CAPÍTULO 3
Distribuição das competências
Introdução
Quando decidimos que os cargos não eram mais a nossa referência para a definição de competências e sim as entregas esperadas das pessoas nos deparamos com a realidade complexa de nossas organizações. Verificamos rapidamente que as entregas requeridas das pessoas em uma organização não são uniformes. Inicialmente acreditávamos que as competências se organizavam da mesma forma como os cargos: operacionais, técnicos, vendas gerenciais e assim por diante. Verificamos rapidamente que não, obedeciam a uma outra lógica.
Verificamos que havia uma grande relação com os macroprocessos básicos da organização, ou seja, as entregas requeridas dos profissionais que atuavam nas atividades meio, tais como: finanças, tecnologia de informação, recursos humanos, administração etc. eram as mesmas, mas, ao mesmo tempo, havia alterações quando olhávamos para um analista e um gerente das atividades meio. Ou seja, embora observássemos as mesmas entregas requeridas dos profissionais não gerenciais nas atividades meio havia diferença entre os mesmos e os gerentes das atividades meio. O mesmo fenômeno observamos quando trabalhávamos nas atividades industriais entre os profissionais mais ligados a operação e os mais ligados a atividades de suporte técnico às operações, tais como: qualidade, processos, facilidades etc.
Em um segundo momento verificamos que havia um grande alinhamento entre as entregas requeridas de um grupo e a caracterização que tínhamos das trajetórias de carreira. Desde os anos oitenta verificamos que as trajetórias de carreiras nas organizações e no mercado não se organizam por profissão ou por função, mas sim pela natureza das atribuições e responsabilidades. Desse modo, pessoas que exercem atividades de mesma natureza estão na mesma
trajetória. A natureza das atribuições e responsabilidades é definida por um conjunto de fatores onde os dois principais são: público para o qual se destina o trabalho e a natureza do conhecimento técnico. Como, por exemplo: se um engenheiro de produção entra na empresa como engenheiro de operações, depois tem sua função alterada para engenheiro de manutenção e depois para engenheiro de processos, está na mesma trajetória de carreira, embora tenha atuado em três funções diferentes, porque todas as três funções são atribuições e responsabilidades de mesma natureza.
Desde meados da década de noventa nossos trabalhos passaram a utilizar como referência para a construção de competências o desenho das trajetórias de carreira nas organizações. Atualmente, contabilizamos mais de quinhentas empresas trabalhadas com essa abordagem, envolvendo empresas privadas, públicas e do terceiro setor.
Para compreendermos a distribuição das competências é necessário verificarmos inicialmente como as trajetórias de carreiras se organizam. Por essa razão dedicamos a primeira parte deste capítulo a essas explicações para posteriormente apresentarmos a relação entre as trajetórias de carreira e as competências.
Compreensão das trajetórias de carreira
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela pessoa e sim como uma sequência de posições e de trabalhos por ela realizados. Desse modo, cada pessoa tem uma carreira, já cada pessoa vai viver uma sequência de posições e trabalhos específica. Ao analisarmos várias biografias, estudos e realidades organizacionais podemos verificar que há padrões nessas sequências e que permitem construir padrões e, com isso, predizer o movimento das pessoas.
Constatamos, em nossas pesquisas, (DUTRA, 2004) que as pessoas tendem fortemente a aprofundar seus conhecimentos e habilidades em determinada
área do conhecimento ou de atuação nas organizações ou no mercado de trabalho. Cremos que, no futuro, essa tendência será mantida. Com a crescente volatilidade das informações e do conhecimento, as pessoas necessitarão dar foco no aprendizado, nas redes de relacionamento, na área de especialização. Será cada vez mais difícil e arriscado não ter uma área de referência profissional; as pessoas chamadas de generalistas não terão identidade profissional. O mercado atual dá preferência para as pessoas que são ao mesmo tempo especialistas (conhecem em profundidade sua área de atuação) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e a ele conseguem aplicar seus conhecimentos). As pessoas tendem a concentrar seus investimentos em desenvolvimento em determinada área porque, ao fazê-lo, sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes e gratificadas com os resultados obtidos. As carreiras tendem a concentrar-se em determinadas áreas de atuação e conhecimento de forma natural, tanto nas organizações quanto na sociedade, e devem obedecer à mesma lógica no futuro.
