Gestão das Informações Organizacionais

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Gestão das Informações

Organizacionais

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Sumário

Gestão das Informações Organizacionais

Unidade I

1 CULTURA DA INFORMAÇÃO ...4

1.1 O papel do administrador de sistemas de informação ...5

1.2 Cultura da informação ... 10

1.3 Primeira regra da cultura da informação ... 13

1.4 Cultura da informação adequada à empresa ... 15

2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ... 19

2.1 Informação e vantagem competitiva ... 20

2.2 Vantagem competitiva ... 21

2.3 Tipos de vantagens competitivas ... 23

2.4 Fontes de vantagens competitivas ... 25

2.5 Conceito de sistemas de informação eﬁcientes ... 30

2.6 Informação estratégica como processo ... 32

Unidade II 3 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ... 35

3.1 Conceito ampliado de informação estratégica ... 36

3.2 Visão de futuro: um perﬁl organizacional antecipado ... 36

3.3 A visão e os autores de estratégia ... 42

3.4 A estratégia na visão ... 43

3.5 Objetivos da estratégia ... 47

3.5.1 Conceito de estratégia ...48

3.5.2 Estratégia corporativa ...48

3.5.3 Estratégia de posicionamento no setor ...49

3.5.4 Estratégia competitiva ...49

3.6 Funcionalidade interna ... 49

3.7 Gestão sistêmica ... 50

4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC) ... 51

4.1 Informações gerenciais e operacionais ... 52

4.2 Tipos de sistemas de informações gerenciais ... 53

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5.1 PNQ como referencial de excelência ... 92

5.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ ... 93

5.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise ... 96

5.4 Gestão das informações ... 98

6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ...102

6.1 Capital intelectual ...102

6.2 A gestão de marcas e patentes ...106

Unidade IV 7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL ... 112

7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância ... 112

7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento ... 113

7.3 Monitoração da estratégia competitiva ... 118

7.4 Monitoração da qualidade do negócio ...121

7.5 Gestão da monitoração ambiental ...126

8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL ...129

8.1 Análise crítica do desempenho global da organização ...129

8.2 Resultados da organização ...131

8.2.1 Resultados ﬁnanceiros ...131

8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade ... 132

8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores ... 133

8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional ... 135

8.3 Sistema de indicadores ...136

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Unidade I

5 10 15 20 25 INTRODUÇÃO1

Não sabendo que era impossível, foi lá e fez! Bertold Brechet Na gestão das informações organizacionais, estudaremos os aspectos envolvidos na administração de empresas em organizações com um grau elevado de informatização, utilizando sistemas integrados e obviamente em redes de microcomputadores, com relevância na administração dos sistemas de informações existentes e nos impactos resultantes do uso de tecnologia da informação em relação aos resultados esperados, os resultados obtidos e os padrões de métricas organizacionais, estabelecidos como, por exemplo, por meio do Prêmio Nacional de Qualidade que estabelece critérios que são utilizados como base nas comparações.

Cabe aqui também descrever que a informação é mais que um fator de produção. Informação é o recurso que permite a efetiva combinação e utilização dos outros fatores de produção – informação é, de fato, a meta, um recurso que coordena a mobilização de outros ativos com a ﬁnalidade de melhorar a performance organizacional.

Como também a administração de sistemas de informação, focam-se nos critérios de gestão do conhecimento e análise do PNQ e nos indicadores referentes aos resultados da organização. Parte-se do princípio de que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desaﬁadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um 1_{Créditos: material baseado no livro do Prof. Manuel MEIRELES,}

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conjunto de indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados para o estabelecimento de planos de ação.

No que diz respeito aos processos de gestão do conhecimento

e análise dentro da organização, considera-se que a administração de sistemas de informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social e transforme as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos.

A administração do sistema de informações deve levar em conta as exigências da gestão das informações da organização, da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados.

São objetivos especíﬁcos capacitar o leitor a conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização, em especial:

1. na fase de desdobramento das estratégias para a deﬁnição de: a. indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b. métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação; c. modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eﬁcaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados;

2. na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização;

3. na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização;

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4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em conta a integração das informações (sistema de informações

executivas considerando conceitos como o balanced

scorecard);

5. na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução das metas da organização.

Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, com ênfase: na seleção e na utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organização, contemplando:

1. a existência de um processo estruturado de benchmarking;

2. o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização;

3. a deﬁnição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos, processos e metas da organização;

4. a existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias).

Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial:

1. da forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização; 5 10 15 20 25

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2. do modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e a melhoria do desempenho;

3. do processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado; ﬁnanças; pessoas; fornecedores e parceiros; produtos, processos e projetos organizacionais;

4. do processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria.

Compreender a importância da existência de indicadores dos resultados da organização, possibilitando o uso de cinco áreas principais de resultados relativos: à satisfação dos clientes e do mercado; ﬁnanceiros; às pessoas; aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos organizacionais.

Compreender e entender a importância e o uso de relatórios gerenciais adequados à organização.

Compreender a importância da tecnologia da informação para a disseminação e o acesso das informações.

1 CULTURA DA INFORMAÇÃO

A cultura da informação é um componente importante na administração dos sistemas de informação, uma vez que está intimamente ligada e é formadora da cultura organizacional, pois ocorre o envolvimento das relações tecnológicas com a realidade da empresa no que diz respeito à informatização das ações reais do dia a dia com a informatização dos processos, passando para o mundo virtual as operações do mundo real.

Esse aspecto inﬂuencia demasiadamente na cultura organizacional, que também é impactada pela cultura da informação, em que o computador, as redes de computadores 5

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e a tecnologia móvel assumem papel importante, dando velocidade e atualização no processo de obter informações que deseja-se que sejam cada vez mais rápidas e precisas, em que a informação é o fator importante para a tomada de decisão e contribui diretamente no resultado da empresa.

A cultura da informação, de uma forma simpliﬁcada, é o modo como as pessoas utilizam a informação – informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação.

1.1 O papel do administrador de sistemas de informação

Para entender o papel do administrador de sistemas de informações, precisamos ter em mente estes dois conceitos:

o conceito de administrador e o conceito de sistema de

informações.

O conceito de administrador opõe-se ao de operador – aquele

que opera, aquele que executa atividades. O administrador

(qualquer que seja seu nível dentro da organização, presidente, vice-presidente, diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo ﬁm.

Quando falamos em administração ou em administrador,

devemos ter em mente esse conceito. O administrador lida com pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas qual é, aﬁnal,

o objetivo de tais atividades executadas pelos operadores

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e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização, priorizando determinados valores.

Até hoje, não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à

decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos

dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos – quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais – quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores.

Dentro desses dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classiﬁcar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma, podemos aﬁrmar que, numa organização, temos tantos sistemas de

informação quantos processos tivermos estabelecidos.

Sabe-se que o papel do administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço delas para um mesmo ﬁm. E que ﬁm é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima.

A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no Planejamento Estratégico da Informação (PEI) . O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência.

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Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o plano diretor de informática, que contém os elementos que expressam a estratégia da informação. Geralmente, ocupa-se da expansão, da ampliação, da modernização ou do planejamento e implantação do sistema de informações. O plano diretor de informática é, assim, o desdobramento do planejamento estratégico da informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um sistema de informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

Portanto, o plano estratégico da informação é subordinado ao plano estratégico da organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar sistemas de informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao plano diretor de informática que é a expressão tática do planejamento estratégico da informação.

Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova.

Para fazer frente a essa ameaça, a alta administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência, e uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratégico corporativo. Uma dessas metas de sobrevivência, usualmente, é a de informação ótima.

Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, 5 10 15 20 25 30

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no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica decidir:

• o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;

• por que se deve proceder à informação; • quem informa ou deve ser informado;

• como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; • quando o usuário deve ser informado: a especiﬁcação

temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada por meio de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta deﬁnir a meta de informação ótima para que sua existência passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência da informação ótima em ações que expressem essa característica é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

O administrador que se ocupa da informação sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes (internos e externos) da organização. Esse é o ﬁm da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização:

• os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes (funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos);

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• os administradores (alta administração e gerência) que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso, devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas).

