ÍNDICE
PREFÁCIO . . . 9
INTRODUÇÃO . . . 13
1. COMO ESTAMOS A TRABALHAR . . . 23
ADIÇÃO PELO TRABALHO . . . 24
A FORMA COMO ENTENDEMOS O TRABALHO . . . 26
PROGRAMAS DE PROMOÇÃO DE SAÚDE MENTAL . . . 27
O PAPEL DAS EMPRESAS . . . 28
2. PERFORMANCE EM DIFERENTES CONTEXTOS . . . 31
OVERREACHING FUNCIONAL NAS EMPRESAS . . . . 37
CONSEQUÊNCIAS DO OVERREACHING FUNCIONAL . . . 37
BURNOUT: O SOBRETREINO NAS EMPRESAS . . . . 43
BURNOUT: PARA ALÉM DO CANSAÇO . . . . 48
3. STRESS, IMPACTO NO CÉREBRO E NA SAÚDE . . . 51
O STRESS PROFISSIONAL . . . 52
O IMPACTO DO STRESS NA FUNÇÃO COGNITIVA . . . 62
O IMPACTO DO STRESS NA SAÚDE . . . 66
4. PERFORMANCE, SAÚDE E BEM-ESTAR NAS EMPRESAS . . . 75
8
5. O QUE ESTÃO A FAZER AS EMPRESAS MAIS INOVADORAS? . . . 103
ANÁLISE SWOT À PREOCUPAÇÃO DAS EMPRESAS COM O BEM-ESTAR DOS COLABORADORES . . . 105
ANÁLISE SWOT À PREOCUPAÇÃO DA SUA EMPRESA COM O BEM-ESTAR DOS COLABORADORES . . . 109
6. O QUE PODEMOS FAZER POR NÓS E PELAS EMPRESAS. . . 113
O QUE PODEMOS APRENDER COM AS BLUE ZONES . . . 118
SABER DESACELERAR . . . 120
HOBBIES . . . . 120
SONO . . . 122
SABER PARAR . . . 131
SABER MEXER . . . 141
ENERGIA PARA O DIA A DIA . . . 148
RECUPERAR AO FINAL DO DIA E AO FIM DE SEMANA . . . 156
ANÁLISE SWOT DA PERFORMANCE E DA SAÚDE . . . 162
CONCLUSÃO . . . 167
NO MOMENTO CERTO . . . 171
PREFÁCIO
Conheci o professor José Soares há mais de uma dúzia de anos e ainda hoje agradeço ao nosso amigo comum que, em boa hora, se lembrou de nos apresentar. Desde esse primeiro encontro, nunca mais parámos de conversar sobre o que condiciona o comporta-mento humano e, mais precisamente, de que forma podemos pro-mover o equilíbrio entre bem-estar e desempenho profissional.
Na Deloitte, sempre tivemos muito interesse em melhorar a nossa performance como indivíduos e como equipa, de forma equi-librada e sustentável. E pouco tempo depois estávamos a desen-volver programas e a aprender sobre áreas como a alimentação, a atividade física e a recuperação. O José Soares foi o guru que nos permitiu começar a aprender sobre o impacto dos nossos hábitos, da neurobiologia e da fisiologia no nosso equilíbrio e performance cognitiva, algo que não fazia parte do currículo de treino habitual na nossa empresa. Depois das primeiras experiências encorajado-ras, evoluímos em 2015 para uma parceria com o José num projeto de investigação estruturado, com uma equipa dedicada e o objetivo de criar um programa de base científica, que pudesse ser utilizado no mercado de forma generalizada.
Eu costumo dizer que o José Soares é o homem dos 3 “C”, a saber, Coragem, Convicção e Comunicação. A coragem revela--se na capacidade de inovar, correr riscos, abordar novos temas, explorar perspetivas diferentes, integrar informação de diversos
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contextos e retirar conclusões que desafiam o habitual. O José não só inova, e para isso a coragem é indispensável, como é um autên-tico evangelista das suas ideias junto dos outros e das equipas com quem trabalha. Com o seu estilo inconfundível, tem uma energia transbordante e uma capacidade de comunicação difícil de igualar, baseada numa abordagem acessível, prática e pragmática. Prova disso, é a sua carreira editorial de sucesso. Os que tiveram a sorte de o ouvir ao vivo ficaram ainda mais encantados com a sua facili-dade de comunicação verbal, ainda maior do que a facilifacili-dade com que escreve de forma acessível sobre questões complexas.
