Núcleo de Teoria e Pesquisa do Comportamento
Programa de Pós-Graduação em Teoria e Pesquisa do Comportamento
Descrição de relações culturais em uma organização bancária
Paula Alcântara Bastos
Belém, Pará 2015
Universidade Federal do Pará
Núcleo de Teoria e Pesquisa do Comportamento
Programa de Pós-Graduação em Teoria e Pesquisa do Comportamento
Descrição de relações culturais em uma organização bancária
Paula Alcântara Bastos
Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Teoria e Pesquisa do Comportamento, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre.
Área de Concentração: Psicologia Experimental
Orientador: Prof. Dr. Emmanuel Zagury Tourinho
Co-Orientador: Prof. Dr. Aécio de Borba Vasconcelos Neto
Belém, Pará 2015
Trabalho parcialmente financiado pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
AGRADECIMENTOS
Minha Gratidão a Deus, que iluminou o meu caminho durante estes dois anos e meio, e que me permitiu mais essa conquista.
Aos meus pais Paulo e Norma, por terem incansavelmente acreditado na minha capacidade frente às dificuldades e obstáculos no decorrer do mestrado, sempre me dando apoio para seguir em frente; por nunca terem medido esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. Obrigada por tudo que fizeram e continuam fazendo por mim; pelo amor incondicional e pelos princípios e valores de honestidade que sempre foram priorizados na minha educação.
Ao meu irmão Toni pela amizade e apoio de sempre. Que possamos sempre ser amigos e caminhar lado a lado, torcendo pelas nossas vitórias.
À toda minha família por estarem sempre presentes, vibrando com cada conquista. Ao meu noivo Victor pelo amor e companheirismo; pela paciência nos momentos de ansiedade e por não me deixar desistir nos momentos em que isto foi uma possibilidade.
Aos meus amigos que de alguma forma sempre estiveram ao meu lado me apoiando em todas as situações da vida. Especialmente agradeço aos amigos Sérgio e Aline, pelo incentivo nos momentos mais decisivos.
Ao meu orientador, professor Emmanuel Tourinho, pela orientação e aprendizado que tornaram possível a conclusão deste trabalho.
Ao meu co-orientador Aécio, o meu muito obrigado por toda paciência e palavras de estímulo nos momentos mais cruciais. Suas cuidadosas e atenciosas orientações foram fundamentais para que eu pudesse concluir esta dissertação.
A todos os professores do mestrado, que foram tão importantes ao me repassar conhecimento e novas experiências.
Aos meus colegas do LACS, pela companhia e colaboração na realização deste trabalho. Agradeço especialmente a Taynan, Holga e Mari pelo apoio, compreensão e disposição em me ajudar nos momentos em que mais precisei. Vocês não mediram esforços pra isso! E eu serei pra sempre grata!
À organização bancária, participante do estudo, pela contribuição para o progresso da Ciência e para a minha formação.
À banca examinadora, pelas considerações e disponibilidade para participar desta avaliação.
RESUMO
Bastos, P. A. Descrição de relações culturais em uma organização bancária. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Teoria e Pesquisa do Comportamento, Universidade Federal do Pará, Belém, PA, Brasil. 34 páginas.
O presente estudo, de caráter exploratório, teve por objetivo avaliar o potencial das ferramentas conceituais da Análise Comportamental da Cultura para o exame de relações que definem um subsistema de uma organização financeira. Participaram do estudo quatro funcionários e o gerente da Gerência de Informações de Crédito de uma organização bancária pública. A coleta de dados compreendeu a análise de documentos descritivos das atividades dos subsistema estudado e entrevista com os servidores do subsistema. Com base nas atribuições da Gerência de Informações de Crédito, o estudo identifica relações de metacontingência descritas a partir de dois produtos agregados, e uma relação de macrocontingência, descrita pela referência a dois produtos cumulativos. As demais atividades da gerência podem ser descritas com a referência a relações operantes, visto que não requerem entrelaçamento e não configuram um comportamento de grupo. Uma das limitações do estudo refere-se ao fato de o sistema receptor selecionar uma CCE muito específica. Além disso esta pesquisa restringiu seu olhar apenas para um subsistema. Sugere- se que futuros trabalhos façam uma tentativa de visualizar as relações existentes entre os demais subsistemas da organização e o banco como um todo.
Palavras-chaves: metacontingência, macrocontingência, análise comportamental da cultura, organização bancária.
ABSTRACT
Bastos, P. A. Description of cultural relations in a banking organization. Master’s Thesis. Behavior Theory and Research Graduate Program, Federal University of Pará, Belém, PA, Brasil. 34 pages.
This exploratory study aimed to evaluate the potential of the conceptual tools of the Behavioral Analysis of Culture for analyzing the relationships that define a subset of a financial organization. The study included four employees and the manager of the Credit Information Management, a subsystem of a public banking organization. Data collection included analysis of descriptive documents of the activities of the subsystem studied and interviews with servers of the subsystem. The study identifies metacontingencies relationships described from two aggregates products, and a macrocontingency relationship, described by reference to two cumulative products. The other management activities can be described with reference to operative relationships as it does not require interlocked behavioral contingencies and do not constitute behavior of a group. One of the limitations of the study refers to the fact that the receiving system to select a very specific CCE. Furthermore this research has restricted its analysis to only one subsystem. It is suggested that future work to make an attempt to visualize the relationships between the other subsystems of the organization and the bank as a whole.
Key-words: metacontingencies, macrocontingencies, behavioral analysis of culture, banking organization.
SUMÁRIO Resumo v Abstract vi Introdução 1 Método 09 Resultados 12 Discussão 23 Referências 31
Anexo I – Questionário de Entrevista 33
Fenômenos culturais têm sido abordados na Análise do Comportamento com os
conceitos propostos originalmente por Skinner (e.g., 1953/1998) e Glenn (e.g., 2004),
tomando como referência o conhecimento acumulado sobre os processos envolvidos na
seleção do comportamento individual. O desenvolvimento de unidades de análise para a
investigação da seleção no nível cultural (e.g., Glenn, 1988, 2004) tem propiciado também a
discussão sobre a evolução de práticas culturais em organizações do setor produtivo (e.g.,
Glenn & Mallot, 2004). Esse esforço para tratar questões concretas do ambiente das
organizações contribui para evidenciar o valor instrumental da análise comportamental da
cultura, isto é, seu potencial para contribuir para a solução de problemas do dia a dia das
sociedades.
O presente estudo tem caráter exploratório e descreve algumas relações
comportamentais/culturais em uma organização bancária, com os conceitos da análise
comportamental da cultura. O trabalho teve como foco as tarefas executadas por um grupo de
trabalhadores e seus resultados para a organização. Foram descritos comportamentos de
muitos indivíduos, entrelaçados ou não, e seus produtos individuais e culturais. Esses
comportamentos e interações foram analisados com os conceitos de metacontingência e
macrocontingência (cf. Glenn, 2004), buscando-se avaliar sua efetividade para a análise de
uma situação típica de organizações do setor financeiro.
Glenn e Malott (2004) empregam o conceito de metacontingência para descrever
relações entre as contingências comportamentais entrelaçadas (CCE’s), seus produtos agregados (PA’s) e as consequências culturais (CC’s) produzidas em um ambiente
selecionador externo ao entrelaçamento. De acordo com Andery (2011), no momento em que
o analista do comportamento assume a cultura como objeto de análise, ocorre uma inversão
ao que tradicionalmente se admite no estudo do comportamento. A cultura, anteriormente
percebida como variável dependente: fenômeno que precisa ser compreendido para que em
seguida possa ser considerado como determinante do comportamento individual.