Para prover a informação ótima, o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios, usualmente, podem ser divididos em algumas categorias:

• mão de obra; • meio ambiente; • máquinas; • matéria-prima; • métodos e medidas.

Fazendo uso de meios especíﬁcos, adequadamente arranjados,

o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios normalmente constituem:

• mão de obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware);

• meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico;

• máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware);

• matéria-prima: dados, programas (isto é: base lógica de dados);

• métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software); 5 10 15 20 25 30

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• medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação.

A este conjunto de meios ou causas damos o nome de

sistema de informação, cujo ﬁm é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal ﬁm designa-se administrador de sistemas de informações.

Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de informação decifrar o intrincado quebra-cabeça de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem ﬂuir e se articular. Em suma: o papel do administrador de sistemas de informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eﬁcácia da ação gerencial.

1.2 Cultura da informação

Não basta falar do papel do administrador do sistema de informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior, que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura − um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham.

Marchand (1997, p.6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia, afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, 5 10 15 20 25 30

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recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional; é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere requer planejamento − requer a ideia de como o mercado será no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes à tecnologia, a aspectos sociais, políticos etc. Ou seja: para que a empresa possa se adequar, possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso requer uma série de informações, essas procedentes de diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para serem apreendidas. E isso só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos.

Neste sentido, a cultura da informação, a valorização da informação e uma postura proativa para com a informação passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desaﬁos impostos pelo mercado. Essa concepção não é nova: a escola de pensadores associados à teoria dos sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica aﬁrma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965, p. 20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.

A concepção sistêmica de organização está centralizada,

portanto, na tomada das decisões necessária à realização

dos objetivos, de forma eficaz. Para tal, a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões.

Como as decisões dependem das informações e estas das

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comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações.

O’Shaugnessy aﬁrma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases:

• especiﬁcação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; • determinação dos subsistemas de decisões e dos

principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

• análise das medidas e dos critérios de decisões e especiﬁcações das necessidades de informações exatas e oportunas;

• projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras etc.; • agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir

ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação.

A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa dificultam a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação.

Uma questão se impõe agora: há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.

A cultura da informação, de uma forma simpliﬁcada, é o modo como as pessoas utilizam a informação – informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. 5 10 15 20 25 30

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1.3 Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional, deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão, há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

Esses dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de vinte anos. Nos últimos anos, os trabalhos concentraram-se na liderança de alto nível, sendo autores de Leader behavior questionnaire (the visionary leader), livro amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria, estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional por meio da liderança.

Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a ﬁm de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são coautores de Putting total quality management to work, em que abordam os alicerces da qualidade total.

A obra analisa três alicerces importantes da qualidade total: a. o primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;

b. o segundo fator concentra-se no cliente como foco da qualidade total;

c. o terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança.

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Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM:

• elemento da cultura 1: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas;

• elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a responsabilidade;

• elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos resultados;

• elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto;

• elemento da cultura 5: os funcionários devem ter estabilidade no emprego;

• elemento da cultura 6: deve haver um clima de justiça; • elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa; • elemento da cultura 8: os funcionários devem ter

participação no capital da empresa.

Vale a pena repetir as palavras destes autores: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional.

Além dessa primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

• conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais);

• capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações;

A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação.

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• preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua conﬁabilidade, precisão, atualidade etc.;

• habilidade para saber identiﬁcar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-los;

• capacidade para identiﬁcar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; • habilidade para aplicar as informações obtidas na solução

de problemas;

• habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.4 Cultura da informação adequada à empresa

Uma outra questão surge: há diferentes tipos de cultura da informação?

A resposta a essa questão é aﬁrmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada à empresa; é deﬁnida por meio de dois critérios importantes:

• o grau de incerteza da informação sobre o mercado; • o grau de complexidade da informação sobre produtos

e processos.

Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização, é preciso responder a estas duas questões:

• Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?

• Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? 5

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Dependendo das respostas, é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela.

Cultura mais adequada, neste caso, signiﬁca que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.

