Capítulo 1 Compreendendo as melhores práticas 1
1.0 Introdução 2
1.1 Wärtsilä 2
1.2 Melhores práticas em gestão de projetos: 1945–1960 3
1.3 Melhores práticas em gestão de projetos: 1960–1985 5
1.4 Melhores práticas em gestão de projetos: 1985–2014 8
1.5 A gestão de projetos vista por um executivo 13
1.6 Processo de melhores práticas 17
1.7 Passo 1: definição de uma melhor prática 18
1.8 Passo 2: em busca das melhores práticas 22
1.9 Dashboards e Scorecards 33
1.10 Indicadores-chave de desempenho 36
1.11 Passo 3: validar a melhor prática 41
1.12 Passo 4: níveis das melhores práticas 44
1.13 Passo 5: gerenciamento das melhores práticas 46
1.14 Passo 6: revalidando melhores práticas 46
1.15 Passo 7: o que fazer com uma melhor prática 47
1.16 Passo 8: comunicar as melhores práticas por toda a empresa 48
1.17 Passo 9: garantir o uso das melhores práticas 50
1.18 Crenças comuns 51
1.19 Biblioteca de melhores práticas 52
1.20 Hewlett-Packard: melhores práticas em ação 54
1.21 DTE Energy 57
1.22 A gestão de projetos e as melhores práticas vistas
por um consultor 61
Capítulo 2 Da melhor prática a uma enorme dor de cabeça 67
2.0 Introdução 67
2.1 Dor de cabeça no 1: boas intenções 67
2.2 Dor de cabeça no 2: a metodologia de gestão
2.4 Dor de cabeça no 4: mudanças nas exigências do cliente 70
2.5 Dor de cabeça no 5: a quem o PMO deve se reportar 71
2.6 Dor de cabeça no 6: o dilema do fluxo de caixa 71
2.7 Dor de cabeça no
7: o dilema da mudança de escopo 72
2.8 Dor de cabeça no 8: equilibrar 73
2.9 Dor de cabeça no 9: quando cancelar um projeto 73
2.10 Dor de cabeça no 10: oferecer recompensas 74
2.11 Dor de cabeça no 11: ter a cultura errada em vigor 75
2.12 Dor de cabeça no 12: questões políticas 76
2.13 Dor de cabeça no 13: os Sete Pecados Capitais 83
2.14 Fontes de dores de cabeça menores 95
2.15 Os dez perigos dos projetos 98 Referências 105
Capítulo 3 Jornada rumo à excelência 106
3.0 Introdução 106
3.1 Planejamento estratégico para a gestão de projetos 108
3.2 Hitachi Ltd. 117
3.3 KONE: o desafio da gestão de projetos 129
3.4 A luz no fim do túnel 132
3.5 Goodyear 134
3.6 Gerenciando premissas 139
3.7 Gerenciando premissas em projetos de conservação –
WWF International 139
3.8 Governança de projetos 141
3.9 Sete falácias que atrasam a maturidade
da gestão de projetos 145
3.10 Motorola 147
3.11 Texas Instruments 148
3.12 Hewlett-Packard: reconhecendo a necessidade 150
3.13 Hewlett-Packard: a jornada e os obstáculos 152
3.14 Cooper Standard 159
3.15 Naviair: dentro do prazo, dentro do orçamento 165
3.16 DTE Energy 174
3.17 Key Plastics 175
3.18 A ILLUMINAT e o negócio estratégico
da gestão de projetos 179
3.19 Avalon Power and Light 182
3.20 Roadway Express 183
3.21 Defcon Corporation 184
3.22 Kombs Engineering 186
Capítulo 4 Metodologias de gestão de projetos 189
4.0 Introdução 189
4.1 Definição de excelência 189
4.2 Reconhecendo a necessidade do desenvolvimento
de uma metodologia 192
4.3 Metodologias empresariais de gestão de projetos 197
4.4 Benefícios de uma metodologia-padrão 201
4.5 Componentes críticos 203
4.6 SAP 205
4.7 Cassidian: cronogramas multinível integrados 208
4.8 Tecnicas Reunidas 211
4.9 Teradyne: de mito a realidade 218
4.10 Slalom Consulting: funções da gestão de projetos 222
4.11 Slalom Consulting: substituindo metodologias por modelos 224
4.12 Fases do ciclo de vida 225
4.13 Expandindo as fases do ciclo de vida 226
4.14 Churchill Downs, Inc. 228
4.15 Indra: a necessidade de uma metodologia 228
4.16 Implementando a metodologia 230
4.17 Erros na implementação 232
4.18 Superando barreiras ao desenvolvimento e à implementação 233
