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ENEGEP 2006 ABEPRO
METODOLOGIA PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE
MATURIDADE DE OPERÁRIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Marcelo Dalcul Depexe (UFSC) marcelodepexe@yahoo.com.br Adolfo Cesar Figueiredo Costa (UFSC) adolfotcc@vcnet.com.br
Resumo
Diversos elementos influenciam o desempenho dos funcionários, como o conhecimento da tarefa, a capacidade técnica, a vontade de realizá-la e a motivação para o trabalho. Tais elementos são descritos como maturidade para o trabalho e maturidade psicológica. A determinação do nível de maturidade permite a utilização de um estilo de liderança mais adequado, que implica em um maior envolvimento, melhores resultados e uma constante evolução dos trabalhadores. O presente trabalho tem como objetivo propor uma metodologia para a avaliação do nível de maturidade dos operários de obras da construção civil. Foi realizada uma revisão da literatura, de modo a fornecer subsídios para a elaboração de questionários que permitam estruturar um método para avaliar o nível de maturidade por meio de entrevistas com os operários e com seus supervisores. Apresentam-se dois questionários para a avaliação do nível de maturidade dos funcionários. O primeiro procura identificar o nível de maturidade por meio de perguntas realizadas diretamente ao funcionário e o segundo é uma avaliação que o supervisor faz para cada funcionário individualmente. Apresenta-se também um questionário para determinar o estilo de liderança utilizado pelo supervisor. Procura-se contribuir para o preenchimento da lacuna existente na formação dos supervisores de obras a respeito dos conceitos de liderança.
Palavras-chave: construção civil, maturidade, liderança.
1. Introdução
A construção civil é reconhecida como um setor de baixa produtividade, qualificação deficiente e alta rotatividade. Alguns autores apontam para investimentos em escolaridade como solução para tais problemas, como Barone (1998). Outros, como Paiva e Salgado (2003), sugerem o treinamento como forma de realizar melhorias nas condições do setor. Entretanto, observa-se que a relação gerente-subordinado exerce grande influência sobre o desempenho dos trabalhadores. Uma liderança efetiva por todos os níveis da organização tem sido amplamente reconhecida como essencial para o contínuo crescimento e lucratividade (GUMPERT e HAMBLETON, 1979).
Santos e Powell (2001) observam que a falta de liderança por parte dos gerentes de obras é um dos problemas fundamentais relativos à falta de envolvimento e trabalho em equipe nos canteiros de obras. Segundo Pech e Slade (2006), é possível que um indivíduo com posição de poder e influência, com qualidades de liderança, possa reverter à falta de engajamento dos funcionários, além de estimular e focar sua energia nos objetivos da empresa. No entanto, observa-se uma grande lacuna quanto à formação de engenheiros e arquitetos no que se refere a aspectos comportamentais, de motivação e liderança.
A liderança ocorre quando um indivíduo, em posição de poder ou não, influencia outras pessoas (BERGAMINI, 1994). Cabe salientar que a liderança é diferente da manipulação, pois o exercício da liderança não envolve o uso de coerção, ou seja, controlar por meio de força e ameaças (DECI, 1996 apud BERGAMINI, 1997). A liderança não ocorre em busca do
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benefício próprio do líder, mas sim para interesse comum de todos envolvidos na organização. Deste modo, Hersey e Blanchard (1986, p. 104) definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”. A liderança é eficaz quando o subordinado colabora e respeita o líder, além de considerar o trabalho como recompensador. Ou seja, a liderança é função do líder, dos liderados e de variáveis situacionais. Esta é à base da Teoria da Liderança Situacional, na qual a principal variável a ser avaliada é o nível de maturidade do liderado para cada tarefa específica.
O nível de maturidade é definido por Hersey e Blanchard (1986, p. 187) como “a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio trabalho”. Os autores salientam que a maturidade diz respeito somente a suas tarefas específicas, de modo que não se deve classificar um indivíduo ou um grupo como maturo ou imaturo de modo geral.
