MBA GESTÃO EMPRESARIAL

BA EXECUTIVO EM GESTÃO DE IES

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Plano de Aulas

MBA GESTÃO EMPRESARIAL

Prof. Hercílio Belarmino

Estratégia

C U R S O D E P Ó S - G R A D U A Ç Ã O - M B A G E S T Ã O E M P R E S A R I A L

Estratégia Empresarial

 Prof. Hercílio Belarmino

www.professorhercilio.com

[email protected]

http://lattes.cnpq.br/2009121185908600

MESTRE em Gestão Pública- UFPE. ESPECIALISTA em Organização, Sistemas & Métodos – UPE. BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO – UFPE. BACHAREL EM DIREITO– AESO. EX-PROCURADOR MUNICIPAL Concursado do Município de Pitimbú, Estado da Paraíba. AUDITOR DA QUALIDADE, pertencente ao quadro de Auditores da Associação Brasileira para o Controle da Qualidade - ABCQ. PROFESSOR UNIVERSITÁRIO, no Curso de Administração leciona as disciplinas de Planejamento Estratégico, Administração de Pequenas e Médias Empresas, Administração da Qualidade, Administração de Material & Patrimônio, Teoria Geral da Administração, Organização, Sistemas & Métodos e Introdução ao Direito Público e Privado; no Curso de Direito leciona as disciplinas de Direito Constitucional (I, II, III e IV), Direito Empresarial (I, II e III), Direito do Consumidor, Direito Tributário e Direito Administrativo. PROFESSOR DA PÓS-GRADUAÇÃO da Faculdade Maurício de Nassau (FMN). Faculdade Joaquim Nabuco (FJN). Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Caruaru (FAFICA), Faculdade Vale do Ipojuca (FAVIP), Faculdade Santa Emília (FASE). PROFESSOR DE CURSOS PREPARATÓRIO DE

M B A E M G E S T Ã O D E P E S S O A S

1

EMENTA:

o

O modelo conceitual de gestão. O papel do gestor como líder e

disseminador das estratégias empresariais. Visão sistêmica das

dimensões da atuação estratégica e funções de planejar, organizar,

dirigir, regular e avaliar o desempenho e a qualidade da empresa.

Auto-avaliação – competências duráveis.

o

Vivência em Grupo – barreiras ao trabalho do gestor

DÚVIDAS, SUGESTÕES E CRÍTICAS:  [email protected]  www.professorhercilio.com  +55 (81) 9818 5398

P L A N O

D E

A U L A S

2

A evolução do pensamento

administrativo e o modelo

conceitual de gestão .

O que se espera de um gestor? A Compreensão das dimensões

de sua atuação, a conduta baseada na concepção de um modelo

de gestão sugerido e as diretrizes resultantes de uma visão

estratégica proporcionarão subsídios e argumentos à resposta

dessa questão.

1.1. Fundamentos de Administração:

1.1.1. Gestor: quem é você?

1.1.2. Modelo Conceitual de empresa como Unidade de Negócios

 Visão sistêmica das dimensões e a atuação do gestor nas funções de planejar, organizar, dirigir, regular e avaliar o desempenho e a qualidade da empresa.

 Interação da empresa com o Estado, mercado e sociedade e o papel do gestor como intermediário.

 Vídeo: Administração: 100 anos de Teorias – a evolução do pensamento administrativo.

Objetivo: apresentar a evolução do pensamento administrativo ao longo do

tempo, o modelo teórico-conceitual da gestão e visualizar a empresa como uma

Módulo

3

1.2. O GESTOR DE PESSOAS:

1.2.1. “Você gerencia coisas e lidera pessoas”. (James Hunt) 1.2.2. Atitudes e posturas do gestor:

 Monitoramento dos resultados.

 Pique e entusiasmo.

 Excelência dos produtos.

 Otimização dos processos.

 Patrocínio das boas idéias.

 Coordenação geral.

 Negociação.

1.2.3. Que papéis o gestor deve desempenhar?

1.2.4. Competências duráveis do gestor – auto-avaliação (individual):

 Pensar sistemicamente.

 Pensar estrategicamente.

 Enxergar o todo.

 Fazer abstrações.

 Inovar/criar.

 Chegar à essência das coisas.

 Fazer acontecer.

 Comunicar.

 Negociar.

 Relacionar-se.