Analise a matriz abaixo:

Figura 1: Matriz para deﬁnição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

Antecipar Evitar erros e problemas Alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos Criar

Redeﬁnir novas condições de sucesso; enfrentar ameaças e explorar oportunidades Alta incerteza da

informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos Controlar Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos Adaptar Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos Grau de incerteza da informação sobre o mercado Complexidade da informação sobre produtos e processos Alta Baixa Baixo Alto 5 10

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A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas, encontra-se uma das quatro culturas típicas:

• cultura da informação para controlar; • cultura da informação para adaptar; • cultura da informação para antecipar; • cultura da informação para criar.

Cultura da informação para controlar, para monitorar erros

e problemas − adequada para empresas com baixa incerteza da

informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.

Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer inﬂuência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina − no dizer de Gareth Morgan (1996) − com sólida cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”.

Cultura da informação para adaptar, para corrigir erros e

problemas − com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma empresa do setor químico-farmacêutico.

Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar − ajustar, aﬁnar ou reparar processos − as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis.

Cultura da informação para antecipar, isto é, para evitar

erros e problemas adequados às empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (câmbio). 5

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As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes.

Cultura da informação para criar, isto é, para redeﬁnir novas

condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades, adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

As empresas com uma cultura da informação voltada para criar usam a informação para redeﬁnir novas oportunidades.

Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a abordagem dos tópicos a seguir:

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as

pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla, o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um desses tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente, as organizações podem ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

O papel do administrador de sistemas de informação é prover

para a organização informação ótima, isto é: informação certa,

no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o administrador de sistemas de informação deve decidir:

• o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;

• por que se deve proceder à informação; 5 10 15 20 25 30

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• quem informa ou deve ser informado;

• como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; • quando o usuário deve ser informado: a especiﬁcação

temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser deﬁnida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que inﬂuenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma como as pessoas lidam com a informação ou como a encaram; a importância que atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores, as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isso é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação.

Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser deﬁnida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o

mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre

produtos e processos.

2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA

A importância da informação, atualmente, nas organizações, é peça-chave importante e decisiva no processo administrativo e gerencial, sendo estratégica para a manutenção da organização no mercado e para sua sobrevivência, bem como para sua vantagem competitiva em uma posição elevada em relação à concorrência. 5 10 15 20 25 30

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A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser deﬁnido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais especiﬁcamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva.

2.1 Informação e vantagem competitiva

Este tópico se refere a como a informação se relaciona com vantagem competitiva; e para atender aos requisitos atualmente impostos pela cultura da informação relativos à velocidade da informação, à acuracidade, à certeza e à disponibilidade desta, temos, segundo Gilbert, a necessidade de classiﬁcá-la e entendê-la.

Gilbert (1997, p. 9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado O que vale é a estratégia, aborda os sistemas de informação, classiﬁcando-os em dois tipos:

• de informação operativa, que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas;

• de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos:

a. na vantagem competitiva, que requer certos:

b. fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem

competitiva), cada um deles apoiado por um:

c. grupo de informação, composto por base de dados,

que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos

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15

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Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva

(vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou outra função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.

Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais especiﬁcamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva.

2.2 Vantagem competitiva

Este é o item de maior interesse e busca pelas organizações atualmente, em que se procura qualquer característica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve à evidência em relação às outras empresas, os concorrentes (principalmente) e aos clientes.

E o que é uma vantagem competitiva?

Para alcançarmos e mantermos este nível de vantagem

competitiva, precisamos atuar à frente dos demais players no

mercado, e isso nos obriga a utilizarmos as mais modernas ferramentas de Tecnologia da Informação (TI).

Isso quer dizer que o sistema de informação, especialmente o sistema de informações estratégicas, deve derivar da vantagem competitiva? Sim, a aﬁrmação está correta; ele deve propiciar todas as informações para que estejamos sempre atualizados e com elevado grau de acuracidade em relação às informações para montar a base para a tomada de decisão, por exemplo. Vejamos os conceitos. 5 10 15 20 25

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O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996, p.67):

(...) é qualquer característica do produto ou serviço

da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.

A palavra “qualquer” – diz Zaccarelli (1996) – pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém, não é obrigatório.