O mundo de hoje está insano, na medida em que está a criar uma sociedade de pessoas com muita dificuldade em manter um equilíbrio saudável no trabalho e na vida. Não faltam estudos a comprová-lo, se dúvidas ainda existissem. O trabalho está a tornar--se na vida das pessoas, e daquilo que devia ser a vida das pessoas sobra cada vez menos. A mobilidade e a disponibilidade 24 horas por dia, algo que a tecnologia nos trouxe nos últimos anos, em con-junto com a globalização, criaram uma situação de competitividade exacerbada e de necessidade de atenção permanente, que as empre-sas e as pessoas não estão a conseguir gerir de forma equilibrada e razoável.
As empresas, para competir e sobreviver, exigem mais das pes-soas. Querem não apenas melhor, mas também mais, e passaram a querer sempre mais. Já não é apenas uma situação de pico ocasio-nal, é um novo planalto de exigência que surgiu quase de repente. As pessoas no início respondem com mais disponibilidade, sem se aperceberem das consequências desse seu voluntarismo, mas as consequências estão hoje bem à vista, e são dramáticas. Níveis de cansaço elevados, stress crónico e burnouts nunca vistos no mundo empresarial, algo para mim equiparável a uma pandemia, con-ceito que hoje todos conhecem. É claro que a disciplina e a decisão
individual também jogam aqui um papel relevante, mas a pressão do contexto é demasiado forte em muitas situações.
A mudança foi rápida e drástica de mais para a nossa biologia e fisiologia poderem adaptar-se. As pessoas não compreendem o que se passa, e quando se apercebem de que algo não está bem, que estão no meio de um conflito crónico com consequências graves, já não controlam a situação. Normalmente já estão num estado de exaustão, com muito pouca energia, o que dificulta a recuperação do equilíbrio.
O Start & Stop é precisamente a resposta brilhante a este pro-blema pandémico na sociedade atual. No livro, o professor José Soares guia-nos numa viagem progressiva de aprendizagem e des-coberta que nos permite perceber o problema, entender o impacto negativo de estar sempre com o Start ligado e nunca carregar no
Stop, e aprender técnicas simples e práticas para que todos utilizem
o Stop regularmente e readquiram o controlo da sua vida e o seu equilíbrio.
Não é a primeira vez que o professor José Soares aborda estes temas. No anterior livro, Reload, foi feita uma primeira aproxima-ção, tipo treinos livres, que permitiu aquecer os motores para agora fazer a corrida com Start & Stop. Agora vai ser possível todos perce-berem que alguns hábitos de vida novos podem contribuir, e muito, para o retorno ao equilíbrio, mesmo que sejam pequenos ajustes que implicam pouco esforço.
Saber parar. Fazer Stop! Para descansar e voltar a ter energia, é hoje uma necessidade de autopreservação da espécie humana. Sem energia não conseguimos sequer perceber o que se passa no mundo onde vivemos e trabalhamos e que decisões temos de tomar para orientar a nossa vida. O problema é que o cansaço e o stress crónicos retiram-nos toda a energia e ficamos sem qualquer pos-sibilidade de conseguir sair da armadilha em que, muitas vezes
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de forma inadvertida, nos deixamos cair. Ora, o que este livro nos oferece é mesmo uma janela entreaberta para um novo equilíbrio. Com base na vasta experiência do professor José Soares a tra-balhar com empresas das mais diversas áreas, fica-se com acesso a um conjunto de propostas e ideias. Estas ideias já provaram no terreno a sua validade e podem ajudar-nos realmente a mudar. Por exemplo, a importância de “preparar o sono” por meio de uma ro-tina diária, tal como se prepara uma refeição, ou a importância de se mexer apenas 3 minutos por cada hora que se está sentado a trabalhar, algo simples e fácil e com grande impacto na saúde, ou que todos podemos “comer para pensar bem”, o que até é mais agradável, ou que “rir é o melhor remédio”, o que é realmente ver-dade, daí a necessidade de cultivarmos relações saudáveis. Não estou a exagerar, há mesmo muitas dicas simples e práticas neste livro indispensável.
