PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAD MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PODER E GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO ETNOGRÁFICO SOBRE A PRÁTICA E A REAÇÃO AO PODER EM UM AMBIENTE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
SÉRGIO AUGUSTO MOTA CARACAS
CURITIBA ABRIL 2006
PODER E GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO ETNOGRÁFICO SOBRE A PRÁTICA E A REAÇÃO AO PODER EM UM AMBIENTE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso de Mestrado em Administração do Setor de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Maurício Serva
CURITIBA ABRIL 2006
TERMO DE APROVAÇÃO
SÉRGIO AUGUSTO MOTA CARACAS
PODER E GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO ETNOGRÁFICO SOBRE A PRÁTICA E A REAÇÃO AO PODER EM UM AMBIENTE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Curso de Pós-Graduação em Administração, PPAD, da Universidade Católica do Estado do Paraná, pela seguinte banca examinadora:
Prof. Dr. Maurício Serva (Orientador) PPAD – Universidade Católica do Paraná
Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso
PPAD – Universidade Católica do Paraná
Prof. Dr. Pedro José Steiner Neto
DAGA – Universidade Federal do Paraná
AGRADECIMENTOS
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.
Meu especial agradecimento:
- À minha esposa Adriana que me apoiou e auxiliou na revisão;
- Aos meus filhos Ana Carolina e André Vinícius que tiveram paciência; - À minha mãe que sempre me incentivou a estudar;
- Aos meus parentes e amigos que me “aturaram” nos momentos de tensão;
- Ao Ricardo por compreender meus momentos de ausência no trabalho; - Ao Cliente 1 que muito contribuiu para a realização desta pesquisa;
- Aos participantes Ator 1, Ator 2, Ator 3, Ator 4, Ator 5 e Ator 6 pela colaboração e receptividade com que me receberem para as entrevistas;
- Ao meu professor orientador Dr. Maurício Serva cujas diretrizes foram fundamentais para a realização deste empreendimento;
- Aos professores de banca Dr. Jansen Maia Del Corso e Dr. Pedro Steiner por terem dispendido seus tempos e contribuído com advertências valiosas.
ii SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS...iv
LISTA DE QUADROS...iv
1 INTRODUÇÃO...1
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ...4
1.2 OBJETIVO GERAL ...5
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...5
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ...5
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ...7 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...8 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...8 2.1.1 O que é um Projeto? ...9 2.1.2 Visão do PMI...10 2.1.3 Visão da APM ...17
2.2 PODER NAS ORGANIZAÇÕES ...22
2.2.1 As Estruturas de Consentimento de Etzioni...25
2.2.2 As Percepções de Poder na Ótica de Kotter...27
2.2.3 Do Poder e da Influência por Handy ...33
2.2.4 Coalizões Internas de Mintzberg...41
3 METODOLOGIA...46
3.1 SOBRE AS REUNIÕES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS...46
3.2 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE ESTUDADO E DAS ATIVIDADES DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS ...48
3.3 TIPO DE PESQUISA ...50
3.4 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA...61
3.5 QUADRO DE ANÁLISE ...66
3.5.1 Categoria Tipo de Poder ...67
3.5.2 Categoria Método de Influência ...69
3.5.3 Categoria Tipo de Participação...71
3.5.4 Categoria Coalizão Interna ...73
iii
4 ANÁLISE DOS DADOS ...80
4.1 EMPRESAS DE TELECOMUNICAÇÕES...81
4.2 OS ATORES ...83
4.3 CLASSIFICAÇÃO DOS EVENTOS ...86
4.4 CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE A COLETA DE DADOS...92
4.5 TIPOS DE PODER APRESENTADOS ...93
4.5.1 Apresentação dos dados ...93
4.5.2 Considerações sobre o resultado e resposta à questão específica ...101
4.6 MÉTODOS DE INFLUÊNCIA UTILIZADOS...102
4.6.1 Apresentação dos dados ...103
4.6.2 Considerações sobre o resultado e resposta à questão específica ...112
4.7 TIPOS DE PARTICIPAÇÃO MANIFESTADOS ...113
4.7.1 Apresentação dos dados ...114
4.7.2 Considerações sobre o resultado e resposta à questão específica ...122
4.8 OS ATORES E SUAS ORGANIZAÇÕES: COALIZÃO INTERNA ...123
4.8.1 Apresentação dos dados ...123
4.8.2 Considerações sobre o resultado e resposta à questão específica ...127
4.9 RESPOSTA AO PROBLEMA DE PESQUISA E CONSIDERAÇÕES FINAIS 129 5 CONCLUSÃO...132
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...141
iv
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - TIPOLOGIA DAS RELAÇÕES DE CONSENTIMENTO...27
TABELA 2 - MÉTODOS DE INFLUÊNCIA DE KOTTER...32
TABELA 3 - MODELO ALTERNATIVO AOS CONCEITOS DE HANDY E ETZIONI...40
TABELA 4 - RESUMO DOS TIPOS DE PODER COLETADOS...101
TABELA 5 - RESUMO DOS MÉTODOS DE INFLUÊNCIA UTILIZADOS...111
TABELA 6 - RESUMO DOS TIPOS DE PARTICIPAÇÃO...122
TABELA 7 - RESUMO DOS TIPOS DE COALIZÕES INTERNAS...127
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - QUADRO DE ANÁLISE...67
QUADRO 2 - QUADRO DE ANÁLISE PARCIAL 1...94
QUADRO 3 - QUADRO DE ANÁLISE PARCIAL 2...103
QUADRO 4 - QUADRO DE ANÁLISE PARCIAL 3...114
v RESUMO
Dissertação de mestrado apresentada e defendida no Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Católica do Paraná (PUC-PR), em abril de 2006, objetivando identificar os tipos de poder utilizados pelo cliente – representante de uma empresa operadora de telecomunicações, no Estado do Paraná - associando-os aos eventos que normalmente ocorrem em reuniões de acompanhamento de gerenciamento de projetos, identificando e analisando as reações dos participantes. Discorre sobre as características do gerenciamento de projetos, apontando os elementos que o fazem ser uma ferramenta importante na implementação de estratégias para as organizações. Ao constatar que o gerenciamento de projetos é sustentado principalmente por pessoas, propõe o estudo das formas de utilização de poder, dos métodos de influência e das formas de participação. Para realizar este intento utiliza como metodologia a observação participante que é um método etnográfico, originalmente criado por autores consagrados da Antropologia, mas que tem sido empregado nos estudos sociais para pesquisas em organizações. A observação participante foi realizada no período de 1º de setembro de 2005 a 30 de novembro de 2005, sendo finalizada com as entrevistas complementares em 15 de fevereiro de 2006. A análise dos dados demonstrou que o cliente utilizava os diversos tipos de poder em conformidade com a situação e que os participantes reagiam, na sua maioria, de forma calculista. Não foi constatada a influência das organizações dos participantes nas suas reações apresentadas e nem nas interpretações declaradas. A dissertação é inédita porque realizou um estudo aprofundado do poder no ambiente de gerenciamento de projetos, quando normalmente a literatura aborda o poder nas organizações. O estudo não permite generalizações, uma vez que o grupo estudado teve suas características singulares. O trabalho sugere outras pesquisas que, utilizando desta metodologia, enriquecerão o conhecimento sobre o poder.
Palavras-chave: Poder; Gerenciamento de Projetos; Administração Estratégica; Etnografia nas Organizações.
vi ABSTRACT
This work of masters courses presented in the Graduate Program in Administration of the Center of Applied Social Sciences of the University Catholic of the Paraná (PUC-PR), in April of 2006, objectifying to identify the types of power used for the customer, representative of an operating company of telecommunications, in the State of Paraná, associating them to the events that normally occur in meetings of accompaniment of project management, identifying and analyzing the reactions of the participants. It discourses on the characteristics of project management, pointing the elements that make it to be an important tool in the implementation of strategies for the organizations. When evidencing that the project management is supported mainly by people, it considers the study of the forms on the use of the power, use of the methods of influence and use of the forms of participation. To carry through this intention it uses participant observation, an ethnography method, originally created for authors of the Anthropology, but that it has been used in the social studies for research in organizations. The participant observations was carried through in the period of 1º of September of 2005 to 30 of November of 2005, being finished with the complementary interviews in 15 of February of 2006. The data analysis demonstrated that the customer used the diverse types of power in compliance with the situation and that the participants reacted, in its majority, of calculating form. Not the influence of the organizations of the participants in its reactions presented and nor in the declared interpretations was evidenced.