1.2.5. Barreiras à ação estratégica (ao trabalho do gestor) – o que fazer para superar? (que estratégias adotar?) (equipe)

 Falta de comunicação e de diálogo entre pessoas, áreas e níveis.

 Pressão excessiva, ambiente estressante, falta de tempo crônica.

 Falta de preparo, de capacitação das pessoas.

 Fragmentação, áreas fechadas em si, “igrejinhas”, feudos.

 Falta de sistemas de reconhecimento e recompensa estimulantes.

 Quadro de pessoal insuficiente.

 Excesso de centralização.

 Colaboradores com perfil inadequado para as funções.

 Sistemas de avaliação que focam apenas o desempenho individual.

 Politicagem, ingerências políticas, apadrinhamento.

 Burocracia, excesso de normas e controles.

 Objetivos estratégicos indefinidos, metas e prioridades pouco claras.

 Autoritarismo, arrogância, prepotência.

 Foco exagerado (exclusivo?) em metas e resultados tangíveis.

 Cultura que privilegia o “marketing pessoal” em detrimento da competência.

 Excesso de formalismo nos relacionamentos interpessoais.

 Competição interna predatória.

 Conflitos, disputas internas, jogos de poder.

1.2.6. O poder do gestor

 O que é poder?

 Como se percebe o poder do gestor?

 Como as pessoas percebem o seu poder?

 Como você gostaria que percebessem?

 Como um gestor intermediário se torna poderoso?

 O que você está disposto a fazer para ter poder?

 O que você jamais faria?

Objetivos:

a) Vídeo: “Mudança de Hábito – Posturas e Atitudes do Gestor”. Trabalhar

aspectos da motivação de colaboradores x incentivos para ação e produção de resultados sustentáveis.

b) Trabalho individual: Ao atribuir notas a si próprio o(a) aluno(a) será

capaz de elaborar seu perfil atual em cada competência.

c) Trabalho em equipe: Ao propor estratégias o(a) aluno(a) estará

5

COMPETÊNCIAS DURÁVEIS

AUTO-AVALIAÇÃO

Assinale nas escalas abaixo a “nota” que você dá para si próprio, hoje, em cada competência.

1. Competência para descobrir as causas das causas das causas e perceber as

conseqüências das conseqüências das conseqüências (no espaço e no tempo), captar cada detalhe e, ao mesmo tempo, entender a dinâmica do todo.

PENSAR SISTEMICAMENTE

2. Competência para arquitetar/projetar caminhos para chegar aos resultados

pretendidos que sejam abrangentes, complexos e ao mesmo tempo simples (não simplistas), múltiplas alternativas de ação com foco bem determinado.

PENSAR ESTRATEGICAMENTE

3. Competência para “ver o invisível”, enxergar mentalmente os impactos das

decisões/ações nas diversas áreas (produção, finanças, administração, marketing/vendas, manutenção, custos, tecnologia, atendimento etc.), nas pessoas (motivação, pique, stress, comprometimento, equipe etc.) e na política organizacional (composição, distribuição e uso do poder).

EXERGAR O TODO

Auto - Avaliação

Parte

2

4. Competência para tirar idéias práticas das teorias, formar teorias a partir daprática, correlacionar simulação com realidade, aplicar na vida real cada aprendizado obtido.

FAZER ABSTRAÇÕES

5. Competência para desenvolver idéias inéditas para aplicação prática, atravésde

associações livres entre várias e diferentes áreas de conhecimento.

INOVAR/CRIAR

6. Competência para ir fundo, com perseverança e tato, na busca das razões

profundas que determinam comportamentos de pessoas e/ou causas de essência dos fatose acontecimentos.

CHEGAR À ESSÊNCIA DAS COISAS

7. Competência para transformar idéias em ações e resultados, usando estratégias

criativas, inovando em processos, potencializando os recursos disponíveis e amarrando com maestriaos apoios necessários.

FAZER ACONTECER

8. Competência para ouvir, entender empaticamente, sensibilizar pessoas e expressar

idéias/pensamentos com clareza e objetividade, tanto verbalmente como por escrito.

0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM

7

9. Competência para harmonizar interesses divergentes e estabelecer

relacionamentos nutrientes, levando em conta as necessidades de todos os envolvidos direta e indiretamente.

NEGOCIAR

10. Competência para captar as sutilezas dos ambientes, das culturas, dos hábitos

ecostumes das pessoas e sentir-se bem em qualquer situação, aproveitando todas as oportunidades queaparecem e contribuindo com todos com que se relaciona.

