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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO
VICIOSO
Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM SP.
Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Administração e RH.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor. Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais semelhanças com fatos reais terão sido mera coincidência. Direitos autorais reservados ESPM.
Março | 2010
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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO
VICIOSO
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RESUMO
O caso relata as frustrações de Isabel, uma executiva de marketing trabalhando na rede de lojas de um supermercado pertencente à família. Contando com 12 lojas, os problemas constantes de turnover e a insatisfação do pessoal afetam a qualidade dos serviços prestados. Clientes insatisfeitos não retornam e os investimentos em marke-ting não são suficientes para atrair clientes novos.
PALAVRAS-CHAVE
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SUMÁRIO
Apresentação ... 5
História ... 5
O problema ... 5
Questões para discussão ... 7
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Isabel olhava para a pilha de papéis sobre sua mesa e tinha vontade de chorar. Pedi-dos Pedi-dos fornecedores, requisições das filiais, avisos prévios de funcionários e contas, muitas contas para pagar. A semana mal tinha começado e ela já estava cansada. O estresse estava aumentando e os problemas também. A rotatividade dos funcionários era muito alta. O turnover anual ultrapassava a casa dos 50% no setor operacional, principalmente na frente de caixas. No nível gerencial, a taxa chegava a quase 20%. Es-ses números estavam bem acima da média geral do setor que apontavam um turnover de 30% para frente de caixas e menos de 10% para funções gerenciais.
Para piorar, os clientes não eram nada fiéis. Muito ao contrário, muitos deles funcionavam como verdadeiros terroristas. Bastava uma demora no caixa, um erro de etiquetação e pronto. Eles saiam gritando e falando mal do supermercado. Os funcio-nários estavam sempre reclamando dos salários e dos clientes. Um verdadeiro inferno. Isabel sabia que isso precisava mudar. Desse jeito ela acabaria doente e a rede de su-permercados da família desapareceria.
História
Isabel cresceu em meio a verduras, latas e caixas de mantimentos. Seu pai era um dono de venda tipicamente português. A história da família era quase um clichê. Seus pais imigraram da província de Trás-os-Montes. O pai chamava-se Manuel, usava a caneta atrás da orelha e adorava conversar com os fregueses da pequena mercearia. Sua mãe, Dona Amélia, fazia doces portugueses – pasteizinhos de nata, toucinhos do céu e bem-casados – para vender e ajudava o marido a atender os clientes. Apesar das piadinhas nada corretas que enfrentou na infância, Isabel tinha muito orgulho de sua origem. Sabia que, graças à inteligência e coragem de seus pais, pôde estudar nos melhores colégios, graduar-se em marketing e ser herdeira de uma rede de supermercados.
Lembrava como a venda do Seu Manuel cresceu, tornou-se um armazém, de-pois um pequeno mercadinho, mais tarde um supermercado e, 40 anos dede-pois, a famí-lia era dona de uma rede de supermercado com 12 lojas. Sua famífamí-lia saiu de Portugal em 1970, durante o período salazarista, quatro anos antes da Revolução dos Cravos. A repressão era muito forte e Manoel, na época, escrevia num jornal de oposição a Salazar. Dona Amélia estava grávida, por isso o casal resolveu vir para o Brasil e tentar levar uma vida mais tranquila. Nada de jornalismo ou oposição. O Brasil ainda estava sob o regime militar. Com algumas economias e a promessa de se manter longe da po-lítica, Manoel iniciou a sua vida no comércio. A ditadura de Salazar deixou marcas em Manoel. Desconfiado, tinha dificuldade em delegar. Queria controlar tudo e todos. Era muito rígido, cheio de regras e levava os negócios com mãos de ferro. O sorriso deixava apenas para seus três filhos: Mário, Fábio e Isabel.
O problema
Isabel era a caçula da família e a única entre os filhos a seguir os passos do pai. Aos 25 anos, assumiu as funções de marketing da empresa. Seus irmãos, que eram mais velhos, escolheram outros caminhos. Mário era médico e Fábio, engenheiro. Desde
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pequena, Isabel gostava de ajudar no mercado e conhecia um pouco de tudo. Já tinha atendido na frente de caixa, na reposição de mercadorias e no departamento de com-pras. Agora Isabel cuidava da imagem da rede e da identificação corporativa. Coorde-nava as campanhas de mídia para atrair novos clientes e fazia as campanhas de varejo. Seu pai queria que ela começasse a conhecer melhor a área financeira para poder sucedê-lo. Esperava que ela fizesse alguma especialização na área e assumisse mais responsabilidades. E era isso o que ela estava fazendo.