O conceito de maturidade é composto por duas dimensões, a maturidade de trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (disposição). A maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento, à capacidade técnica e à experiência necessária para desempenhar a tarefa. Já a maturidade psicológica diz respeito à disposição, motivação e confiança para a realização de alguma tarefa. As pessoas com alta maturidade psicológica sentem-se bem ao realizar a tarefa e não precisam de encorajamento. Deste modo, os níveis de maturidade são classificados da seguinte maneira:
M1 – Maturidade baixa: pessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras;
M2 – Maturidade entre baixa e moderada: pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição ou confiança em si;
M3 – Maturidade entre moderada e alta: pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras;
M4 – Maturidade alta: pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
Deste modo, Hersey e Blanchard (1986) definem os quatro estilos de liderança correspondentes, baseados na variação da intensidade do comportamento de tarefa e de relacionamento. Comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, ou seja, a definição do que deve ser feito, quando, onde e como fazê-lo. Já o comportamento de relacionamento é a medida com que o líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, fornecendo apoio, encorajamento e suporte sócio-emocional.
E1 – Determinar: Tarefa alta e relacionamento baixo; E2 – Persuadir: Tarefa alta e relacionamento alto; E3 – Compartilhar: Tarefa baixa e relacionamento alto; E4 – Delegar: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Às vezes, a melhor maneira de demonstrar interesse nas pessoas e na produção é através da direção, do fornecimento de orientação e estreita supervisão quando o subordinado está inseguro e ainda não possui as habilidades desenvolvidas de maneira a realizar o trabalho de forma efetiva (HERSEY e BLANCHARD, 1982).
Para subordinados de baixa maturidade, quanto maior a orientação para tarefas, maior é a satisfação no trabalho. Para subordinados de alta maturidade essa relação também é válida, porém com intensidade bem menor, pois a satisfação no trabalho de tais funcionários é alta
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mesmo com baixa orientação para tarefa. Tal fato é observado por Blank, Weitzel e Green (1990), que apresentam um teste da Teoria da Liderança Situacional com 27 diretores e 353 subordinados de duas grandes universidades.
Já Gumpert e Hambleton (1979) avaliam a aplicação da Teoria da Liderança Situacional com 65 gerentes da Xerox, uma das primeiras empresas a utilizar tais conceitos. Ao testar o modelo, os autores concluem que os gerentes mais eficazes possuem maiores conhecimentos sobre a Teoria da Liderança Situacional e a utilizam mais freqüentemente. Além disso, os gerentes que aplicam o modelo corretamente possuem subordinados com melhor performance no trabalho. Os autores salientam ainda que todos os gerentes utilizam ao menos às vezes a Liderança Situacional, o que demonstra que o treinamento nesta área apresenta substancial impacto sobre o trabalho.
Silverthorne e Wang (2001) apresentam um estudo com 79 gerentes e 234 subordinados de 20 empresas de Taiwan. Os autores concluem que, quanto maior a adaptabilidade do líder, maior é a produtividade observada, principalmente se medida em termos de unidades produzidas e índice de rejeição. Deste modo, líderes com maior facilidade para adaptar seu estilo de liderança apresentam um impacto positivo sobre a qualidade e produtividade em suas organizações.
Chen e Silverthorne (2005) realizam uma pesquisa com 126 gerentes de indústrias e prestadoras de serviço nos Estados Unidos a respeito da Teoria da Liderança Situacional. Os autores concluem que líderes com maior adaptabilidade apresentam subordinados com maior disposição para realizar as tarefas, menor intenção de mudar de emprego, maior satisfação e menor estresse no trabalho.
Conforme Liu, Yu e Tjosvold (2002), que realizam uma pesquisa com 103 indivíduos de diversas organizações, o sucesso do líder depende muito da qualidade dos relacionamentos com seus subordinados. Quando eles desenvolvem um relacionamento de alta qualidade, os funcionários são mais produtivos nas tarefas e tem mais vontade de se engajar nas atividades organizacionais. Resultados semelhantes são observados por Boyd e Taylor (1998) e Brower, Schoorman e Tan (2000). Já Yousef (2000) afirma que líderes com comportamento mais consultivo e participativo apresentam subordinados mais comprometidos com suas organizações, mais satisfeitos com o trabalho e com melhor performance. Tal resultado é fruto de uma pesquisa com 430 indivíduos de 30 organizações diferentes.