RELACIONAR-SE

11. Competência para dar o primeiro passo, com segurança, convicção e entusiasmo,

em relação a mudanças que devem ser implementadas, mesmo aquelas que exigem sacrifícios.

INICIAR MUDANÇAS

12. Competência para criar ambientes de alto pique, vibração e entusiasmo das

pessoas pelo trabalho e pelo relacionamento com as demais.

ENERGIZAR PESSOAS 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM 0 0 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 E ESSTTOOUUMMUUIITTOOMMAALL EESSTTOOUUMMUUIITTOOBBEEMM

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12

9

Barreiras ao Trabalho do Gestor

Vivência

Parte

3

 Filtro por campus

 Todos os Campi  PE / Recife  PB / J. Pessoa  PB / C. Grande  BA / Salvador (FABAC)  BA / L. Freitas (FABAC) 

Causas Conseqüências O que fazer para superar

 As pessoas têm dificuldade para se comunicar de forma inspiradora, clara e objetiva.

 As pessoas não sabem ouvir ativamente nem estabelecer uma comunicação profunda.

 As pessoas não sabem promover diálogos nem buscar a inteligência coletiva da equipe.

 As pessoas não sabem dar nem receber feedbacks.

 As pessoas não são muito transparentes, naturais, autênticas.

 As pessoas têm dificuldade para se conectar genuinamente com outras pessoas.

QUADRO 1

 Falta de comunicação e de

diálogo entre pessoas, áreas e níveis.

11

 As pessoas não sabem usar bem o tempo – fazem só o urgente e deixam de lado o importante. (4)

 As pessoas se cobram excessivamente e não se perdoam por erros cometidos. (3)

 As pessoas são muito agitadas, não têm serenidade nem paz interior. (3)

 As pessoas têm muitos medos: de perder o emprego, de não serem aceitas, de confrontos, de fracassar etc.

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas não estão comprometidas com objetivos, não estão empenhadas de fato em alcançá-los.

 As pessoas não têm uma visão de negócios que ajude na criação de diferenciais estratégicos.

 As pessoas têm dificuldade para criar soluções práticas, para fazer acontecer as boas idéias.

QUADRO 2

 Pressão excessiva, ambiente

estressante, falta de tempo crônica.

 As pessoas não têm iniciativa para buscar seu autodesenvolvimento.

 As pessoas se percebem acomodadas, com dificuldade para sair da zona de conforto.

 As pessoas não sabem usar bem o tempo – fazem só o urgente e deixam de lado o importante.

 As pessoas têm dificuldade para colocar desafios para si mesmas.

 As pessoas têm muitas premissas limitadoras sobre si mesmas.

 As pessoas não têm uma visão ampla sobre o negócio no qual trabalham nem sobre os processos internos e externos da organização.

 As pessoas não têm iniciativa para buscar inovação contínua em produtos e em práticas gerenciais.

 As pessoas não são persistentes nem têm vontade de superar barreiras.

 As pessoas não têm sensibilidade para perceber as necessidades de outras

QUADRO 3

 Falta de preparo, de capacitação das pessoas.

13

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas não confiam nas outras e nos líderes da organização.

 As pessoas têm dificuldade para cultivar uma rede de relacionamentos.

 As pessoas têm dificuldade para perceber oportunidades de alianças e parcerias.

 As pessoas têm dificuldade para trabalhar em equipe.

 As pessoas têm dificuldade para se conectar genuinamente com outras pessoas.

QUADRO 4

 Fragmentação, áreas fechadas

 As pessoas não sabem dar nem receber feedbacks.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas têm dificuldade para colocar desafios para si mesmas.

 As pessoas sentem que não há alinhamento entre o que elas querem para suas vidas e o propósito da organização.

 As pessoas não têm iniciativa para buscar inovação contínua em produtos e em práticas gerenciais.

 As pessoas têm dificuldade para criar soluções práticas, para fazer acontecer as boas idéias.

 As pessoas se percebem acomodadas, com dificuldade para sair da zona de conforto.

 As pessoas não têm sensibilidade para perceber as necessidades de outras pessoas.

QUADRO 5

 Falta de sistemas de reconhecimento e recompensa estimulantes.

15

 As pessoas não têm uma visão ampla sobre o negócio no qual trabalham nem sobre os processos internos e externos da organização.

