VALORAÇÃO ECONÔMICA DOS IMPACTOS E
BENEFÍCIOS SOCIAIS GERADOS PELO HOSPITAL E
PRONTO-SOCORRO DELPHINA RINALDI ABDEL AZIZ
E A PERCEPÇÃO DA POPULAÇÃO ATENDIDA NA
CIDADE DE MANAUS – AM
METODOLOGIA SROI – SOCIAL RETURN ON INVESTMENT
VALORAÇÃO ECONÔMICA DOS IMPACTOS E
BENEFÍCIOS SOCIAIS GERADOS PELO HOSPITAL E
PRONTO-SOCORRO DELPHINA RINALDI ABDEL AZIZ
E A PERCEPÇÃO DA POPULAÇÃO ATENDIDA NA
CIDADE DE MANAUS – AM
METODOLOGIA SROI – SOCIAL RETURN ON INVESTMENT
Impacto social: R$ 80.050.300,87
Inputs (investimento): R$ 60.915.429,24 SROI 2015 = 1:1,13SROI 2016 = 1:1,31 As melhorias em processos permitiram ao IMED ampliar o valor social do serviço prestado Por cada R$ 1 investido na atividade, esta cria um valor social de R$ 1,31
SROI da prestação
de serviços do IMED
SROI =
= 1 : 1,31
Valor do impacto social
Valor do Investimento
PRINCIPAIS IMPACTOS E BENEFÍCIOS ALCANÇADOS DURANTE A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS IMED
JANEIRO A DEZEMBRO DE 2016
TAXA DE
ABSENTEÍSMO 5,65% MENOR QUE A TAXA MÉDIA DO SETOR DE SAÚDENO ANO DE 2016 FORAM REALIZADOS
736.704
POR D I A24h
DIAS POR SEMANA7
DOS PACIENTES INTERNADOS RECEBERAM
VISITAS SOCIAIS
DIÁRIAS EM TODOS OS TURNOSO ÚNICO DA CIDADE DE
MANAUS COM SERVIÇO SOCIAL
100%
DE ACURÁCIAMÉDIA DE
ESTOQUE
DAS PRESCRIÇÕES VALIDADAS POR MEIO DE SISTEMA ELETRÔNICO EMPACIENTES E
ACOMPANHANTES
NA ESPERA DO ATENDIMENTO
PARTICIPARAM DE 1.250 PALESTRAS
SOBRE A CLASSIFICAÇÃO DE RISCO
41.219
184.175
PACIENTES DIRETOS E
MAIS DE 552.525 PESSOAS INDIRETAMENTE FORAMBENEFICIADAS GRAÇAS À EFICIÊNCIA E CONSCIÊNCIA ECONÔMICA SOCIAL
SUPERANDO EM 35%
A META ESTABELECIDA PARA O IMED 13% MAIOR QUE OS ATENDIMENTOS GERADOS EM 201515.348
MÉDIA MENSAL DE
PESSOAS ATENDIDAS:
+35%
32.098
RESULTADO APONTADO PELAS
32.098 PESQUISAS PREENCHIDAS
NO ANO
REDUÇÃO DE 52% NO CONSUMO DE
MATERIAIS DE EXPEDIENTE
REDUÇÃO DE 100% DAS ROTINAS
MANUAIS
PERCENTUAL MÉDIO DE
SATISFAÇÃO DA POPULAÇÃO
ATENDIDA DE
96%
NO ANO DE 2016
3.890
142.332
REFEIÇÕES SERVIDAS PARA PACIENTES E ACOMPANHANTES124% 1.471x
AS HORAS
DEDICADAS AODESENVOL-VIMENTO
DAS EQUIPES SUPERARAMEM 124% O
ANO DE 2015A QUALIDADE
DOS CONTEÚDOSFEZ COM QUE
1.471 VEZES OS
PROFISSIONAIS PARTICIPASSEM FORA DO SEU HORÁRIO
DE TRABALHO
136.290 PACIENTES ACOMPANHADOS PELAS EQUIPES MULTIDISCIPLINARES
MENOS DE 1% DOS MEDICAMENTOS NÃO PADRONIZADOS 99% DE ASSERTIVIDADE DE FARMÁCIA CLÍNICA
AÇÕES DE CUNHO SOCIAL MAS QUE TINHAM COMO OBJETIVO RESPALDAR E INCENTIVAR A
POSIÇÃO CIDADÃ APOIADA
PELA SAÚDE EM TODAS AS
ÁREAS DA VIDA DO INDIVÍDUO
5.075
PESSOAS IMPACTADAS DIRETAMENTE
06
8
16
20
24
26
30
72
74
SUMÁRIO
1. Introdução
2. Conceito de
Impacto Social e
a Metodologia
SROI
4. Âmbito da análise
8. Conclusão
3. Contexto da
iniciativa: Hospital e
Pronto-Socorro
Delphina Rinaldi
Abdel Aziz
5. Estabelecimento
de alcance e
identificação de
stakeholders
6. Mapa de
Impactos:
Inputs e Outputs
7. SROI e resultados
de análises
complementares
Em 2016 observamos em nível nacional a redução dos recursos públicos e a necessidade de amplia-ção do raio de aamplia-ção de cada equipamento manti-do pelo Governo. Esta dinâmica presente na atu-al situação do País, levou, desde o início de sua atuação, o IMED – Instituto de Medicina, Estudos e Desenvolvimento, a trabalhar constantemente em busca da mais elevada relação custo x bene-fício em suas intervenções na prestação de servi-ços para o Governo do Estado do Amazonas. As análises custo x eficácia; custo x utilidade e custo x benefício são diariamente utilizadas na tomada de decisão da liderança da Instituição para am-pliar o valor do orçamento de cada intervenção da saúde no Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz.
Para validar o nível de eficiência das entregas, des-de 2015, a metodologia SROI – Retorno Social do In-vestimento, tem sido utilizada como indicador para medir os resultados socioeconômicos, analisando e computando visões de múltiplos stakeholders. Pa-ra justificar a escolha do indicador, apresentamos a seguir um comparativo do SROI com os quadros tradicionais de avaliação econômica (página 10).
convencionais, os resultados socioeconômicos e ambientais mais amplos.
Uma cultura de prestação de contas e de “valo-ração para o dinheiro” é central para o acompa-nhamento e a avaliação dos projetos, programas e políticas de saúde pública. Em tempos de aus-teridade, ferramentas robustas e inovadoras são necessárias. A metodologia SROI fornece uma plataforma para, sistematicamente, explicar os resultados mais amplos das intervenções e o va-lor para o dinheiro de tais intervenções. O SROI é muito relevante e aplicável, especialmente, à me-dida que o foco global passa da “produção” para o “impacto” e da “doação generosa” à “doação responsável”. Auxilia na identificação das inter-venções de saúde pública mais impactantes, ren-táveis e culturalmente sensíveis.
Como os dados são analisados por meio da me-todologia SROI (página 12).