Geralmente, ambos os estilos orientados a relacionamentos e a tarefas são associados ao aumento da produtividade, obtenção de metas e performance dos trabalhadores, mas com muitas exceções, o que sugere que uma abordagem situacional é a mais indicada. Em algumas situações uma postura mais voltada para relacionamentos é mais indicada, outras situações requerem mais ênfase nas tarefas, embora na maioria das circunstâncias uma postura mista é considerada ótima (STOGDILL e BASS, 1981).
Deste modo, o objetivo deste artigo é propor uma metodologia para a avaliação do nível de maturidade dos operários de obras da construção civil. Assim, procura-se contribuir para o preenchimento da lacuna existente na formação dos supervisores de obras, sejam engenheiros, técnicos ou mestres-de-obras, a respeito dos conceitos de liderança.
2. Avaliação do nível de maturidade de operários da construção civil
A seguir apresentam-se as etapas para se realizar a avaliação do nível de maturidade dos operários de obras da construção civil. Entretanto, para uma análise mais confiável, é importante que o supervisor tenha maiores conhecimentos a respeito da Teoria da Liderança Situacional, de modo que se realize uma avaliação mais precisa, sem a intervenção de
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aspectos pessoais, como ressaltam Costa et al. (2005).
A primeira etapa para a realização da avaliação do nível de maturidade dos operários é a determinação do estilo utilizado pelo gerente (engenheiro, técnico) com cada um de seus funcionários.
Experiência de trabalho anterior 1 a 10
Conhecimento do trabalho 1 a 10
Capacidade de solução de problemas 1 a 10
Capacidade de assumir responsabilidade 1 a 10
Compreensão das exigências do cargo 1 a 10
M a tu ri d a d e n o tr a b a lh o
MÉDIA DE MATURIDADE NO TRABALHO
Desejo de assumir responsabilidade 1 a 10
Comprometimento no trabalho 1 a 10 Persistência 1 a 10 Atitude no trabalho 1 a 10 Iniciativa 1 a 10 M a tu ri d a d e p si co ló g ic a
MÉDIA DE MATURIDADE PSICOLÓGICA
MÉDIA GERAL OPERÁRIO: _____________________________________=
Tabela 1 – Formulário para o gerente avaliar os funcionários
Nível de maturidade Média Geral (notas)
M1 [Baixa] 0 a 2,5
M2 [Moderada-baixa] 2,5 a 5,0 M3 [Moderada-alta] 5,0 a 7,5
M4 [Alta] 7,5 a 10
Tabela 2 – classificação da maturidade
2.1 Determinação do estilo utilizado pelo gerente com o funcionário avaliado
Esta etapa tem o objetivo de determinar o estilo de liderança que o gerente ou supervisor utiliza com cada um de seus funcionários, ou seja, determina-se a autopercepção do gerente quanto ao seu próprio estilo de liderança. De acordo com Hersey e Blanchard (1982), um instrumento de autopercepção tende a determinar estruturas relativas a atitudes, por exemplo, como o líder gostaria de se comportar ou qual o comportamento que o líder considera aceitável. As alternativas apresentadas representam posturas perante o funcionário que se enquadram nos estilos E1, E2, E3 e E4, respectivamente.
Quando é necessário que este funcionário realize alguma atividade como você age? a) Explica as decisões e supervisiona estritamente (E1).
b) Explica as decisões e dá oportunidades de esclarecimento (E2). c) Troca idéias e facilita a tomada de decisões (E3).
d) Transfere a responsabilidade das decisões (E4).
Através desta etapa é possível identificar a forma que o gerente lidera cada um dos seus funcionários e se existe diferença no modo de liderá-los.
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com a percepção do gerente. 1) Idade?
2) Grau de Escolaridade?
3) Há quantos anos trabalha nesta profissão?
4) Você acha que a sua experiência influencia no seu trabalho? a) Sim
b) Não
5) Fez algum curso ou recebeu treinamento?
a) Sim. Qual? ________________________ Onde?_______________ Quando?___________ b) Não.
c) Não mas já tive oportunidade.
d) Sim, mas não aproveitei, só fui porque a empresa pagou (aprendi pouco).