 As pessoas não sabem identificar o que pode alavancar a geração de resultados.

 As pessoas não sabem usar bem o tempo – fazem só o urgente e deixam de lado o importante.

 As pessoas não acreditam que tenham poder para fazer muitas coisas.

 As pessoas não sabem ser coaches, desenvolvedoras de outras pessoas.

 As pessoas têm ritmo pessoal lento, produtividade baixa, são preguiçosas.

QUADRO 6

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas não sabem ser coaches, desenvolvedoras de outras pessoas.

 As pessoas não sabem como conquistar mais autonomia.

 As pessoas não confiam nas outras e nos líderes da organização.

QUADRO 7

 Excesso de centralização.

 As pessoas têm muitos medos: de perder o emprego, de não serem aceitas, de confrontos, de fracassar etc.

 As pessoas têm muitas premissas limitadoras sobre si mesmas.

 As pessoas não sabem como energizar outras pessoas.

 As pessoas não têm iniciativa para buscar seu autodesenvolvimento.

 As pessoas se percebem acomodadas, com dificuldade para sair da zona de conforto.

 As pessoas não sabem ser coaches, desenvolvedoras de outras pessoas.

QUADRO 8

 Colaboradores com perfil inadequado para as funções.

17

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas não sabem promover diálogos nem buscar a inteligência coletiva da equipe.

 As pessoas não sabem identificar o que pode alavancar a geração de resultados.

 As pessoas têm dificuldade para trabalhar em equipe.

 As pessoas têm dificuldade para aceitar diferenças individuais e valorizar a diversidade.

QUADRO 9

 Sistemas de avaliação que

focam apenas o desempenho individual.

 As pessoas não confiam nas outras e nos líderes da organização.

 As pessoas não têm coragem para ir fundo nas coisas.

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas não praticam valores essenciais com constância.

QUADRO 10

 Politicagem, ingerências políticas, apadrinhamento.

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas acham muito difícil tomar decisões ou ajudar outras a tomá-las.

 As pessoas não têm uma visão ampla sobre o negócio no qual trabalham nem sobre os processos internos e externos da organização.

 As pessoas se cobram excessivamente e não se perdoam por erros cometidos.

 As pessoas resistem a mudanças.

QUADRO 11

 Burocracia, excesso de normas

19

 As pessoas têm muita dificuldade para entender o propósito, a razão de ser da organização, os seus princípios.

 As pessoas não têm uma visão ampla sobre o negócio no qual trabalham nem sobre os processos internos e externos da organização.

 As pessoas sentem que não há alinhamento entre o que elas querem para suas vidas e o propósito da organização.

 As pessoas têm dificuldade para se comunicar de forma inspiradora, clara e objetiva.

QUADRO 12

 Objetivos estratégicos indefinidos, metas e prioridades pouco claras.

 As pessoas acreditam que são muito boas em tudo e que todas as outras também têm que ser.

 As pessoas têm necessidade de ter tudo sob controle.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

QUADRO 13

 Autoritarismo, arrogância, prepotência.

 As pessoas não têm uma visão ampla sobre o negócio no qual trabalham nem sobre os processos internos e externos da organização.

 As pessoas não sabem identificar o que pode alavancar a geração de resultados.

 As pessoas não têm iniciativa para buscar inovação contínua em produtos e em práticas gerenciais.

QUADRO 14

 Foco exagerado (exclusivo) em

metas e resultados tangíveis.

 As pessoas têm muitos medos: de perder o emprego, de não serem aceitas, de confrontos, de fracassar etc.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas não são muito transparentes, naturais, autênticas.

QUADRO 15

 Cultura que privilegia o

“marketing pessoal” em

21

 As pessoas têm dificuldade para trabalhar em equipe.

 As pessoas têm dificuldade para serem generosas, desprendidas.

 As pessoas não são muito transparentes, naturais, autênticas.

QUADRO 16

 Excesso de formalismo nos

relacionamentos interpessoais.

 As pessoas têm dificuldade para perceber oportunidades de alianças e parcerias.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas têm dificuldade para trabalhar em equipe.

QUADRO 17

 Competição interna predatória.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

 As pessoas têm dificuldade para aceitar diferenças individuais e valorizar a diversidade.

 As pessoas não são muito transparentes, naturais, autênticas.