Na avaliação realizada, o SROI é identificado co-mo uma estrutura para medir e contabilizar um conceito de valor muito mais amplo, pois é um processo para compreender, medir e relatar o valor social, econômico e ambiental, captando o impacto mais amplo das intervenções. Este con-ceito é amplamente referido como “triplo bot-tom line”. Diversas organizações têm avaliado o SROI como a metodologia que melhor apresenta a capacidade de gerar uma relação singular que captura os resultados positivos e negativos, a provisão de plataforma para o envolvimento sig-nificativo de múltiplos stakeholders e sua repre-sentação dos benefícios das partes interessadas de maneiras exclusivas. Outras análises compa-raram a SROI com ferramentas de mensuração do impacto social, como a Contabilidade e Audi-toria Social (SAA) e a Global Reporting Initiative (GRI), destacando que o SROI é a única metodo-logia que capta mudanças em todo o espectro da Teoria da Mudança e Impacto e fornece uma taxa monetizada. Comparado aos instrumentos tradicionais de avaliação econômica (CEA, CUA e CBA), o SROI tem sido descrito como uma ex-tensão do CBA para incorporar, além de análises
ANÁLISE DE CUSTO-EFICÁCIA (CEA) Comparar custos e impacto de alternativas dentro do mesmo domínio Para avaliar se uma intervenção vale o investimento
Valor monetário Captura os impactos de
saúde e não-saúde monetário ou benefício Relatado como valor de bem-estar Lista benefícios que não
podem ser facilmente monetizados e explica por que eles não podem
ser monetizados
Normalmente nível
de intervenção Retrospectiva ou prospectiva Sim Não Não Valor monetário Benefícios ligados a
melhorias na saúde de Vida Ajustados pela Relatados como Anos Qualidade (QALYs) adquiridos / Anos de
Vida Ajustados por Incapacidade (DALYs) evitados / Anos de vida
saudáveis adquiridos
Nível de
interven-ção Retrospectiva ou prospectiva Sim
Para avaliar se uma intervenção
vale o investimento
Valor monetário Captura os impactos de saúde e não relacionados com a saúde, apoiados pela
abordagem "triple bottom line" (social, econômica e
ambiental). Além disso, procura explicar e valorizar o potencial efeito negativo
das intervenções
Relatado como valor monetário ou benefício
de bem-estar Utiliza proxies financei-ros para estimar o valor monetário de benefícios que não podem ser facilmente monetizados Nível de interven-ção, projeto, programa, política ou organização Retrospectiva ou
prospectiva Sim Sim Sim
Não Não Não Não Sim Ratio benefício-custo (BCR)
Taxa Interna de Retorno Econômico
(TIRE) Valor Presente Líquido
(VPL) Ponto de equilíbrio
BCR> 1 vale a
pena investir Definição de prioridades e atribuição de recursos Relação Incremental de
Custo-Eficácia (ICER)
Retorno social sobre a taxa de investimento Valor Presente Líquido
(VPL) Período de retorno
SROI ratio> 1 vale a pena
investi-mento
Definição de prioridade Alocação de recursos Construção de relacio-namento com partes interessadas, Quadro de responsabilização, Ferramenta de gestão Intervenção com maior relação custo-eficácia é melhor Definição de prioridades e atribuição de recursos Definição de prioridades e atribuição de recursos Intervenção com maior relação custo-eficácia é melhor Relação Incremental de Custo-Eficácia (ICER) Retrospectiva ou prospectiva Nível de interven-ção Relatados como
unidades naturais. Vidas salvas ou casos evitados Benefícios ligados a melhorias na saúde Valor monetário PROJEÇÃO TEORIA DA MUDANÇA ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DESCONTO DE
VALOR FUTURO RELEVÂNCIA
INTERPRETAÇÃO DO RESULTADO PRINCIPAL DA ANÁLISE PRINCIPAL RESULTADO DA ANÁLISE CRONOLOGIA DA ANÁLISE NÍVEL DE APLICAÇÃO BENEFÍCIOS CUSTOS Comparar custos e impacto de alternativas dentro do mesmo domínio PRINCIPAL OBJETIVO ANÁLISE CUSTO-UTILIDADE (CUA) SUB-TIPO DE CEA ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO (CBA) RETORNO SOCIAL DO INVESTIMENTO (SROI)
DEFINIR O
ALCANCE E
IDENTIFICAR OS
STAKEHOLDERS
IDENTIFICAR
INPUTS, OUTPUTS
E OUTCOMES
QUANTIFICAR OS
OUTCOMES
QUANTIFICAR O
IMPACTO TOTAL
CALCULAR O SROI
• Estabelecimento
do alcance
• Identificação dos
stakeholders
relevantes
• Identificação dos
inputs
• Quantificação dos
inputs (valor do
investimento)
• Descrição dos
outputs
• Descrição das
mudanças e
resultados
• Compilação das
informações e
resultados
• Estabelecimento
do período de
resultado
• Valoração do
resultado
• Quantificar o
impacto social do
investimento com
base nos valores de
resultados obtidos
• SROI = Valor do
impacto social /
Valor do
Investimento
MAPA
DE CÂMBIOS
A metodologia SROI propõe seis etapas:
Estabelecer o alcance e identificar os stakeholders chave: é importante estabelecer limites claros sobre o que será coberto pela análise SROI, quem está envolvido no processo e como.
Construir o Mapa de Outcomes: elaborar um Mapa de Impacto que mostre a relação entre inputs, outputs e outcomes, durante a interação com os stakeholders.
Evidenciar os outcomes e dar-lhes um peso: encontrar informações para demonstrar se os outcomes foram alcançados e como poderão ser valorados.
Estabelecer o impacto: analisar as informações a respeito dos resultados alcançados, excluindo-se os aspectos de mudança que teriam ocorrido de qualquer maneira ou que resultam de outros fatores que não as ações do plano.
Calcular o SROI: adicionar todos os benefícios, comparando-os com os investimentos.
Relatório, uso e certificação: compartilhar as descobertas com as partes interessadas e incorporar os bons resultados dos investimentos.
1
2
3
4
5
6
AJUSTE DE OBJETIVO
Recursos aportados no projeto
Atividades incluídas no projeto
Produtos medidos das atividades
Mudanças sociais
produzidas
= IMPACTO
Necessidade de revisão do objetivo
a fim de alcançar o impacto
INPUTS
ATIVIDADES
RESULTADOS
Valor monetário dos Benefícios Sociais,
comparando com o total de Investimento necessário
= VALOR SOCIAL
PROXY
QUAL A ATIVIDADE SOCIAL
QUE SE PRETENDE MEDIR?
QUE BENEFÍCIOS SOCIAIS GEROU
E QUAL O SEU VALOR?
Sociedade
R$
R$
Beneficiários
QUAL O VALOR DO
INVESTIMENTO = INPUTS
A metodologia Social Return On Investiment bus-ca compreender, medir e informar os impactos econômicos, sociais e/ou ambientais de iniciativas de organizações e compará-los com os recursos consumidos para tal, a fim de identificar qual é o resultado final de cada R$1 (um real) investido. As-sim, através de estruturas de medição, da valoriza-ção das mudanças, inicialmente intangíveis, e de recursos tipicamente não contabilizados, a meto-dologia obtém um rácio que compara o valor dos impactos e o valor do investimento realizado. Estrutura metodológica Hospital e Pronto-Socor-ro Delphina Rinaldi Abdel Aziz:
2. Conceito de Impacto Social e a
Metodologia SROI
O rácio SROI é alcançado por meio da divisão entre o valor do impacto econômico social transformado em moeda e o valor presente dos investimentos re-alizados.
SROI =
Valor do Impacto
Social
Valor do
Investimento
to-Socorro, realiza estudos com o objetivo de aumentar a qualidade da prestação de serviços para todos os stakeholders, beneficiando não só a população atendida, mas também o Governo do Estado, utilizando o orçamento público com qua-lidade econômica, social e ambiental.
Em 24 de junho de 2014 o IMED apresentou a meta de realização somente do Pronto-Socorro: 11,4 mil atendimentos mensais. Ao longo dos 12 meses de 2015 foram realizados 163.406 aten-dimentos, ou seja, a média mensal foi de 13.617 pessoas atendidas, superando em mais de 19% a meta inicialmente estabelecida. Em 2016, de ja-neiro a dezembro, foram realizados 184.175 aten-dimentos, com média mensal de 15.348 pessoas atendidas. Este número supera 2015 em aproxi-madamente 13% e é 35% maior que a meta esta-belecida para o IMED.
Em abril de 2014 a estrutura do Pronto-Socorro do Hospital Delphina Rinaldi Abdel Aziz estava prestes a ser entregue pela SPE, Sociedade de Propósito Específico, e, neste momento, o Go-verno do Estado do Amazonas, por intermédio da Secretaria de Estado de Saúde do Amazonas, avaliou a possibilidade de contratação de uma instituição para fazer frente às demandas emer-gentes da Zona Norte do município de Manaus. O Pronto-Socorro foi inaugurado com 12 leitos de urgência e emergência adultos e infantis e 40 lei-tos de observação e, por isso, também funciona-ria como um hospital de retaguarda na região. Compreendendo a importância do papel de um Hospital e Pronto-Socorro nesta região, o IMED – Instituto de Medicina, Estudos e Desenvolvimento – desde que assumiu a administração do
Pron-3. Contexto da iniciativa: Hospital e Pronto-
Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz
Meta Realizados 2015 Realizados 2016 Período
A
tendiment
os mensais r
ealizados
META ESTABELECIDA X RESULTADOS APRESENTADOS PELO IMED
Comparativo 2014/2015/2016
19%
13%
18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 11400 13617 15348SUPERIOR
35%
À META
Fonte: IBGE/2010
VISÃO ESTRATÉGICA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE
SOCIEDADE
CLIENTES
CONCEITO
DE SERVIÇO
ESTRATÉGIA
OPERACIONAL
SISTEMA DE
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇO
COLABORADORES
Busca pela SustentabilidadeAnálise do perfil social
do usuário e seus valores Mapeamento e busca pelos resultados estratégicos
SROI =
Valor do impacto social Valor do investimentoDefinição de custos e estrutura de
mecanismos de financiamento Definição de resultados econômico sociais Alavancagem Consistência
Fidelidade
Fidelidade Produtividade
Capacidade
Valor para oValor cliente
Resultados +
Qualidade dos processos de serviços
“Preço” +
Custos de aquisição do serviço
=
=
para oValorcolaborador Valor
Satisfação Satisfação
Além dos atendimentos realizados na área da saúde, o Hospital e Pronto-Socorro Delphina Ri-naldi Abdel Aziz também foca em estratégias de gestão que dão apoio aos resultados alcançados e apresentados do ponto de vista social neste re-latório.