6) Quando acontece algum problema dentro do andamento da sua atividade como você age? a) Sempre resolvo os problemas.
b) Tento resolver sozinho e se não conseguir procuro ajuda. c) Pergunto a alguém e depois tento resolver.
d) Paro a atividade e espero pela ajuda do mestre-de-obras ou do engenheiro. 7) Você pretende chegar a ser um mestre-de-obras?
a) Sim, mas não me sinto preparado. b) Sim, estou me preparando. c) Não, não acho interessante.
d) Outro. _______________________________________ 8) Você se sente capaz de realizar as atividades que lhe são impostas? a) Sim, e não preciso de supervisão e de orientação.
b) Sim, mas com supervisão e com orientações bem definidas. c) Não.
d) Outra. __________________________________________
9) Você gosta que sejam passados muitos detalhes (orientação) para a realização das atividades que lhe são determinadas?
a) Sim. Só realizo as atividades depois que alguém me explica todos os passos e tudo que tenho que fazer.
b) Sim, mas somente orientações básicas.
b) Não. Basta dizer o que fazer que desenvolvo a atividade da melhor maneira. 10) Quem determina o quê e aonde você deve trabalhar?
a) Mestre. b) Pedreiro.
c) Mestre e Pedreiro. d) Engenheiro
e) Outros. ____________________
11) Ele lhe informa como fazer (orientações detalhadas)? a) Sim.
b) Não.
Figura 1. Questionário de informações sobre os operários
2.2 Avaliação do nível de maturidade do funcionário segundo entrevista com o gerente Nesta etapa, o nível de maturidade dos funcionários é determinado segundo o ponto de vista do seu gerente ou supervisor. Para isso, o gerente deve responder a uma série de questões que visam determinar tanto a maturidade de trabalho como a maturidade psicológica, conforme o formulário apresentado na Tabela 1. Este formulário é baseado no Formulário de Avaliação do Gerente de Hambleton (1977) apud Hersey e Blanchard (1986). Como salientam Blank,
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Weitzel e Green (1990), a maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e experiência do funcionário, enquanto a maturidade psicológica é multidimensional, composta por aspectos relacionados ao comprometimento com metas, motivação e desejo de assumir responsabilidade. Tais aspectos são abordados neste e no próximo item.
Observa-se que o formulário utilizado requer que o gerente avalie seus funcionários em uma escala de 1 a 10 para a determinação do nível de maturidade. Por meio deste formulário é possível avaliar a maturidade de cada operário do ponto de vista do seu supervisor, que atribui notas de 1 a 10 no formulário da tabela 1 para cada item. Calcula-se então a média para a maturidade no trabalho e a média da maturidade psicológica, de onde se obtém uma média geral que permite a classificação da maturidade do operário de acordo com a tabela 2.
Depois de realizar a avaliação do nível de maturidade de cada operário, na visão do gerente, é feita uma entrevista com cada operário avaliado, no intuito de identificar sua maturidade por meio de uma entrevista.
2.3 Avaliação do nível de maturidade segundo entrevista com os operários
O nível de maturidade dos operários é aqui determinado por meio de informações obtidas diretamente com os funcionários. O questionário apresentado é composto por questões relacionadas tanto à maturidade no trabalho quanto à maturidade psicológica e deve ser aplicado a todos os operários avaliados na etapa anterior.
Inicialmente, procura-se obter informações gerais sobre o funcionário, por meio das questões da figura 1.
Esta etapa tem que ser realizada por entrevistadores que conheçam a teoria da liderança situacional, pois envolve aspectos subjetivos que são constatados durante a entrevista. Após a entrevista, com base nas respostas apresentadas, chega-se a um grau de maturidade para cada entrevistado.