This work is a new approach because it carried through a deepened study of the power in the environment of project management, when normally literature approaches the power in the organizations. This study does not allow generalizations, once that the studied group had its singular characteristics. The work suggests other research that, using this methodology, will improve the knowledge on the power.
Key-words: Power; Project Management; Strategical Administration; ethnography in Organizations.
1 INTRODUÇÃO
Uma das características da observação científica é procurar padrões ou semelhanças entre fenômenos observados (GERSTING, 2001). Foi o que motivou o início do estudo das relações entre estas duas áreas do conhecimento humano: Administração Estratégica (AE) e Gerenciamento de Projetos (GP).
A AE é a parte da administração geral que busca, de forma sistêmica, o posicionamento e o relacionamento de uma empresa com o seu ambiente, objetivando garantir o sucesso continuado e a segurança às eventuais surpresas (ANSOFF e MCDONELL, 1993).
Ansoff (1990) percorre a história da AE mencionando o surgimento do planejamento estratégico, uma ferramenta útil para aplicação nas empresas, mas afirmando que ainda era incompleto, principalmente na aplicação para problemas descontínuos.
Surgiram, então, o planejamento de potencialidades, análise de carteira estratégica e a administração de mudanças descontínuas - desmembrada em administração de postura estratégica, administrações de questões estratégicas, sinais de baixa freqüência, resposta graduada e administração de surpresas estratégicas (ANSOFF e MCDONNEL, 1993).
Certo e Peter (1993) organizam vários conceitos da AE com o objetivo de explicar suas finalidades e facilitar um programa de implementação nas empresas, à semelhança de um manual. Muitos autores estudam a AE, propondo conceitos e abordagens próprias. A diversidade de conceitos é tanta que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classificam-nos em escolas de formulação estratégica.
Uma das questões identificadas em comum foi a que todos esses autores reconhecem as dificuldades de implementação da AE em uma organização. Um dos aspectos abordados foi a resistência dos elementos de uma empresa à AE, seja pela
transformação cultural empreendida (ANSOFF, DECLERK e HAYES, 1985) seja pelo fato dos funcionários não conhecerem os temas da AE a serem implementados e alcançados (missão, metas, intenção estratégica e outros); outro aspecto foi a própria complexidade e dinâmica da AE.
Para diminuir os problemas de implementação da AE, Dinsmore (1999) propõe que uma organização deve ser dirigida utilizando-se o Gerenciamento por Projetos como uma crença organizacional, que, em síntese, significa adequar toda a empresa para poder resolver seus problemas estratégicos e operacionais por meio do GP.
Kerzner (2003) afirma que a proposta do GP em utilizar técnicas de gerenciamento específicas, em promover a reestruturação organizacional e em efetuar um maior controle e uso dos recursos, torna-o uma ferramenta adequada para a implementação de estratégias.
A utilização do GP como ferramenta de implementação dos elementos da AE é constatada ao longo da história. Em 1969 o homem pisou pela primeira vez na Lua. Nessa ocasião a humanidade não apenas testemunhou um grande feito tecnológico, mas o coroamento de um empreendimento que reuniu a elite acadêmica e profissional de diferentes áreas.
Foram diversas equipes formadas por engenheiros, físicos, matemáticos, nutricionistas, designers, administradores, políticos, militares (entre outros profissionais); cada grupo com sua meta específica, mas que necessitavam estar integrados para atingirem o mesmo objetivo final.
Imagine o quão difícil foi gerenciar tantas equipes ao mesmo tempo, com suas submetas, prazos, orçamentos, interesses políticos conflitantes, ambições próprias, e com o desejo de ter suas importâncias devidamente creditadas ao sucesso do empreendimento.
No Projeto Apolo ocorreu a implementação de uma meta estratégica utilizando-se o GP. Essa meta foi definida no início dos anos 60 pelo então
presidente Kennedy que desejava colocar os EUA como líder absoluto na corrida espacial até o fim da década; em 1969 a meta havia sido atingida.
Com o estudo dos elementos intrínsecos do GP vê-se que eles estão fortemente sustentados nas pessoas. O PMBOK1 (2004) traz todo um capítulo,
Project Human Resource Management, abordando questões como: teorias
organizacionais, análise de intervenientes, negociação, construção de times, papéis e responsabilidades, sistemas de recompensa e reconhecimento, entre outros elementos.
Kerzner (2003) aborda todos esses aspectos ligados às pessoas, atribuindo papéis específicos para os gerentes funcionais, gerentes de projetos, líderes de times, equipes de projetos e demais intervenientes. Na interação desses elementos aborda questões como: autoridade e liderança.
Pinçou-se, então, uma parte desse contexto, para focar a atenção e iniciar um estudo detalhado sobre a prática e a reação ao poder em um ambiente de GP. Poder é um tema no qual os norte-americanos não se sentem muito à vontade (KOTTER, 2000), sua prática é acompanhada de sentimentos de culpa, um tema “maldito”. Não é aconselhável, no entanto, negar sua existência como prática diária nas organizações.
Utilizando como base principal os estudos de Etzioni (1974), Handy (1978), Minztberg (1983) e Kotter (2000) encontrou-se os elementos que sustentaram uma pesquisa sobre o tema em questão, relacionando-os aos eventos observados em uma reunião de GP.
Poder é mais um dos elementos de que dispõe o gerente de projetos. Ele deve conhecer e dominar seus mecanismos para adequadamente aplicá-los de forma ética e responsável para o sucesso do projeto.
1 Project Management Body of Knowledge. Guia que contém os princípios gerais do
Gerenciamento de Projetos propostos pelo Project Management Institute. Nesta pesquisa foi utilizada a versão do ano 2004.
E quando se fala em sucesso de um projeto, cujos objetivos estão intimamente relacionados com a estratégia da empresa, percebe-se o quanto essa abordagem contribuiu para a AE.
Ansoff (1993) afirma ser a AE um enfoque sistêmico para que a empresa se posicione adequadamente ao seu ambiente de modo que se garanta o sucesso continuado e a proteção a eventuais surpresas. Dinsmore (1999) define o GP como uma filosofia gerencial aplicável a toda a organização. E a frase a seguir de Valeriano (2001) coloca os dois temas intimamente relacionados: “Uma boa estratégia sem a conseqüente implementação transforma-se na ‘vã filosofia’ de Hamlet e projetos sem embasamento na estratégia parecem ser resultados de geração espontânea, sem raízes, sem nexo e, quase sempre, falhos e conflitantes.”
Este trabalho aborda, dessa forma, aspectos práticos da utilização do poder: como o poder foi exercido pelo cliente, suas formas de aplicação e quais foram as interpretações dadas pelos atores, especificamente, em um projeto de telecomunicações, contribuindo para a complementação da AE nas organizações.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O presente trabalho apresenta um estudo sobre a prática do poder em um ambiente de GP de uma empresa de telecomunicações que atua no Estado do Paraná. Realizou-se este intento analisando e elaborando uma fundamentação teórica do poder, baseada nas estruturas de consentimento de Etzioni (1974), no poder percebido sob a ótica de Kotter (2000), no poder e na influência por Handy (1978) e nas coalizões internas de Mintzberg (1983).
Estudou-se o GP utilizando referências da área como: Kerzner (2003), as instituições normatizadoras PMI (Project Management Institut) e APM (Association
for Project Management) e outros autores reconhecidos.