Na busca de padrões para as carreiras das pessoas nas empresas e no mercado de trabalho, foi possível constatar que as pessoas tendem a permanecer em atividades profissionais de mesma natureza. Essas atividades de mesma natureza traduzem o que chamamos de trajetórias de carreira. As trajetórias de carreira caracterizam-se por atribuições e responsabilidades de mesma natureza. Para ilustrar, vamos tomar como exemplo uma pessoa que cursou administração de empresas e entra na empresa pela área financeira, depois vai para sistemas e depois para gestão de pessoas. Essa pessoa esteve sempre na mesma trajetória de carreira porque o seu cliente foi sempre o público interno da empresa e essa pessoa esteve sempre mobilizando conhecimentos e habilidades de mesma natureza, embora em áreas funcionais diferentes. A natureza das atribuições e responsabilidades pode ser definida a partir do público-alvo do trabalho das pessoas e da natureza dos conhecimentos e habilidades mobilizados. Constatamos que as trajetórias de carreira não estão necessariamente atreladas a profissões ou áreas funcionais e sim a atribuições e responsabilidades de mesma natureza.
Quando a pessoa permanece na mesma trajetória, ela tem desenvolvimento mais rápido, porque está mobilizando conhecimentos e habilidades de mesma natureza em situações de crescente complexidade. Quando a pessoa muda de trajetória, ou seja, passa a lidar com atribuições e responsabilidades de diferente natureza, tem a condição de mudar no mesmo nível de complexidade, como já vimos, mas, ao fazê-lo, antes de lidar com níveis de maior complexidade, terá que consolidar um conjunto de conhecimentos e habilidades de diferente natureza, agregar uma nova rede de relacionamentos e criar legitimidade nessa nova rede. As biografias que analisamos são, em sua maior parte, constituídas por gerentes de nível tático, esses gerentes, quando mudaram de trajetória, estavam plenos nas novas posições em um período de dois a três meses, porém voltaram a se desenvolver na nova trajetória após dois anos na média. Outro aspecto importante na mudança de trajetória é que ocorre uma alteração na identidade profissional, por isso, mudar de trajetória é diferente de mudar de função: em uma mudança de função é como trocássemos de roupa, em uma mudança de trajetória é como se trocássemos nossa pele, é muito dolorido e difícil. A mudança de trajetórias implica na vivência de um processo de transição (IBARRA, 2003), são movimentos mais raros nas biografias profissionais.
As pessoas vivem um grande estresse quando mudam suas identidades profissionais. Podem ser identificadas quatro etapas típicas nesse processo:
A primeira é caracterizada por uma decisão racional de deixar o conforto de uma posição profissional consolidada para se aventurar rumo ao desconhecido buscando melhores condições profissionais futuras;
A segunda é caracterizada pela consciência da necessidade de renunciar a uma identidade formada durante anos e ao efetuar essa renúncia há um sentimento de perda de algo muito importante gerando um grande impacto emocional;
A terceira é caracterizada pela perda da identidade profissional sem que a pessoa tenha construído uma nova identidade. Nesse momento a pessoa fica sem chão. Fica sem referências. Chamamos essa fase de “limbo”;
A quarta etapa é o início da construção de uma nova identidade profissional. Nesta etapa tomamos consciência que tudo aquilo que utilizávamos em nossa carreira anterior não se aplica à nova carreira. Normalmente, nos sentimos incompetentes e inseguros na nova posição.
Quando uma pessoa deixa uma função técnica ou funcional para assumir uma posição de gestão vive uma transição de identidade profissional. Vive essa transição porque o que caracteriza o trabalho de um gestor não é a liderança, mas sim o fato de ter que gerenciar recursos escassos e, portanto, está na arena política da organização.
Em nossos estudos e pesquisas sobre liderança pudemos identificar duas arenas políticas nas organizações. A arena do nível tático e a arena do nível estratégico.
A arena política do nível tático é caracterizada por ser um espaço de disputa de recursos escassos – orçamento, investimentos, massa salarial, espaço físico etc. É nessa arena onde ocorrem:
Formação das regras de convivência e de acesso aos recursos escassos;
Criação de regras de relacionamento entre áreas e com parcerias externas;
A arena política do nível estratégico é caracterizada por ser um espaço de discussões sobre:
Futuro da organização; Parcerias estratégicas;
Relacionamento com stakeholders;
Uma disputa contínua por espaço político ocorre nas duas arenas – mais poder de influência na relação com pares, superiores, público interno e externo e parceiros.