No entanto, as mudanças de hábitos e comportamentos para se consolidarem, diria mesmo entranharem, requerem persistência na ação para entrarem na rotina e funcionarem em “piloto automá-tico”. E esta é a parte que o caro leitor tem de assegurar, por meio do exercício de alguma disciplina, nada de extraordinário, pois o que se propõe são ajustes simples e acessíveis ao comum dos mortais. E é esta a beleza deste livro. Tornar o complexo em simples, o di-fícil em fácil, o erudito em pragmático, e assim por diante. O José Soares é um grande comunicador e o Start & Stop é um grande contributo para o nosso benefício coletivo.
João Paula de Carvalho, Partner da Deloitte Lisboa, primeiro dia do ano 2021
1.
COMO ESTAMOS A TRABALHAR
“A tecnologia interrompe a nossa história, interrompe a capacidade para ter um pensamento. Interrompe um dia maravilhoso porque estamos mais preocupados com o regresso rápido à secretária ou ao telefone.”
Steven Spielberg
Vivemos num ambiente de transformação permanente. Quase que num mundo “disruptivo”. As pessoas são submetidas a níveis de stress e fadiga intensos, sempre conectados, a trabalhar em dois períodos: no escritório e, depois, em casa, à noite. Viajamos com maior frequência e passamos por aeroportos com cada vez mais pessoas, com voos cancelados e atrasados, com overbookings, enfim, todo um ambiente completamente disfuncional.
Como fisiologista, aprendi desde muito cedo que há duas regras básicas na vida, no seu sentido mais biológico, e que se podem resumir a “(i) tudo tem um preço e (ii) tudo tem uma consequência”. Mesmo aquilo que pensamos ser mais inócuo acaba por estar sujeito a estas duas regras. O placebo é disso um bom exemplo. Algo que não tem qualquer princípio ativo mas que, apesar disso, tem efeitos concretos e até mensuráveis, não só
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no comportamento, mas também em marcadores biológicos bem definidos1.
Este ambiente disfuncional não só tem custos elevados na capa-cidade de trabalho de cada um de nós, como deve ser considerado “patogénico”, podendo causar determinadas doenças. Na realidade, esta hiperconetividade tem, na minha perspetiva, uma dupla face: por um lado, provoca disfunção, como veremos mais à frente, por outro, torna-se aditiva. As pessoas sentem cada vez mais que têm de estar ligadas, de verificar a caixa de emails, as redes sociais ou as mensagens nos seus telefones constantemente.
ADIÇÃO PELO TRABALHO
Quando este ambiente de pressão permanente desaparece, as pessoas tendem a sentir-se como que perdidas. Falta-lhes a adre-nalina do trabalho, faltam-lhes as deadlines, falta-lhes o estímulo para fazerem mais e mais. Tem sido muito interessante perceber, na minha experiência profissional a trabalhar com quadros supe-riores das organizações, que as pessoas deixaram de ter “direito à preguiça”, àquilo a que os italianos chamam “il dolce far niente”. Quando estamos desocupados, sem trabalho, sem pressão, sen-timo-nos num ambiente desconfortável. Ora, como pode e deve ser designado este estado? Adição pelo trabalho. Quando na falta do telemóvel, da agenda ou das reuniões sentimos uma inquie-tude que nos perturba. Isso não é mais do que uma “síndrome de abstinência” subclínica. Acontece ao nosso cérebro algo parecido ao que ocorre quando estacionamos o carro num parque vazio. Fi-camos perdidos e não sabemos em que lugar estacionar. Paramos,
1 Brody, H. (2018) Meaning and overview of the placebo effect. Perspectives in Bio-logy and Medicine, 61(3): 353-360.
alteramos o lugar, hesitamos… Porquê? Por falta de estímulo. De resto, estou a escrever este livro numa fase muito interessante, ainda que dramática, sob o ponto de vista da ocupação ou da altera-ção das condições de trabalho. Estou a escrever na fase inicial do pe-ríodo de “confinamento/quarentena” provocado pelo coronavírus… Um dos aspetos mais referidos pelos meus colegas da universidade é: E agora, o que vou fazer? Como vou ocupar o tempo? É claro que podemos sempre aproveitar estes momentos para fazermos coisas que, na agitação do dia a dia, não conseguimos fazer. Mas falta qualquer coisa… Faltam os horários, as reuniões, as aulas, os exames. E isso deixa-nos perdidos mentalmente.
