Métricas de Inovação
Apresentação CRI - FDC (09.03.2010)
T. Canova
Inovação : design, invention, development and/or
implementation of new or altered products, services,
processes, systems, organizational structures or
business models for the purpose of creating new
value for customers and financial returns for the firm
Por que medir a Inovação ?
Criação de valor
Ruptura ou incremental
Captura de valor
Métricas representam um processo sistemático de
coleta de dados relacionados a fatores considerados
relevantes e indicativo do curso das práticas em
diversas facetas da dinâmica empresarial
relacionadas aos alvos preestabelecidos pela
empresa ou ações de benchmarking – Clark (2001)
Por que medir a Inovação ?
Análise crítica
Escolha
Priorização
Entradas e saídas
Continuidade
Ciclo
Objetivos
Metas
Estratégia
Indicadores de Inovação
A Inovação está
entre as 3 primeiras
prioridades para
65% dos executivos
Existe um gap entre
a necessidade de
inovar e a
mensuração da
inovação
(indicadores)
Em um contexto no qual a inovação é cada vez mais estratégica para as organizações:
- seus executivos estão cada vez mais insatisfeitos com os resultados
- apenas 1/3 destes, acreditam que os indicadores de inovação estejam adequados
Fonte: BCG Senior Survey 2008 – Measuring Innovation 2208
Dimensão na Organização
N
a
tu
re
z
a
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o
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b
je
ti
v
o
o
b
je
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a
s
u
b
je
ti
v
a
interna
externa
Comunicação Alocação de recursos Estabelecimento de metas Diagnóstico Comparação (benchmark)Dimensão mais interna e evidente na organização, voltada ao plano tático /
operacional
Dimensão mais estratégica na qual a inteligência competitiva alimenta o
processo de inovação Dimensão mais intangível,
ligada à motivação das pessoas e à marca / imagem
da organização
Benefícios da adoção de indicadores de
inovação
Tipos de Indicadores de Inovação
Indicadores de
intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que
alimenta o processo de inovação na
organização
entrada
Indicadores de
processo
Descrevem a gestão do
pipeline de projetos (funil
de inovação)
processo
Indicadores de
resultado
Descrevem o fluxo de
resultados obtidos pela
organização através
do processo de inovação
saída
•Investimento em P&D (operacional, pessoal, ativos físicos) •Porcentual do faturamento investido em P&D •Porcentagem de pesquisadores na organização •Porcentagem de mestres ou doutores na P&D
•Valor do funil (VPL, etc..) •Taxa de sucesso de projetos •Time to market médio
•Número de idéias geradas por unidade de tempo
•Numero de implantadas por unidade de tempo
•Faturamento com novos produtos (2, 3 ou 5 anos)
•Margem (de contribuição ou bruta) obtida a partir de novos produtos •Satisfação dos clientes
•Ganhos de competitividade (redução de custos) em projetos de inovação •Número de patentes geradas •Tempo para atingir a previsão de volume
Indicadores de
intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que
alimenta o processo de inovação na
organização
Indicadores de
processo
Descrevem a gestão do
pipeline de projetos (funil
de inovação)
Indicadores de
resultado
Descrevem o fluxo de
resultados obtidos pela
organização através
do processo de inovação
entrada
processo
saída
Eficiência
Eficácia
Ex: Faturamento novos produtos / no projetos geridos
P R
Ex: MC novos produtos / custo P&D
I R
Indicadores de inovação mais
utilizados
Fonte: BCG Senior Survey 2008 – Measuring Innovation 2208
I P P P P R P R P
indicadores de processo são objetivos e de fácil rastreabilidade
(interna), sendo os mais comumente utilizados
Indicadores de intensidade de
inovação
Indicadores de
intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que
alimenta o processo de inovação na
organização
Indicadores de
processo
Descrevem a gestão do
pipeline de projetos (funil
de inovação)
Indicadores de
resultado
Descrevem o fluxo de
resultados obtidos pela
organização através
do processo de inovação
vantagens
•Fáceis de obter no seio da organização •De alta previsibilidade, integrando planos de longo prazo
•De baixa especificidade, são facilmente extensíveis a toda organização