Contingências comportamentais entrelaçadas (CCE’s) são relações operantes em que o
comportamento de um indivíduo é parte do ambiente de outros, por exemplo, quando dois
indivíduos jogam uma partida de damas, ou preparam um artigo para publicação. Em alguns
casos, como no exemplo da preparação do artigo, o comportamento de cada indivíduo é
mantido por uma consequência operante (aprovação social, pagamento pelo trabalho realizado
etc.) e um resultado adicional (o artigo a ser submetido para publicação) resulta do
entrelaçamento de seus comportamentos, designado como produto agregado (Glenn & Malott,
2004).
Glenn (2004) aponta que “os produtos gerados pelas repetições das CCE’s não são o
efeito cumulativo dos participantes agindo individualmente, mas o produto de seus
comportamentos inter-relacionados” (pp. 144-145). O produto agregado (PA) é recebido por
um agente externo ao entrelaçamento, denominado sistema receptor, o qual funciona como
ambiente selecionador liberando (ou não) uma consequência cultural, caracterizando assim a
metacontingência. Portanto, o conceito de metacontingência descreve uma relação funcional
em que uma consequência cultural liberada por um sistema receptor afeta a probabilidade de recorrência não de comportamentos individuais, mas das CCE’s e seus PA’s (Glenn, 2004;
Glenn & Malott, 2004).
Outro conjunto de relações de interesse para a cultura, mas que envolve apenas a
seleção operante, diz respeito a situações em que um produto adicional à consequência
operante se define pela somatória dos produtos de pessoas se comportando individualmente e
de maneira funcionalmente independente, por exemplo, quando vários indivíduos despejam o
esgoto de suas casas em um rio e isso gera a poluição do rio (Glenn, 2004). Esse resultado
somatória dos efeitos adicionais às consequências comportamentais (Glenn, 2004; Glenn &
Malott, 2004; Malott & Glenn, 2006). Os comportamentos individuais recorrentes aí
envolvidos são designados de macrocomportamento (geralmente, resultantes da exposição dos
indivíduos a contingências semelhantes) e as relações entre o macrocomportamento e seu
efeito cumulativo têm sido tratadas com o conceito de macrocontingência.
Ao analisar fenômenos culturais, os analistas do comportamento buscam identificar a
interação dinâmica entre o comportamento de muitos indivíduos, entrelaçados ou não (Glenn
& Malott, 2004) e seus resultados para a cultura. Tal análise pode ser especialmente útil no
exame das organizações de trabalho.
Dada a complexidade das organizações, o comportamento individual dificilmente pode
ser isolado e modificado sem que se levem em conta as suas interações com o comportamento
de outros indivíduos (Glenn & Malott, 2004), compondo um sistema. Glenn e Malott (2004) apontam que “o termo sistema é usado para uma variedade de relações entre muitos tipos de
elementos isolados, combinados em um todo para alcançar um resultado” (p. 92). Os sistemas
que compõem uma organização são descritos por Glenn e Malott considerando três fontes de
complexidade: complexidade do ambiente; complexidade dos componentes, e complexidade
da hierarquia.
A complexidade do ambiente diz respeito ao número de variáveis externas à
organização que podem afetar o seu desempenho. Tendo em vista que o ambiente externo à
organização é o ambiente receptor de seus produtos agregados e está em contínua
transformação, suas exigências afetam de diferentes maneiras a evolução dos (sub)sistemas de
uma organização (Glenn & Malott, 2004). Por exemplo, novas leis sobre cuidados ambientais,
ou o surgimento de empresas concorrentes podem impor novas condições para que o PA de
uma indústria seja consumido por seu sistema receptor (o mercado), mantendo a taxa de
O número de elementos que constituem uma organização determina a complexidade
de componentes. As organizações tendem a ser mais complexas quando um número maior de
pessoas participa de seus processos (Glenn & Malott, 2004). Por exemplo, corporações que
empregam milhares de trabalhadores serão necessariamente organizações mais complexas do
que aquelas que empregam apenas algumas dezenas.
A complexidade hierárquica é determinada pelo número de níveis do sistema na
organização, ou o número de relações parte-todo que constituem uma organização. (Glenn &
Malott, 2004). Uma implicação importante desta fonte de complexidade é que o
comportamento decisório de pessoas que se encontram em níveis mais elevados pode
interferir nas contingências comportamentais entrelaçadas dos níveis inferiores relacionados.
Por essa razão, nos subsistemas de uma organização hierarquizada, as contingências
entrelaçadas ocorridas em todos os níveis da organização mostram-se relacionadas (Glenn &
Malott). As complexidades, hierárquica e de componente podem estar relacionadas, uma vez
que uma organização que aumenta o número de componentes pode ser levada a criar novas
camadas hierárquicas (Glenn & Malott).
A descrição dos níveis de complexidade de uma organização pode ser relevante por
várias razões. Uma delas é que a indicação dos níveis hierárquicos contribui para a
visualização das relações entre subsistemas, cada um responsável pela produção de um
produto agregado, bem como sua integração em um sistema maior, responsável pela produção
de um produto agregado de outra ordem, relevante ou não para a organização, dependendo
das exigências externas, do sistema receptor. Isto é, descrever as relações de um sistema
organizacional com base na identificação das relações entre diferentes subsistemas e das
relações entre seu produto agregado e as exigências do sistema receptor pode ser relevante
para avaliar a adaptação desse sistema ao ambiente em que evolui.
variáveis nas sociedades atuais que podem influenciar a evolução de práticas culturais do
ponto de vista de sua complexidade: a concorrência de contingências que afetam o
comportamento de cada membro de um grupo; os conflitos entre consequências culturais e
consequências individuais; e a especialização das funções desempenhadas por cada
participante no sistema (Tourinho & Vichi, 2012).
Com relação à concorrência de contingências que afetam o comportamento de cada
membro de um grupo, Tourinho e Vichi (2012) apontam que nas culturas contemporâneas os
organismos tendem a responder a contingências de reforçamento concorrentes.
Continuamente, indivíduos são expostos à possibilidade de vários cursos de ação possíveis, de
uma forma não encontrada em sociedades menos individualizadas.
A segunda fonte de complexidade apontada por Tourinho e Vichi (2012) é a existência
de conflitos entre consequências culturais e consequências individuais, por exemplo, quando
as respostas requeridas para o entrelaçamento que gera o produto agregado produzem
consequências de menor magnitude, comparativamente com respostas individuais possíveis
na mesma circunstância e que conflitam com entrelaçamento que gera o produto agregado.
A especialização como fonte de complexidade diz respeito, segundo Tourinho e Vichi
(2012), ao fato de que as tarefas desempenhadas pelos membros de um grupo podem ser mais
ou menos assemelhadas; quanto menos assemelhadas, mais especializada a função de cada
um no grupo e mais complexo o entrelaçamento, na medida em que mais precisa é a exigência
de desempenho para cada um. Isso pode fazer uma grande diferença para os grupos, porque,
quando as funções são menos especializadas, os membros podem mais facilmente substituir
uns aos outros. Essa fonte de complexidade pode ser relacionada à de componentes.