Então, poderemos facilmente concluir que o trabalho é hoje uma adição provocada pelos outros e, frequentemente, maximi-zada por nós. Somos nós que impomos a nós mesmos esta ne-cessidade de ocupação permanente. E esta imposição tem de ser entendida como algo de anormal, algo quase patológico. Porque é que todas as pessoas que se queixam do ambiente de pressão quando param ou abrandam se sentem tão mal? Porque se sen-tem culpadas quando estão desocupadas? Porque o ambiente em que trabalhamos é doentio, é obsessivo. Esta cada vez maior desmaterialização do trabalho, ao permitir que estejamos siste-maticamente ligados e, dessa forma, períodos mais flexíveis de trabalho, é ilusória. Aquilo que parece uma forma de ajustarmos as nossas agendas em função das nossas vidas pessoais é um es-tado de permanente disponibilidade.
Há quatro ou cinco anos, receber um telefone e um computa-dor da empresa era uma regalia profissional. Hoje é interpretado como mais um fator de pressão, de permanente conexão. Já não há desculpas para não responder ao email, à mensagem ou ao telefonema. A empresa fornece esses meios, logo, a falta de equi-pamento deixou de ser desculpa.
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A FORMA COMO ENTENDEMOS O TRABALHO
Se atentarmos na forma como estamos a trabalhar e nas exi-gências que vão sendo colocadas ao futuro do mundo laboral, fa-cilmente encontraremos cinco grandes tendências:
• O EQUILÍBRIO ENTRE A VIDA PESSOAL E
PROFISSIO-NAL nunca foi tão importante como é hoje em dia. As ge-rações mais novas trouxeram esta variável para a discussão nas organizações. Já não bastam apenas bons salários. É ne-cessário também não descurar a qualidade de vida.
• A necessidade imperiosa de ENCONTRAR e TREINAR
O TALENTO dos colaboradores. Por mais inteligência ar-tificial ou machine learning que exista, é necessário talento não só para trabalhar nestas plataformas como para as criar e desenvolver.
• O DISTANCIAMENTO das pessoas nunca foi tão grande
como agora. O desafio das organizações consiste em con-seguir gerir as distâncias físicas mantendo a eficiência e o compromisso comum.
• Por mais que pensemos que as máquinas vão um dia
subs-tituir o Homem, nunca tanto como agora foi necessário usar o PENSAMENTO como suporte à máquina e não a máquina como suporte ao pensamento.
• SAÚDE e BEM-ESTAR nunca foram tão invocados como
hoje. Mais do que o salário, as condições de trabalho e os apoios sociais passaram a estar na lista de prioridades. Um estudo publicado pela Deloitte Canada2 demonstrou que
cerca de 30 a 40% das ausências ao trabalho de curta duração se
2 The ROI in workplace mental health programs: Good for people, good for
busi-ness, Deloitte Insights, 2019.
devem a problemas de saúde mental, sendo que este valor tem vindo a subir a uma média de 0,5 a 1% ao ano. Neste estudo ficou também demonstrado que os programas de promoção da saúde mental têm tanto mais ROI (Return On Investment) quanto mais suportados forem em variáveis como o bem-estar, eliminação dos fatores de pressão desnecessários, como lideranças autoritárias e exigências irracionais, e promoverem a diminuição ou eliminação de fatores de conflito relacionados com as condições de trabalho. Por exemplo, tem-se vindo a perceber que os espaços abertos, muito utilizados como forma de arquitetura laboral para promover o tra-balho em equipa e a interação, são, frequentemente, focos de tensão pessoal e de distração por excesso de ruído e estímulos visuais, eles próprios indutores de stress laboral.
A pressão provocada pelas exigências do trabalho aos mais dife-rentes níveis tem um elevado impacto na saúde mental dos colabo-radores, como demonstra um outro estudo realizado pela Deloitte Canadá.
O impacto económico e social das doenças mentais no Canadá: • Custo total anual: 50 mil milhões CAD;
• Custos indiretos de diminuição da produtividade: 6,3 mil mi-lhões CAD;
• Número de trabalhadores incapazes de trabalhar devido a proble-mas relacionados com a saúde mental: 500 000 por semana.