A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva.

De uma forma geral, não dão vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não reﬂetem no relacionamento com os clientes.

A última condição – atrair ainda mais os clientes – também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela.

No entender de Zaccarelli (1996), a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso (p.71). 5 10 15 20 25 30

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Toda estratégia moderna, para Zaccarelli (1996, p.76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro:

A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno. 2.3 Tipos de vantagens competitivas

Mas se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem”, a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma, são errôneas expressões do tipo “a empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento” ou “a empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora – já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores – não são vantagens competitivas. São, no máximo, fontes de vantagens competitivas.

Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo, sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor, obteve vantagem competitiva. Obviamente, o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor.

Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente, critérios de interesse imediato do consumidor e presentes – direta ou indiretamente – no produto. Que critérios podem ser esses?

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Contador (1996) dá a esses critérios o nome de campos da competição. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus em que a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são:

• competição em preço; • competição em produto; • competição em prazo; • competição em assistência; • competição em imagem.

Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição

podem ser desdobrados em 16 campos da competição, a saber:

• competição em preço: (1) em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento;

• competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos;

• competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega;

• competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda;

• competição em imagem: (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cívica.

Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele aﬁrma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado 5 10 15 20 25 30

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campo – por exemplo: menor preço –, precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa ter tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são – nas palavras de Contador – as armas da competição.

Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço, deve possuir um conjunto especíﬁco de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto de armas.

O sistema de informações não é – nem nunca poderá ser – para as empresas uma vantagem competitiva, mas sim fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Porém, o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço?

O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos.

2.4 Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.

Contador (1996), na sua obra, enumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54 por Meireles (1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível as 54 armas são as mostradas na ﬁgura 2. Contador (1996) aﬁrma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor 5 10 15 20 25 30

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na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas ﬁguras 3 a 5. Observe a arma 39, sistema de informações eﬁcientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição.

Figura 2: Rol das 54 armas de uma empresa com output

altamente tangível.

Rol das 54 armas (para produtos tangíveis)

1 Estudo de movimentos 28 Empowerment

2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo 3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado 4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade 5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo 6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto 9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo 10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado

11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas 12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eﬁcientes 13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 14 Máquinas ﬂexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia

15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil

16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea 17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. 18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto

19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad. 20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição

21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva

22 Multi-habilidade da mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo 23 Treinamento da mão de obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas

24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing

25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental 26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos

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Estas armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcançar.

Figura 3: Armas da competição e sua relação com os campos

da competição.

Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem

Número da arma Macroarmas e Armas da competição menor pr eço em pr ojeto em qualidade em variedade de

modelos em novos produtos menor pr

azo de entr ega dur ante a venda do pr oduto, mar ca e empr esa pr eservacionista cívica 1 Produtividade fabril 1 1.1 Estudo de movimentos * * * *

2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) * * * *

3 1.3 Automação industrial * * * * * * *

4 1.4 Estudos para redução do tempo de espera do homem e _{da máquina} * *

5 1.5 Melhoramento contínuo no processo * * * * * * * * 2 Rapidez de manufatura

6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricacão * *

7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em processamento *

8 2.3 Célula de manufatura * * *

9 2.4 Operação just-in-time * * * *

10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * * 3 Flexibilidade

11 3.1 Troca rápida de ferramentas * * * * *

12 3.2 Logística interna ágil * * * * *

13 3.3 Agilidade na reprogramação da produção * * * *

14 3.4 Máquinas ﬂexíveis * * * * * 4 Qualidade no processo

15 4.1 Kaizen * * * *

16 4.2 CEP- Controle estatístico do processo * * * * *

17 4.3 Matérias-primas e componentes com qualidade * * * * *

18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * *

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Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas.

Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na ﬁgura acima, observe-se que empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Veja, por outro lado, que círculos de controle da qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os dez mais importantes.