Entretanto, esta última aborda o número de participantes em um sistema social, mas cada
As fontes de complexidade podem ser relevantes para analisar as relações culturais
existentes dentro das organizações. Cada (sub) sistema usualmente é responsável pela
produção de um produto agregado relevante para a organização. Entretanto, identificar as
exigências do ambiente, a quantidade de pessoas envolvidas, ou a especialização das funções
dos indivíduos, por exemplo, pode ser essencial para planejar os entrelaçamentos e
metacontingências requeridos para que a organização seja bem-sucedida.
Poucos trabalhos foram realizados, até este momento, empregando o conceito de
metacontingência na avaliação de contextos organizacionais. Camden e Ludwig (2013) e
Alavosius, Getting, Dagen, Newsome e Hopkins (2009) ilustram o trabalho que vem sendo
feito nessa direção e sinalizam as contribuições possíveis com essa abordagem e as limitações
encontradas.
Camden e Ludwig (2013) realizaram um estudo com o objetivo de aumentar a
assiduidade ao trabalho de auxiliares de enfermagem em três hospitais rurais, que
apresentavam altas taxas de absenteísmo. Na fase inicial, constataram que, quando as
enfermeiras estiveram ausentes do trabalho, outros funcionários tiveram que trabalhar com
mudanças não programadas e relataram um aumento na carga de trabalho, a fim de atender as
mudanças.
A intervenção relatada por Camden e Ludwig (2013) consistiu em fornecer um
feedback para destacar os efeitos da falta de um servidor sobre os demais, descrevendo as
contingências comportamentais entrelaçadas e seu impacto sobre o produto agregado: a
ausência de um servidor aumentava a probabilidade de outro auxiliar faltar no futuro (CCE),
aumentava a carga de trabalho para o auxiliar presente e aumentava o número de horas extras
trabalhadas (PA).
absenteísmo para dois dos três hospitais pesquisados (Camden & Ludwig, 2013). Entretanto,
a capacidade de interpretar claramente o efeito da intervenção sobre a metacontingência foi
limitada porque o estudo não mediu o impacto da intervenção sobre os sistemas receptores
(médicos e assistência aos pacientes). Outro problema é que os autores não deixam claro a consequência cultural nesta metacontingência, apenas é possível identificar as CCE’s e PA’s.
Na análise realizada, os autores enfocam as CCE’s, sem olhar para outros possíveis
fenômenos culturais ou individuais. Tourinho e Vichi (2012) apontam que, em determinadas
circunstâncias, os produtos agregados e consequência cultural coincidem. Isto ocorre quando
o produto agregado é suficiente para manter as CCE’s, de modo que não é necessário um
sistema receptor externo para selecionar determinada consequência cultural. Neste estudo,
entretanto, a consequência cultural e o PA não coincidem, uma vez que há um sistema externo
para receber o PA e liberar a consequência cultural, o que não é especificado pelos autores do
estudo.
Outra limitação do estudo é que não foi definido com precisão o impacto das
contingências comportamentais entrelaçadas sobre o número de horas extras trabalhadas pelos
servidores presentes a partir do absenteísmo dos colegas de trabalho. Os servidores poderiam cumprir horas extras por outros motivos, como aumento no salário, demanda de pacientes,
etc. e não apenas pelo fato de um auxiliar estar ausente.
Outro estudo que utilizou o conceito de metacontingência foi o de Alavosius et al.
(2009). Esses autores avaliaram o efeito de um programa de incentivo de segurança utilizado
por cooperativas de pequenas empresas com o intuito de garantir o bem-estar dos cooperados.
As contingências comportamentais entrelaçadas podem ser descritas com a referência a ações
que incluíram a formação de coordenadores de segurança em todas as empresas participantes
no início do programa. Aos coordenadores de segurança foram ensinadas as regras
conclusão do treinamento, os coordenadores de segurança voltaram para suas empresas e
realizaram uma reunião com seus funcionários para anunciar o programa de incentivo e
descrever as regras de participação. Os funcionários individuais que não tiveram acidentes de
trabalho graves por um período de tempo tornaram-se elegíveis para um sorteio mensal de
incentivos em dinheiro.
A avaliação indicou que as contingências comportamentais entrelaçadas, por meio da
aplicação do incentivo de segurança produziram redução na frequência, gravidade e custo dos acidentes de trabalho. As CCE’s e seu produto agregado produziram para as cooperativas um
alto retorno sobre o investimento das empresas e a satisfação do usuário com os
procedimentos (consequências culturais).
Estes trabalhos ilustram uma maneira de olhar para os processos organizacionais, de
modo a compreender relações entre os comportamentos de pessoas e formas de organização
de trabalho que produzem efeitos para os trabalhadores e para as organizações de que
participam. Por outro lado, os estudos descritos ilustram as dificuldades de pensar-se em
intervenções que lidem efetivamente com metacontingências como unidade de análise. As
análises realizadas não descrevem todos os termos das relações de metacontingência e perdem
de vista os processos de seleção, limitando-se a olhar para as CCE’s.
Diante disso, o presente estudo, de caráter exploratório, teve por objetivo avaliar o
potencial das ferramentas conceituais da Análise Comportamental da Cultura para o exame de
relações que definem um subsistema de uma organização financeira (a Gerência de
Informações de Crédito de um banco público). Os objetivos específicos compreenderam:
1) Descrever as CCE’s e o(s) produto(s) agregado(s) que define(m) o subsistema e a
relação entre o produto agregado e exigências definidas por seu sistema receptor.
3) Avaliar a limitação das descrições dos itens (a) e (b) como definição da unidade
MÉTODO
Participantes
Participaram do estudo quatro funcionários e o gerente da Gerência de Informações de
Crédito de uma organização bancária pública. O critério de inclusão dos participantes foi estar
lotado nesta gerência e aceitar participar da pesquisa assinando o Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido (TCLE – Anexo I). Integram a Gerência de Informações de Crédito os
cinco servidores que participaram da pesquisa. Todos assinaram o TCLE.
Caracterização da organização
A instituição analisada neste estudo é uma organização bancária estadual, de natureza
pública. Em sua estrutura, conta com um Conselho de Administração, presidência, gabinete
da presidência, comitês, ouvidoria, quatro núcleos e cinco diretorias. As diretorias
supervisionam dezoito superintendências, cada uma responsável por coordenar gerências
(Manual da Organização da Matriz, 2014).
A Diretoria Financeira é composta por quatro superintendências, sendo uma delas a
Superintendência de Administração de Créditos Especiais (SUACE), na qual esta pesquisa foi
realizada. A SUACE é formada por cinco gerências: GECAR - Gerência de Retaguarda de
Cartão de Crédito; GECPF - Gerência de Retaguarda de Crédito de Pessoa Física; GECPJ -
Gerência de Retaguarda de Crédito Pessoa Jurídica; GERÊNCIA DE INFORMAÇÕES DE
CRÉDITO - Gerência de Informações de Crédito e GERCO - Gerência de Retaguarda de
Empréstimo Consignado (Manual da Organização da Matriz, 2014).
funcionários os quais são alocados nas cinco gerências apontadas. A Gerência de Informações
de Crédito, subsistema no qual a pesquisa for realizada, possui 5 funcionários, sendo um
gerente.
Ambiente de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada na sala de reuniões da Superintendência de
Administração de Créditos Especiais, que conta com uma mesa, sete cadeiras e um armário.
Materiais/Instrumentos
Questionário semi-estruturado com perguntas abertas e fechadas (Anexo II);
Computador;
Gravador;
Folha de papel A4;
Caneta.