A ilustração a seguir apoia a apresentação do mo-delo estabelecido pelo IMED a partir de sua Visão Estratégica de Prestação de Serviços em Saúde:
Caracterizam-se como principais objetivos da análise: a compreensão da dinâmica e do alcan-ce das mudanças segundo os stakeholders; a medição e monitoramento da eficiência da cria-ção de valor social, levando-se em conta todos os recursos utilizados; a verificação do quanto os resultados alcançados estão alinhados à missão do IMED; a utilização de novos mecanismos e fer-ramentas metodológicas para valorar o impacto das ações realizadas e comunicar as mudanças geradas pelas ações inovadoras do IMED.
A avaliação do impacto social das ações reali-zadas pelo IMED na gestão do Hospital e Pron-to-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz, vem da necessidade de compreender e monitorar as mu-danças geradas nos hábitos de uso por parte do paciente e acompanhante; além disso, também se faz necessário acompanhar a evolução no atendimento realizado pelos colaboradores, de forma a torná-lo mais eficiente, não apenas nos atendimentos de saúde, mas também na criação de valor social.
mais amplos do que o atender e medicar: atender, preparar e devolver o cidadão em estado produ-tivo à sociedade da qual ele faz parte e para cujo crescimento ele contribui.
A quem este relatório se dirige? Este relatório foi construído com o objetivo de apresentar os dife-renciais na construção de valor social do trabalho da equipe do IMED e apresentá-los à Secretaria de Estado de Saúde do Amazonas.
Em que atividades se concentrará? Nas análises da relação das equipes e dos serviços prestados pelo Pronto–Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz entre janeiro a dezembro de 2016 – a análise ava-liativa dos 12 meses de 2016.
Quem são os stakeholders envolvidos no processo? A figura ao lado representa o levantamento inicial de quem são essas pessoas ou instituições:
Os stakeholders são elementos-chave para o cál-culo de avaliação e impacto social, são as pessoas e/ou entidades que afetam e são afetadas pelas ações desenvolvidas pelo IMED na gestão do Hos-pital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz. O escopo de uma análise SROI é, normalmente, uma forma de demonstrar as priorizações que fo-ram feitas. Assim, qual é o propósito de se calcular SROI para o Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz? Decidiu-se realizar o estudo do impacto social anual das ações realizadas pelo Hospital e Pronto-Socorro porque a saúde, em re-giões de baixa renda, é considerada o início da cadeia de valor criada pelas comunidades, pois é através dela que se dá continuidade a todas as ações que proporcionam ao cidadão a possibili-dade de exercer o seu papel. O desenho de estra-tégias e planos de ação diferenciados a partir da implantação do olhar social sobre todas as ações de saúde faz com que os resultados sejam ainda
5. Estabelecimento de alcance e
identificação de stakeholders
Principais Beneficiários Promotores Outros Stakeholders Financiadores/Parceiros Colaboradores Funcionários Gestores Cooperativas Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz Governo SUSAM Pacientes/ Acompanhantes Parceiros Institucionais Fornecedores Credores Sociedade Conselheiros AssociadosSTAKEHOLDER
Empresas com as quais a instituição estabelece uma relação comercial
Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Não Não
Empresas com quem a instituição estabelece uma relação comercial
Órgão que recebe a prestação de serviços, cliente final da gestão
do IMED
Equipe CLT de funcionários com dedicação exclusiva
Equipe de profissionais
cooperados Pessoas das regiões do entorno, de outras regiões de Manaus e de locais próximos à Zona
Norte
Pessoas de todas as regiões de Manaus, do entorno e das cidades vizinhas afetadas ou que
afetam aos pacientes e acompanhantes que frequentam o Hospital e
Pronto-Socorro
O seu bem-estar não é afetado pela atividade do Hospital e Pronto-So-corro e não têm, normalmente, uma opinião formada e relevante sobre os atendimentos realizados
O seu bem-estar não é afetado pela atividade do Hospital e Pronto-So-corro e não têm, normalmente, uma opinião formada e relevante sobre os atendimentos realizados Proporciona o financia-mento da atividade e tem o papel de cliente final do serviço, por isso,
afeta e é afetado diretamente Proporcionam a prestação de serviços, afetam totalmente a atividade Proporcionam a prestação de serviços, afetam totalmente a atividade
Como principais benefi-ciários da atividade, a sua participação é imprescindível para a análise A partir da prestação de serviços a sociedade é beneficiada, pois recebe
os impactos positivos e/ou negativos diretos da recuperação de seus
integrantes sociais
São, normalmente, a relação com o mercado
e trazem ações de fora para dentro
São, normalmente, a relação com o mercado
e trazem ações de fora para dentro Agentes que contribuem
para a evolução e tomada de decisão do Hospital e Pronto-Socorro
e do IMED
Agentes que contribuem para a evolução e tomada de decisão do Hospital e Pronto-Socorro e do IMED Associados Conselheiros Sociedade Pacientes / acompanhantes Colaboradores: cooperados Colaboradores: funcionários e gestores Governo/SUSAM Parceiros institucionais: credores Parceiros institucionais: fornecedores CARACTERIZAÇÃO INCLUSÃO JUSTIFICATIVA PARA A (NÃO) INCLUSÃO NA ANÁLISE
Depois da avaliação de todos os stakeholders, foram considerados para este relatório aqueles que, ou
ti-nham experimentado verdadeiras mudanças como resultado das atividades do Hospital e
Pronto-So-corro e/ou cujas contribuições poderiam ser rele-vantes para a identificação, validação e valoração
do impacto social. Abaixo, detalha-se o processo de análise e a justificativa para sua inclusão ou exclusão:
mensalmente, pesquisas e análises da relação exis-tente entre os stakeholders e o Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz. Foram levan-tados todos os principais atributos que, sob o ponto de vista dos stakeholders, construíam valor na sua relação com a Instituição. A análise de tais atributos, que se relacionam diretamente com a prestação de serviços no Hospital e Pronto-Socorro, gerou Ma-pas de Atributos que foram os “guias” na análise da qualidade dos outcomes/resultados, uma vez que compararam quais eram os pontos da prestação de serviços mais importantes para os stakeholders e o seu desempenho relativo na oferta de serviços do Hospital e Pronto-Socorro.
Perguntamos aos pacientes, acompanhantes e co-munidades do entorno do Hospital e Pronto-Socor-ro e aos Colaboradores CLT e Cooperados:
A.“Quando você é atendido em um Pronto-Socorro, do 1º ao 4º lugar, o que considera mais importante?” B. Considerando 5 = Excelente; 4 = Bom; 3 = Regu-lar; 2 = Insuficiente e 1 = Ruim, onde considera cada um destes aspectos posicionados no caso do Hos-pital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz?” O investimento considerado nesta análise de SROI
refere-se ao valor financeiro de todos os recursos utilizados em 12 meses (de janeiro a dezembro de 2016) na atividade de atendimento à população e report sobre a gestão do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz, realizada pelo IMED, à SUSAM. Estes valores incluem não apenas dados contabilísticos, mas também inputs não existentes na contabilidade corrente do Hospital e Pronto-Socorro, como o impacto do desenvolvimento da equipe para a sociedade e a percepção da presta-ção de serviços da saúde na cidade de Manaus, por exemplo.
Nesta sessão apresentaremos o Mapa de Impactos, que é o resultado da relação com os stakeholders. Ele detalhará como as ações que estamos analisan-do usam certos recursos/inputs para realizar as ati-vidades/outputs, que se traduzem em outcomes/ resultados para os stakeholders e é fundamental para a análise do SROI. A partir da análise do que é valor para os stakeholders, asseguramos que os out-comes/resultados que importam a eles estão sendo medidos e valorados.