2.4 Considerações gerais sobre a metodologia
A metodologia descrita nesta pesquisa possibilita: (a) a identificação do estilo de liderança utilizado pelo gerente com seus funcionários; (b) a identificação do nível de maturidade de cada operário na visão do gerente; e (c) a identificação da maturidade de cada operário através de um questionário (entrevista). Esses dados possibilitam uma visão geral de como se dá as relações de liderança na obra permitindo uma intervenção a luz dos conceitos da teoria da Liderança Situacional. Costa et al. (2005) utilizaram esta metodologia na avaliação da maturidade dos operários de uma obra na cidade de Florianópolis e os resultados estão descritos no próximo item.
3. Resultados da aplicação desta metodologia
Os resultados da aplicação desta metodologia estão expressos na tabela 3, Foram entrevistados 10 funcionários da empresa, sendo um mestre-de-obras, um carpinteiro, quatro pedreiros e quatro serventes. Onde se pode verificar que os funcionários avaliados apresentam diferentes níveis de maturidade, que varia de baixa até moderada alta (M1 a M3). Não foram identificados funcionários com maturidade alta (M4), a não ser pela avaliação do mestre-de-obras. No entanto, verificou-se que o mestre-de-obras utiliza somente o estilo de liderança E2, ou seja, alta tarefa e alto relacionamento. Agindo desta maneira, consegue bons resultados, uma vez que E2 é um estilo intermediário entre E1 e E3. Porém há uma tendência a impedir a evolução dos operários de maior maturidade. Esses fatos demonstram o potencial de aplicação da Liderança Situacional na construção civil no intuito de desenvolver a maturidade dos operários.
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Funcionário Estilo utilizado pelo supervisor
Grau de maturidade avaliado pelo supervisor
Grau de maturidade segundo entrevista Mestre-de-obra E3 M3 M2 Servente A E2 M3 M1 Servente B E2 M1 M2 Servente C E2 M3 M2 Servente D E2 M3 M3 Pedreiro A E2 M4 M2 Pedreiro B E2 M2 M1 Pedreiro C E2 M4 M3 Pedreiro D E2 M2 M1 Carpinteiro E2 M3 M3
Tabela 3 - Maturidade dos funcionários e estilo de liderança utilizado
Destacados os resultados da aplicação da metodologia, proposta neste estudo, a um canteiro de obras parte-se para as conclusões.
4. Conclusões e recomendações
São bem conhecidos os baixos níveis de qualificação e produtividade dos funcionários da construção civil. Também é sabido que há uma grande carência por parte dos engenheiros, técnicos e, principalmente, dos mestres-de-obras, no que se refere às questões relacionadas ao comportamento humano. Aspectos como motivação, liderança, satisfação com o trabalho, reconhecimento e estima são muitas vezes ignorados, inclusive por deficiências na formação de tais profissionais. A situação dos mestres-de-obras é ainda mais grave, pois sua formação se dá, em geral, apenas pela prática, de modo que tais habilidades dependem exclusivamente das características pessoais de cada indivíduo.
Entretanto, muitos conceitos, idéias e teorias comportamentais podem ser aprendidos por esses profissionais, de modo a facilitar suas atividades gerenciais e proporcionar melhores resultados em suas organizações. Um exemplo disso é a Teoria da Liderança Situacional, que tem por base a avaliação do nível de maturidade do funcionário para cada tarefa específica. O presente artigo apresenta um método para a avaliação do nível de maturidade dos operários de obras da construção civil e os resultados da aplicação em um canteiro de obras.
Os questionários apresentados procuram determinar o nível de maturidade a partir da visão do supervisor e do próprio funcionário, de modo a obter um resultado mais fidedigno. A determinação do estilo de liderança utilizado pelo supervisor também é aconselhável, para verificar-se sua eficácia e possível melhoria. Cabe salientar que essa avaliação deve ser realizada com o máximo de seriedade e imparcialidade possível, de modo que questões pessoais, como amizade, consideração e simpatia não interfiram no seu resultado.
Deste modo, procura-se contribuir para o preenchimento da lacuna existente na formação dos supervisores de obras, sejam eles engenheiros, técnicos ou mestres-de-obras, a respeito dos conceitos de liderança.
Recomenda-se a aplicação desta metodologia, de avaliação da maturidade dos operários de obras da construção civil, a mais canteiros de obras, no intuito de fazer uma avaliação mais precisa da sua aplicação.
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