Procedimento
A coleta de dados compreendeu a análise de documentos descritivos das atividades do
subsistema estudado e entrevista com os servidores do subsistema.
Análise Documental
Individual de Tarefas – RIT (Banpará, 2014b). De cada documento, buscou-se extrair
informações sobre as atividades previstas para os servidores do subsistema analisado, bem
como as relações entre essas atividades e a função do subsistema.
Entrevista
Os cinco servidores da Gerência de Informações de Crédito foram entrevistados com
base em um roteiro composto por seis perguntas abertas, (Anexo II), que poderiam desdobrar-
se em questões relacionadas.
Análise de Dados
Os dados foram analisados buscando-se descrever os comportamentos dos membros
do subsistema, suas relações (entrelaçamentos ou não) com os comportamentos de outros
membros, e os resultados diversos (efeitos cumulativos e/ou produtos agregados) dos
comportamentos e dessas relações.
Considerações Éticas
O projeto foi submetido ao Comitê de Ética em Pesquisa. Aqueles que aceitaram
RESULTADOS
De acordo com a análise documental, a Gerência de Informações de Crédito, tem
como objetivo gerir o processo de elaboração e envio ao Banco Central das informações
referentes ao Sistema de Informações de Crédito – SCR (3050, 3040, 3045, 3046), para
garantir o cumprimento das normas estabelecidas por aquela Autarquia; o processo de
movimentação e atualização da Relação de Impedidos de Operar e o processo de consolidação
em banco de dados das informações de adimplemento de pessoas físicas e jurídicas para a
formação de histórico de crédito (Manual da Organização da Matriz, 2014).
Suas principais atribuições são:
1. Acompanhar e avaliar o processo de encaminhamento do arquivo consolidado das informações constantes do documento 3040 – Dados de Risco de Crédito, destinado ao Sistema de Informações de Crédito do Banco Central - SCR, garantindo a segurança e a qualidade das informações enviadas àquela autarquia.
2. Acompanhar e avaliar o processo de encaminhamento do arquivo consolidado das informações constantes do documento 3050 – Estatísticas Agregadas de Crédito e Arrendamento Mercantil destinado ao Sistema de Informações de Crédito do Banco Central - SCR, garantindo a segurança da atividade e a qualidade das informações enviadas àquela autarquia.
3. Acompanhar o envio do arquivo com as informações solicitadas no documento 3045 – Consulta dos Dados dos Clientes e recebimento do arquivo com as informações constantes do documento 3046 – Posição dos Clientes, do Sistema de Informações de Crédito do Banco Central - SCR, garantindo a segurança da atividade e a qualidade das informações enviadas àquela autarquia.
4. Acompanhar e avaliar o processo de consolidação e encaminhamento às unidades do Banco e Auditoria Externa das informações gerenciais, relativas às operações de créditos.
5. Acompanhar e avaliar o processo de consolidação das informações de ordem financeira/contábil e o encaminhamento ao Banco Nacional de Desenvolvimento – BNDES.
6. Acompanhar a movimentação e atualização da relação de impedidos de operar com o Banco.
7. Acompanhar a consolidação do banco de dados com as informações de adimplemento de pessoas físicas e jurídicas para a formação de histórico de crédito.
8. Acompanhar o cumprimento dos prazos estabelecidos na legislação do Cadastro Positivo para adesão, cancelamento e contestação das informações enviadas aos gestores de banco de dados (BANPARA, 2014a, pág 189).
Diante das atribuições da Gerência de Informações de Crédito, pode-se dizer que os
documentos 3040 e 3050 preenchidos são produtos agregados produzidos pelos comportamentos coordenados (entrelaçados) dos funcionários. Esses PA’s são recebidos pelo
sistema receptor, Banco Central, o qual libera a consequência cultural: aceite ou não do
documento enviado. Nesse sentido, é possível descrever a elaboração do 3040 e 3050 como
uma tarefa que envolve relações de metacontingência. Considerando que cada PA é
produzido por entrelaçamentos diferentes, pode-se afirmar que os dois são produzidos de
forma funcionalmente independente um do outro, não havendo uma relação de dependência
entre produção dos dois. Assim, a consequência cultural liberada pelo Banco Central será da
mesma forma, independente. Segue relato de entrevista que descreve a consequência cultural:
“O Banco Central, a partir do momento que ele recebe a informação ele faz a consolidação, validação dos dados e verifica se está tudo de acordo com os normativos que ele, que ele disponibiliza pra cumprimento da informação. Caso atrase, tenha algum atraso, eles fazem o devido questionamento, solicitando justificativa e no caso também de ter alguma informação que não está de acordo com o que eles determinam” (Gerente).
“O retorno que a gente tem praticamente, a gente tem um retorno só se aceito ou não, ou questionado né, são três hipóteses, pode variar de acordo com o questionamento né, que ele pode aceitar ou não o questionamento, mas a gente teria que no caso que responder isso”. (Agente de Área 1).
Eles mandam, se tiver com erro o arquivo volta, ele tem que seguir as normas e padrões exigidos pelo Banco Central (...) Não mandam nada, só se for questionado (...) ele só me dá ok. (Agente de Área 2).
Algumas atividades podem ser descritas pela referência ao comportamento individual,
visto que não requerem entrelaçamento no subsistema analisado (embora envolvam
entrelaçamento com outros subsistemas, portanto podem vir a funcionar como
metacontingência) e não configuram um comportamento de grupo (internamente no
subsistema analisado). São elas: o envio e recebimento dos documentos 3045 e 3046;
encaminhamento às unidades do Banco e Auditoria Externa das informações relativas a
operações de crédito; encaminhamento de informações ao BNDES; e o acompanhamento do
cumprimento dos prazos estabelecidos na legislação do Cadastro Positivo.
Os documentos 3045 e 3046, conforme relatado nas entrevistas, são geradas pela
gerência de pessoa jurídica (GECPJ) e apenas são enviados e recebidos pela Gerência de
Informações de Crédito por meio do site do Banco Central. Conforme relato abaixo:
“Eu cuido do envio das informações do 3045 e depois eu tenho que entrar no site do Banco Central pra pegar o retorno com as respostas, que ai ele volta como 3046 né, e enviar isso pra carteira pessoa jurídica... A Gerência de Informações de Crédito só faz o envio, só, ela só envia pro Banco Central e depois ela só busca a resposta, e retorna o arquivo pra carteira de pessoa jurídica, só isso.” (Agente de Área 2).
A construção do banco de dados da relação de impedidos de operar com o Banco e a
consolidação do banco de dados com as informações de adimplemento de pessoas físicas e
jurídicas para a formação de histórico de crédito podem ser interpretadas como uma
macrocontingência. Cada funcionário produz a atualização do mesmo banco de dados de
forma individual, de modo que o comportamento de um não é ambiente para o
comportamento de outro, não havendo relação de dependência entre tais comportamentos. A
assim, cada funcionário que realiza um cadastro alimenta este banco de dados, produzindo um
efeito cumulativo. Ou seja, um produto adicional à consequência operante se define pela
somatória dos produtos de pessoas se comportando individualmente e de maneira
funcionalmente independente.
A Gerência de Informações de Crédito é composta por dois técnicos bancários, dois
agentes de área e um gerente (Figura 1). O comportamento do gerente e de cada servidor está
relacionado com os comportamentos de todos os membros das unidades, configurando
CCE’s. Ressalta-se ainda que, mesmo que se tratem de funções diferenciadas no que se refere
a níveis hierárquicos, tanto os técnicos bancários como os agentes de área acabam por
desempenhar funções semelhantes nesta gerência.