QUADRO 18

 Conflitos, disputas internas,

 As pessoas têm muitos medos: de perder o emprego, de não serem aceitas, de confrontos, de fracassar etc.

 As pessoas não confiam nas outras e nos líderes da organização.

 As pessoas são um tanto egoístas, têm vontade de aparecer, de brilhar mais que as outras.

QUADRO 19

 Interesses pessoais colocados

acima dos interesses da

23

Ampliando percepções

Idéias para superação das barreiras

1. Delegar atividades com acompanhamento e feedback.

2. Usar diálogo como forma de resolução de conflitos.

3. O líder ser um exemplo de comunicador com equipe e pares.

4. Valorizar as qualidades e resultados intangíveis das equipes e pessoas.

5. Praticar comunicação transparente / Melhorar canais de comunicação.

6. Implantar sistema de avaliação eficiente.

7. Incentivar / favorecer o auto desenvolvimento.

8. Eliminar preferências pessoais.

9. Saber mapear e avaliar processos e competências.

10. Adequar perfil ao cargo/função.

12. Ter transparência e clareza nas exigências de cada cargo e planos de carreira.

13. Identificar e desenvolver os talentos de acordo com as necessidades da empresa.

14. Aumentar clima de confiança, dando credibilidade.

15. Estabelecer metas mensuráveis e compartilhadas entre membros do departamento / Estabelecer metas setoriais alinhadas com as metas globais.

16. Adotar programa de avaliação de desempenho aliado ao desenvolvimento.

17. Criar metas de avaliação da equipe para melhoria de processo e inovações relacionadas ao planejamento estratégico.

18. Realizar o alinhamento dos objetivos estratégicos através de um processo transparente, amplamente divulgado/discutido em reuniões com gerentes e equipes.

19. Elaborar matriz de responsabilidade e competências / de capacitação e desenvolvimento de competências.

20. Capacitar os gestores na realização da avaliação em equipe.

21. Criar programas de integração entre as áreas, divulgando a estratégia da empresa e envolvendo os colaboradores no alcance das mesmas.

22. Realizar workshops, seminários, teambuilding. Treinar em e estimular a prática de feedback (dar e receber).

25

25. Identificar o perfil certo para a atividade que as pessoas irão desenvolver.

26. Criar período de treinamento maior para facilitar a capacitação e realizar avaliações periódicas.

27. Adotar processo de seleção mais rigoroso.

28. Contratar consultoria para realizar estudo de mercado comparativo com empresas pares (mesma estrutura).

29. Conhecer novas práticas de reconhecimento de mercado.

30. Sensibilizar os gestores para que reconheçam pessoalmente o trabalho do seu colaborador. Exemplo: ir à sala do colaborador, parabenizá-lo…

31. Criar relacionamento interpessoal mais profundo, com metas comuns, através de encontros gerenciais periódicos. Gerar integração.

32. Contratar consultorias especializadas para auxiliarem na resolução de conflitos.

33. Elaborar código de ética da empresa ou revisá-lo.

34. Treinar adequadamente os gestores para lidarem com pessoas.

35. Obter maior comprometimento das pessoas com a estratégia da companhia.

36. Criar política de retenção das pessoas-chave dentro da empresa.

38. Instituir reuniões individuais entre gestor e funcionário - realizar semanalmente com o objetivo de identificar trabalhos e processos desnecessários e propor novas maneiras de execução, com acompanhamento intensivo das lideranças.

39. Promover comunicação mensal com grupo de trabalho, mostrando resultados e a visão para os próximos meses.

40. Exercitar o ato de questionar as ações da empresa/gestores nos momentos de reunião.

41. Criar mecanismo para divulgação clara de objetivos e metas em todas as áreas da empresa (gerência a vista) e criar um mecanismo de retroalimentação entre empresa/funcionário/empresa (fale francamente).

42. Desenvolver políticas de treinamento e levantamento de necessidades pessoais quanto ao desenvolvimento pessoal.

43. Através de uma determinação verticalizada, criar situações de integração entre os diferentes setores.

44. Focar a colocação da pessoa certa no lugar certo.

45. Realizar fóruns regulares envolvendo as equipes

46. Criar cronograma de reavaliação dos processos e recursos de acordo com a carga de trabalho.

47. Promover reuniões/palestras quinzenais com o intuito de difundir o conhecimento e a informação entre todos os níveis da organização.