Revisado a base teórica, definiu-se a metodologia e realizou-se a pesquisa de campo com o objetivo principal de identificar e compreender a prática do poder
em reuniões realizadas para o GP. A análise dos dados permitiu responder o problema de pesquisa proposto para este trabalho:
Como o poder é exercido pelo cliente e percebido pelos diversos integrantes de um projeto de implantação de telecomunicações em uma operadora no Estado do Paraná?
1.2 OBJETIVO GERAL
- Identificar os tipos de poder utilizados pelo cliente, associá-los aos eventos que normalmente ocorrem em reuniões de acompanhamento de projetos e analisar as reações dos participantes.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar as opções de utilização do poder nas reuniões de GP;
- Identificar os métodos de influência utilizados para o exercício do poder no ambiente de GP;
- Identificar as reações apresentadas, relacionando-as aos tipo de poder e métodos de influência;
- Identificar a relação existente entre a organização dos participantes e suas reações ao poder;
- Analisar se as formas de utilização do poder têm relação com os resultados do projeto.
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
Uma das relações existentes entre a AE e o GP é a utilização do segundo como ferramenta de implementação dos objetivos estratégicos da primeira. Identifica-se nessa relação uma oportunidade para o empreendimento de um estudo
sobre o poder, uma vez que se encontram na literatura trabalhos respeitáveis sobre sua prática e implicações nas organizações, mas percebe-se que a academia carece de trabalhos que estudem esses conceitos em um ambiente de GP.
O GP possui características próprias e tem sido cada vez mais empregado pelas organizações. Não é possível generalizar, a priori, os conceitos existentes de poder sem antes demandar recursos, observações e entrevistas para entender os fenômenos no ambiente específico do GP.
Esta pesquisa foi estruturada no sentido de dar os primeiros passos na observação de eventos ligados à pratica do poder em uma reunião onde os projetos são gerenciados, projetos estes que estão alinhados com os objetivos estratégicos de uma empresa de telecomunicações.
Do ponto de vista prático, a compreensão adequada do poder aplicado em conformidade com o momento, com os objetivos a serem atingidos e com as pessoas envolvidas aumenta as chances de sucesso de outros projetos e, conseqüentemente, da operacionalização das estratégias da organização.
Este trabalho disponibiliza subsídios para as organizações tomarem maior ciência das implicações que a utilização do poder promove em seus projetos estratégicos. A alta direção entenderá que no momento em que os seus profissionais fizerem parte de um empreendimento com essas características, a rede de relacionamentos pessoais e a dinâmica do poder gerada nessa rede terá impactos na vida de suas respectivas organizações.
Para os gerentes de projetos ou coordenadores de times, que usualmente ou ocasionalmente participam de projetos, este trabalho significa um melhor entendimento dos seus respectivos papéis e da importância na forma como utilizam o poder.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos conforme descritos a seguir.
O primeiro capítulo é a introdução do trabalho, no qual aponta-se uma das relações entre a AE e o GP, identifica-se e defende-se perante o leitor a importância do estudo sobre o poder em um ambiente de GP, formula-se o problema de pesquisa e apresentam-se as justificativas teórica e prática para o empreendimento desta pesquisa.
No segundo capítulo realiza-se a fundamentação teórica que forneceu subsídios para a delimitação dos conceitos de poder que foram utilizados neste trabalho. Apresentam-se, também, alguns conceitos da área de GP, permitindo ao leitor compreender as diferenças existentes em relação a uma organização convencional.
No terceiro capítulo é dado uma atenção especial à Antropologia e ao método da observação participante, explicando como ele tem sido utilizado nas pesquisas sociais para o estudo das organizações. Apresentam-se as categorias de análise, os elementos de análise, assim como a metodologia utilizada para a coleta e a análise dos dados.
No quarto capítulo apresentam-se os dados coletados, os diálogos obtidos dos atores, classificam-se os eventos observados, propõe-se uma interpretação para o conjunto de dados anotados e responde-se o problema de pesquisa.
E finalmente, no quinto capítulo apresentam-se as considerações finais, admitindo-se as limitações deste trabalho e sugerindo-se algumas abordagens para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nos próximos tópicos apresenta-se a fundamentação teórica das áreas de GP e poder, buscando os elementos comuns para a determinação das categorias analíticas.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apesar de conceitualmente afirmar-se que o GP sempre esteve presente na história da humanidade - as pirâmides do Egito, o Tajmahal, o descobrimento do Brasil e a bomba atômica - somente passa-se a admiti-lo como ciência, como movimento, como organização profissional, tendo procedimentos e livros, no final da década de 50.
Em 1958, no auge da “guerra fria”, o departamento de projetos especiais do U.S. Navy preocupado com a performance no desenvolvimento de novos armamentos, nos quais os orçamentos e prazos finais superavam em muito as estimativas iniciais, introduziu em seus projetos um sistema para estimativa de prazos e custos – o PERT (Program Evaluation and Review Technique). O primeiro projeto conhecido a ser planejado utilizando essa técnica foi o Polaris Weapon
System (projeto de um míssil balístico intercontinental armado com ogivas
nucleares).
Inicialmente as técnicas de GP permaneceram restritas às forças armadas americanas, produzindo avanços extraordinários. Um dos avanços mais notáveis pôde ser observado com a chamada “corrida espacial”. Nela, soviéticos e americanos revezaram-se no posto de nação com maior número de conquistas. Destaca-se nesse período a criação da NASA, cujo maior sucesso foi o Projeto Apolo.
Na década de 60 foi criado o PMI (Project Management Institute), cujas publicações serviram para propagar esse novo modelo de gestão para a iniciativa privada. Mas justamente por ter sido um período de grandes feitos e projetos, torna difícil a identificação precisa do principal responsável pela difusão do GP. Teria sido o PMI e seus membros, com seus excelentes artigos prescritivos? Ou a NASA, que com um modelo próprio de gestão, atualmente denominado NPD 7120.4 (NASA, 1999 apud Barros, 2005), passou a impor aos seus fornecedores uma reestruturação organizacional para trabalhos orientados a projetos?
O importante é destacar que do PMI surgiu um movimento de difusão de GP, que desembocou na publicação de um guia metodológico conhecido como PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em 1987.
Esse movimento não foi observado apenas nos EUA. A APM (Association
for Project Management) é uma associação inglesa que criou uma metodologia
baseada nas áreas de estratégia, controle, técnica, comercial, organizacional e pessoal (BARROS, 2005). Também cabe como registro o aparecimento de algumas metodologias criadas por organizações com o objetivo de serem aplicadas aos seus projetos e programas; por exemplo, a metodologia ZOPP da GTZ Alemã (BARROS, 2005).
Os próximos tópicos abrangem os conceitos principais do GP e que aspectos foram selecionados para o estudo realizado neste trabalho.
2.1.1 O que é um Projeto?
Vargas (2002) chama a atenção para o fato de que nos últimos 30 anos a sociedade vivencia um dinamismo nos negócios e no mundo jamais observado antes. Isto tem exigido das empresas uma capacidade de adaptação e resposta aos estímulos do meio ambiente de forma flexível, mas, ao mesmo tempo, dentro dos parâmetros de custo, prazo e limites de recursos que viabilizem sua sobrevivência.
O GP é, então, um conjunto de boas práticas gerenciais utilizadas por empresas e pessoas para administrar projetos únicos, dentro de um escopo, tempo, orçamento e qualidade predeterminada.
Segundo Vargas (2002) “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” Essa definição está em conformidade com os conceitos apresentados pelo PMBOK (2004), pela APM e também pelos conceitos citados por diversos autores, justificando, ainda, a afirmativa anterior de que exemplos de GP são expressivos na história.
Esta pesquisa utiliza os conceitos de GP apresentados por Dinsmore (1999), PMBOK (2004) do PMI, BOK (2000) da APM, Valeriano (2001), Vargas (2002) e Kerzner (2003).