Figura 1: Organização da GERÊNCIA DE INFORMAÇÕES DE CRÉDITO
O SCR consiste do conjunto de informações dos documentos 3040 e 3050, a ser
enviado ao Banco Central para fins de supervisão do risco de crédito a que estão expostas as
instituições e os conglomerados financeiros e, também, propiciar às instituições consultas de
informações sobre o montante da exposição em operações de crédito, garantias outorgadas e
limites de crédito concedidos a pessoas físicas e jurídicas.
Dois funcionários exercem atividades relacionadas à produção do documento 3040 e
os outros dois relacionadas à produção do documento 3050. Portanto, os entrelaçamentos
Técnico Bancário 1 Técnico Bancário 2
Gerente
nessa gerência estão relacionados a esses dois produtos agregados: 3040 e 3050. Esses
entrelaçamentos encontram-se ilustrados nas Figuras 2 e 3.
No que se refere à produção do documento 3040, os entrelaçamentos entre os
comportamentos dos servidores iniciam no primeiro dia útil do mês, momento em que é
realizada a importação/validação dos arquivos pelo Agente de Área 1 por meio da opção “importação de arquivos” no sistema SCR. Ressalta-se que, como se trata em média de 10
arquivos, gerados a partir de um layout disponibilizado pelo Banco Central, ocorre que alguns
arquivos são importados e validados com sucesso na primeira vez em que são
disponibilizados, enquanto determinados arquivos apresentam erros que impedem a geração
do documento 3040, ou seja, apresentam alguma divergência em relação ao layout e, assim,
precisam ser ajustados e disponibilizados novamente para importação. Este processo de
validação de todos os arquivos, portanto, demora cerca de 4 a 5 dias. Após esta etapa, a
conciliação de saldos com a contabilidade é feita manualmente pelo Técnico Bancário 1. Esta
conciliação de saldos, muitas vezes ocorre com diferença nos batimentos, tornando necessário
ajustá-la. O processo de identificação das diferenças e ajustes das mesmas costuma durar 1 a 2
dias, de acordo com relatos dos entrevistados. O primeiro e segundo arrasto das linhas de
crédito é então realizado pelo Agente de Área 1. Diante disso, o Técnico Bancário 1 executa
novamente a conciliação com os saldos contábeis, para que então o sujeito realize a geração
do documento e envio ao Banco Central. É importante dizer que, caso o documento ultrapasse
o prazo estipulado pelo Banco Central até que se inicie um novo fechamento, ou seja, um
novo mês, os dois documentos serão então gerados concomitantemente. A Figura 2, adiante,
ilustra alguns entrelaçamentos envolvidos na geração do PA Documento 3040.
As atividades são realizadas no decorrer de um mês, visto que, apesar de parecerem
simples, demandam certo tempo. Para a eficiência, qualidade e cumprimento dos prazos
atividade seja realizada com o entrelaçamento de comportamentos de duas pessoas.
Além disso, no decorrer do mês, as demais atribuições da gerência, no que se refere
aos comportamentos individuais, ocorrem juntamente com os entrelaçamentos requeridos para
a produção do documento, como apontam os entrevistados:
“Então da minha parte (...) nós somos responsáveis pelo, nós somos os guardiões do 3040, então a gente tem que prezar pra que o documento, o trâmite do documento ocorra sem nenhuma falha, sem nada, que ele ocorra da melhor maneira possível e pensando também sempre na qualidade dessa informação” (Agente de Área 1).
“Os resultados são primeiro os legais né, que não deixa o banco ter qualquer prejuízo, o intuito é esse, a qualidade da informação devido à quantidade né, de informações que o documento tem de crédito do cliente, risco e tudo mais, então essa informação a gente gera pra vários, no caso os nossos clientes são internos né, pras várias áreas do banco, pra que eles tomem conhecimento e a gerência daquilo pra quando, pra fazer o melhor processo possível , tanto pro documento fluir da melhor forma possível, tanto pra ter a qualidade da informação, no caso pro documento vir certinho, a provisão vir certa, o risco vir certo, não ter prejuízo pros clientes de fato do banco e ter assim a continuidade, da melhor forma possível”. (Agente de Área 1).
“... todas as atividades que a gente realiza, no caso, o 3040 ele é o principal, (...) existem várias outras atividades, relatórios, (...) tem que ajudar as outras áreas envolvidas do banco, fazer análises, estudos também pra ajudar quanto à qualidade, a gente pode ajudar na provisão do banco e mandar pra outras entidades também” (Agente de Área 1).
“Todas as minhas atividades decorrem do 3040, então finalizou o 3040 que é o processamento né, todo o processo de geração e importação, todos esses, após isso tem as atividades secundárias, vamos dizer assim, que seriam os relatórios pra subsidiar as outras carteiras do banco né, e outras entidades, como o BNDES, também tem outras, vamos supor as agências de risco, necessitam praticamente das informações todas do 3040” (Agente de Área 1).
Nestas falas do Agente de Área 1 é possível perceber que, após o envio do documento
3040, algumas atividades precisam realizadas, com a geração de relatórios essenciais para
outras áreas do banco, entretanto estes relatórios tratam-se de comportamentos individuais.
A Figura 3, adiante, ilustra algumas CCE’s na elaboração do documento 3050, que se
refere a informações de crédito semanais, e se inicia no primeiro dia útil da semana seguinte,
assim, o documento enviado ao Banco Central sempre se refere as informações da semana
anterior. O Agente de Área 2 envia as planilhas a determinadas gerências para que sejam
preenchidas. Após isso, o Técnico Bancário 2 verifica a situação dos arquivos (se os mesmos
estão disponíveis) no sistema para que o Agente de Área 2 possa realizar o processamento.
Diante disso, o Técnico Bancário 2 verifica as informações preenchidas na planilha pelas
demais gerências realizando o batimento de saldos com a contabilidade manualmente. Após
isso o Agente de Área 2 converte o arquivo CSU através do sistema (arquivo que contém as
informações referentes as linhas do cartão de crédito do banco), e então o Técnico Bancário 2
realiza a geração e envio do documento 3050 através do site do Banco Central. Caso haja
diferença no batimento de saldos, é necessário verificar com os gestores dos produtos (outras
áreas do banco) e com a contabilidade qual o motivo das mesmas, para que estas possam ser
ajustadas e o documento possa então ser enviado. Caso seja uma diferença de saldo no
arquivo, o arquivo terá que ser reimportado no sistema e refeito o processamento das
O papel do gerente nos entrelaçamentos para a geração do documento 3040 e 3050
consiste em dispor as contingências para as unidades/gerências externas, a fim de garantir
condições necessárias provenientes de outros setores do banco para a geração dos produtos
agregados pelos trabalhadores da Gerência de Informações de Crédito. Essas condições
incluem informações para que o processo de fechamento dos documentos possa ocorrer, bem
como lidar com outras partes do sistema (incluindo a diretoria da qual a gerência faz parte, o
próprio Banco Central como sistema receptor dos documentos, etc.). Outro papel do gerente é
dispor contingências para garantir o funcionamento das CCE’s de modo a gerenciar o trabalho
realizado por cada funcionário a fim de que todos os comportamentos que compõem o
entrelaçamento sejam emitidos com qualidade e no prazo requerido para aquela atividade.