Durante todo o ano de 2015 e 2016 o IMED realizou,
6. Mapa de Impactos: Inputs e Outputs
ASPECTOS
MAIS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESASPECTOS
MENOS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESQUALIDADE DO ATENDIMENTO
RAPIDEZ NO ATENDIMENTO
LOCALIZAÇÃO / PROXIMIDADE
LIMPEZA DAS INSTALAÇÕES
ANÁLISE DA
SOCIEDADE
ASPECTOS
MAIS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESASPECTOS
MENOS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESLOCALIZAÇÃO / PROXIMIDADE
LIMPEZA DAS INSTALAÇÕES
RAPIDEZ NO ATENDIMENTO
QUALIDADE DO ATENDIMENTO
ASPECTOS
MAIS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESASPECTOS
MENOS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESQUALIDADE DO ATENDIMENTO
RAPIDEZ NO ATENDIMENTO
LOCALIZAÇÃO / PROXIMIDADE
LIMPEZA DAS INSTALAÇÕES
ANÁLISE DOS
COLABORADORES
ASPECTOS
MAIS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESASPECTOS
MENOS
IMPORTANTES
PARA OS PACIENTES/ACOMPANHANTESLOCALIZAÇÃO / PROXIMIDADE
LIMPEZA DAS INSTALAÇÕES
RAPIDEZ NO ATENDIMENTO
QUALIDADE DO ATENDIMENTO
ANÁLISE DOS
HPSDRAA /
OUTROS
Desempenho relativo do Pronto-Socorro
Tendo como foco, não apenas avaliar a posição do HPSDRAA em relação ao que seria importan-te para o pacienimportan-te/acompanhanimportan-te e comunidades do entorno, em relação à comparação com nos-sa própria estrutura, em 2016 decidimos analinos-sar também, a relação com outros equipamentos pú-blicos da saúde da cidade de Manaus. Desta for-ma, poderíamos realizar benchmarkings nos que se posicionassem a partir de indicadores supe-riores aos do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz. Para isso, perguntamos aos pacientes/acompanhantes:
A.“Qual é sua avaliação para outros Hospitais e Prontos-Socorros onde tenha sido atendido na cidade de Manaus em relação aos mesmos atri-butos. Considerando 5 = Excelente; 4 = Bom; 3 = Regular; 2 = Insuficiente e 1 = Ruim”.
VALORES
MISSÃO
S
SOCIED
ADE
P
PROCES
SO
S
R
RECURSOS
S
SUSTENTABILIDADE
VISÃO
SE UMA INSTITUÇÃO DE REFERÊNCIA EM DESENVOLVIMENTO, EXECUÇÃO E SOLUÇÃO DE PROJETOS E ATENDIMENTO QUE GEREM BENEFÍCIOS À POPULAÇÃO Aprimorar as estratégias e os processos internos e de comunicação entre equipes Fortalecer a abordagem multiprofissional para o cuidado integral e seguro Desenvolver modelo de Governança com foco naGestão Participativa
Capacitar as equipes com foco em competências e
resultados institucionais
Garantir a infraestrutura adequada e assegurar recursos para a execução
da estratégia
Desenvolver e reforçar o valor da cultura orientada
para a inovação e resultados Apoiar o aprimoramento
do SUS por meio do trabalho em rede
Preservar as receitas e ampliar a atuação de
forma sustentável
Apoiar a busca constante pela expansão do atendimento ao usuário
Contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e a agenda positiva da saúde
Apoiar a formação de cidadãos capazes de realizar na saúde ações sociais transformadoras Promover um ambiente que atribua confiança às
relações entre Stakeholders C ONCEBER E EXECUT AR PRO JET O
S QUE PROPORCIONEM BEM-ES
TAR, S A ÚDE, CID AD ANIA E DIGNID ADE À S PES SO A S C OM A TU A ÇÃ O DE PROFIS SIONAIS ALIFICADO S, C OMPROMETIDO S C OM A PRES TEZA, HUMANIZA ÇÃ O E A ÉTICA PROFISSIONALISMO GESTÃO DE QUALIDADE COMPETÊNCIA TÉCNICA PENSAMENTO SISTÊMICO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS VISÃO DE FUTURO RESPEITO ÀS PESSOAS TRANSPARÊNCIA E
A partir dos Mapas de Atributos identificamos que todos os stakeholders diretamente afetados pelo atendimento do Pronto-Socorro são impac-tados pela proximidade do atendimento, pela agi-lidade nos processos hospitalares, limpeza das instalações e, principalmente, pela qualidade do atendimento oferecido.
Diante disso, em maio de 2016, a partir do diag-nóstico realizado em abril do mesmo ano, o IMED construiu 15 planos de ação principais que foca-vam a estruturação de processos e sua visão sis-têmica e o alinhamento de ações que garantissem segurança, humanização e qualidade no atendi-mento de cada paciente e acompanhante, além da constante busca pela otimização do orçamen-to público. Ao lado apresentamos cada uma des-tas ações inseridas no Balance Scorecard da insti-tuição e listadas pontualmente.
• Fisioterapia: atingir 80% de VNI em pacientes adultos em Insuficiência Respiratória com indicação • Diretoria Técnica: atualização, disseminação e apli-cação de 100% dos protocolos e rotinas de atendi-mento em todos os setores da Unidade
• Tecnologia da Informação: garantir a alta disponi-bilidade do sistema Agfa em 99,9% durante a ope-ração do hospital
• Farmácia: garantir 100% da Rastreabilidade e in-centivar o uso racional de medicamentos e materiais • Enfermagem: aplicação da SAE em 99,9% dos pa-cientes internados, evidenciando as ações de con-trole para a segurança do paciente
• NIR: assegurar que 100% dos pacientes internados com diagnóstico de Pneumonia, Infarto Agudo do Miocárdio e Doença do Trato Urinário permaneçam na unidade até sua recuperação, evitando reinci-dência
• Desenvolvimento de Pessoas: mapear as compe-tências de 70% do quadro de colaboradores do IMED que atuam no HPSDRAA
• Recursos Humanos: alcançar 95% de participação dos colaboradores no processo de pesquisa de cli-ma organizacional
• Diretoria Administrativa: identificar preventiva-mente agravos que possam vir levar o paciente a maiores complicações em sua saúde
Comunicar os valores da instituição aos clientes é muito importante, mas esta comunicação é muito mais efeti-va quando vivenciada na prática por meio de ações, processos e comportamentos que deixem transpare-cer esta identidade. Como os valores do IMED refor-çam os atributos apresentados como importantes pelos Pacientes/Acompanhantes? Como eles se fa-zem diferencial no dia a dia da atuação das equipes. De acordo com a Missão e Visão do IMED, a equi-pe de gestão, sugeriu que todos os projetos tives-sem como meta reforçar três valores como sendo o DNA do ano de 2016, a fim de que os diferenciais do Instituto sejam melhor percebidos em todos os períodos de atendimento:
• Aprendizado organizacional
• Transparência e responsabilidade social • Pensamento Sistêmico
• Nutrição: atingir 50% dos pacientes em terapia nutricional enteral nos primeiros três meses após implantação
• Gestão estratégica: garantir padronização dos processos internos e uma assistência segura e de qualidade, através de normas e conforme padrões estabelecidos no Manual ONA
• Faturamento: gerar efetividade, resolubilidade e sistematização/padronização nos processos de registros hospitalares considerando o desafio em atender dentro das diretrizes do SUS, em conso-nância com a Constituição Federal
• Serviço Social: ampliar o número de atendimento de orientação aos usuários do Pronto Socorro Adul-to a partir de maio de 2016, de 30% ao mês para 70% • Recursos Humanos: reduzir para 1% o índice de hora extra
• Comunicação: administrar a efetividade dos rela-cionamentos da instituição com seu público inter-no, entendendo mentes, corações e sentimentos atuando no ambiente de comunicação e ampliando a excelência do serviço prestado
Experiência do cliente precisa ser dinâmica, acessível e contínua e não mais linear como antigamente
MODELO DINÂMICO DE ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
MODELO LINEAR TRADICIONAL
Descobrir Considerar Avaliar Escolher Utilizar DINAMISMO Caminhos multidirecionais em velocidades diferentes ACESSIBILIDADE Influência de conteúdo aberto é generalizada e de difícil controle CONTINUIDADE A avaliação, não apenas a presença, é central. O que se
entrega deve superar o que
EXPECTATIVA
PROMESSA
REALIDADE
DESCOBERTA
Descobrir
Considerar
Escolher
Utilizar
Avaliar
CRIATIVIDADE/INOVAÇÃO FRONT-END BACK-END & OPERATIONS MOBILIDADECONTEÚDO QUE GERE APRENDIZADO
EXPERIÊNCIA GLOBAL DO CLIENTE
ATENDIMENTO NÃO PRESENCIAL
ATENDIMENTO QUE GERE APRENDIZADO
UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA E PLATAFORMAS DIGITAIS
DÚVIDAS E GESTÃO DE DEMANDAS
REALIZAÇÃO DE CAMPANHAS ALINHAMENTO DE PROCESSOS LOGÍSTICA E ENTREGA DE RECURSOS
ANÁLISE E GESTÃO DE
INDICADORES VISÃO SISTÊMICA E COM-PREENSÃO DOS PROCESSOS SUSTENTABILIDADE
GESTÃO E UTILIZAÇÃO DA INFRAESTRUTURA
MODELO DINÂMICO DE ANÁLISE DA EXPERÊNCIA DO CLIENTE
Comunicação Entrega Suporte
A fim de praticar o Modelo Dinâmico de Análise da Experiência do Cliente e ampliar o valor per-cebido da Instituição pelos seus stakeholders por meio dos focos de reforço de DNA listados no
pa-rágrafo anterior, o IMED, estabeleceu pontos de diagnóstico constantes, denominados Modelo Di-nâmico de Análise da Experiência do Cliente, de-talhado abaixo:
Começamos a implantação em Abril de 2016 de uma nova proposta da visão do Serviço Social no ambiente hospitalar, a partir de uma estratégia inovadora, vivencial e experiencial da educação para a saúde. Nesta estrutura metodológica, bus-camos o equilíbrio entre “relacionamento” e “co-laboração”, ampliando a percepção de valor do equipamento público e das equipes que nele es-tão presentes e trabalham diariamente trazendo resultados para todos os stakeholders envolvidos. O conceito de Governança Colaborativa repen-sa o verdadeiro papel da sociedade sugerindo uma posição mais ativa da mesma, que deixa de se limitar apenas ao papel de “beneficiária” das políticas públicas. A atuação em rede desta me-todologia representa a expansão do pensamen-to sistêmico deixando apenas de estar dentro da instituição para projetar-se fora dela.