2.1.2 Visão do PMI
A visão do PMI pode ser compreendida através do seu guia oficial para GP denominado PMBOK. O PMBOK é uma publicação cujo apoio para a elaboração foi dado por diversos profissionais da área denominados PM’s (Project Managers). A versão utilizada neste trabalho foi a de 2004, que entrou em vigor em outubro de 2005.
O PMI conta com um processo de certificação, denominado PMP (Project
Management Professional), cujos exames ocorrem com base no PMBOK em vigor e
no qual exige-se do profissional candidato a comprovação de horas de trabalho em projetos.
Projetos e Rotinas
Toda e qualquer organização executa trabalhos. Para sua execução as organizações realizam projetos ou rotinas. Tanto um quanto o outro possuem características comuns:
a) executados por pessoas;
b) estão restritos por recursos limitados; c) são planejados, executados e controlados.
O que difere os dois é que rotinas caracterizam-se por processos repetitivos, seus produtos são bem conhecidos e os prazos de finalização são indeterminados – perduram enquanto existir demanda, viabilidade para sua operação e vontade da organização.
Projetos geram um resultado único, seu prazo pode até ser longo (durar anos), mas um projeto nunca é igual ao outro; vide a conceituação de Vargas (2002).
Gerenciamento de Projetos
“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para desenvolver as atividades que alcancem os requisitos de um projeto.” (PMBOK, 2004)
O GP é composto de cinco fases conforme descrito: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Os trabalhos normalmente desempenhados pelas equipes de projetos são:
a) envolver-se com as necessidades de escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
b) lidar com as expectativas e necessidades dos diferentes intervenientes de um projeto;
A atividade de GP é dinâmica, uma vez que o produto a ser gerado é único; as equipes utilizadas são sempre diferentes, por mais que as organizações mantenham seus quadros.
O PMBOK (2004) divide o GP em nove áreas de conhecimento e trinta e nove processos conforme segue:
a) Gerenciamento da Integração do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos dos projetos estão adequadamente coordenados. Os seus três processos:
- Desenvolvimento do plano do projeto; - Execução do plano do projeto;
- Controle das mudanças integradas;
b) Gerenciamento do Escopo do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para a entrega do produto especificado e apenas esse. Os seus cinco processos:
- Iniciação;
- Planejamento de escopo; - Definição de escopo; - Verificação de escopo;
- Controle das mudanças de escopo;
c) Gerenciamento do Tempo do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto seja executado dentro do prazo previsto. Seus cinco processos:
- Definição das atividades;
- Sequenciamento das atividades;
- Estimativa das durações das atividades; - Desenvolvimento do cronograma;
d) Gerenciamento do Custo do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado, sendo os seus quatro processos:
- Planejamento de recursos; - Estimativa de custos; - Orçamento;
- Controle de custos.
e) Gerenciamento da Qualidade do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades que o originaram. Os seus três processos:
- Planejamento da qualidade; - Garantia da qualidade; - Controle da qualidade.
f) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto faz o uso mais efetivo das pessoas nele envolvidas. Sendo os seus três processos os seguintes:
- Planejamento organizacional; - Aquisição do corpo profissional; - Desenvolvimento da equipe.
g) Gerenciamento das Comunicações do Projeto – Descreve os processos requeridos para assegurar que as informações são geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas nos tempos adequados. Seus quatro processos:
- Planejamento das comunicações; - Distribuição da informação;
- Relatório de performance; - Fechamento administrativo.
h) Gerenciamento dos Riscos do Projeto – Descreve os processos que se preocupam em identificar, analisar e prover respostas aos riscos do projeto. Possui seis processos:
- Planejamento do gerenciamento de riscos; - Identificação de riscos;
- Análise qualitativa dos riscos; - Análise quantitativa dos riscos;
- Planejamento das respostas aos riscos; - Monitoramento e controle dos riscos.
i) Gerenciamento das Aquisições do Projeto – Descreve os processos requeridos para adquirir produtos e serviços, produzidos fora da organização, a serem utilizados no projeto. Os seis processos são:
- Planejamento da aquisição; - Planejamento da solicitação; - Solicitação;
- Seleção dos fornecedores; - Administração dos contratos; - Encerramento dos contratos. O Gerente de Projetos
Apesar do nível de responsabilidade que pode variar de organização para organização, dependendo, também, das estruturas hierárquicas (funcionais, matriciais ou projetizadas) o gerente de projetos é o principal responsável pela condução de um projeto.
Para ocupar tal função é necessário que ele possua algumas habilidades, já que estará lidando com equipes multidisciplinares, aspectos esses que vão do técnico ao comercial, dos materiais aos imateriais (psicológicos), além de estar sujeito às pressões inerentes às expectativas do empreendimento. Dentre as
habilidades e as áreas de conhecimento requeridas, as principais, segundo o PMBOK (2004), citam-se:
a) finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição;
b) planejamento estratégico, tático e operacional;
d) estruturas organizacionais, comportamentos organizacionais, administração de pessoal, compensações, benefícios e plano de carreiras;
e) gerenciamento das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, construção de time, gerenciamento de conflitos e outras técnicas;
f) gerenciamento do próprio tempo, gerenciamento do estresse e outras técnicas.
Também é fundamental que o gerente de projetos seja gerente e líder. Como gerente espera-se, pelos intervenientes do projeto, que apresente resultados consistentes. Como líder deve ser capaz de estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar equipes, utilizar adequadamente os tipos de poder.
Deve ser capaz de se comunicar vertical e horizontalmente, escrever e falar, ouvir e se expressar. Manter canais de comunicação internos e externos, sejam eles formais ou informais. No capítulo específico sobre Gerenciamento das Comunicações do Projeto (PMBOK, 2004), detalham-se as habilidades requeridas.
O gerente de projetos constantemente está em situações nas quais se faz necessário realizar algum tipo de negociação. Durante a execução de um projeto é comum ocorrerem negociações para definição do escopo, custo e cronograma, prováveis alterações do que foi originalmente pactuado em relação a esses itens, termos e condições contratuais (clientes e fornecedores), indicações e negociação para obter recursos.
Deve também ter habilidade para resolver problemas. Para isso deve ser capaz de “isolar”, identificar adequadamente o problema e saber onde encontrar os recursos para sua solução. Isto significa fazer escolhas e tomar decisões.
Para atingir os objetivos precisa ser hábil para influenciar as organizações internas e externas, incluindo clientes, parceiros, fornecedores, sua própria organização, tanto nos seus aspectos formais quanto nas suas redes informais. Utiliza, assim, o poder e a política nos seus aspectos positivos.
Pfeffer (1992) define poder como “a habilidade potencial de influenciar comportamentos para modificar o curso dos eventos, para superar as resistências e para fazer as pessoas executarem coisas que de outra forma não fariam.” Eccles (1992) afirma que política é a forma de fazer com que pessoas pertencentes a diferentes grupos e interesses ajam como se tivessem interesses comuns, reduzindo conflitos e desordens criativamente.
Projetos Complexos
Nesta pesquisa estudou-se o ambiente de GP em uma empresa de telecomunicações na qual esteve em curso um projeto dito complexo. Observou-se as reuniões de acompanhamento de obras, verificou-se a atuação do cliente e o comportamento dos atores, de forma que se pôde entender e explicar a prática do poder nesse contexto.
Faz-se necessário, então, definir o termo projeto complexo, para que o ambiente estudado esteja adequadamente caracterizado e entendido pelo leitor. O capítulo Esforços Relacionados (PMBOK, 2004, p. 16) trata do tema explicando como projetos podem estar associados entre si para atingir um objetivo maior na organização.
Dentro de uma empresa, normalmente, os projetos estão hierarquicamente organizados. O “projeto maior”, aquele que segue o plano estratégico da empresa, recebe a denominação de programa. Segundo o PMBOK (2004) “um programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, de maneira que os
benefícios obtidos sejam superiores aos que seriam alcançados pelos mesmos projetos executados individualmente.”