SD R S+ AGENTE DE ÁREA 1 TÉCNICO BANCÁRIO 1 AGENTE DE ÁREA 1 TÉCNICO BANCÁRIO 2 AGENTE DE ÁREA 1
Figura 2: Alguns entrelaçamentos envolvidos na produção do PA documento 3040.
INÍCIO DO FECHAMENTO DOC 3040 (1º DIA ÚTIL DO MÊS) VALIDAÇÃO DE ARQUIVOS ARQUIVOS IMPORTADOS COM SUCESSO VALIDAÇÃO DE ARQUIVOS CONCILIAÇÃO DE SALDOS COM A CONTABILIDADE BATIMENTO DE SALDOS CONCILIAÇÃO DE SALDOS COM A CONTABILIDADE 1º E 2º ARRASTO DAS LINHAS DE CRÉDITO – PIOR NÍVEL DE RISCO RECLASSIFICAÇÃO DOS CLIENTES 1º E 2º ARRASTO DAS LINHAS DE CRÉDITO – PIOR NÍVEL DE RISCO CONCILIAÇÃO DE SALDOS COM A CONTABILIDADE APÓS ARRASTOS BATIMENTO DE SALDOS APÓS ARRASTOS GERAÇÃO/ENVIO DOC 3040 AO BACEN CONCILIAÇÃO DE SALDOS COM A CONTABILIDADE APÓS ARRASTOS TÉRMINO DO PROCESSO PA: DOC 3040
SD R S+ AGENTE DE ÁREA 2 TÉCNICO BANCÁRIO 2 AGENTE DE ÁREA 2 TÉCNICO BANCÁRIO 2 AGENTE DE ÁREA 2
Figura 3: Alguns entrelaçamentos envolvidos na produção do PA documento 3050.
De acordo com a análise dos documentos 3040 e 3050, percebe-se que a ordem como
ocorrem os entrelaçamentos pode sofrer alteração a cada vez que se inicia o processo. Uma
vez que não são atividades exclusivas de cada funcionário, tanto o Agente de Área 1 e
Técnico Bancário 1 (no que se refere a geração do documento 3040) e Agente de Área 2 e
Técnico Bancário 2 (no que se refere a geração do documento 3050) são capacitados para
realizar todas as atividades necessárias para o término do processo dos documentos 3040 e
3050, respectivamente. Ressalta-se, contudo, que os dois funcionários envolvidos na
atividade de geração do documento 3040 não possuem domínio das atividades envolvidas na
geração do documento 3050 e vice-versa, havendo apenas a possibilidade de troca na ordem
das atividades pelos Agente de Área 1 e Técnico Bancário 1, responsáveis pelo documento
3040, e Agente de Área 2 e Técnico Bancário 2, capacitados para realizar atividades
referentes ao documento 3050. É importante lembrar ainda que ocorrem entrelaçamentos
INÍCIO DO FECHAMENTO DOC 3050 (1º DIA ÚTIL DA
SEMANA SEGUINTE)
ENVIAR EMAIL PARA O PREENCHIMENTO
DA PLANILHA
PREENCHIMENTO DOS CAMPOS PELAS
GERÊNCIAS
ENVIAR EMAIL PARA O PREENCHIMENTO DA PLANILHA VERIFICAR SITUAÇÃO DOS ARQUIVOS NO SISTEMA ABERTURA DO CHAMADO – SOLUÇÃO DE PENDÊNCIAS VERIFICAR SITUAÇÃO DOS ARQUIVOS NO SISTEMA
PROCESSAMENTO CONSOLIDADASINFORMAÇÕES
PROCESSAMENTO ARQUIVO CSUCONVERTER
ARQUIVO DA CSU PASSA A FAZER PARTE
DO DOC 3050 CONVERTER ARQUIVO CSU GERAÇÃO/ENVIO DOC 3050 AO BACEN TÉRMINO DO PROCESSO PA: DOC 3050
entre os indivíduos da gerência estudada e indivíduos de outras gerências, tendo em vista que
alguns relatórios e informações enviadas à Gerência de Informações de Crédito ou
demandadas por esta são produzidos por CCE’s que ocorrem entre os funcionários desta
gerência e de outras superintendências.
Na produção do documento 3040, o entrelaçamento entre os comportamentos dos
funcionários Agente de Área 1 e Técnico Bancário 1 e a gerência de contabilidade ocorre no
momento em que é realizada a conciliação de saldos do documento com a contabilidade, uma
vez que para a realização desta é necessário que os saldos contábeis tenham sido preenchidos
por um indivíduo da gerência de contabilidade, havendo assim um entrelaçamento entre as
respostas daquele subsistema e as respostas da Gerência de Informações de Crédito. Outro
entrelaçamento que ocorre entre os funcionários da gerência e outras áreas do banco, está
relacionado com os fornecedores e gestores responsáveis pela disponibilização dos arquivos
que são importados e validados por esta gerência. Com relação à geração do documento
3050, o entrelaçamento entre o Agente de Área 2 e o Técnico Bancário 2 ocorre no momento
em que é enviada a planilha para as gerências de pessoa física (GECPF) e de consignado
(GERCO), e a superintendência de desenvolvimento econômico e social (SUDES), para que
Figura 4: Entrelaçamento entre subsistema Gerência de Informações de Crédito e outros subsistemas.
De acordo com os dados coletados, as atividades dos clientes impedidos de operar e
cadastro positivo podem ser descritas como uma macrocontingência.
Todos os funcionários da gerência realizam atividades individuais referentes à
movimentação e atualização da relação de impedidos de operar com o Banco e com relação
ao cumprimento dos prazos estabelecidos na legislação do Cadastro Positivo para adesão,
cancelamento e contestação das informações enviadas aos gestores de banco de dados. Essas
atividades envolvem a produção de um efeito cumulativo: a alimentação do banco de dados
dos clientes impedidos de operar e o armazenamento dos dados dos clientes relativos ao
cadastro positivo, onde se faz o registro da pontualidade no pagamento de contas dos clientes.
Sendo assim, o efeito cumulativo do comportamento individual é, então, o banco de dados
alimentado com os dados dos clientes. Ou seja, um produto adicional à consequência
operante se define pela somatória dos produtos de pessoas se comportando individualmente e
Figura 5: Atividade de cadastro de clientes impedidos de operar na produção do efeito cumulativo.
Figura 6: Atividade de cadastro positivo na produção do produto cumulativo.
A partir dos dados coletados, tanto por meio da análise documental, como das
entrevistas, foi possível revelar a estrutura de funcionamento do subsistema estudado,
permitindo assim, a visualização dos fenômenos da metacontingência e macrocontingência
nas relações existentes entre os funcionários que compõe esta gerência. Pôde-se observar os objetivos da gerência a partir das descrições de CCE’s, produto agregado e sistema receptor
no que diz respeito à produção dos documentos 3040 e 3050. Observou-se ainda, os objetivos
alcançados por meio de comportamentos individuais, como o envio e recebimento do
documento 3045 e 3046. Além disso, pôde-se analisar a produção dos produtos cumulativos a
partir da alimentação do banco de dados, possível apenas pela soma dos produtos dos
DISCUSSÃO
Este projeto buscou descrever algumas relações comportamentais/culturais em uma
unidade bancária do ponto de vista das tarefas executadas e de seus resultados para a
organização, avaliando as contribuições potenciais da Análise Comportamental da Cultura
para o entendimento de sistemas organizacionais financeiros. Foram descritas algumas
contingências comportamentais entrelaçadas e suas produções agregadas, assim como alguns
efeitos cumulativos de macrocomportamentos que definem o (sub) sistema. Neste sentido, a
cultura passa a ser reconhecida como o terceiro nível de determinação do comportamento,
passando a ser considerada variável dependente (Andery, 2011).
