades de in formação, desen volver e implan tar os sist ema s de in formação e man ter a segu ran ça das in formaçõ es. a) Como são id entificad as as ne ce ssid ad es de in fo rm aç ões pa ra op era r e g eren cia r a or ga niza çã o?
b) Como são desen
volvidos e implan tados os pr incipais sist em as d e infor mação, consid er and o as n ecessidades iden tifi cadas? c) C omo a se gur ança d as infor maçõe s é mantid a? 1. As n ecessidades de in formações para g eren ciar a organiz ação abran gem indicadores de desempen ho, situação de plan
os, projetos e orçamen
tos, relatórios geren
ciais, resultados de pesquisas
e outras variáveis importan tes do ambien te, necessárias para apoiar o processo decisó rio em todos os níveis e áreas da orga niza çã o. 2. A s ne ce ssid ad es d e infor maçõe s par a ope rar a or ganização abr ange m também aque las q ue apoiam as o
perações dos processos da cadeia de valor.
3. Os sist ema s d e infor mação pod em incluir siste
mas não infor
matizad os, v isand o a ate nd er às necessidades de in
formação e de seu tratamen
to, como por exemplo
, sistema s de gestão à vista, sistemas de con trole visuais, sistema de man uais, sistema de pron tuários, siste ma s de documen tos
para operação man
ual.
4. A in
fraestrutura para a dispon
ibiliz
ação das in
formações aos usuários in
clui a de comun
icação.
5. Os usuários podem abran
ger a força de tra ba lho e in tegran
tes de outras partes in
teressadas.
6. A atualização visa a ga
ran
tir que os usuário
s estejam utiliz
an
do
informações atuais para tomar
decisõ
es e realizar seu trabalh
o, n ão h aven do pen dên cias de regi
stros de fatos e lan
çamen tos de documen tos no s sistema s de in formação . 7. As situ aç ões de emerg ên cia são aqu elas qu e p odem cau sar a in terru pç ão do s serviç os de in fo rmaç ão . w Destacar a man eira de compatibilizar a in fraes
-trutura para a dispon
ibiliz
ação das in
formações
aos usuários com a deman
da por in formações. w Citar os prin cipais sistema s de in fo rmação em uso e sua fi nalidade. w Ci ta r a s p rin cip ai s so lu çõ es a do ta da s, vi sa ndo à in teg ra çã o da s i nf orm aç ões , do s sistemas e partes interessa da s extern as. w Destacar o s méto do s u tiliz ados para asseg urar a atu aliz aç ão , a confide ncia lida de e int egrida de da s inf or ma çõe s e a contin uidade da in fraestrutura par a d isponibilização d e infor mações em situaçõe s de emergên cia. Orientações Gerais
5.2 Conhecimento da organização PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃO
Este item aborda a implemen
tação de
processos
ge
rencia
is utiliz
ados para desen
volver e difun
dir os
con
hecimen
tos mais importan
tes para a orga niza çã o realizar a missã o. a) Como a or ga niza çã o desen volve os con heci -men
tos mais importan
tes?
b) Como os co
nh
ecimen
tos mais importan
tes da or ga niza çã o são difun didos e utiliz ados? 1. Os con hecimen
tos mais importantes são desen
volvidos para apoiar a r
ealização da m issã o e a implemen tação das estra tégia s. 2. O desenv olv
imento do conhecimento pode incluir
, além do tr
einamento, o estabelecimento de equi
-pes de c on hec im en to , de m elh ori a de pr oce sso s o u de a pren di za do , c en tro s de c om pet ên cia , p es qu isa e desen volvimen to, regi
stro de lições apren
didas, fomen to à inov açã o e busca de melh ores práticas. 3. A bu sc a do co nh ec imen to ab ran ge a p esqu isa e ap ro priaç ão de co nh ec imen to extern o à organiz ação . 4. O con hecimen
to deve ser difun
dido às pessoas da for ça de tra ba lho e demais partes in teressadas que tenh am a n
ecessidade explícita de utilizá-lo.
w D esta ca r de qu e man eira a organiz ação c ria um a m bi en te f avo rá vel à b usc a e g era çã o de con hecimen to. w Destacar as formas utilizadas para armaz en ar os con hecimentos. w
Citar os tipos de con
hecimen
tos mais impor
-tan tes para a orga niza ção. w D estacar as formas utilizadas para que os co -nh ecimen tos retido s p
ossam ser acessado
s e utiliz ados, on de pertin en te. w Informar os con hecimen tos mais importan tes da or ga niza çã o. Orientações Gerais
6. Pessoas
6.1 Si stemas de trabalho PRO CESSOS G ERENCIAIS COMPLEMENTOS E EVIDÊNCIAS ORIENT AÇÕES P ARA A QUEST ÃOEste item aborda os
processos ge renciais utiliz ados para defi nir a orga nização do trabalh o, iden tifi car compe tê ncias, se le cionar e inte gr ar pe ssoas, av aliar o d ese mpe nho e re conhe ce r as pe ssoas buscand o o alcan ce de meta s. 1. E xplicitar, quan do aplicável, as prá tica s de ge stã
o de pessoas que variam em fun
ção dos diferen
tes grupos de pessoas da for ça de tra ba lho , tais como gestores, técn icos, admin istrativos e operacion ais, horistas e men salistas, con tratados em tempo in
tegral ou parcial, temporários, autôn
omos e con
tra
-tados de terceiros que trabalh
am sob coordenação direta da
orga
niza
çã
o.