No nível seguinte, abaixo do programa, encontram-se os diversos projetos de uma organização. Um projeto, pode, ainda, ser subdividido em “pedaços” menores, mais facilmente gerenciados, e suas execuções podem ser delegadas a empresas terceirizadas – os subprojetos.
Enquanto o trabalho em questão era realizado, a empresa pesquisada executava um programa nacional e vários projetos regionais que, por sua vez, estavam fracionados em subprojetos.
As reuniões observadas no período de 1º de setembro de 2005 a 30 de novembro de 2005 consistiram no acompanhamento de projetos da região do Paraná e de Santa Catarina e dos subprojetos que foram sub-contratados de algumas empresas, cujos representantes foram incluídos nas observações e entrevistas.
2.1.3 Visão da APM
A APM (Association for Project Management) possui, de forma similar ao PMI, o seu BOK (Body of Knowledge), atualmente na 5ª edição publicada em janeiro de 2006. Os conceitos principais sobre GP e complexidade dos projetos não apresentam diferenças em relação ao que foi apresentado na visão do PMI.
A organização do seu corpo de conteúdo ocorre de maneira distinta, bem como os detalhamentos dos processos não ocorrem com a profundidade tratada no PMBOK. Os conceitos são mais orientativos do que prescritivos. O BOK (2000) da APM é apresentado da seguinte forma:
a) Estratégia - A estrutura estratégica fornece uma totalidade integrativa da estrutura gerencial do projeto para que o mesmo seja conduzido de forma eficiente e eficaz. A seguir, os assuntos abordados por esse capítulo do BOK(2000):
- critérios de sucesso de projetos;
- plano de gerenciamento de projetos e estratégia; - gerenciamento de valor;
- gerenciamento de riscos; - gerenciamento de qualidade; - saúde, segurança e ambiente.
b) Controle – Esta seção inclui a maioria das principais ferramentas tradicionalmente associadas ao GP. Planejamento, medição, monitoramento e ações corretivas normalmente incluem-se no ciclo de controle. Um planejamento efetivo determina como o projeto deve ser abordado. Monitoramento e relatórios que demonstram a performance atual em confronto com o planejado. Ações devem ser tomadas para garantir o desempenho, novos planejamentos podem ser necessários para assegurar que o projeto seja concluído satisfatoriamente. Tudo isso junto constitui controle (BOK, 2000). Assuntos detalhados nessa seção do BOK (2000):
- conteúdo de trabalho e gerenciamento de escopo; - cronograma de tempo e fases;
- gerenciamento de recursos;
- gerenciamento de custos e orçamento; - controle de mudanças;
- gerenciamento de valor agregado; - gerenciamento de informação.
c) Técnica – O gerenciamento das definições técnicas de um projeto pode ter um enorme impacto no potencial de sucesso, uma vez que a preocupação é a definição do que deve ser feito e como deve ser executado. Esse tópico aborda, ainda, questões importantes como a clareza dos requerimentos do projeto, segurança, técnica e qualidade
da tecnologia aplicada, otimização do design, planos de testes e práticas e “passagem do bastão” para a fase de produção (rotina). Para abordar na sua totalidade esses aspectos, o referido capítulo trata: - Gerenciamento de projeto (design), implementação e passagem; - Gerenciamento de requerimentos;
- Estimativas;
- Gerenciamento de tecnologia; - Modelagem e teste;
- Gerenciamento de configuração.
d) Comercial – Esta área de conhecimento proposta pela APM envolve todos os aspectos comerciais de um projeto. Visa preparar o mesmo desde a aquisição de produtos e serviços fora da organização, até o relacionamento com o cliente e o mercado; aspectos legais e de fluxo de caixa são, também, levados em consideração. Aborda esses temas nos seguintes tópicos:
- caso de negócios; - marketing e vendas; - gerenciamento financeiro; - aquisição;
- percepções legais.
e) Organizacional – Para que um projeto possa ter condições de ser viabilizado em uma organização, é preciso que ela esteja preparada para as características próprias desse tipo de empreendimento. Os tempos dos fluxos de informação são próprios, os funcionários são reorganizados em suas próprias áreas e muitas vezes “emprestados” para as equipes do projeto. O poder e a rotina organizacional sofrem ajustes com o aparecimento de cargos e funções provisórias, inerentes
às fases do projeto. O BOK (2000) da APM trata desses aspectos nessa seção, por meio dos seguintes tópicos:
- gerenciamento do ciclo de vida do projeto (design); - oportunidade;
- projeto (design2) e desenvolvimento; - implementação;
- passagem;
- revisão da avaliação do projeto; - estrutura da organização; - regras organizacionais.
f) Pessoas – Projetos são basicamente conduzidos por pessoas. Ferramentas e poderosos softwares de gestão podem ser disponibilizados e implementados para controle de todas as fases, mas é a partir do relacionamento das diversas equipes e dos profissionais integrantes que as entregas parciais do projeto são produzidas, integradas e formalmente entregues ao cliente final, seja ele interno ou externo à organização. São necessárias habilidades específicas de seus membros, habilidades que envolvem desde a técnica até a capacidade gerencial e de liderança; a comunicação e a política; o poder e a influência. Nesse capítulo o BOK (2000) trata de:
- comunicação; - equipe de trabalho; - liderança; - gerenciamento de conflitos; - negociação; - gerenciamento de pessoal.
2 Colocou-se design entre parênteses para indicar que o projeto referenciado é um desenho
Não são de se estranhar as grandes semelhanças entre as metodologias do PMI e da APM, uma vez que, como já mencionado na introdução e na apresentação do capítulo, GP sempre existiu, mesmo que informalmente, na nossa história.
Observa-se nesse ponto da fundamentação teórica, que as habilidades requeridas de um gerente de projetos, coordenadores e de suas equipes são significativas.
Evidentemente que o sucesso ou o fracasso de um projeto não pode ser integralmente atribuído ao desempenho dos profissionais envolvidos. Há que se levar em conta: prazos estipulados pelo cliente, condições de trabalho, apoio da organização, interferência de agentes externos ao projeto, entre outros fatores.
É consenso entre os gerentes de projetos que a utilização do conjunto de conhecimento do GP, assim como o emprego de profissionais com as habilidades normalmente requeridas em projetos, aumentam as chances de sucesso. Assim, a utilização do poder, a utilização adequada de métodos de influência, a postura nas reuniões são algumas das habilidades requeridas de um gerente de projetos.
Bucero (2005, p. 22), em seu artigo Your Best Asset, apresenta argumentos de como um gerente de projetos pode afetar significativamente o projeto, a sua organização e a sua carreira, construindo credibilidade passo a passo. “As organizações precisam de gerentes de projetos que sejam honestos, competentes e possam inspirar os outros. Quando você faz uma promessa, mantenha. Quando você agenda uma reunião, esteja lá. Credibilidade é construída através de pequenos detalhes como estes.” (BUCERO, 2005, p.22)
A habilidade do gerente de projetos em clarificar os objetivos esperados no projeto, em incentivar a harmonia do ambiente, em promover nos participantes a paixão pelo projeto, em ter sensibilidade em relação aos problemas do grupo, aproveitando as fraquezas para desenvolver capacidades e o próprio gerente de
projetos “vestir a camisa”, são aspectos que aumentam significativamente as chances de sucesso de um projeto (BUCERO, 2005, p. 22).
2.2 PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Encontram-se na literatura várias abordagens sobre o poder nas organizações, sobre sua prática pelos atores e o entendimento que se tem sob diferentes perspectivas como: influência, liderança e configuração.