Nem sempre um bom profissional técnico ou funcional tem o perfil para atuar na “arena política”, e não por problemas de capacidade, mas sim, de valores: existem pessoas que não valorizam a atividade gerencial e, portanto, têm dificuldade para se desenvolver nessa atividade.
Embora raras, temos observado, na década de 2000, um crescimento importante das mudanças de trajetórias. Essas mudanças estão ocorrendo em dois momentos: um no que estamos chamando de crise da meia carreira (MORISON, 2006; QUISHIDA, 2007) e outro no processo de aposentadoria. A crise da meia carreira está acontecendo no Brasil para as pessoas com idade em torno de 40 anos, os que optaram por uma trajetória técnica estão chegando ao final de sua trajetória após 15 a 18 anos de sua formatura e são defrontados com a necessidade de transição de carreira ou permanência onde estão até sua aposentadoria; os que optaram por uma trajetória gerencial estão chegando ao nível tático entre 30 a 40 anos, alguns antes outros depois, mas a maior parte nessa faixa de idade, e estão chegando ao nível estratégico entre 35 e 45 anos, alguns antes, mas raramente depois dos 45 anos de idade. Portanto, as pessoas, aos 40 anos, começam a ficar preocupadas com sua progressão e são defrontadas com a necessidade de refletir sobre suas carreiras.
A aposentaria ocorre de forma particular no Brasil por causa de nossa realidade demográfica. Tivemos uma explosão de nascimentos nas décadas de 70 e 80 e essa geração pressiona para fora do mercado as gerações anteriores. Há uma aposentadoria pelo mercado precoce, as pessoas estão sendo aposentadas com muita vitalidade e provavelmente permanecerão no mercado de trabalho, necessitando, porém, efetuar uma transição de carreira.
De qualquer modo a transição de carreira na organização ou no mercado são incidentes críticos na biografia profissional das pessoas. Há uma grande
probabilidade da pessoa ao se desenvolver na organização assumir atribuições e responsabilidades mais complexas de mesma natureza, ou seja, na mesma carreira.
Observamos que as trajetórias de carreira são definidas por um lado pelos macroprocessos da organização e de outro pela natureza das trajetórias que podemos agrupar em três categorias:
Operacionais – são carreiras ligadas às atividades-fim da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. Geralmente se encerram em si mesmas, sendo importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado. Dos casos analisados, um dos mais interessantes é o dos “call centers” com uma população de grande mobilidade e baixo nível de aproveitamento interno (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam pessoas sem experiência, desenvolvem-nas e as devolvem para o mercado de trabalho com mais valor e maior nível de articulação;
Profissionais – são carreiras ligadas a atividades específicas; geralmente exigem pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior). Não são definidas pela estrutura organizacional da empresa e sim pelos processos fundamentais, como: administração, envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, contabilidade, recursos humanos, jurídico etc; tecnologia, envolvendo engenharia de produtos, processos, qualidade, produção, materiais, logística etc. comercialização, envolvendo vendas, marketing, gestão de consumidores etc.;
Gerenciais – são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. A posição se caracteriza mais pelas demandas políticas do que técnicas, como já vimos. Normalmente, as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo do seu processo de crescimento demonstraram vocação e apetência para a carreira gerencial. Algumas empresas recrutam pessoas recém-formadas e sem experiência profissional e as preparam para a carreira gerencial; são os chamados programas de “trainees”.
Verificamos que as trajetórias de carreira são constituídas por degraus de complexidade, ou seja, cada degrau na carreira pode ser relacionado a um degrau de complexidade das atribuições e responsabilidades de mesma natureza. Assim sendo, cada trajetória de carreira tem um espectro de complexidade, ou seja, a trajetória tem um final. O final da trajetória de carreira é caracterizado pelo nível mais alto de complexidade daquele conjunto de atribuições e responsabilidades de mesma natureza.
Podemos observar que as trajetórias de carreira têm diferentes espectros de complexidade, geralmente o espectro de trajetórias ligadas às atividades fim da organização tendem a ser maiores do que o espectro de trajetórias ligadas às atividades meio.