PROGRAMAS DE PROMOÇÃO DE SAÚDE MENTAL
Um dos exemplos mais referidos sobre a implementação de um programa para a promoção da saúde laboral é o da Bell, no Ca-nadá. A Bell é uma empresa de comunicações, com mais de 52 000 trabalhadores, que implementou, em 2010, um programa com a
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designação “Bell Let´s Talk”. Esta intervenção tinha quatro pontos chave:
• Combater o estigma da saúde mental;
• Facilitar o acesso aos cuidados de saúde mental; • Apoiar a investigação;
• “Liderar pelo exemplo” em toda a empresa.
Se pensarmos só em termos económicos, em 2018, o ROI por cada dólar investido foi de 4,1 CAD. Ou seja, por cada dólar inves-tido foram recuperados 4,1 dólares. O programa revelou ainda as seguintes métricas:
• Aumento das visitas ao EFAP (Employee & Family Assistance Program) em 190%, o que significa que o estigma da visita
quase deixou de existir;
• 50% de diminuição das recorrências de problemas
relacio-nados com a saúde mental desde 2010;
• Menos 20% de ausências ao trabalho de curta duração.
Uma das conclusões mais importantes do estudo é que a redução nas “baixas” de curta duração contribuiu significativa-mente para a diminuição das ausências de longa duração. Ficou demonstrado que atuar o mais precocemente possível é a base do sucesso deste tipo de programas.
O PAPEL DAS EMPRESAS
Este ambiente altamente disfuncional em que trabalhamos é uma preocupação para as empresas e para as entidades ligadas à saúde. A saúde laboral teve obrigatoriamente de integrar nos seus planos a saúde mental. Porque o estigma ainda é muito grande relativamente a este tipo de disfunções, as organizações têm
optado por tentar manter as consultas de saúde mental como algo externo à empresa (outsourcing). Não só porque este tipo de abor-dagem médica implica um grau de diferenciação elevado, como retira o “peso” da consulta de saúde mental.
Paralelamente, são cada vez mais frequentes e mais sofistica-das as ofertas, especialmente ao nível dos recursos humanos (RH), para tentar mitigar os efeitos secundários da forma como estamos a trabalhar. Utilizei a palavra “mitigar” não por ser um vocábulo que faz parte da linguagem corrente em ambiente empresarial, mas porque se trata de um termo da epidemiologia. Mitigar é atenuar os efeitos de algo que já está instalado. E como o ambiente é, muitas vezes, como já aqui foi referido, pouco saudável, as organizações disponibilizam cada vez mais programas de “mitigação” destes fe-nómenos, que incluem, entre outras, ofertas de descontos em giná-sios, de aulas de exercícios de relaxamento, como ioga, mindfulness ou meditação, refeitórios com alimentos saudáveis, fruta, etc. Só que este tipo de intervenções funciona apenas como os estimulado-res do nosso sistema imunitário perante uma doença. Tornam-nos mais resistentes perante a doença, mas não ficamos imunes. Ou seja, se ficarmos doentes os sintomas e sinais serão mais bran-dos e a probabilidade de recuperação será melhorada. Não mais do que isso. Em resumo, diria que por mais benefícios, programas e intervenções que as empresas disponibilizem, tudo tem de ser direcionado para a forma como trabalhamos. Enquanto não alterar-mos este paradigma, não só a performance vai diminuindo – vaalterar-mos tendo cada vez mais pessoas cansadas e algumas até exaustas –, como o número de situações de burnout vai continuar a aumentar e o consumo de substâncias psicoativas a crescer de dia para dia, mês para mês, ano para ano.
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EM SÍNTESE
• Há duas regras básicas na vida, no seu sentido mais biológico: tudo tem um preço e tudo tem uma consequência;
• O ambiente disfuncional em que vivemos tem custos elevados na capacidade de trabalho de cada um de nós e deve ser consi-derado “patogénico” – pode causar doenças;
• Quando estamos desocupados, sem trabalho, sem pressão, sentimo-nos num ambiente desconfortável. Designamos este estado de adição pelo trabalho;
• A crescente desmaterialização do trabalho leva a que esteja-mos permanentemente ligados;
• Cerca de 30 a 40% das ausências ao trabalho de curta duração devem-se a problemas de saúde mental;
• São cada vez mais frequentes e mais sofisticadas as ofertas dos recursos humanos para mitigar os efeitos do modo como trabalhamos. No entanto, por mais benefícios, programas e in-tervenções que as empresas disponibilizem, as ações a tomar têm de ser direcionadas para a forma como trabalhamos.