De acordo com a coleta de dados, a produção dos documentos 3040 e 3050 pode ser
interpretado como uma metacontingência, tendo em vista que os funcionários da gerência
participam de contingências comportamentais entrelaçadas, em que o comportamento de um indivíduo é parte do ambiente de outro. Essas CCE’s são necessárias para a produção dos
documentos. Nesse sentido, a geração dos documentos 3040 e 3050 foram analisados como
produtos agregados definidores do subsistema. Esses produtos são seguidos pela liberação de
uma consequência cultural, o aceite do documento por um sistema receptor, o Banco Central,
fortalecendo deste modo a recorrência do entrelaçamento e dos produtos (Glenn, 2004; Glenn
& Malott, 2004).
Os dados coletados mostram que não há um impedimento legal no que se refere ao
desempenho de tais atividades por uma pessoa apenas. Entretanto, para a eficiência e
qualidade na geração das informações, faz-se necessária a coordenação de comportamentos de
vários membros do grupo, a fim de garantir que as informações sejam geradas com a máxima
eficácia. De acordo com relatos das entrevistas, pode-se dizer que a geração de tais
documentos é a atividade prioritária da gerência, visto que responde a demandas legais do
nas informações geradas pode em penalidades gravíssimas para o banco.
Nota-se que, além das CCE’s presentes no subsistema, há outras CCE’s existentes
entre o subsistema analisado e outros subsistemas, como a gerência de contabilidade
(GECON), gerências de pessoa física (GECPF) e de consignado (GERCO), e
superintendência de desenvolvimento econômico e social (SUDES). Entretanto, estes
entrelaçamentos não foram analisados nesse trabalho.
O cadastro dos clientes impedidos de operar e o cadastro positivo podem ser
analisados a partir do conceito de macrocontingência, visto que envolvem um resultado que
decorre da soma dos produtos de pessoas que se comportam individualmente e de forma
recorrente, de modo que o comportamento de um não é necessariamente ambiente para o
comportamento de outro, não havendo relação de dependência entre tais comportamentos.
Sendo assim, envolve a relação entre os comportamentos independentes e recorrentes de cada
funcionário e a alimentação do banco de dados dos clientes cadastrados, produto cumulativo
resultante da soma dos produtos comportamentais individuais dos funcionários (Glenn, 2004;
2006). O banco de dados é então construído diariamente através do acúmulo de informações
inseridas por diferentes funcionários em diferentes momentos.
Outra atividade desenvolvida pela gerência é o cadastro positivo, que se refere ao
armazenamento dos dados dos clientes relativos ao registro da pontualidade no pagamento das
suas contas. Essa atividade, assim como os clientes impedidos de operar, pode ser definida
através da macrocontingência, já que envolve da mesma forma, a alimentação de um banco de
dados, envolvendo assim um resultado que decorre da soma dos produtos de pessoas que se
comportam individualmente e de forma recorrente.
No que se refere as atividades do 3045 e 3046, ressalta-se a necessidade de rever o
que, através do relato dos participantes e da análise documental realizada, percebe-se que por
se tratar apenas de envio e recebimento de informações, esta atividade deveria ser atribuída a
Gerência de Pessoa Jurídica, área que de fato de acordo com relatos, faz uso destas
informações.
No que diz respeito aos níveis de complexidade (Glenn & Mallot, 2004) relacionados
ao subsistema, pode-se dizer que considerando a complexidade de ambiente, a variável
externa que mais pode trazer impactos às atividades realizadas por esta gerência, é a mudança
nas regras e exigências do Banco Central com relação aos documentos 3040 e 3050. Tendo
em vista a especificidade destas atividades, e uma vez que esta gerência trabalha diretamente
na geração destes documentos, é necessário que o entrelaçamento ocorra de acordo com um
conjunto de características especificas, para que haja a liberação da consequência cultural pelo
órgão regulador. O Banco Central dispôs as contingências que selecionam essa
regulamentação existente hoje e o feedback sobre as características do produto agregado
selecionaram aquelas práticas culturais: as formas de trabalho hoje realizadas. Sendo assim, o
subsistema está adequadamente regulado para responder a demanda quanto a possibilidade de
mudanças nas contingências que podem vir a ocorrer, uma vez que dispõe dos meios para
responder eficientemente às demandas do Banco Central.
Além disso, parte do ambiente também pode ser considerado interno à organização,
pois mudanças e ações nas unidades relacionadas podem vir a influenciar o comportamento
dos indivíduos que compõem o subsistema analisado. Portanto, ao se pensar em um
subsistema de uma organização, deve-se pensar no sistema receptor de forma ampla – ele é
interno, no que se refere as áreas de dentro do próprio banco, e externo quando se pensa no
Banco Central. Isso é semelhante ao que é sugerido pelo trabalho de Camden e Ludwig
(2013), uma vez que estes autores apontam como sistema receptor interno os médicos dos
A hierarquia presente no subsistema no que diz respeito as funções de agente de área
e técnico bancário, não tem implicação para os entrelaçamentos, uma vez que estes não estão
relacionados à posição ocupada pelos funcionários quando leva-se em consideração as
atividades exercidas no documento 3040 e 3050. Uma vez que, um funcionário de cada
função está capacitado para exercer as atividades referentes ao documento 3040 e os outros
dois funcionários da mesma maneira, capacitados para realizar as atividades no que diz
respeito ao documento 3050. Entretanto, a função do gerente, que não entra na descrição da
metacontingência, facilita as relações existentes entre os funcionários da Gerência de
Informações de Crédito e demais gerências no que diz respeito à disposição das
contingências para as gerências externas relacionadas ao subsistema, com o intuito de
garantir a emissão das respostas necessárias por estas para a geração dos produtos agregados.
A partir disso, pode-se dizer que um agente externo ao entrelaçamento pode interferir nas CCE’s e na geração do produto agregado, entretanto o conceito de metacontingência não
alcança este tipo de relação. Deste modo, pode-se dizer que o gerente não participa da
metacontingência, ou ainda interpretar o papel de gerente como mais um sistema receptor que
favorece a manutenção e recorrência do entrelaçamento.
No que tange à complexidade de especialização, cada grupo de trabalho (um técnico
bancário e um agente de área) possuem atividades especificas distintas, com alto grau de
especialização, o que dificulta a troca de atividades entre os funcionários que realizam os
procedimentos referentes ao documento 3040 e os funcionários que realizam as atividades
relativas ao documento 3050. Esta informação pode ser constatada a partir das entrevistas,
em que cada um dos entrevistados relataram realizar atividades referentes aos documentos
3040 ou 3050. Devido à quantidade de pormenores inerentes a cada documento, a gerência
optou por desempenhar as suas atividades de forma a separar as funções responsáveis pela
desempenham cada uma das atividades. Essa divisão revela um grau de especialização como
descrito por Tourinho e Vichi (2012). Essa especialização inclusive é importante para destacar a necessidade de que os PA’s sejam produzidos por contingências comportamentais
entrelaçadas, e não por indivíduos de forma isolada. Outras atividades destacadas, como por
exemplo, o envio e recebimento do 3045 e 3046, entretanto, prescindem da necessidade de
algum grau de especialização, podendo ser realizados por qualquer membro do grupo.