Bolman e Deal (1991, p. 186) afirmam que organizações são coalizões compostas de uma variedade de indivíduos e interesses, dispostos em níveis hierárquicos, departamentos, grupo de profissionais e grupos étnicos. Em função dessa diversidade, existem diferenças permanentes entre os indivíduos e os grupos em relação aos seus valores, preferências, crenças, informações e percepções da realidade.
Abordam, por outro lado, que as organizações contam com recursos limitados e as decisões mais importantes estão relacionadas a esse fato (BOLMAN e DEAL, 1991, p. 186).
Fazendo um cruzamento entre os recursos limitados e as diferenças permanentes dos indivíduos, concluem que o conflito é o ponto central na dinâmica das organizações e que o poder é o principal recurso para lidar com ele (BOLMAN e DEAL, 1991, p. 186).
Lundgren (1974, p. 328) avalia a prática do poder e o exercício da liderança, afirmando que o conhecimento dessas diferenças e a sabedoria na sua utilização é um requerimento para o sucesso gerencial. Mas é necessário, inicialmente, conceituar o que é um gerente e o que é um líder, pois as terminações possuem um sentido próprio.
Um gerente recebe uma posição formal da organização, dentro de uma hierarquia, e com isso tem acesso a recursos relacionados a essa disposição. Uma organização também delega poderes para que o gerente tenha suporte para as suas
ações: efetuar contratações em nome da organização, contratar e dispensar funcionários, planejar, controlar e organizar as atividades da empresa (LUNDGREN, 1974, p. 328).
Isto não significa que o gerente seja automaticamente um líder. “Liderança é a capacidade de influenciar os outros para obter comportamentos de acordo com as suas expectativas; ou seja, o líder é capaz de influenciar outros para que persigam os objetivos com entusiasmo e aplicação.” (LUNDGREN, 1974, p. 328)
Feita essa distinção e associando-a aos conceitos apresentados sobre o GP, constata-se que o papel do gerente é desejável para o exercício das atribuições gerais que o cargo exige, enquanto que o papel de líder é o esperado para a condução das equipes, para a motivação do grupo, para que seus integrantes executem em harmonia os objetivos do projeto.
Não se entra no mérito de como um gerente deve proceder para ser considerado um líder. Existem inúmeras discussões sobre se essa habilidade é adquirida ou é inata. Vê-se, sim, que, tanto no exercício do gerenciamento como na atuação com liderança, existem fontes de poder que dão sustentação para as ações do indivíduo.
A mais consolidada análise sobre as fontes de poder foi a empreendida por John French e Bertran Raven. Utilizada como referência nos manuais do PMBOK (2004), do BOK (2000) e citada por diversos autores do GP, o modelo de French e Raven aparece como o mais largamente aceito.
Neste estudo utilizou-se uma combinação de três autores: Etzioni (1974), Handy (1978) e Kotter (2000). Handy (1978) apresenta seus conceitos fundamentados no modelo de French e Raven. Assim, optou-se em utilizar Handy (1978) como embasamento principal, além dele ter acrescentado outros pontos relevantes como os métodos de influência.
Independente disso, é oportuno o resgate simplificado da proposta de French e Raven apud Lundgren (1974, p. 330). Eles postulam que o poder é originado de cinco fontes:
a) Poder de recompensa – É baseado nos “prêmios” que um gerente oferece a um subordinado em troca de um comportamento desejado. Para que funcione, é necessário que o subordinado perceba que o gerente possui controle sobre esse recurso.
b) Poder coercivo – É o poder baseado na força. Claro que nos tempos atuais as punições físicas, ou cerceamento da liberdade, são coibidos por lei, salvo exceções. O poder de contratar e dispensar um funcionário pode ser entendido como uma forma de coerção. Em suma, a motivação é dirigida pelo medo.
c) Poder legítimo – É o poder que emana da posição do cargo. É o reconhecimento de que uma pessoa ocupante de uma posição específica possui recursos legitimamente, de direito, utilizáveis. Não reconhecer essa autoridade implica em sofrer conseqüências.
d) Poder de referência – É a percepção que um subordinado tem do poder emanado pelo seu superior, em um nível acima do que possui pela sua posição. O subordinado pode “gostar” do chefe, o superior pode ter “carisma” ou pode ser “popular”. Um líder carismático é capaz de atrair e influenciar pela força da sua personalidade.
e) Poder da experiência – É o poder dado a quem detém um conhecimento especializado. É um tipo de poder que depende muito da percepção do receptor, que deve realmente “enxergar” no outro a expertise atribuída.
A seguir a abordagem das propostas de Etzioni (1974), Handy (1978) e Kotter (2000), sobre o poder nas organizações, produzindo, ao final, uma síntese, que é a base para esta pesquisa.
2.2.1 As Estruturas de Consentimento de Etzioni
Etzioni (1974, p. 31) define consentimento como sendo um conceito universal, que existe em todas as unidades sociais e que se refere tanto a uma relação em que um indivíduo se comporta de acordo com a diretriz apoiada pelo poder de outro indivíduo, como a uma orientação do subordinado em face do poder empregado.
A palavra apoio mencionado por Etzioni (1974) indica que aqueles que possuem o poder o manipulam de certa forma e os que recebem tal influência acham-se recompensados em seguir a diretriz ou prejudicados caso não a sigam.
O termo orientação do subordinado pode ser caracterizado em positiva (engajamento) ou negativa (alienação), variando em função do grau em que é empregada, da legitimidade de quem a emprega e do tipo de reação de quem a recebe.
Há sempre dois agentes nas relações de poder: um agente que o exerce e um receptor sujeito a ele, cuja reação é de maior ou menor alienação, maior ou menor engajamento. Nos seus estudos, o poder é classificado em 3 tipos distintos: Poder coercivo
Reside na aplicação ou ameaça de sanções físicas, na geração de frustração por meio de restrições dos movimentos ou por meio de controle das satisfações das necessidades (alimentação, sexo, conforto, etc..).
Poder remunerativo
Baseado no controle sobre os recursos materiais, podendo ser citados: salários, recompensas, gratificações, adicionais, entre outros.
Poder normativo
Consiste na utilização de recompensas simbólicas, administração de rituais, manipulação de meios para obter a concordância e respostas positivas. É dividido por Etzioni (1974) em dois grupos: aquele no qual se manipulam estima, o
prestígio e os símbolos ritualísticos (mais freqüente nas relações verticais), também conhecidos como poder normativo puro e aquele no qual se distribui e manipula a concordância e respostas positivas (mais freqüente nas relações horizontais).
Para atingir suas metas, uma organização necessita de meios que conduzam os participantes a uma relação com o objeto de forma positiva, o que se caracteriza em termos de intensidade e direção. A intensidade varia entre alta e baixa, enquanto a direção pode ser positiva ou negativa. Para a participação positiva Etzioni (1974, p. 37) utiliza a denominação engajamento, enquanto que para a participação negativa usa alienação. A palavra participação pode ser interpretada, no contexto de Etzioni (1974), como um continuum de maneira neutra.
Etzioni (1974) subdivide participação em 3 tipos: Participação alienativa
Utilizada para designar uma orientação altamente negativa, na qual predominam as relações entre estranhos hostis. Pode ser exemplificada pelas relações entre escravos e feitores, internados em prisões ou até mesmo em relações comerciais transitórias, quando ocorrem os atos isolados de trocas com o objetivo de maximizar os resultados.
Participação calculista
Tanto pode ser utilizada para orientações positivas como negativas, mas ambas são de baixa intensidade. As relações comerciais constantes são um tipo de participação calculista, seja do ponto de vista do cliente, seja do ponto de vista do empresário.
Participação moral
Utilizada para designar uma orientação altamente positiva, em que predominam as relações de devotamento ou de lealdade. São dois os tipos de participação moral: pura, que é fundada na internalização de normas e identificação com a autoridade (RIESMAN apud ETZIONI, 1974) ou social, na qual ocorre a
sensibilidade a pressões de grupos primários e de seus membros (RIESMAN apud ETZIONI, 1974).