de 2016 para incentivar atuações sociais e a dis-seminação de práticas de promoção da saúde e do bem-estar. Por meio de sua equipe de Serviço Social, a única na cidade de Manaus, atuante na área da saúde 24h/7 dias da semana, construiu um planejamento apoiado nos Objetivos do Mi-lênio da ONU.
Um dos grandes desafios da sociedade brasilei-ra é desenvolver a capacidade de visualização de possibilidades para a atuação no âmbito da cons-ciência da cidadania sustentável, incentivando a população a participar ativamente do seu proces-so de desenvolvimento, despertando os indivídu-os para a condição de cidadãindivídu-os.
Neste sentido, o IMED atua com incisiva preocu-pação na formação da consciência dos pacien-tes na essência de manter a qualidade da saúde preventiva e posterior à presença dos pacientes e acompanhantes no Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz. Este projeto apre-senta-se como ferramenta de auxílio e apoio às Políticas Públicas da Saúde e contribui para o processo de consolidação de uma nova cultura de responsabilidade e integração social, ao mesmo tempo que reflete e se preocupa com a formação dos indivíduos para a vida.
O valor “Transparência e responsabilidade social” teve seu alinhamento reforçado no ano de 2016 a todos os 15 projetos das áreas de gestão do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz, considerando a metodologia de Governança Colaborativa.
Políticas públicas de saúde não se fazem ape-nas por meio das instituições. A coparticipação da comunidade faz-se necessária na transforma-ção de políticas em cultura. O IMED, na gestão do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinal-di Abdel Aziz, propoz o desenho de ações que construíram processos diferenciados ao longo
VALOR
PÚBLICO
QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL
RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO
DESEMPENHO
Competências Prontidão Potencial Desenho Institucional Redes Co participação Liderança compartilhada Esforços Resultados Satisfação das expectativas Confiança7
GARANTIR A SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL5
MELHORAR A SAÚDE MATERNA4
REDUZIR A MORTALIDADE NA INFÂNCIA2
UNIVERSALIZAR A EDUCAÇÃO PRIMÁRIA8
ESTABELECER UMA PARCERIA MUNDIAL PARA O DESENVOLVIMENTO ERRADICAR A EXTREMA POBREZA E A FOME1
6
COMBATER O HIV/AIDS, A MALÁRIA E OUTRAS DOENÇAS3
PROMOVER A IGUALDADE ENTRE OS SEXOS E A AUTONOMIA DAS MULHERESjetivos de Desenvolvimento do Milênio” nos próxi-mos 15 anos. O IMED decidiu apoiar.
Abaixo os Objetivos do Milênio:
foco social da instituição como apoio a Políticas Públicas da Saúde ampliando a qualidade de vida da população e reduzindo a reincidência do uso dos equipamentos públicos da saúde, podendo assim, apoiar aos hospitais vizinhos, consolidan-do a natureza de hospital de retaguarda. Ao laconsolidan-do As Nações Unidas convidaram a sociedade civil
e governos a olharem com atenção para alguns desafios que o planeta tem enfrentado e propu-seram o engajamento de todos em prol dos
“Ob-O IMED desenhou projetos que com o mesmo orçamento pudessem atender aos seguintes re-quisitos: agregar valor social aos 15 projetos de-senvolvidos pela liderança em 2016; apoiar a edu-cação para a saúde do paciente, acompanhante e sociedade; reforçar os valores identificados para
dados a ouvir uma palestra sobre o tema e serem orientados pela equipe do pronto-socorro. Mais de 350 famílias e 1.575 pessoas foram impactadas diretamente com a ação que ofereceu palestras e entregou folheto explicativo e uma carteira plásti-ca para a guarda de documentos como lembrete da importância dos exames e da prevenção.
As palestras aconteceram na recepção do Pron-to-Socorro e impactaram indiretamente mais de 7.500 pessoas nas recepções
Campanha de Prevenção ao Câncer de Próstata e Infarto Masculino
Período de realização: Abril/2016
Descrição: em parceria com as UBSs levantar os principais casos e mais frequentes exemplos para a inspiração de conteúdo para um folheto orien-tativo a ser distribuído no HPSDRAA.
convi-atuação em rede. Incentivar a mobilização e co-participação social em busca do empoderamento da sociedade. O jogo foi realizado nas áreas do Pronto-Socorro, acompanhado de ação de cons-cientização nas recepções e em escolas da rede pública, impactando diretamente mais de 300 crianças que, ao jogar, ganhavam o tabuleiro e car-tas para levar para suas casas e praticar em família. Impactando indiretamente mais de 16.133 pessoas. locando CID e analisando a reincidência a fim de
serem orientadas pelos pediatras do Pronto-So-corro. Bebês e mães saudáveis garantem a possi-bilidade de continuidade da vida da família como núcleo social sustentável e produtivo. Bebês sau-dáveis e o incentivo ao carinho apoiam a saúde emocional da mãe, detalhe que algumas vezes não é considerado. A ação impactou diretamente 350 mães, famílias e bebês.
Campanha de construção de cultura de comuni-dade na Prevenção da Malária
Período de realização: Junho e Julho/2016
Descrição: preparar crianças e donas de casa para serem fiscais de possíveis causas e focos de Ma-lária. Apoiar a mobilização social por meio de um jogo pontuado por comunidade, incentivando a Campanha de sensibilização dos cuidados de
hi-giene e atenção ao bebê
Período de realização: Maio/2016
Descrição: As mães que estiverem no Delphina no mês de Maio com seus bebês receberam um kit incentivando a forma correta de cuidados com higiene e a atenção ao bebê. No kit terão orien-tações de carimbar a cada visita ao Delphina,
co-ma co-mais linear, além de co-manter os pais trabalhando e permitir o desenvolvimento sócio econômico das comunidades das quais fazem parte. Os jogos fo-ram distribuídos para as crianças internadas em ta-manho mini e foram feitos tabuleiros maiores para as ações na comunidade e exemplificação nas visi-tas aos leitos cujo diagnóstico esteja relacionado à consciência nutricional. Foram impactadas direta e indiretamente 350 crianças e mais de 2.100 inte-grantes de famílias.
pacientes e acompanhantes com distribuição de material de comunicação para que estes multipli-quem o conhecimento em suas comunidades; pa-lestras para colaboradores que devem multiplicar a campanha dentro da unidade e distribuição de informação de alerta na comunidade. Buscando reduzir a quantidade de pessoas no Pronto-So-corro temos menos cidadãos fora de suas posi-ções sociais e atuando em prol de suas famílias em busca de sustentabilidade. Mais de 2.100 pes-soas impactadas direta e indiretamente.