4.19 Ferramentas de gestão de projetos 234
4.20 Wärtsilä: reconhecendo a necessidade
de ferramentas de suporte 239
4.21 Tech Mahindra Ltd.: monitoramento dos processos
de projetos 241
4.22 Tech Mahindra Ltd.: índice de satisfação do cliente
para projetos 245
4.23 General Motors Powertrain Group 248
4.24 Ericsson Telecom AB 250
4.25 Indra: encerrando o projeto 252
4.26 Repsol: a metodologia GIP© da Repsol E&P – o processo de gestão de qualidade
do projeto aplicado à tomada de decisões 255
4.27 Rockwell Automation: em busca de um processo comum 264
4.28 Sherwin-Williams 269 4.29 Medical Mutual 272 4.30 Holcim 276 4.31 Westfield Group 278 4.32 Hewlett-Packard 281 4.33 DTE Energy 284 4.34 Alstom 291
4.35 Cassidian: regras áureas para a gestão de projetos 295
Capítulo 5 Processos integrados 301
5.0 Introdução 301
5.1 Compreendendo os processos integrados de gerenciamento 301
5.2 Evolução de processos complementares
de gestão de projetos 303
5.3 Zurich America Insurance Company 306
5.4 Gestão da qualidade total 308
5.5 Engenharia simultânea 313
5.6 Gestão de riscos 313
5.7 Wärtsilä: a necessidade de uma gestão
de riscos proativa 316
5.8 ILLUMINAT: gestão de riscos eficiente 319
5.9 Indra: quando um risco se torna uma realidade
(gerenciamento de problemas) 323
5.10 O fracasso da gestão de riscos 325
5.11 Definindo a maturidade usando a gestão de riscos 326
5.12 Boeing Aircraft Company 327
5.13 Gerenciamento de mudanças 328
5.14 Outros processos de gerenciamento 329
5.15 Hewlett-Packard 330
5.16 Mensuração do valor agregado 331
5.17 DTE Energy 331
Capítulo 6 Cultura 333
6.0 Introdução 333
6.1 A criação de uma cultura corporativa 333
6.2 Valores corporativos 335
6.3 Tipos de culturas 336
6.4 Culturas corportivas na prática 337
6.5 Indra: construindo uma cultura coesa 340
6.6 maxIT-VCS 343
6.7 DFCU Financial 346
6.8 ILLUMINAT (Trinidad & Tobago) Ltd. 362
6.9 DTE Energy 364
6.10 Hewlett-Packard 365
6.11 Barreiras à implementação da gestão de projetos
em mercados emergentes 366
Capítulo 7 Apoio por parte da gerência 373
7.0 Introdução 373
7.1 Apoio visível por parte dos gerentes sênior 373
7.4 Patrocínio em ação na Hewlett-Packard 379
7.5 Zurich America Insurance Company: melhorando
o engajamento das partes interessadas 379
7.6 Governança de projeto 381
7.7 Tokio Marine: excelência na governança de um projeto 383
7.8 Empoderamento dos gerentes de projetos 389
7.9 Apoio por parte da gerência na prática 390
7.10 Obtendo o apoio da gerência de área 393
7.11 DTE Energy 394
7.12 Defensores convictos da iniciação e do encerramento 394
Capítulo 8 Treinamento e formação 399
8.0 Introdução 399
8.1 Treinamento por uma gestão de projetos moderna 399
8.2 A necessidade de uma formação em negócios 400
8.3 SAP: importância de um plano de carreira
de gestão de projetos 402
8.4 International Institute for Learning 404
8.5 Identificando a necessidade de treinamento 408
8.6 Selecionando alunos 408
8.7 Fundamentos da formação em gestão de projetos 409
8.8 Algumas mudanças na formação em gestão de projetos 410
8.9 Planejando cursos e ministrando o treinamento 411
8.10 Medindo o retorno sobre o investimento
na formação dos funcionários 414
8.11 A gestão de projetos agora é uma profissão 414
8.12 Modelos de competências 416
8.13 Harris Corporation 428
8.14 Alcatel-Lucent: reconhecendo o valor de um PMP® 432
8.15 Gestão de projetos integrada na Tech Mahindra Ltd. 434
8.16 Hewlett-Packard 437
Capítulo 9 Gestão informal de projetos 439
9.0 Introdução 439
9.1 Gestão de projetos informal versus formal 439
9.2 Confiança 442
9.3 Comunicação 443
9.4 Cooperação 445