Manoel queria que ela desse mais ênfase às compras e reduzisse os custos. Isabel até começou a se inteirar dos processos financeiros, mas conforme foi conhe-cendo melhor a empresa percebeu que o problema estava na outra ponta. Os funcio-nários viviam entediados e insatisfeitos. Os clientes viviam reclamando da qualidade do atendimento. Mal contratavam alguém para uma função e já tinham que lidar com a demissão. A rotatividade de funcionários era alta.
Manoel vivia reclamando: “As pessoas não querem nada com o trabalho. Não têm responsabilidade, não vestem a camisa da empresa”. Isabel sabia que isso era verdade, mas não era tão simples assim. Afinal de contas, os valores pagos no mer-cado eram baixos, e seu pai fazia questão de economizar na mão-de-obra. Em vez de treinamento, ao ser contratado o funcionário ganhava uma cartilha com seus deveres e obrigações e um manual com a política e regras da empresa. O nível dos funcionários selecionados era baixo, as pessoas mais capacitadas estavam trabalhando em empre-sas que pagavam salários melhores.
A rotina de contratar pessoal e conviver com um turnover de 50% era uma loucura. Era impossível criar uma política de plano de carreira e uma identidade entre funcionários e a empresa. Para piorar tudo isso, o desinteresse e a falta de comprome-timento do staff refletiam no atendimento ao cliente. A qualidade do serviço e a pró-pria organização das lojas era deficiente. Os funcionários não se preocupavam com a apresentação dos produtos. Era comum nas rondas de supervisão encontrar lojas com prateleiras desorganizadas, vazias, etiquetas sobrepostas. O índice de absenteísmo era muito alto. A coisa funcionava na pressão e na correção. Era preciso que o gerente ou o supervisor vigiasse os passos dos funcionários a todo instante.
Isabel percebeu também que o que acontecia com os funcionários refletia no comportamento dos clientes. Os clientes não eram fiéis e não se identificavam com a marca. Com a alta rotatividade de clientes, o marketing investia maciçamente na atra-ção de novos clientes. E quando os clientes saíam insatisfeitos, Isabel se lembrava das aulas de marketing, em que aprendeu que, segundo Philip Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Isso era péssimo.
Um consultor norte-americano, chamado Terry Vavra, já havia dito que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influen-cia apenas cinco. Era um ciclo vicioso. Funcionários insatisfeitos e mal-capacitados ofereciam um atendimento ruim e nenhum comprometimento com a empresa. O aten-dimento ruim e a falta de comprometimento faziam com que os clientes ficassem insa-tisfeitos e deixassem de comprar nas lojas da rede. Para economizar, investia-se pouco na contratação do pessoal e isso trazia pessoas pouco qualificadas. E, de novo, mau atendimento, turnover alto, rotatividade de clientes, investimento em propaganda para captar novos clientes e mais contratações deficitárias. Isso precisava acabar. Era ne-cessário começar um novo ciclo virtuoso onde clientes e funcionários se identificassem com a marca. Que as melhores práticas pudessem acontecer. Isabel só não sabia bem por onde começar.
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Questões para discussão:
1. Qual a importância do pessoal da linha de frente na criação da fidelidade dos clien-tes, no caso em questão?
2. Quais as principais barreiras encontradas para que o supermercado abandone o ci-clo vicioso do fracasso (gráfico acima) e parta para um cici-clo de sucesso?
3. De que forma os investimentos em RH (seleção, treinamento, programas motiva-cionais) poderiam transformar os atuais serviços prestados pelo supermercado em vantagens competitivas?
4. Em caso de sucesso, o que os funcionários ganham com isso?
Referências
LOVELOCK, Wirtz. Marketing de Serviços – Pessoas, Tecnologia e Resultados. Pearson Prentice Hall – 2006 – São Paulo