Campanha de Conscientização Nutricional para a Família
Período de realização: Setembro/2016
Descrição: realizar palestras com oficinas e jogos em escolas, além de ações efetuadas nas áreas in-ternas do Pronto-Socorro e no entorno do Hospi-tal. Garantir a saúde da criança para que não hajam faltas escolares e o aprendizado aconteça de for-Campanha de Prevenção e Alerta ao DPOC e
DAC
Período de realização: Agosto/2016
Descrição: realizar o levantamento de doenças de tratamento de mais longo prazo – que repre-sentem mais dias de internação na unidade, seg-mentar os casos em 2 grupos e construir a partir das experiências dos grupos multidisciplinares do HPSDRAA três linhas de atuação: palestras para
a autoestima feminina, realizamos palestras nas recepções. A cada caso encontrado na triagem a mulher recebe o presente = sua liberdade, autono-mia, felicidade e valorização.
A caixa traz como um “presente” palavras de aco-lhimento e, ao abrir, possui um papel espelho para que amplie a percepção de coragem e força femi-nina.
Impactadas diretamente 200 mulheres. tilhas para acompanhantes, recepções –
pales-tras e no entorno sobre os riscos e prevenções/ tratamento de doenças respiratórias. Mais de 200 pessoas impactadas diretamente nas áre-as internáre-as do pronto-socorro e mais de 12.000 pessoas impactadas indiretamente na conscien-tização realizada pelos veículos de comunicação da região.
Promover a Igualdade entre os Sexos e a Auto-nomia das Mulheres
Período de realização: Novembro/2016
Descrição: mês instituído pela ONU como marco da Luta contra Violência sobre a Mulher – 25 de Novembro: Dia Internacional de Luta contra a Vio-lência sobre a Mulher – produzimos caixinhas de presente que trazem palavras de orientação e aco-lhimento e que quando abertas procuram ampliar Campanha de Conscientização – Doenças
Respi-ratórias/Núcleo de Fisioterapia
Período de realização: Outubro/2016
Descrição: preparar os pacientes para a continui-dade de uma vida saudável após a alta e orientar a comunidade por meio da distribuição de
car-5.075
39.833
AÇÕES DE CUNHO SOCIAL, MAS QUE
TINHAM COMO OBJETIVO RESPALDAR
E INCENTIVAR A POSIÇÃO CIDADÃ
APOIADA PELA SAÚDE EM TODAS
AS ÁREAS DA VIDA DO INDIVÍDUO
PESSOAS IMPACTADAS DIRETAMENTE
Tempo Bens e Serviços Dinheiro
DESCRIÇÃO
VALOR
PROMOTORES, COLABORADORES (FUNCIONÁRIOS
E GESTORES) E COLABORADORES COOPERADOS
AGENTES DE INTERESSE
Nas ações de Educação Corporativa e gestão de equipes e
colaboradores, os principais objetivos eram o desenvolvimento da
liderança e de visão crítica em relação aos processos da unidade.
Também era meta a implantação de Atendimento Humanizado e
Consultivo do ponto de vista de coparticipação de todos os
stakeholders.
Dinheiro e bens e serviços:
R$ 38.135.116,56
Tempo: as ações de desenvolvimento realizadas no horário de trabalho
estão computadas no item dinheiro (salários, impostos e etc).
As ações de desenvolvimento contaram com colaboradores cooperados,
que estiveram presentes fora de seu horário de escala por interesse
próprio: representam 19% dos colaboradores presentes.
Total de colaboradores treinados: 7.742 pessoas (não individuais) em 12
meses. 124% em média a mais que em 2015.
19% = 1.471 | 1.471 x 3h por treinamento = 4.413 horas “doadas” para
desenvolvimento.
R$ 105.912,00
MUDANÇAS
ESPERADAS
INPUTS:
RECURSOS
UTILIZADOS
OUTPUTS:
ATIVIDADES
REALIZADAS
OUTCOMES:
RESULTADOS
ALCANÇADOS
QUE
BENEFICIAM
A CADA
STAKEHOLDER
Remuneração de pessoal de 100% do quadro de colaboradores
R$32.099.116,56, incluindo encargos e contribuições; serviços de
pessoa jurídica; serviços assistenciais: cooperativas e outros
impostos.
Pessoa Jurídica, serviços de inteligência e qualidade em gestão
hospitalar.
R$ 6.036.000,00
7.742 pessoas treinadas em 2016 que passaram por, em média, 3
horas por treinamento, totalizando 23.226 horas de treinamento no
ano de 2016
1.471 profissionais dedicaram seu tempo fora da escala de trabalho
por interesse pelos conteúdos ministrados. Desta forma, a SUSAM
deixou de investir R$105.912,00.
Taxa de absenteísmo (de faltas não justificadas): média de 2% ao
mês, considerando-se que a taxa média do setor de saúde é de
7,65%. Com este resultado, evitamos perda de produtividade do
colaborador ausente não justificado; horas extraordinárias para
outros colaboradores; diminuição da produtividade total dos
cola-boradores; custos incorridos para garantir ajuda temporária e
queda na satisfação de pacientes e acompanhantes; os ganhos
financeiros foram de R$1.135.458,62, gerados pelo
desenvolvimen-to dos líderes e investimendesenvolvimen-to em educação continuada e
motiva-ção das equipes.
Exames laboratoriais e diagnósticos por imagem: R$ 4.644.000,00.
Materiais de farmácia: gases medicinais; drogas e medicamentos; produtos médicos e de enfermagem: R$ 5.994.076,92.
Segurança do paciente, serviços de remoção, serviços de transporte, lixo hospitalar, operação logística, impostos, locação de equipamentos médicos, locação de imóveis, locação de equipamentos administrativos e locação de veículos: R$ 6.060.000,00.
Garantir, no mínimo, 98% de acurácia de estoque do HPSDRAA.
Manter Assistência Farmacêutica no HPSDRAA: acompanhando, no mínimo, 70% dos pacientes internados; validando 100% das prescrições; prevenindo 99% dos erros de dispensação; adequando a padronização de medicamentos para atender, no mínimo, 99% das prescrições.
Orientar, no mínimo, 70% dos pacientes com alta hospitalar quanto à prescrição médica, uso correto de medicamentos e dicas de saúde. Garantir 100% de taxa de atendimento nas salas de reanimação e 80% na internação clínica, alavancando o potencial de recuperação dos pacientes. Garantir que 100% dos pacientes sejam classificados e orientados de acordo com o Protocolo de Classificação de Riscos.
Propagar a importância da alimentação saudável para promoção e manutenção da saúde a 100% dos pacientes saídos com alta melhorada, entregando às crianças ferramentas lúdicas de fixação do aprendizado
Garantir Assistência Nutricional a 100% dos pacientes internados no HPSDRAA.
Garantir que 100% dos atendimentos de urgência e emergência sejam permanentemente realizados dentro do tempo estabelecido pelo Protocolo de Classificação de Risco
Realizar entrevista social em 100% e visita social diária em 97% dos pacientes internados no HPSDRAA e em 2016 a equipe passou a atender a todos os pacientes classificados como azul e orientá-los quanto ao uso dos equipamentos públicos corretamente
Garantir que 100% dos pacientes de alta recebam orientação do Serviço Social.
Todos resultados de 2015 mantidos, acrescidos de novos projetos, de inovação ou complementares, de continuidade: Atingir 50% dos pacientes em terapia nutricional enteral nos primeiros três meses após implantação.
Garantir padronização dos processos internos e uma assistência segura e de qualidade, através de normas e conforme padrões estabelecidos no Manual ONA.
Ampliar o número de atendimento de orientação do Serviço Social aos usuários do Pronto Socorro Adulto de 30% ao mês para 70%. Atingir 80% de VNI em pacientes adultos em Insuficiência Respiratória com indicação para fisioterapia.
Garantir 100% da Rastreabilidade e incentivar o uso racional de medicamentos e materiais.
Aplicar a SAE em 99,9% dos pacientes internados, evidenciando as ações de controle para a segurança do paciente. Identificar preventivamente agravos que possam vir levar o paciente a maiores complicações em sua saúde.
Tempo Bens e Serviços Dinheiro
DESCRIÇÃO
VALOR
R$ 16.698.076,92
PACIENTES E ACOMPANHANTES
AGENTES DE INTERESSE
Os
pacientes terão menos redundância no uso do equipamento
público pela mesma causa.
