ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Em 1924, especialistas em eficiência da empresa Western Electric Company, em Hawthorne, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados e iniciaram seus estudos avaliando as implicações da iluminação na produtividade dos operários. Elton Mayo e sua equipe realizaram vários experimentos com grupos de trabalhadores que eram submetidos a diferentes condições de iluminação e incentivos. Observou-se que, independentemente das condições a que eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade, em grupo, aumentava. Chegou-se à conclusão de que o aumento da produtividade era decorrente não dos aspectos técnicos do experimento, mas da atenção dada ao ser humano, ou seja, o que pesou foi o efeito psicológico. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas sentiam-se valorizadas pela empresa, participantes de um processo maior que apenas desenvolver tarefas operacionais. Além disso, como membros participantes de um grupo coeso e afim, começaram a desenvolver sentimentos de participação, envolvimento, competência e realização. Dando continuidade à pesquisa, a equipe de Mayo realizou entrevistas com mais de 20 mil empregados da companhia, tendo por objetivo descobrir quais os sentimentos que levavam à satisfação no trabalho e como isto poderia estar relacionado com a produtividade. O fato de terem sido realizadas entrevistas com os trabalhadores teve, por si só, resultados muito positivos. As pessoas sentiram-se importantes e respeitadas. O sentimento de envolvimento e participação gerou uma atitude geral favorável em relação à companhia.
A partir destas pesquisas, Mayo concluiu que o fator de maior influência na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e não tanto os incentivos salariais.
A necessidade social de integração foi demonstrada por Mayo através da constatação da importância dos grupos informais na produtividade. Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo, comportam-se de acordo com as normas e expectativas de produção tacitamente estabelecidas e que existiam lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo, com suas próprias regras de procedimento que, em caso de contradições à vontade deste grupo, havia uma punição, que não era formal, mas aplicada pelo grupo ao membro.
Mayo observou também que quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da administração, a produtividade aumentava, e quando sentiam que estes objetivos eram opostos, ela diminuía. Assim, a supervisão rígida e a imposição de padrões levariam à diminuição da produtividade do grupo. Por outro lado, o envolvimento dos trabalhadores no planejamento, na organização e no controle de seu próprio trabalho proporcionaria ganhos de produtividade.
Para Mayo ficou comprovada a existência de uma organização informal com apelo social que se contrapõe ao comportamento do tipo máquina proposto por Taylor na Teoria da Administração Clássica, surgindo a partir daí a Escola das Relações Humanas onde o fator de motivação maior nas pessoas era a necessidade de participação social e de relacionamento interpessoal.
O ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA
O estilo de liderança variou largamente no decorrer do último século. A escola Taylorista sugere que o estilo autoritário, centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola comportamental defende o estilo democrático como o mais apropriado.
Com relação ao estabelecimento do estilo ideal de liderança, o estilo democrático, orientado para o empregado, parece contar com a preferência da maioria absoluta dos autores. Entretanto, a realidade organizacional tem mostrado que nem sempre o estilo democrático é o mais adequado. Uma pesquisa realizada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard na Nigéria, demonstrou que os líderes concentrados na produção, utilizando supervisão rígida, possuíam melhores resultados do que os demais. Estudos acerca da relação entre o estilo de liderança apropriado e as diferenças culturais, o nível de instrução, o padrão de vida e a experiência levaram esses autores a elaborar o conceito de líder adaptativo, ou situacional.
Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais.
É neste contexto que surge ateoria situacional, na qual se postula a inexistência de um
estilo ideal de liderança. O líder ideal passa a ser aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de liderança à situação e às necessidades do liderado.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Procurou-se identificar um perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente, ou seja, não existe a idéia de que a liderança é um dom nato. Os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.
Baseados em observações acerca da eficácia dos estilos de liderança, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califórnia, EUA, desenvolveram o modelo da Liderança Situacional, o qual parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s).
O COMPORTAMENTO DO LÍDER
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto.
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer
Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. – Psicologia para Administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. EPU, 1986. Pag. 189
Para a liderança situacional existe a necessidade de acrescentar uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situação. Cada estilo aplicado a situações nas quais é apropriado e nas quais não é apropriado resulta em sua eficácia ou ineficácia.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000
QUEIROZ, S. H. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Florianópolis: UFSC, 1996
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986
FOURNIES, Ferdinand. Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? São Paulo: Makron McGraw Hill, 1991.
ENDEAVOR BRASIL. Disponível em: < http://www.endeavor.org.br >. Acesso em: 16 de julho de 2014.
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