2. Os resultados dos prin
cipais in dicado res de desempen ho são requeridos em 8.4. a) Como a org anização do trabalh o é defi nida? b) Co mo as co mpetên cias n ecessárias para o exercício plen o das fun
ções pelas pessoas, in
cluin do líderes, são iden tifi cadas? c) Co m o a s p es so as s ão s el ec io na da s, in tern a e extern amen te? d) Como as pessoas recém-con
tratadas são prepa
-radas para o exercício de suas fun
ções e in tegradas à cultura organ izacion al? e) Co mo o desemp en ho das p esso as, in cluin do
líderes, é avaliado? f) Como a remun
eração, o recon hecimen to e os in -cen tivo s esti m ula m a bu sc a p or m elh ores resu lta do s? 3. A org an iza çã o do tra ba lh o em área s, gru po s o u estru tu ra s a fin s, deve ser co nc eb ida em ali nh am en to co m as competên
cias requeridas pelo
modelo de negócio , est ra tégia s e processos , visan do ao alto desempen ho e à inova çã o. 4. As características da organ ização do trabalh
o para estimular a resposta rápida e o apren
dizado devem in cluir a comun icação efi caz en tre as pessoas e en tre as equipes, in clusive de diferen tes lo calidades e áreas. 5. A id entificação das compe tê ncias é fund ame ntal par a a de finição dos papé is de cad a pe ssoa na orga niza çã o,
da estrutura de cargos e da org
an ização do trabalh o. 6. As prin cipais competên cias iden tifi cadas a serem apresen tadas podem variar em fun ção do s diferen tes
grupos de pessoas da força de
tra ba lho , como técn ico, admin istrativo, o peracion al e geren cial. 7. A iden tifi cação de n
ovos líderes deve abran
ger todas as fun
ções de lideran ça, in cluin do sucessores. 8. A seleção de pessoas, in tern a e extern amen te, visa a preen ch er as vagas da or gan izaç ão co m profi ssio -nais compatíveis às n ecessidades de desempen ho atual e futuro . O recrutamen to in tern
o tem por objetivo
maximiz ar as oportun idades de desen volvimen to atual. 9. O d ese mpe nho pod e abr ange r q ualq ue r fator consid er ad o impor tante par a o e xe rcício d as funçõe s como, po r exemplo, cumprimen to de obrig ações, alcan ce de me ta s, comportamen tos esperados, qua lid ade do trabalh o e outros. 10. O ter mo “r econhecimento” abr ange a identificação e o refor ço de compor tamentos de alto desempenho das pessoas. A iden tifi cação de oportun idades de recon hecimen to pode in cluir a percepçã o de realiz ações ou con tribuiçõ es extraordin
árias das pessoas, o desempen
ho excepcion al ou outro s fato res passíveis de recon hecimen to. 11. O termo “in cen tivo” abran ge o reforço desses comportamen tos, con dicio nado a níveis de desempen ho pré-determin ado s. 12. As co ndic io nan tes do in cen tivo po dem ab ran ger alc an ce de metas, aqu isiç ão de co nh ec imen to s, hab ilida -des e competên cias ou outros fatores in dutores do alto desempen ho. O reforço de co mportamen to s pode incluir pr emiações, r ecompensas ou opor
tunidades especiais, for
mais ou infor mais, indiv iduais ou em gr upo. w Destacar de que fo rma a org an ização do traba -lh o es tim ula a res po st a rá pi da e o a pren di za do org an izacion al. w Destacar a participação da força de tra ba lho para a melhor ia
dos processos da organiz
ação e par a buscar in ovações. w D estacar a forma utiliz ada para defi nir o quadro
de pessoal e suas respon
sabilidades. w Apresen tar as prin cipais competên cias iden tifi ca -das para as pessoas em geral e, especifi camen te,
para os líderes. w Destacar de que forma a
orga niza çã o estimula a in clusão de min or ias e assegura a n ão discrimin ação e a i gu al da de de o po rt un ida des p ara to da s a s p es so as . w Destacar a forma de defi nir as necessidades de melh
oria, com as pessoas.
w
Destacar de que fo
rma a avaliação estimula a
bu sc a do a lto desem pen ho e o desen vo lvi m en to pro fission al das pessoas. Orientações Gerais