Referenciais estáveis para a gestão de pessoas
A gestão de carreiras foi sempre uma questão-chave em nossos trabalhos por nos ajudar a compreender as trajetórias reais das pessoas nas organizações trabalhadas. Ao compreendermos essas trajetórias, podemos desenvolver uma visão crítica em relação a elas, observando o quanto essas trajetórias atendem ou não aos interesses da organização e das pessoas. A análise das trajetórias nos permite encontrar referenciais estáveis para a gestão de pessoas, ou seja, parâmetros para a gestão de pessoas que não mudam no tempo, independentemente de a empresa alterar seu intento estratégico ou estar se associando a outras empresas ou, ainda, incorporando outras empresas. Esse aspecto se reveste de grande importância para orientar o desenvolvimento das pessoas no ambiente volátil no qual vivemos e provavelmente, continuaremos a viver.
Observamos que as trajetórias de carreira são estáveis nas organizações, ou seja, ao compreendermos as trajetórias como atuação da pessoa em atribuições e responsabilidades de mesma natureza, é possível verificar que essas trajetórias não se alteram ao longo do tempo (DUTRA, 2004). As trajetórias nas empresas investigadas estão alinhadas a macroprocessos e estes, associados à natureza da organização. As trajetórias mudam quando há
mudanças substantivas nos macroprocessos e isso ocorre somente quando a empresa muda sua natureza. Vamos analisar alguns casos para ilustrar esse ponto.
No caso de uma empresa que produz lingotes de alumínio, encontramos quatro trajetórias de carreira: operacional, englobando pessoas que produzem o alumínio; técnica, englobando pessoas que atuam na engenharia de produção, qualidade, segurança e meio ambiente; suporte, englobando as pessoas que atuam em atividades administrativas, financeiras, de tecnologia de informação, jurídica etc. e gerencial, englobando as pessoas com responsabilidades gerenciais na empresa. Essas trajetórias existem desde a inauguração dessa empresa, ocorrida há quase 50 anos, embora a empresa já tenha passado por várias revisões da estrutura organizacional e tenha mudado a origem de seu capital duas vezes. Nos próximos 50 anos, se a empresa não mudar sua natureza, manterá a mesma estrutura de trajetórias profissionais. Por que? Porque ao manter a mesma natureza, sempre haverá pessoas produzindo o alumínio, pessoas atuando em engenharia, pessoas efetuando atividades administrativo-financeiras e pessoas em posições gerenciais.
Vamos analisar um caso onde houve mudança da natureza da empresa: trata-se do CPqD, fundação de direito privado que atua em tecnologia de telecomunicações. O CPqD foi formado em 1976 como o braço tecnológico do Sistema Telebrás, ligado à sua Diretoria Técnica; com a privatização da telefonia, o CPqD foi transformado em uma empresa que necessitava sobreviver a partir de sua atuação. As trajetórias profissionais existentes até a privatização eram: técnica, englobando o pessoal de desenvolvimento tecnológico; de suporte, englobando o pessoal de administrativo, financeiro, de tecnologia de informação aplicado aos sistemas de apoio, jurídico etc.; e gerencial, englobando o pessoal responsável pela gestão do CPqD. Com a privatização, a empresa mudou a sua natureza e passou a ter que vender seus produtos no mercado mundial. Nesse momento, surgiu uma nova trajetória, que é a comercial, englobando pessoas que cuidam hoje das parcerias estratégicas, da construção e manutenção da imagem da empresa, do
relacionamento com o mercado e com os clientes e que asseguram a entrega do que foi vendido.
Distribuição e organização das competências
As competências individuais exigidas pela organização não são as mesmas para todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização. É comum haver um conjunto de competências exigido de uma pessoa que ocupa uma posição gerencial, diferente do conjunto requerido da pessoa que ocupa uma posição técnica. À semelhança de uma orquestra – na qual cada conjunto de músicos toca um grupo de instrumentos com determinada partitura e o todo gera os resultados necessários para a excelência da apresentação –, as organizações necessitam que diferentes grupos de pessoas entreguem diferentes conjuntos de competências. Quando as competências individuais se harmonizam no todo, temos um conjunto competente.