Da combinação dos três tipos de poder, com os 3 tipos de participação, é que surgem, segundo Etzioni (1974), as tipologias do consentimento. A Tabela 1 abaixo ilustra o resultado dessa combinação:
TABELA 1 – TIPOLOGIA DAS RELAÇÕES DE CONSENTIMENTO
Tipo de Participação Tipos de Poder
Alienativa Calculista Moral Coercivo 1 2 3 Remunerativo 4 5 6 Normativo 7 8 9 Fonte: Etzioni (1974, p. 41)
Segundo Etzioni (1974) os nove tipos são observados de forma empírica nas organizações, sendo, os tipos 1, 5 e 9 os encontrados mais frequentemente. Esses 3 tipos constituem os relacionamentos congruentes. “Quando o tipo de participação que os membros apresentam por causa de outros fatores e o tipo de participação que tende a ser gerado pela forma predominante do poder organizacional são idênticos, chamamos o relacionamento de congruente.” (ETZIONI, 1974)
Por outro lado, quando o tipo de participação que os membros trazem consigo e a forma predominante do poder organizacional são diferentes, têm-se os relacionamentos incongruentes (ETZIONI, 1974).
2.2.2 As Percepções de Poder na Ótica de Kotter
Mencionou-se na introdução sobre a visão que Kotter (2000) possui a respeito do sentimento de mal estar que os americanos possuem em relação ao
poder. Kotter (2000) insiste em chamar a atenção para a importância do estudo do poder, seja nos círculos acadêmicos, seja nos círculos gerenciais.
A sociedade está cada vez mais complexa, o mercado e as empresas, por sua vez, precisam cada vez mais se ajustar rapidamente às mudanças do ambiente. Essa dinâmica tem ensejado o aprimoramento de várias disciplinas, na qual cita-se: Marketing, Administração Estratégica, Gestão do Conhecimento, entre outras.
- O que essas mudanças têm promovido nas pessoas e nas empresas? - Quais requisitos passam a ser necessários para os gerentes das organizações atuais?
Kotter (2000) afirma que “a crescente complexidade das empresas vem forçando os administradores e gerentes a utilizar o poder para influenciar outras pessoas. E os gerentes mais bem-sucedidos são os que lançam mão da autoridade com habilidade.”
A sociedade moderna, salvo raras exceções, não pactua mais com condutas violentas, opressões, mando e desmando, identificadas nas civilizações antigas. Senhores feudais, reis e tiranos que exerciam seu poder de forma autoritária, com sanções físicas, com poder sobre liberdade ou prisão, vida ou morte.
Na sociedade da revolução industrial havia o poder econômico puro, na qual os proprietários dos bens de produção exerciam um poder coercivo, sob a forma de ameaça de supressão do trabalho. Esse tipo de poder, o qual se tem que admitir a existência ainda nos dias atuais, justifica a atenção dada à classificação coercivo-alienativa dada por Etzioni (1974).
Mas as sociedades estão cada vez mais organizadas, os meios de comunicação divulgam ou denunciam situações que o bom senso e o sentimento de justiça rejeitam. Mesmo as relações de ordem unicamente financeiro-econômica têm dado lugar a questões mais éticas e de caráter social.
É inegável que as relações sociedade/empresas/empregados na sua maioria podem ser classificadas, segundo Etzioni (1974), como do tipo
remunerativo-calculista, todavia, percebe-se que a complexidade atual do mercado e do mundo põem em cheque relações simplistas como essas.
As dependências, de toda ordem, estão se ampliando: meio-ambiente x sociedades, sociedades x empresas, governos x sociedades, empresas x funcionários e gerentes x funcionários.
Essa última relação merece atenção e foco, pois cada vez mais aumentam as interdependências entre os funcionários de uma organização e deles para seus respectivos gerentes. Diferentemente de médicos, matemáticos ou outros profissionais que, para a execução de seu trabalho de forma eficiente, dependem principalmente de suas competências e habilidades, o grau de dependência dos gerentes para com as outras pessoas da organização são características distintivas atuais (KOTTER, 2000, p. 90).
Kotter (2000, p. 91) apresenta uma explicação precisa para essa dependência:
Tais relacionamentos de dependência são parte inerente dos trabalhos gerenciais devido a duas características organizacionais: divisão do trabalho e recursos limitados. Como o trabalho em empresas divide-se em setores, departamentos e cargos especializados, os gerentes tornam-se direta ou indiretamente dependente de muitas outras pessoas para obterem informações, serviços de apoio e cooperação em geral. Em razão dos recursos limitados da empresa, os gerentes também dependem do apoio de seus ambientes externos. Sem uma cooperação mínima de fornecedores, concorrentes, sindicatos, órgãos regulamentadores e clientes, os gerentes não podem ajudar suas empresas a sobreviver e atingirem seus objetivos.
Kotter (2000) propõe que, para os gerentes lidarem com as dependências inerentes a seu trabalho, eles criem, ampliem ou mantenham quatro tipos de poder sobre os outros, além de afirmar que é necessário o exercício constante do poder para colocarem-se em uma posição de influência sobre as pessoas de quem dependem, devendo, ainda, evitar serem atingidos por alguma delas. São eles:
Senso de Obrigação
Fazer com que aqueles com quem se relacionam sintam que devem, legitimamente, permitir a sua influência. Normalmente obtido por meio de pequenos “mimos”, que não custam muito para o projeto, mas que estabelecem um vínculo de gratidão - quando bem sucedido. Pode ser efetuado por meio de concessões, atenção, preocupação ou amizade sincera.
Crença na Perícia de um Gerente
Criar a reputação de ser perito em certos assuntos. Uma vez que o reconhecimento público de determinada “competência” é ferramenta para influência de opinião e cooptação para atingir os objetivos do projeto, os registros dos seus feitos profissionais passam a ser elementos de preocupação e atenção do gerente. Os seus feitos positivos servem para realçar sua expertise, enquanto que as falhas ou “desmascaramento” causam um prejuízo profissional de difícil reparação.
Identificação com um Gerente
Nutrir naqueles com quem se relacionam a identificação inconsciente para consigo mesmo ou para com as idéias que defendem. O líder carismático é um exemplo de utilização desse tipo de poder. Nesse fenômeno “quanto mais o gerente for considerado uma pessoa ideal, tanto em nível consciente quanto inconsciente, mais acatado será.” (KOTTER, 2000, p. 97)
Dependência Percebida em Relação a um Gerente
Alimentar nas outras pessoas a crença de que elas dependem dele para serem ajudadas ou não serem prejudicadas. Para exercer esse poder o gerente lança mão de dois mecanismos:
a) descoberta e aquisição de recursos – nesse caso o gerente identifica e retém os recursos de que outra pessoa necessita para executar seu trabalho. Os recursos podem ser dinheiro, informação, equipamento, espaço físico, entre outros. Importante é fazer o outro ter a percepção correta de que quem detém o controle desses recursos é o gerente;
b) influência sobre as percepções de recursos – esse caso vem associado a um “jogo” de aparências, uma vez que o gerente pode deter ou não o poder dos recursos, mas procura passar a percepção de que detém além do que o possui de fato. Tem cuidado especial com sua imagem pessoal, com a decoração do seu espaço de trabalho, procura associar-se a pessoas ou empresas de poder reconhecido – ou percebido – muitas vezes alimentando boatos sobre o próprio poder. Se por um lado tais gerentes se mostram muito habilidosos, por outro demonstram grande preocupação com as impressões que seus atos produzem sobre os outros.
Kotter (2000, p. 100) ressalta a importância de examinar a relação entre a autoridade formal e os tipos de poder. A autoridade formal representa todos os elementos que decorrem automaticamente do trabalho gerencial – título, cargo, sala, orçamento, direito de decisão, responsabilidade sobre equipes ou pessoas. Ela funciona como fonte de recursos de que o gerente se utiliza para desenvolver um ou todos os quatro tipos de poder abordados.