Figura 4: Armas e campos

Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem

azo de entr ega dur ante a venda do pr oduto, mar ca e empr esa pr eservacionista cívica

6 Pessoal capacitado e participativo

22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra * * * * *

23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril * * * * * *

24 6.3 Treinamento de pessoal técnico-administrativo * * * * * * * *

25 6.4 Treinamento para desenvolver espírito participativo no _pessoal * * * * * * *

26 6.5 Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros * * * * *

27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * *

28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * *

29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisório em grupo * * * * *

30 6.9 Pagamento de salário acima do mercado * * * * * * * *

31 6.10 CCQ-Círculos de Controle de Qualidade * * * * 7 Tecnologias

32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo * * * * * * *

33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos técnico-_{administrativos} * * * * * * *

34 7.3 Parcerias tcnológicas para processo produtivo * * * * * *

35 7.4 Parcerias tecnológicas para produto * * * * *

36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo * * * * * *

Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.

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Figura 5: A arma da competição “Sistemas de informação

eﬁcientes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.

Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem

azo de entr ega dur ante a venda do pr oduto, mar ca e empr esa pr eservacionista cívica 8 Produtividade administrativa 37 8.1 Organograma achatado * * * *

38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * *

39 8.3 Sistemas de informação eﬁcientes * * * * * * * * 9 Foco no cliente

40 9.1 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente * * * *

41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia * * * * 10 Deﬁnição do produto e p&d

42 10.1 Engenharia de produto atualizada e ágil * * * * *

43 10.2 Engenharia concomitante ou simultânea * * * * *

44 10.3 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de _ferramental * * *

45 10.4 Projeto de embalagem do produto * * * * *

46 10.5 Utilização de materiais e componentes inovadores * * * * * * 11 Agressividade de vendas

47 11.1 Ampla rede de distribuição * * * *

48 11.2 Equipe de vendas agressiva * *

49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo * * * * * * * * 12 Marketing

50 12.1 Verbas publicitárias elevadas * * * * * * * * * *

51 12.2 Telemarketing * * * * 13 Sensibilidade ambiental

52 13.1 Controle e combate à poluição ambiental * *

53 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos * * 14 Sensibilidade cívica

54 14.1 Realização de projetos comunitários * *

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2.5 Conceito de sistemas de informação eﬁcientes

Meireles (1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em

Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação

eﬁcientes pretendido por Contador:

Sistemas de informação eﬁcientes: O sistema de

informação da empresa é provido de indicadores que induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan; Norton, 1997, p. 9-20; Hronec, 1994, p. 1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na próxima ﬁgura:

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Figura 6: Questionário tipo Likert para avaliar grau de

excelência dos sistemas de informações de uma organização. 39 - Sistemas de informação eﬁcientes

NA 1 2 3 4 5

NA = Não aplicável O sistema de informação no máximo constitui-se

das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho ﬁnanceiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001. Observar que atribuir nota 1 signiﬁca que o sistema de

informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da

existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho ﬁnanceiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

O conceito de sistemas de informação eﬁcientes amplia e

incorpora o conceito de Gestão de Recursos de Informação

(GRI), conceito que começou a se constituir a partir da década de 1980 pelos estudos de Synot e Gruber. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o

conceito de IRM:

• conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão 5

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suﬁcientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986);

• processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987);

• gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990).

2.6 Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia

da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado

“Informações estratégicas” aﬁrma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento.

Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na ﬁgura 7, que será mostrada adiante.

1. Percepção (sensibilidade) envolve a identiﬁcação de

indicadores externos de mudança mais adequados.

2. Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante

e potencialmente importante.

3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida

em meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo – no caso de uma abordagem descentralizada – a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa.

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4. Processamento: envolve a análise da informação por

meio de métodos e instrumentos apropriados.

5. Comunicação: concentra-se em acumular e simpliﬁcar o

acesso à informação para os usuários.

6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em

ações e decisões.

Figura 7: Cada etapa agrega valor à informação, podendo

envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções.

Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional

Percepção Coleta Organização Processamento Comunicação Ultilização

Dados Informação Capacidade de _entendimento Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001. Marchand aﬁrma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos, no item 2.1, com Gilbert (1997, p. 9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executarem algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa.

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Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa, mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais.

Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas – e relevantes para o sucesso ou insucesso da empresa. Relevantes, portanto, para a alta administração da organização.

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