9.5 Trabalho em equipe 445
9.6 Relatórios de status com códigos de cores 446
9.7 Dashboards de crises 447
Capítulo 10 Excelência comportamental 452
10.0 Introdução 452
10.1 Liderança situacional 452
10.2 Resolução de conflitos 455
10.3 Selecionando funcionários tendo em mente a excelência 457
10.4 Equipes de projetos virtuais 459
10.5 Recompensando as equipes de projetos 461
10.6 A chave da excelência comportamental 464
10.7 Gerenciamento proativo versus reativo 467
Capítulo 11 Medindo o retorno sobre o investimento em treinamento
em gestão de projetos 472
11.0 Introdução 472
11.1 Benefícios da gestão de projetos 473
11.2 O crescimento da modelagem do ROI 474
11.3 O modelo ROI 475
11.4 Fase do ciclo de vida dedicada ao planejamento 476
11.5 Fase do ciclo de vida dedicada à coleta de dados 477
11.6 Fase do ciclo de vida dedicada à análise 480
11.7 Fase do ciclo de vida dedicada à geração de relatórios 484
11.8 Conclusões 484
Capítulo 12 O escritório de projetos 485
12.0 Introdução 485
12.1 Boeing 487
12.2 A Philips Healthcare e o Software Customer Service 489
12.3 maxIT-VCS 496
12.4 Aviva 498
12.5 Churchill Downs Inc. (CDI): estabelecendo um PMO 513
12.6 Churchill Downs Inc. (CDI): gerenciando
mudanças no escopo 514
12.7 Tipos de escritórios de projetos (EP, PO ou PMO) 518
12.8 Dell Inc. 519
12.9 Computer Sciences Corporation (CSC) 528
12.10 Slalom Consulting: compreendendo a natureza de um PMO 534
12.11 DTE Energy 542
12.12 Chubb 543 12.13 Hewlett-Packard 544
12.14 Star Alliance 547
12.15 Auditorias de projetos e o PMO 548
12.16 Verificações da “saúde” dos projetos 552
Capítulo 13 Seis Sigma e o escritório de gestão de projetos 562
13.0 Introdução 562
13.1 Relação entre gestão de projetos e Seis Sigma 562
13.2 Envolvendo o PMO 564
13.3 Seis Sigma tradicional versus não tradicional 565
13.4 Compreendendo o Seis Sigma 567
13.5 Os mitos do Seis Sigma 569
13.6 Uso de avaliações 572
13.7 Seleção de projetos 574
13.8 Típicos projetos Seis Sigma do PMO 576
Capítulo 14 Gerenciamento de portfólio de projetos 578
14.0 Introdução 578
14.1 Por que usar o gerenciamento de portfólios? 579
14.2 Envolvimento da gerência sênior, das partes
interessadas e do PMO 580
14.3 Obstáculos à seleção de projetos 584
14.4 Identificação de projetos 585
14.5 Avaliação preliminar 588
14.6 Seleção estratégica de projetos 590
14.7 Planejamento estratégico 592
14.8 Analisando o portfólio 593
14.9 Problemas em atender as expectativas 594
14.10 Gerenciamento de portfólio na Rockwell Automation 597
14.11 Fundo mundial para a natureza
(World Wildlife Fund, WWF) 599
Capítulo 15 Excelência em gestão de projetos global 605
15.0 Introdução 605
15.1 A cultura da IBM 606
15.2 Computer Associates Technologies (CA):
sucesso na entrega e na gestão de projetos 632
15.3 Microsoft Corporation 646
15.4 Deloitte: gerenciamento de programas empresarial 658
15.5 COMAU 678
15.6 Fluor Corporation: gerenciamento de conhecimentos
para a execução de projetos 691
15.7 Siemens PLM Software: desenvolvendo uma metodologia
Capítulo 16 Gestão de projetos orientada a valor 713
16.0 Introdução 713
16.1 Valor no decorrer dos anos 714
16.2 Valores e liderança 716
Capítulo 17 Efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos 728
17.0 Introdução 728
17.1 Planejamento para o crescimento 728
17.2 Cadeia de valor agregado da gestão de projetos 729
17.3 Tomada de decisões pré-aquisição 732
17.4 Proprietários e inquilinos 737
17.5 Melhores práticas: estudo de caso da Johnson Controls, Inc. 738
17.6 Resultados da integração 742
17.7 Estratégias da cadeia de valor 744
17.8 Fracasso e reestruturação 746