•De fácil comparação intra e inter organizações
•De fácil comunicação interna e externa (baixa complexidade)
desvantagens
•Trazem pouca informação sobre o potencial inovador da organização e sim, de sua disponibilidade de recursos •De difícil contabilização rigorosa (Inovação é muito mais que P&D) •De pouca utilidade se tomados isoladamente
•Temporalmente muito distantes dos indicadores de resultado
•Pouco utilizados para fins decisórios
armadilhas
•Altos índices podem denotar eficácia com baixa eficiência
•Longos ciclos de projeto (elevado time-to-market) dificultam correlações •Podem sofrer grandes variações pontuais, em função do contexto da empresa que não predefinem resultados •Indicadores subestimando o
investimento em inovação (dependendo da natureza do negócio)
Indicadores de processo de
inovação
Indicadores de
intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que
alimenta o processo de inovação na
organização
Indicadores de
processo
Descrevem a gestão do
pipeline de projetos (funil
de inovação)
Indicadores de
resultado
Descrevem o fluxo de
resultados obtidos pela
organização através
do processo de inovação
vantagens
•Fáceis de gerenciar (dimensão interna) •Permitem a integração da
sustentabilidade no processo de inovação
•Estão na base da excelência
operacional, repercutindo comumente em outras áreas
•De fácil e efetiva comunicação interna
desvantagens
•De difícil comparação entre organizações (benchmarking) •Comumente táticos (pouco estratégicos)
•Muito dependentes da qualidade das análises críticas
armadilhas
•Processos eficientes baseados em premissas pouco sólidas
•Processos eficientes sem alinhamento suficiente com a estratégia da empresa •Formalização excessiva e pesada •Profusão de indicadores irrelevantes
Indicadores de sustentabilidade no
processo de inovação
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
E C A F B D 0 10 20 30 40 0 1 2 f a se d o f u n i l 3 4 5 Vf= 8 x 10% = 0,8 MR$ Vf= 4 x 30% = 1,2 MR$ Vf= 4 x 60% = 2,4 MR$ Vf= 4 x 80% = 3,2 MR$
V
f= 7,8 MR$
Vf= 4 x 5% = 0,2MR$Indicadores
sustentabilidade
visam manter o
equilíbrio do
processo e não
sua intensidade
Indicadores de resultado de
inovação
Indicadores de
intensidade
Descrevem o fluxo de recursos que
alimenta o processo de inovação na
organização
Indicadores de
processo
Descrevem a gestão do
pipeline de projetos (funil
de inovação)
Indicadores de
resultado
Descrevem o fluxo de
resultados obtidos pela
organização através
do processo de inovação
vantagens
•Representam a base de valor da Inovação (resultado)
•Indicadores de eficácia
•Validadores do processo de Inovação •De fácil comparação externa
•De fácil e efetiva comunicação interna e externa
desvantagens
•Muito afetados pelo contexto da inovação (e não apenas pelo processo de inovação)
•De difícil contabilização rigorosa (como separar a quota-parte da inovação?)
armadilhas
•Inovação totalmente diluída no contexto, levando a irrelevância do indicador
•Falta de análise crítica, levando a decisões errôneas (falta de análise de eficiência) •Ilusão do resultado rápido (maximização dos indicadores de eficiência) precedendo o colapso da inovação
•Longos ciclos de projeto (elevado time-to-market) dificultam correlações
Desvios temporais nos
indicadores de resultado
despesas
ganhos
Longos ciclos de projeto tornam difícil a correlação dos indicadores
de resultado com o processo de inovação
A armadilha das métricas financeiras
Métricas financeiras tendem a aproximar projetos de inovação de
projetos de estruturação (mais tangíveis e previsíveis), levando à
distorções de análise
Missão da Organização: tipo de
inovação
preço custo Valor capturávelA inovação na organização preferencialmente:
● impacto sobre o preço do produto ou
serviço?
ou
● impacto sobre o custo do produto ou
serviço?
Indicadores de ideação, customer innovation, etc.. Indicadores de eficiência de processo, alocação de recursos P&D, etc..Qual é a missão da inovação ?
● lançar produtos/serviços derivados de existentes ?
● lançar produtos/serviços novos para a organização?
● lançar produtos/serviços novos para o mundo?
Inovação incremental (produtos derivados) Inovação imitativa
Inovação ruptura Se sim:
Fonte: Global Innovation Excellence Study 2005 – Arthur D. Little