48. Estabelecer e divulgar – em meios acessíveis a todos os funcionários (e-mail, quadros etc.) – quinzenalmente as metas e prioridades da empresa.

27

50. Identificar e eleger um responsável para divulgar os assuntos relacionados com estratégia.

51. Criar programa de rodízio entre as diversas áreas da empresa / Promover job rotation.

52. Identificar as necessidades de qualificação (anual) da empresa e desenvolver programas específicos de treinamento e de retenção do conhecimento através de uma avaliação prática/teórica depois de 3 meses.

53. Fortalecer os diálogos em todos os níveis e departamentos / Promover constante feedback entre as áreas.

54. Buscar conhecer as necessidades dos clientes internos/externos (criar questionário de avaliação com freqüência semestral).

55. Buscar liderar (e não chefiar) através de auto-avaliação do meu comportamento / minhas atitudes.

56. Rever as necessidades de controle junto às áreas pertinentes.

57. Ensinar as pessoas a dar e receber feedbacks e estimulá-las a sair e superar a área de conforto.

58. Criar sistema de avaliação de desempenho e recompensar de acordo com os resultados.

PERGUNTAS ESSENCIAIS

Como fazer? Com quem fazer? Como envolver pessoas e obter seu comprometimento? Quando? Quem deve tomar a iniciativa?

29

CUSTOS INVISÍVEIS RECEITAS INVISÍVEIS

Vaidade

Alocação de pessoas sem respeitar suas habilidades Excesso de desconfiança

Estabilidade

Deterioração da imagem institucional

Acomodação quanto à atualização do conhecimento Competição predatória

Não identificação com a instituição

Conhecimento insuficiente / Falta de capacitação Absenteísmo

Descomprometimento Ambiente hostil

Burocratização excessiva Despreparo para as atividades Atendimento inadequado

Complacência com as limitações individuais Descrença no potencial do outro

Medo de errar

Descrédito nas mudanças Má gestão de pessoal Mau humor

Interferência do pessoal no profissional Leitura de email desnecessário Perfil inadequado

Falta de integração do grupo

Descumprimento dos horários de trabalho Desconhecimento do produto

Infra-estrutura inadequada

Coerência nas atitudes Verdade nas relações Comprometimento Ética

Criação de conhecimento Motivação das pessoas Compartilhamento Iniciativa, pró-atividade

Criatividade na solução de problemas Assunção de riscos

Apoio mútuo, suporte Prática de valores nobres Gestão de desempenho

Negociação eficaz (ganha-ganha-ganha) Credibilidade social (público interessado) Objetividade

Coerência entre discurso e ação Harmonia

Confiança Flexibilidade

Valorização da imagem institucional

Bagagem e outras formações distintas que agregam valor à atuação Sensibilidade

Objetividade Praticidade Intuição Empatia

Perseverança da gestão intermediária na adoção de “boas práticas”, mesmo em situações adversas

Satisfação gerada com a obtenção de resultados positivos Clima organizacional “de alegria” contagiante

Autenticidade e eficácia na comunicação Crença na missão da organização Liberdade de ação

Ambiente descontraído Foco nos resultados

3 0

Desafios das Empresas

Estratégias inteligentes, promover a adaptabilidade estrutural e

competência operacional são resultados exigidos dos gestores,

cujo comportamento passou a ter um caráter decisivo no

posicionamento de mercado da empresa e nas suas condições

competitivas.

2.1. DESAFIOS DAS EMPRESAS:

2.1.1. Dimensão do serviço prestado/produto:

 Posicionamento estratégico e gestão da marca.

 Criação do composto de valor.

 Diferenciação para enfrentar a concorrência.

2.1.2. Dimensão da concorrência:

 Enfrentar novos entrantes e substitutos, bem como, o aumento da competição entre os já instalados.

 Lidar com o poder de barganha (clientes/compradores).

 Lidar com o poder de barganha dos fornecedores.

 Adaptar-se às novas gerações de clientes.

2.1.3. Dimensão dos clientes:

 Ampliar a base de clientes.

 Reduzir a inadimplência.

 Promover satisfação, fidelização ou encantamento?

Módulo

31 2.1.5. Desempenho organizacional

 Obstáculos.

 Estrutura (desenho) organizacional.

 Gestão por processos.

 A questão dos indicadores gerenciais.

