GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

1.- NOVOS CONCEITOS

ESTRATÉGIA E VANTAGENS COMPETITIVAS Estratégia: a arte da guerra

(Se você conhece o inimigo e a si mesmo não precisa temer o resultado de cem batalhas...)

"DIZ-SE QUE AQUELE QUE CONHECE O INIMIGO E CONHECE A SI MESMO NÃO FICARÁ EM PERIGO DIANTE DE CENTENAS DE BATALHAS. AQUELE QUE NÃO CONHECE O INIMIGO MAS CONHECE A SI MESMO ÀS VEZES VENCE, ÀS VEZES PERDE. AQUELE QUE NÃO CONHECE O INIMIGO NEM A SI MESMO INVARIAVELMENTE PERDE TODAS AS BATALHAS."

Sun Tzu, in A Arte da Guerra - TODA ESTRATÉGIA É SITUACIONAL

- CONHECER A SI, O OUTRO E O AMBIENTE COMO UM TODO

SIGNIFICADO DA ESTRATÉGIA: COMO EXPLORAR OPORTUNIDADES EM UM HORIZONTE DE TEMPO.

2.- O PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia: uso de recursos para provocar mudanças situacionais Arte de lidar com as incertezas –

O Pensamento Estratégico Quando recorrer a reflexão estratégica Dilema entre: diagnóstico e análise situacional

Cada Ator social enxerga a realidade de um posto de observação diferente Outros pensadores: Von Clausewitz e Maquiavel

3.- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4 PERGUNTAS CHAVES

PARA QUE ? (Objetivo)

COM QUE CHANCE DE ÊXITO ? COM QUEM ? (atores sociais)

4. O QUE É UM ATOR SOCIAL

ALIADOS E ADVERSÁRIOS SÃO PARTE DA REALIDADE

(1) tem ação criativa, não segue leis. É único tem força, motivações e memória (2) tem projeto de ação

(3) controla parte relevante dos recursos

(4) participa do jogo social: não é um simples observador (5) tem personalidade e organização estável

(6) pode ser ator-pessoa ou ator grupo. Acumula perícias É UM PRODUTOR DE JOGADAS

5. RELAÇÃO ENTRE ATORES SOCIAIS

Níveis de Interações: desde cooperativa até conflitivas (polos opostos: cooperação aberta até confronto aberto)

Confronto e o sentimento de: Shaden-freude (do alemão, prazer íntimo pelo fracasso

alheio).

Diferenças entre estilos estratégicos: (1) Chimpanzé – o fim sou eu (2) Maquiavel – o fim justifica os meios e (3) Ghandi a força moral e o consenso – libertar o

adversário do erro com paciência e simpatia

6. A NATUREZA DA COOPERAÇÃO

POSSIBILIDADES:

(1) diferenciação de necessidades: a história da laranja.

(2) diferenciação de interesses no tempo: eu te ajudo agora e você me ajuda depois.

(3) diferenciação de necessidades no espaço: a territoriedade da ação. A FORMAÇÃO DE PARCERIAS SE ESTABELECE MELHOR ENTRE OS DIFERENTES

7. COOPERAÇÃO E CONFRONTO

Uma linha divisória sutil pode separar a cooperação e o confronto 1. Deficiência de um modelo de leitura da realidade

2. Deficiência na análise do intercâmbio – potencial de ganhos 3. Inconsistência de valores éticos entre os parceiros

4. Deficiências na informação sobre o acordo 5. Intervenção de outros atores: terceiros

8. MATRIZ F.D.O.A. (SWOT)

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) MEIO INTERNO (o eu / nós): FORÇAS E DEBILIDADES MEIO EXTERNO (os outros): OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

MATRIZ SWOT - traça uma análise situacional atual da organização. Deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam.

9. VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

Relembrando que a ECOEFICIÊNCIA é alcançada fornecendo de bens e serviços com competitividade, com foco na qualidade de vida e no uso racional de recursos.

As informações na Matriz SWOT (forças, debilidades, oportunidades e ameaças) permitem:

1. antecipar mudanças no mercado: ler os novos códigos 2. antecipar ações dos concorrentes

3. descobrir competidores potenciais, incluindo os entrantes 4. aprender com os sucessos e falhas (benchmarking ambiental) 5. identificar alianças estratégicas (parceiros potenciais)

6. conhecer melhor os stakeholders

10. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS NO LITORAL PAULISTA

POTENCIAL: atividades portuárias, parque industrial e atividades turísticas. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO voltado para:

1. Projetos regionais integrados: ampliar vantagens competitivas na região. 2. “Movimentos”, no meio empresarial, voltados para vantagens competitivas. 3. Formação de rede estruturada de empresas orientada para ecoeficiência.

11. CASOS BEM SUCEDIDOS DE PROJETOS INTEGRADOS (I)

(preocupações do Governo Britânico com a perda da competitividade das indústrias) Idéia Central: programas cooperativos que aumentem a performance

• RAS orientadas para indústrias • RAS orientadas para tecnologias FOCO:

1. estimular novos mercados

2. orientar o setor em face as características ambientais 3. monitorar desenvolvimento na área

4. disseminar imformações 5. desenvolver recursos humanos 6. aprimorar desempenho ambiental

12. O CASO CANADENSE DE PROJETOS INTEGRADOS

www.criq.qc.ca

1. inteligência empresarial 2. tecnologia ambiental

3. desenvolvimento de equipamentos 4. automação e robotização

5. laboratórios de ensaios e qualidade

6. informações industriais e tecnológicas (ecoradar) 7. bureau de normalização e qualidade

QUANDO A INOVAÇÃO É A SOLUÇÃO (A Estratégia do Oceano Azul)

13. PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS POSITIVOS (I)

(1) diagnóstico: tentar descobrir as leis do sistema com o fim de compreender a realidade

(2) avaliação da realidade: há tantas verdades quantos forem os atores em conflito.

2.- Adequação na Relação Recurso-Objetivo

Um ator deve propor-se exclusivamente objetivos que estejam ao alcance de sua capacidade para criar recursos e para avaliar situações futuras – EVITAR AVENTURAS

14. PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS POSITIVOS (II)

(a) Evitar a distração tática. (b) Concentrar-se no que é importante. (c) Concluir o que foi começado. (d) Não abandonar o objetivo exceto quando o objetivo deixar de

vigorar. MANTER A DIRECIONALIDADE

4.- Rodeio Tático e Exploração da Fraqueza do Outro

Evitar a síndrome do touro, então: “Pensar com a cabeça e arremeter com o coração” Não deve rejeitar rodeios táticos. Explorar, oportunamente, a fraqueza do outro. 5.- Economia de Recursos

(a) Não superutilize o poder. (b) Não angarie adversários desnecessariamente. (c) Faça uso racional dos recursos econômicos (d) proteja todos os recursos escassos; (e) Prefira a cooperação sempre que ela puder compensar mais adiante.

15. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

O livro apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia, resultando em uma criação de novos espaços (o oceano azul) e uma separação da concorrência (o oceano vermelho). Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos

ganhadores. O que eles acharam é que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.

SÍNTESE E INTERPRETAÇÃO DO VÍDEO APRESENTADO