Assim, é possível haver uma situação em que há dois gerentes com a mesma autoridade formal designada, mas com níveis de poder distintos em função do uso que fazem de sua autoridade e de como desenvolveram os quatro tipos de poder.
O poder desenvolvido pelos gerentes é utilizado, juntamente com a persuasão, para influenciar direta ou indiretamente as pessoas com quem se relacionam, para realizar seu trabalho com eficácia (KOTTER, 2000, p. 101). Essa visão está alinhada com o perfil desenhado para o gerente de projetos que procura utilizar o poder para atingir os objetivos do seu projeto.
A influência pode ser do tipo direta (face a face) ou indireta. No exercício da influência direta, a velocidade com que se atingem os objetivos é maior, uma vez que pela natureza do seu exercício basta um breve pedido ou ordem para ser
atendido. Na influência indireta, o gerente procura influenciar uma terceira pessoa para que ela exerça sobre outrem seu respectivo poder, atingindo, assim, os objetivos desejados.
Os métodos de influência diretos e indiretos vêm acompanhados de vantagens e desvantagens. A Tabela 2 contém um resumo adaptado de Kotter (2000, p. 102) sobre as vantagens e desvantagens da utilização do método de influência direta3, com base na utilização dos quatros tipos de poder explorados anteriormente, servindo, também, como resumo do tópico para utilização nos capítulos seguintes.
TABELA 2 – MÉTODOS DE INFLUÊNCIA DE KOTTER
Métodos Face a Face O que podem influenciar Vantagens Desvantagens Exercício do poder baseado na obrigação. Comportamento
percebido pelo outro à luz da obrigação. Exercício do poder baseado na perícia percebida. Atitude e comportamento no âmbito da perícia percebida.
Se o pedido estiver além do aceitável, falhará; se estiver muito além, os outros poderão considerá-lo ilegítimo.
Exercício do poder baseado na identificação com o gerente.
Atitude e comportamento que não entram em conflito com os ideais subjacentes à identificação.
Rápido. Não requer o uso de recursos tangíveis.
Restringe-se a influenciar as tentativas que não entram em conflito com os ideais subjacentes à identificação. Exercício do poder baseado na dependência percebida. Tentativas repetidas de influência estimulam o outro a adquirir poder sobre o influenciador. Exercício coercivo do
poder baseado na dependência percebida.
Rápido. Não raro pode ter êxito quando outros métodos falham. Convida à retaliação. Muito arriscado. Uso da persuasão. Ampla gama de comportamentos que
podem ser monitorados. Pode gerar motivação internalizada que não requer monitoramento. Não exige poder ou uso de recursos materiais escassos.
Pode tomar muito tempo. Requer que a outra pessoa ouça.
Combinação de métodos. Depende da combinação exata.
Pode ser mais potente e menos arriscado que utilizar um único método.
Mais custoso do que utilizar um único método.
Fonte: Adaptado de Kotter (2000, p. 102)
2.2.3 Do Poder e da Influência por Handy
Handy (1978) analisa não apenas os tipos de poder, mas os métodos de influência que efetivamente levam um receptor a agir de acordo com os desejos de um agente. O poder seria como uma capacidade, um recurso, enquanto a influência um processo.
Handy (1978, p. 126) apresenta a seguinte definição geral: “A influência é o processo pelo qual A modifica as atitudes ou comportamentos de B. O poder é o que o capacita a fazê-lo.” E ainda, esses dois elementos constituem a tessitura sutil das organizações e até mesmo de todas as interações.
Mas um ponto de partida que norteia as classificações que seguem, é a de que A somente tem poder se isto fizer sentido e for reconhecido por B. Também, somente há uma influência de A sobre B se o primeiro tiver alguma compreensão de B, de seu cálculo de motivação, de seu contrato psicológico, de seu papel (HANDY, 1978, p. 127).
A divisão classificatória proposta por Handy (1978) é uma variante da que foi proposta por French e Raven. Isto leva a mencionar a existência e a importância dos trabalhos desses autores, mas desconsiderando-os no detalhe, no presente trabalho, uma vez que seria uma repetição da linha adota por Handy (1978).
Handy (1978) classifica o poder em: poder físico, poder derivado de recurso, poder de posição, poder de perícia e poder pessoal. Quanto aos métodos de influência, ele propõe a seguinte divisão: força, regras e procedimentos, intercâmbio, persuasão, ecologia e magnetismo.
Algumas considerações são importantes como premissas para o entendimento das relações de poder e influência:
a) relatividade – se a fonte de poder de A não tiver importância para B, então a mesma será ineficaz nessa situação e A não terá capacidade de influenciar B;
c) domínio – poucas fontes de poder são válidas universalmente em todos os círculos. Há uma área de atuação e validade.
Das fontes de poder
Poder físico – Como o nome diz, reside na superioridade física de A em relação a B. Podem ser citados como exemplos o poder exercido por valentões, o poder que impera nos presídios, onde há uma força de coerção e regras baseadas, muitas vezes, em punições físicas (solitárias);
Fazendo um paralelo com Etzioni (1974), esse seria o poder coercivo, cuja resposta congruente do receptor seria a alienação. Já Kotter (2000) não explora esse tipo de poder, apesar de reconhecer-lhe a existência, por focar seus trabalhos nas organizações mais modernas, cujos mecanismos de influência não mais admitem esses meios “bárbaros”.
Poder de recurso – Também designado como poder de recompensa e podendo ser definido como a utilização de recursos valorizados como base de influência. Para funcionar é necessário que o referido recurso seja desejado por B, tornando seu uso eficiente por A;
Como a referência é o “desejo” de B, os recursos são qualificados tanto como necessidades materiais como necessidades não-materiais; um exemplo é o
status de utilizar o banheiro dos executivos (HANDY, 1978, p. 130).
Muito dos fracassos na utilização desse tipo de poder se deve à superestimativa que se faz dos desejos ou necessidades de certo recurso para quem se deseja influenciar.
O poder de recurso é muito comum nos contratos calculistas; sob a ótica de Etzioni (1974) equivaleria a um poder remunerativo, cuja participação congruente seria a calculista. Kotter (2000) identifica uma variante desse poder com o nome de senso de obrigação, conforme já abordado anteriormente.
Poder de posição – Também definido como “poder legal” ou “legítimo”, podendo ser explicado como aquele que surge como resultado do papel ou da posição da organização;
É um poder que, segundo vários teóricos, está ligado mais a posição do que ao indivíduo. Para funcionar é necessário que o detentor da referida posição possa manipular os recursos designados ao cargo, é o chamado “apoio da organização” (HANDY, 1978, p.133).
Dessa forma, se B perceber que A não detém o poder sobre o recurso, ou até mesmo a organização não o controla, as tentativas de influência serão frustradas. Kotter (2000) identificou esse tipo de poder nas relações de dependência percebida a um gerente, enquanto Etzioni (1974) entende que a posição do indivíduo permite que ele manipule os três tipos de poder (coercivo, remunerativo e normativo), desde que validado pelo sistema no qual A está inserido.
Handy (1978, p. 133) associa alguns bens invisíveis importantes de nota, relacionados ao poder de posição:
a) informação – o ocupante do cargo tem como direito, associado à sua posição, o fluxo de informações e uma manipulação dentro dos limites designados ao cargo. Considerando que as informações podem ser horizontais, dentro do mesmo nível na organização, ou verticais, de cima para baixo ou ao contrário, a difusão da informação é inerente à “posição” do ocupante. Informações podem ser como quebra-cabeças, cuja visão total e respectiva integração resultam em um significativo poder de influência;
b) direito de acesso – uma posição dá a seu ocupante o acesso a diferentes redes. As redes podem ser formais ou informais (associadas à perícia, por exemplo), mas possuem o importante papel de propiciar mais informações e afinidade ao grupo da referida rede. Para a aplicação da influência é necessário o acesso aos organismos a serem