2.1.6. Estratégias

 Exibição de vídeo (28’ 58”): “E se o Titanic fosse uma empresa?!” Objetivos:

a. Trabalhar as estratégias como recurso de superação dos desafios.

b. O professor ressaltará a importância da adaptação estratégica da estrutura organizacional e a necessidade da construção de modelos estruturais de empresas que proporcionem simplicidade, rapidez, flexibilidade e agilidade no atendimento às demandas do mercado e nas respostas às suas ameaças. Sinopse: O filme faz uma analogia entre o Titanic e a estrutura organizacional tradicional e burocrática de algumas empresas.

ESTUDO DE CASO

ANEXO

33

ESTUDO DE CASO

Prof. Hercílio Belarmino

www.professorhercilio.com

O ATAQUE DOS CONSUMIDORES EMERGENTES E AS MARCAS

TALIBAN.

Preparado com base na matéria de BLECHER, Nelson. A invasão das marcas talibãs. Exame, p. 32-49, 9 jan. 2002.

OBJETIVOS:

1. ANÁLISE E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

ESTU

DO DE CA

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As marcas dos produtos de consumo das empresas multinacionais mantiveram se na liderança de seus mercados e na mente dos consumidores brasileiros durante décadas. Algumas marcas tornaram-se sinônimos de categorias de produtos, como Gillette, Band-Aid, Danone, Maizena e Omo. No entanto, na virada do milênio, essa liderança passou a ser ameaçada. Não se tratava de uma batalha entre Coca-Cola e Pepsi. Os novos desafiantes eram pequenas e médias empresas nacionais, oferecendo produtos até pela metade do preço das grandes fabricantes. Eram os produtos chamados marcas B ou marcas econômicas. No início de 2001, estimava-se em mais de 30% a participação das marcas B no mercado brasileiro. Nos Estados Unidos e Europa, essa participação era de 20%.

• Entre 1998 e 2000, as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias de produtos pesquisados. As maiores perdas ocorreram nas categorias de bebidas não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira.

• Apenas 12% das líderes ganharam participação no período analisado. • As marcas de baixo preço avançaram em seis de cada 10 categorias. No

caso dos biscoitos de 250 gramas, as marcas baratas passaram a 41% das vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais.

• Em setores como alimentos e bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vinham crescendo mais que as multinacionais. • Os cereais matinais Kellogg’s tinham 72% de participação em 1995. De

1995 até 2002, perderam 25 pontos percentuais, num mercado em que cada ponto valia 1,6 milhão de reais. A Kellogg’s passou a sofrer a concorrência da Nestlé, que chegou a 2002 com 21% das vendas. No entanto, a vice-liderança era do conjunto das marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos no Brasil, 32 eram de nomes pouco conhecidos.

• Em 10 anos, o número de marcas de achocolatados em pó chegou a 40, ganhando 22% de participação. Até a metade dos anos 90, o líder Nescau detinha 63% das vendas. Em novembro de 2001, era de 52%.

CONSUMIDORES EMERGENTES

Uma combinação de crescimento do mercado, produtos tradicionais vulneráveis e consumidores insatisfeitos aconteceu nos anos seguintes ao Real - A população de baixa renda passou a ter mais dinheiro para gastar e aumentou o consumo de alimentos e outros itens domésticos. Não faltaram oportunidades para novas marcas de produtos como leite longa-vida, biscoitos, adoçantes, refrigerantes, amaciantes e fraldas. As vendas de leite longa-vida mais do que triplicaram. As de suco pronto, de adoçantes e até as de rações para cães dobraram. A demanda por esses produtos estava mais reprimida entre os consumidores mais pobres do que entre os de renda mais alta. A hegemonia das marcas principais já vinha sendo ameaçada desde 1995, ano que se seguiu à implantação do Real. A Figura abaixo mostra a distribuição das classes de renda no Brasil no ano de 2000. A classe C teve crescimento de 37% em relação a 1992.

Distribuição das classes de renda em 2000.