As pessoas que atuam na mesma trajetória têm uma mesma identidade profissional no mercado de trabalho e no interior da organização; ao mudar de trajetória, a pessoa muda, também, a sua identidade. Por exemplo: o gerente financeiro de uma empresa, ao se transferir para a posição de gerente de
marketing, muda de trajetória porque mudou a natureza de suas atribuições e
responsabilidades: como gerente financeiro, seus clientes eram as pessoas dentro da empresa, os acionistas, e seu olhar era para a efetividade da empresa em termos financeiros, como gerente de marketing, seu olhar é para o consumidor ou para o cliente externo, dependendo do negócio da empresa, e seu foco é no atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores ou clientes externos. Caso esse profissional permaneça dois anos na posição de gerente de marketing e depois se apresente ao mercado de trabalho, na busca de uma nova empresa, ele será reconhecido como um profissional de
marketing e não mais como um profissional de finanças. Normalmente, a
mudança de trajetória profissional não permite retorno à trajetória anterior porque a pessoa adquire uma nova identidade profissional.
Quando a pessoa atua na mesma trajetória, as competências necessárias são as mesmas, compreendendo competência como a entrega da pessoa para a organização. As entregas exigidas das pessoas na mesma trajetória são semelhantes, por isso, podemos utilizar as trajetórias de carreira para agrupar as competências requeridas das pessoas. As trajetórias de carreira de uma determinada organização podem ser associadas a um conjunto de competências exigidas das pessoas e que servirão de baliza para que o desenvolvimento de cada pessoa concilie as expectativas individuais com as necessidades da organização e/ou da comunidade. A organização deve definir as principais competências de cada uma das suas trajetórias de carreira. Cada trajetória terá, pois, um conjunto próprio de competências; algumas podem ser comuns a mais de uma trajetória, mas a ideia é analisar as principais entregas em cada uma.
Como as trajetórias não se alteram, também as competências tendem a se manter estáveis no tempo. Assim sendo, o conjunto de entregas que é esperado de uma pessoa em uma determinada trajetória se mantém no tempo. Além disso, os níveis de complexidade do trabalho dentro de uma determinada trajetória também se mantêm no tempo. Portanto, as trajetórias profissionais nos revelam um referencial estável para compreendermos a gestão de pessoas nas organizações, lembrando que todas as empresas têm estruturas de trajetórias profissionais, quer estejam formalizadas ou não.
Exemplos de Distribuição de Competências
A seguir apresentamos alguns exemplos para demonstrar que os critérios de distribuição das competências são iguais para qualquer tipo de organização. Inicialmente apresentamos um exemplo de empresa do setor privado, a seguir uma organização pública de administração indireta e, finalmente, uma organização pública de administração direta.
Na figura 3.1 apresentamos as competências de uma organização produtora de
de carreira, algumas comuns às trajetórias profissionais e operacionais e outras que são específicas de cada trajetória.
Fonte: Material produzido pelo autor
Cada uma dessas trajetórias tem um espectro diferente de complexidade conforme mostra a figura 3.2, onde é possível demonstrar as possíveis movimentações entre as diferentes trajetórias. A organização utilizada como exemplo tornou a figura 3.2 pública e definiu as condições necessárias para que as pessoas pudessem se movimentar verticalmente na carreira ou entre as carreiras. O efeito foi muito positivo tanto para o clima organizacional quanto para o poder de atração da organização.
Fonte: Material produzido pelo autor
No caso desta organização foi possível estabelecer as faixas salariais completamente alinhadas com os níveis de complexidade conforme demonstrado na figura 3.3, o que não é comum. Isso foi possível porque a empresa era a principal referência do mercado local e havia uma relação natural entre os níveis de complexidade e as faixas salariais. Esse alinhamento foi importante porque a transparência das faixas salariais foi percebida como coerente por parte de todos os trabalhadores e todos perceberam a importância relativa de suas posições no conjunto das trajetórias de carreira. Nossas experiências e pesquisas apontam que posições de mesma complexidade, mesmo que em diferentes trajetórias, dificilmente ultrapassam a 10% de variação salarial, permitindo às organizações uma política consistente entre os níveis de complexidade das carreiras e a definição das faixas salariais, como veremos na parte II.
Fonte: Material produzido pelo autor Fonte: Material produzido pelo autor
Fonte: Material produzido pelo autor
A seguir apresentamos um exemplo do setor elétrico de uma organização responsável pela geração e transmissão de energia. Trata-se de uma organização pública de administração indireta, onde as contratações são realizadas através de concurso público.