Os acompanhantes passarão menos tempo fora de seus centros
produtivos sociais: trabalho, relação social entre outros.
MUDANÇAS
ESPERADAS
OUTPUTS: ATIVIDADES REALIZADAS
INPUTS: RECURSOS
A qualidade do inventário e a precisão nos registros de estoque reduziram o percentual de perdas e a necessidade de reposição. Além disso, com a previsibilidade de consumo e todos os registros eletrônicos, além da utilização do método da Curva ABC para reduzir a imobilização em estoque sem prejudicar a segurança, a gestão do IMED garantiu 98% de acurácia média durante o ano de 2016. A perda média do mercado, segundo a Anvisa, é de 20%. Desta forma, o IMED conseguiu evitar em perdas de farmácia R$ 1.198.815,38.
O acompanhamento dos pacientes internados resultou em uma redução no desperdício de medicamentos, já que se avaliou a qualidade da adaptação do paciente ao medicamento, o que também proporcionou a alta mais rápida em alguns casos; evitar os erros de dispensação evitou o desperdício de medicamentos e aumentou a segurança do paciente; adequar a padronização dos medicamentos e validar as prescrições possibilitou, além dos benefícios acima, o aumento da percepção de qualidade e melhoria de imagem e a padronização de processos e rotinas. Os resultados alcançados foram: 74% dos pacientes acompanhados; menos de 1% dos medicamentos não padronizados; em média, mais de 99% de assertividade da farmácia clínica; 100% das prescrições validadas por meio do sistema eletrônico de controle e solicitações à farmácia.
O acompanhamento dos pacientes é extremamente importante, auxilia na redução do indicador de readmissões não planejadas. Realizamos uma pesquisa ao longo do ano de 2015 e, até o mês de junho, um em cada cinco pacientes dava entrada no pronto-socorro pelo mesmo motivo; de julho a dezembro, a partir de todas as ações de melhorias, este número caiu para um em cada 12 pacientes. E em 2016, graças também às ações do Serviço Social de orientação; acompanhamento nutricional e cuidados com dispensação da Farmácia; ampliação da atuação da Fisioterapia e projetos que focam o cuidado com o paciente orientando sobre o pós alta geraram para o HPSDRAA uma taxa menor de retorno e a possibilidade de apoiar a Saúde de Manaus, atendendo 13% a mais que o ano de 2015. Todas as melhorias em processos apoiam a área da Saúde na ampliação da eficiência do atendimento e hoje a cada 14 pacientes um retorna.
Custo total de manutenção da estrutura: média mensal de R$ 5.076.285,77. Número de pacientes atendidos: média mensal 2016 de 15.348.
Se, a cada cinco pacientes, um retornava, havia um custo de R$835.838,69 mensais, em 2015 reduzidos para R$348.266,12 ainda em 2015 com as ações realizadas.
Em 2016 a cada 10 pacientes 1 passou a retornar graças às ações do Serviço Social de Orientação do paciente; as ações ainda mais efetivas dos grupos multidisciplinares orientando aos pacientes e construindo uma relação forte de coparticipação do processo de recuperação, entre outras.
Assim, contando com redução do desgaste e da estrutura, redução do uso ineficiente do serviço de saúde pública (o mesmo paciente, pelo mesmo motivo, utilizar mais de uma estrutura), bom uso das equipes de prestação de serviços, qualidade da saúde e prática ativa da cidadania e do trabalho na construção da evolução da cidade e da família.
A economia de R$1.015.257,15 mensais foi revertida em eficiência do serviço = R$12.183.085,80 anuais reinvestidos em eficiência do serviço o que justifica a melhoria constante dos processos e o aumento do número de atendimentos prestados pelo HPSDRAA, considerado hoje pela população como o melhor serviço de saúde de Manaus.
O aumento do número de pacientes e a melhoria dos processos trabalhados pela liderança do HPSDRAA proporcionaram uma redução de custo por atendimento com a manutenção da qualidade do serviço de R$6.446.125,00.
A implantação da Farmácia Clínica permite a redução de erros de medicação local e reduz em até 77% a compra de itens que ficarão estagnados em estoque, segundo o International Journal of Evidence – based Helthcare.
Orientações segundo o Protocolo de Classificação de Risco: o setor de enfermagem, durante 15 minutos de disponibilidade de escala, proporcionou a 41.219 pacientes e acompanhantes na espera 1.250 palestras sobre a Classificação de Risco. Utilizando toda a estrutura já existente, sem nenhum custo adicional e otimizando recursos, o IMED proporcionou uma economia de educação para a saúde do cidadão de R$1.731.198, além dos ganhos de imagem e do bom uso dos equipamentos públicos.
100% dos pacientes classificados e orientados quanto à Classificação de Risco durante o pré-atendimento, além das palestras.
O grupo de nutricionistas fez 3.890 orientações de alta, apoiando o não retorno do paciente pelo mesmo motivo ao pronto-socorro. O mesmo trabalho de orientação (considerando que o atendimento nutricional já está validado pela análise técnica, aqui analisamos apenas a orientação social de manutenção da saúde do paciente) realizado nas comunidades de moradia dos pacientes resultaria em um valor de investimento para o Governo do Estado já otimizado pelo IMED de R$972.500.
No ano de 2016, 100% dos pacientes internados receberam visitas sociais diárias o que equivale a 3.890 visitas no ano, este dado proporciona uma economia em visitas sociais residenciais para o Governo do Estado de R$ 194.500,00.
O Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz é o primeiro na cidade de Manaus a implantar Serviço Social 24 horas por dia e 7 dias por semana. A atuação do assistente social no Pronto-Socorro tem como referência o direito universal dos usuários preconizado pelo Sistema Único de Saúde (SUS), obedecendo a parâmetros técnicos, éticos e humanitários. No Delphina, os profissionais de serviço social inserem a família do paciente na recuperação e restabelecimento de sua saúde. Além disso, desenvolvem ações de formulação, planejamento e implantação de programas e políticas sociais. Desta forma, os profissionais do Delphina absorvem e apoiam parte das demandas sociais de saúde da cidade de Manaus, garantindo a viabilidade de um Programa de Educação para a Saúde do Cidadão que engloba paciente, acompanhante e família com as orientações sociais realizadas. No ano de 2016 foram realizados 736.704 contatos sociais (total de vezes que um assistente social atendeu, orientou ou visitou um paciente e seu acompanhante). Para o Governo do Estado contatar este volume de pessoas para orientação à saúde, considerando o período de 12 meses, na Zona Norte e Parte da Zona Oeste de Manaus, considerando que cada visita social leva, em média, 30 minutos por residência, mais deslocamento, precisaríamos de 260 profissionais de serviço social para realizar o mesmo serviço otimizado no Pronto-Socorro, além da produção de folhetos para todas as pessoas, uso de carros, consumo de combustível, depreciação dos veículos, software de controle, apoio administrativo, entre outros. A economia para o Estado de R$36.835.200,00.
OUTCOMES:
RESULTADOS
ALCANÇADOS
QUE
BENEFICIAM
A CADA
STAKEHOLDER
SOCIAL
PACIENTES E ACOMPANHANTES
AGENTES DE INTERESSE
Tempo
DESCRIÇÃO
SOCIEDADE
AGENTES DE INTERESSE
A sociedade ganhará com um centro de saúde sem espera
desnecessária e com seus integrantes em plena atuação sócio
econômica.
MUDANÇAS
ESPERADAS
INPUTS:
RECURSOS
UTILIZADOS
OUTCOMES:
RESULTADOS
ALCANÇADOS
QUE
BENEFICIAM
A CADA
STAKEHOLDER
SOCIAL
Processos alinhados; uso de tecnologia da informação.
Gestão qualificada e a garantia do bom uso dos equipamentos,
além de fornecimento de materiais de qualidade e mão de obra
qualificada, em contínuo desenvolvimento, possibilitaram um
per-centual médio de satisfação da população atendida de 96% no ano
de 2016. Esse resultado foi apontado pelas 32.098 pesquisas
pre-enchidas no ano, o que representa uma amostragem de 4,5% da
Zona Norte de Manaus ou 3% da Zona Norte + Zona Oeste de
Manaus. Um diagnóstico qualitativo e quantitativo do atendimento
no Pronto-Socorro realizado por uma empresa privada custaria,
em média, para o Estado, nas mesmas proporções de amostragem,
com deslocamento de equipe de pesquisa e todos os custos de
pessoal contratado, R$949.324,18.