Uma vez que a renda e a disposição para o consumo aumentaram, por que não ocorreu o mesmo com a participação das marcas principais? Segundo um estudo do Boston Consulting Group, as multinacionais orientaram-se, durante décadas, pela noção errônea de um piso de consumo restrito às classes A e B. De acordo com um executivo da Elma Chips, essa noção vigorou, porque foi possível construir grandes negócios, fornecendo apenas para uma parte da população do Brasil. Nos três anos que se seguiram ao Real, o faturamento da Elma mais do que dobrou, mas a empresa perdeu participação. A explicação: o mercado informal das feiras livres e camelôs, que tomaram conta da periferia das grandes cidades, cresceu mais rápido que o mercado oficial. Esse executivo acreditava que o mercado informal era 2,5 vezes superior ao oficial, movimentando cerca de quatro vezes por ano o faturamento da Elma. As grandes marcas, como a Elma, tinham-se preparado para atender à ponta da pirâmide, mas não haviam investido para produzir em escala de grandes massas. Com a explosão do consumo, pequenos e

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AS GRANDES REDES E O PEQUENO COMÉRCIO VAREJISTA

Com a estabilização, o poder de barganhar preços e impor condições passou para o lado dos varejistas. Contribuiu para isso o processo de concentração das redes de supermercados. Em 1992, as cinco maiores redes geravam 27,7% das vendas. Em 2002, a proporção subira para 40,7%. As grandes empresas industriais, que já ha viam feito cortes em seus custos desde o início da década de 90, começaram a perder rentabilidade, devido às crescentes exigências das grandes redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaço nas lojas, promotores e mercadoria grátis na inauguração de lojas.

A grande indústria passou ainda a enfrentar o crescimento das marcas próprias dos varejistas. No início de 2001, eram 12.854 itens embalados como marcas próprias, mais que o dobro do que havia em 1999. Além de fazer concorrência, esses itens ocupavam espaço na prateleira. As marcas próprias respondiam por 6% das vendas nos supermercados. Em 2003, deveriam chegar a 17%, movimentando 7,9 bilhões de reais.

Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada para atacadistas e distribuidores. Com os impostos em cascata, os produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. De 1997 a 2002, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com quatro ou menos caixas aumentou 35% nesse período, chegando a 52 mil.

Os pontos-de-venda populares eram ideais para a introdução das marcas B. Na rede Econ, com 30 lojas para a classe D na periferia de São Paulo, as marcas principais ficavam expostas para que o consumidor fizesse comparações. De seus 231 fornecedores, 180 eram de marcas B.

As classes de baixa renda revelavam-se pouco fiéis a marcas. Quando a situação financeira ficava difícil, 43% das consumidoras optavam pela marca conhecida mais barata, mas 30% a substituíam por outro produto. Menos da metade das entrevista das de uma pesquisa com a classe G consumia a marca que seria sua primeira opção.

As marcas B também tinham a vantagem da informalidade. Estimava-se que, no setor de refrigerantes, os informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais faturados anualmente pela indústria. Com a carga tributária de 40% sobre uma empresa, não pagar imposto representava grande vantagem.

O crescimento das marcas B mudou os paradigmas de marketing. As marcas líderes, que ensinaram aos brasileiros os primeiros passos do marketing e dos produtos como margarina, sabão em pó e maionese, não conseguiram reconhecer o poder de consumo das classes C e D. Também concentraram as vendas nas grandes redes varejistas, abrindo mão de atender ao pequeno e ao médio varejo do interior, o que mais cresce atualmente.

No início de 2001, tudo indicava que as grandes marcas iriam enfrentar prolongada e surpreendente guerra de guerrilha.

AS GUERRILHEIRAS

Algumas das empresas que ameaçavam a liderança das grandes marcas eram as seguintes:

• Sabão Fontana, de Encantado (RS), fabricante dos sabonetes Tara, Encanto e Anafont e do detergente líquido Font. Com 17 mil clientes ativos em 2001, pretendia chegar a 25 mil em 2002. Fechou o ano de 2001 com faturamento de 75 milhões de reais.

• Aroma do Campo, de Nova Iguaçu (RJ), fabricante da tintura de cabelo

Luminous Colour e de produtos de beleza específicos para negros,

xampus, condicionadores, cremes e maquilagem. Faturou 60 milhões de reais em 2001.

• Coelho, fabricante de macarrão e biscoito, de Sobral (CE), faturou 9 milhões de reais em 2001, com foco no mercado nordestino.

• Comércio de Doces Luck, de São Paulo (SP), produz diariamente 100 toneladas de salgadinhos. Desde 1998, suas vendas crescem 50% ao ano. • Asa, de Recife (PE), fabricante de detergente líquido, massa de tomate,

fralda descartável e flocos de milho, faturou 100 milhões de reais em 2001, atuando principalmente no Nordeste.

QUESTÕES