Esta organização tinha um grande problema porque ao realizar concursos para cargos específicos o servidor podia mudar de cargo somente através de outro concurso público. Por essa razão o trabalho consistiu em desenha cargos amplos. A organização possuía 176 cargos e foram reduzidos para 4 cargos amplos: nível superior, nível médio técnico, nível médio e nível fundamental. Isso permitiu que as pessoas pudessem ter maior mobilidade na organização nas diferentes trajetórias profissionais, conforme mostra a figura 3.4.
Fonte: Material produzido pelo autor
Ao longo dos anos 90 e dos anos 2000 tivemos, minha equipe e eu, a oportunidade de trabalhar com quase todas empresas do setor elétrico brasileiro e fomos constatando que as trajetórias são muito parecidas em todas as organizações do setor. Essa verificação já havíamos efetuado, também, em termos internacionais, já que as trajetórias estão ligadas aos macroprocessos naturais da organização, os quais se repetem em todas as organizações com processos operacionais semelhantes.
Para cada umas dessas trajetórias foram definidas competências, algumas comuns e outras específicas conforme demonstra a figura 3.5.
Fonte: Material produzido pelo autor
Um outro exemplo é de uma organização do setor público de administração direta do setor judiciário. O setor judiciário foi vanguardista no Brasil na modernização da gestão de pessoas e apresenta soluções inovadoras para a administração pública no que tange principalmente aos aspectos de desenvolvimento, movimentação e valorização de servidores com base em competências. O caso estudado é de um tribunal federal que apresenta as trajetórias ligadas às atividades fins, atividades meio e atividades de especialistas, além da trajetória gerencial como mostra a figura 3.6.
Fonte: Material produzido pelo autor
Neste caso também os servidores são contratados através de concurso público e o tribunal desenvolveu cargos amplos para permitir maior mobilidade entre os servidores. Nossa experiência com outras organizações do setor judiciário permitiu perceber que as trajetórias de carreira são muito parecidas, tanto em termos das trajetórias quanto na configuração das competências.
Um fato que nos chamou atenção na realização deste trabalho foi a percepção que, embora houvesse diferentes tipos de atividades no judicial, tratava-se de uma única trajetória de carreira. Inicialmente os servidores do tribunal acreditavam que havia pelo menos duas trajetórias distintas, mas ao analisarmos a mobilidade dos profissionais no tribunal foi ficando claro para todos que estávamos trabalhando uma mesma natureza de atribuições e responsabilidades. Outra constatação foi que os servidores de nível médio que atuavam nas atividades judiciais tinham atribuições de natureza administrativa
e não havia, portanto, distinção entre os servidores de nível médio que atuavam em atividades fim ou atividades meio. Essas constatações foram importantes para reformulações nas estratégias de desenvolvimento e valorização dos servidores. Esse episódio exemplifica bem o que temos encontrado em muitas organizações que têm visões distorcidas das verdadeiras trajetórias de carreira e, por consequência, adotam ações inadequadas de gestão.
No quadro 3.1 apresentamos as competências definidas para cada trajetória de carreira definida para a organização analisada.
Conclusões
A compreensão da dinâmica das trajetórias de carreira nos permitiu aprofundar a discussão sobre as competências exigidas das pessoas pela organização e o processo de desenvolvimento das mesmas. Na discussão proposta por Le Boterf (2003) sobre profissionalismo, na qual ele focaliza a pessoa em determinada trajetória, o autor não aprofunda o debate sobre as trajetórias de carreira na organização contemporânea e no mercado. A compreensão de como as trajetórias profissionais caracterizam a estrutura de carreira nos permitiu relacionar as etapas da carreira, ou seus diferentes patamares de complexidade.
Em nossas experiências, temos traduzido as trajetórias de carreiras naturais das organizações em um sistema de carreira. Para cada trajetória, construímos critérios de mensuração do nível de agregação de valor das pessoas a partir da complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Depois, atribuímos faixas salariais para cada degrau de complexidade. Uma vez estabelecida essa estrutura, enquadramos automaticamente as pessoas nos degraus de complexidade por seus salários, como veremos na parte II.
Isso demonstra que, independentemente de como a empresa administra a remuneração, a tendência é de que a valorização das pessoas obedeça ao seu nível de agregação de valor para a organização. Hipólito (2001) demonstrou que a mesma lógica se aplica ao mercado de trabalho. Assim, pode-se perceber a lógica da gestão de pessoas pela empresa, tanto pelas trajetórias quanto pela remuneração. Ambas traduzem de forma concreta a realidade da gestão de pessoas.