Além dos resultados econômicos, temos também a disseminação
da cultura de atenção humanizada de acordo com a PNH – Política
Nacional de Humanização da Atenção e da Gestão do SUS, com a
valorização do investimento em satisfação do paciente e
acompa-nhante. Isso faz com que a sociedade, em geral, tenha uma imagem
positiva da saúde em Manaus, garantindo a qualidade da
percep-ção da Gestão Pública.
OUTPUTS:
ATIVIDADES
REALIZADAS
Assegurar o feedback, em até 5 dias úteis, a 100% dos pacientes
que apontaram pontos de melhoria no processo de atendimento
do HPSDRAA.
Tempo Bens e Serviços Dinheiro
DESCRIÇÃO VALORR$ 6.082.235,76
GOVERNO
AGENTES DE INTERESSE
O Governo terá seus recursos investidos com resultados
econômico-sociais e ampliará a visão de valor em relação à
gestão.
MUDANÇAS
ESPERADAS
INPUTS: RECURSOS
UTILIZADOS
OUTPUTS: ATIVIDADES REALIZADAS
Serviços básicos: R$ 1.764.000,00.
Pessoa Jurídica/Serviços Administrativos: R$ 2.544.000,00.
Custos e despesas Administrativas: R$ 1.774.235,76.
Faturar 100% das contas hospitalares do HPSDRAA dentro da competência de geração.
Garantir que 100% dos prontuários estejam preenchidos de maneira informatizada e garantir 99,9% de
disponibilidade do sistema pela área de Tecnologia da Informação.
Garantir que todas as informações necessárias sejam inseridas nos cadastros, possibilitando que 100%
das contas sejam permanentemente faturadas.
Garantir 100% de Operacionalização do Prontuário Eletrônico.
Gerar efetividade, resolubilidade e sistematização/padronização nos processos de registros
hospitalares considerando o desafio em atender dentro das diretrizes do SUS, em consonância
com a Constituição Federal
Com o objetivo de garantir o bom uso do orçamento público, o IMED, a partir de suas metas de gestão, alcançou os seguintes resultados:
Desde 2015, 100% das contas hospitalares do Pronto-Socorro passaram a ser faturadas dentro da competência de geração, adiantando a meta estabelecida para a ação. Com isso, houve um aumento de 99% do rendimento, garantindo a sustentabilidade; foram apontadas melhorias de 96% dos processos graças à busca pela implantação dos critérios de certificação da ONA; houve aumento de produtividade da equipe; o Estado e o Hospital e Pronto-Socorro ganharam com o aumento da segurança do processo e das informações e garantiram que as decisões estavam sendo baseadas em dados e análise crítica.
Desde 2015, 100% dos prontuários são preenchidos de maneira informatizada, garantindo ganhos na descrição completa e organizada da evolução do paciente; melhoria da assistência ao paciente; padronização da prescrição; segurança das informações; rápido acesso ao histórico do paciente e facilidade na coleta de dados para tomada de decisão do corpo clínico.
Desde 2015, 100% das informações necessárias ao faturamento são inseridas no momento de cadastro do paciente, possibilitando rapidez na entrega dos prontuários ao faturamento; maior agilidade no faturamento de contas; entrega de 100% dos prontuários dentro da competência; ganho de 40% em agilidade do processo de faturamento; aumento da qualidade dos processos e apoio de até 50% do aumento da receita.
Desde 2016, 100% do prontuário eletrônico está implantado e em uso diário durante todo o processo de prestação de serviços do Pronto-Socorro, proporcionando, além do ganho do paciente que será
demonstrado em seguida, também a redução de 52% no consumo de materiais de expediente; redução de 100% das rotinas manuais; redução de chamados à TI, pois todos os usuários receberam treinamento on the job para o uso; maior interação entre as informações dos diversos setores e, principalmente, sustentabilidade de longo prazo. Os registros de saúde manuais geram alto custo com manutenção de arquivos, extravios de documentos importantes, além de visão fragmentada da evolução clínica dos pacientes.
Redução de materiais de consumo e de experiente: considerando o aumento do número de pacientes de aproximadamente 13% em 2016, ainda reduzimos na mesma proporção o volume de investimento por paciente otimizando rotinas como calculado em itens anteriores.
Se considerarmos o aumento do número de pacientes de 13% o quadro de pessoal, caso as rotinas não tivessem sido trabalhadas em processos de melhoria contínua, deveria ser ampliado em média em 18% - considerando ambientes com gestão de eficiência média, absenteísmo alto – em períodos de maior volume crescer absenteísmo – e baixo comprometimento o que resultaria para o Governo em uma possível ampliação do investimento em equipamentos públicos que foram cobertos pelo Delphina de R$4.225.670,00.
A automatização de 100% dos processos gerou de economia para o Governo de Manaus de R$4.695.188,89. Outro ganho aconteceu devido à redução de diagnósticos equivocados por ausência de visão integral do histórico clínico do paciente, deixando de haver também processos por indenização e/ou perda da imagem positiva do serviço de saúde público.
Maximização da eficiência com a redução de possibilidade de erros de medicação, além do acompanhamento da medicação ministrada e humanização no trato do paciente.
O uso de protocolos clínicos torna o processo de cura mais rápido, evitando um agravamento do quadro do paciente, o que significa uma redução do tempo de permanência nos leitos, melhorando a oferta. Este item será calculado de forma global em seguida.
Facilidade na solução de problemas clínicos por meio do fortalecimento de instrumentos de avaliação e decisão.
OUTCOMES:
RESULTADOS
ALCANÇADOS
QUE
BENEFICIAM
A CADA
STAKEHOLDER
SOCIAL
GOVERNO
AGENTES DE INTERESSE
Todos os outcomes provenientes do investimen-to financeiro, relacionados diretamente a bene-fícios gerados a um ou outro stakeholder, foram listados na tabela vista anteriormente e somam R$73.048.300,87.
No gráfico ao lado apresentamos o impacto gera-do aos stakeholders em termos de percentual de representatividade no impacto total de outcomes diretos.
DISTRIBUIÇÃO DOS IMPACTOS DOS
BENEFÍCIOS RELATIVAMENTE AO
IMPACTO TOTAL
Período: Janeiro a Dezembro de 2016
COLABORADORES - VISÃO HUMANIZADA, EVOLUÇÃO TÉCNICA, MOTIVAÇÃO E PROTAGONISMO
PACIENTES E ACOMPANHANTES - TEMPO MÉDIO DE ALTA,
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E CONTRIBUIÇÃO CIDADÃ
SOCIEDADE - VISÃO E CONTRIBUIÇÃO NO USO DO EQUIPAMENTO PÚBLICO
GOVERNO - IMAGEM POSITIVA, CUMPRIMENTO DA MISSÃO E AGILIDADE DE RECEBIMENTO
1%
14%
2%
83%
que busca o serviço público. O fluxo represen-ta o movimento de pacientes, informações e/ou equipamentos entre os diversos departamentos que compõem o serviço de saúde como via de cuidado ao paciente. De acordo com o IHI –
Ins-titute for Helathcare Improvement –, a gestão do
fluxo dos pacientes é uma forma de melhorar os serviços de saúde. A adaptação da relação entre capacidade e demanda aumenta a segurança dos pacientes e é essencial para assegurar que rece-bam o cuidado certo, no lugar e momento certos, durante todo o tempo.
Abaixo, passaremos a relacionar os outcomes que envolvem a mais de um stakeholder a fim de evi-tar a sobreposição de valores.
De acordo com o que apresenta este capítulo, o exercício da contabilização e monetização de to-dos os recursos aplicato-dos ao serviço permitem ter uma visão global do volume de investimento real e os benefícios diretos para cada grupo de stakeholders, além de revelar a sua importância relativa ao contexto da atividade do Pronto-So-corro e tornar possível a comparação, segundo a mesma unidade de medida, entre o valor social criado e o valor investido financeiramente. A me-todologia SROI recorre a proxies financeiras para converter o valor social dos benefícios inegociá-veis ou intangíinegociá-veis.
A contratação do IMED, a partir do seu modelo de atuação na prestação de serviços, para coordenar a gestão do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz trouxe diversos benefícios. Es-tes, muitas vezes, de difícil valoração, pois decor-rem da necessidade de capturar externalidades, às quais buscaremos apresentar abaixo por meio de indicadores específicos de alto impacto social: Na saúde, a gestão do fluxo de pacientes pode
FLUXO
Prestar serviços para atender a demanda (real) de pacientes