Outro aspecto sobre a complexidade da prática cultural destacado por Tourinho e
Vichi (2012) é a concorrência de contingências que afetam o comportamento de cada membro
de um grupo. No caso analisado, trata-se de um subsistema em que não há concorrência entre
respostas, tendo em vista as exigências dispostas pelo sistema receptor. No que se refere à
existência de conflitos entre consequências para o grupo e consequências individuais, não
foram identificados conflitos entre as respostas requeridas para o entrelaçamento que geram o
produto agregado e outras respostas individuais.
A partir das três complexidades apontadas por Glenn e Malott (2004) - complexidade
de ambiente, de componentes e hierárquica – e das complexidades apontadas por Tourinho &
Vichi (2012) - a concorrência de contingências que afetam o comportamento de cada membro
de um grupo; os conflitos entre consequências culturais e consequências individuais; e a
especialização das funções desempenhadas por cada participante no sistema – pode-se
percebe-se que as fontes de complexidades podem influenciar a evolução de práticas culturais
dentro de cada organização. As principais complexidades analisadas no subsistema estudado
envolvem a complexidade de ambiente, hierárquica e de especialização. Através destes níveis
de complexidade foi possível discutir e observar a evolução de alguns dos aspectos que dizem
respeito às práticas culturais do subsistema analisado.
Os resultados aqui apresentados diferem daqueles presentes nos estudos de Camden e
termos da relação funcional existente entre as CCE’s, PA’s e consequência cultural, mas em
vez disso, enfatiza-se uma descrição do entrelaçamento em si. O presente estudo propõe ir um
pouco adiante nessa tentativa de explorar unidades de análise culturais em organizações.
Neste trabalho, buscou-se identificar e analisar os termos que compõem os fenômenos
culturais de metacontingência e macrocontingência, além de descrever a relação funcional
existente entre eles. Explorar as unidades de análise culturais que se pretende estudar é de
suma relevância para colaborar com a literatura que se propõe a explicar tais fenômenos e
acrescentar conhecimento à Análise Comportamental da Cultural, bem como tornar mais
didática a compreensão do estudo aos estudantes com conhecimento ainda restrito nesta área.
No que se refere às contribuições do estudo para a organização do subsistema, pode-
se dizer que o estudou facilitou a percepção das relações de trabalho existentes pelos próprios
funcionários, possibilitando-os visualizar a relevância do entrelaçamento entre os
comportamentos para a produção dos documentos, bem como a necessidade desta forma de
organização para a manutenção da qualidade do trabalho. Diante disso, ressalta-se que, no
caso estudado, as entrevistas revelaram que o sistema responde adequadamente às
contingencias de controle. Isso provavelmente ocorre porque eles já passaram por processos seletivos repetidos, ao longo dos quais CCE’s muito específicas foram selecionadas (Glenn &
Malott, 2004). É importante ressaltar, nesse sentido, que as consequências culturais dispostas
pelo sistema receptor dos produtos agregados descritos (o Banco Central) são temporalmente
próximas à ocorrência das CCEs, facilitando o processo seletivo; qualquer variação que
comprometa a produção do Produto Agregado seria rapidamente eliminada. Isto ocorre, uma
vez que, após o envio dos documentos ao Banco Central, cerca de 2 a 3 dias após, é possível
visualizar, através do acesso ao site desta entidade, o feedback referente ao aceite ou não dos
documentos. No caso de questionamento, estarão disponíveis as inconsistências que
responsáveis pelos apontamentos, e no prazo de 2 dias, uma justificativa é então devolvida ao
Banco Central para sanar tal equívoco. Após a devolutiva, aguarda-se então por cerca de 2
dias para acessar novamente o site e verificar se a resposta foi aceita pelo órgão regulador.
Entretanto, tal clareza nas CCEs necessárias ao PA nem sempre ocorre, e expor as
contingências aqui demonstram, se há elementos fora do que é essencial, aumentando a
efetividade. Isso pode ser extremamente importante em casos em que (1) há baixa
produtividade em uma organização, ou ainda retrabalho; (2) construção de novas unidades ou
organizações, nas quais possa ser necessária a discriminação de CCEs essenciais para a
ocorrência de um produto agregado específico.
Observa-se que neste trabalho diversas CCEs foram descritas. No entanto, deve-se
ressaltar que estas não abrangem todos os comportamentos que ocorrem durante a produção
dos PAs. Outros comportamentos ocorrem ao longo da rotina administrativa, ainda que não
sejam essenciais para a produção do PA. Uma reflexão possível de ser feita, ao olhar para o
uso dos conceitos de metacontingência e macrocontingência como utilizados neste trabalho, é
que eles ajudam a dirigir a análise para quais são os comportamentos operantes essenciais para a produção dos PA’s. Em uma análise operante, a percepção desses elementos essenciais
provavelmente não seria possível, uma vez que os produtos agregados não são apenas
somatórios dos resultados do comportamento operante (Glenn, 2004; Glenn & Malott, 2004). Assim, descrever essas CCE’s, a partir de uma perspectiva funcional (em vez de apenas
topograficamente) ajudaria a identificar que elementos devem ser o foco de atenção de uma
intervenção voltada ao comportamento de grupos. Esse olhar implica observar duas funções
de uma resposta uma função em uma contingência operante, e outra no entrelaçamento com
comportamentos de diversos indivíduos.
possível definir os entrelaçamentos relevantes para o subsistema estudado. É importante
ressaltar que a maioria das informações encontradas na análise documental foram
corroboradas e melhor entendidas com o auxílio dos relatos dos participantes nas entrevistas
realizadas.
No que se refere à relevância do estudo para as organizações como um todo, nota-se,
principalmente, que a metodologia utilizada permitiu visualizar, bem como comparar as
informações encontradas na análise documental com os relatos dos participantes nas
entrevistas realizadas. No caso particular deste estudo, o sistema responde adequadamente às
contingencias de controle como citado anteriormente. Entretanto, quando replicado em
instituições mais complexas ou em outros contextos, que não possuem CCE’s muito
específicas selecionadas ao longo do tempo, o sistema pode não responder de maneira
adequada às contingências, havendo por exemplo, uma sobreposição de tarefas, lacunas na
forma de organização de trabalho, e ainda interações problemáticas entre os participantes.
Com relação às contribuições do estudo para a academia, pode-se dizer que, esta
pesquisa possibilitou uma transposição do ambiente do laboratório para o mundo concreto: há
poucos estudos que descrevem contingências comportamentais entrelaçadas em ambientes
organizacionais. Isso representa uma contribuição para a generalidade do conceito.
Uma das limitações do presente estudo foi o fato de tratar-se de um caso particular,
onde o sistema receptor seleciona uma CCE muito específica, uma vez que se trata de
demandas legais e, portanto, deve seguir determinadas exigências. Além disso, esta pesquisa
restringiu seu olhar apenas para um subsistema, não explorando um subsistema maior, como
por exemplo, a superintendência, ou até mesmo o sistema como um todo, no caso, a
instituição bancária. Entretanto, tendo em vista os conceitos envolvidos na descrição da
refinamento os fenômenos culturais nele existentes. Entretanto, sugere-se que futuros
trabalhos sejam realizados na tentativa de analisar subsistemas maiores na busca de ampliar o
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