TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO. Ap. 04 1º Semestre de Estilo de Negociador

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Ap. 04– 1º Semestre de 2010

O conhecimento dos estilos de negociação é conveniente para avaliar certas questões Importantes, tais como qual deve ser um comportamento efetivo numa negociação. Será que um tipo de comportamento de negociação é mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, seja em termos conceituais, seja em termos prático, tanto no que se refere ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situação corrente de negociação.

Conhecer a descrição e as características de cada estilo de negociação torna mais fácil a identificação dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos. O interesse para tal deve-se ao fato de que eles se constituem na descrição dos principais tipos de atitudes.

As expressões e os comportamentos das pessoas envolvidas numa negociação dependem evidentemente dos problemas a serem tratados, do local e de outros fatores envolvidos. Há algumas diferenças fáceis de serem identificadas em relação aos aspectos principais do comportamento, o que ajuda a caracterizar as atitudes na prática e a estabelecer um vínculo entre seus metidos e nosso próprio comportamento enquanto negociadores.

Conhecer os principais aspectos comportamentais das pessoas ajuda a identificar na prática o tipo de comportamento que deverá ser adotado em cada uma das situações de negociação. A repetição de certos tipos de comportamento ajudará a identificar com mais precisão o estilo da outra parte, além de permitir distinguir se trata realmente do estilo da outra parte ou apenas de uma tentativa de dissimulação por parte dela.

Conforme apresenta Rojot (1991) as pessoas tendem a ter um estilo central predominante e alguns estilos adaptativos complementares, que surgem em função do contexto, das pessoas envolvidas e do tipo de negociação que se apresenta. A parte adaptativa do estilo não é construída sobre as estruturas de base da personalidade do indivíduo e não é totalmente interiorizada durante a carreira da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situação para outra.

Independente dos inúmeros estilos identificados empiricamente por especialistas, temos que tomar muito cuidado antes de “rotular” as pessoas e enquadrá-las num ou noutro estilo, pois nossa percepção sofre inúmeras interferências (estado emocional, preconceitos, experiências pessoais, conflitos, etc.) que podem nos levar a deduções equivocadas e ameaçar o sucesso da negociação.

Em seu artigo científico, Caldas comenta que a literatura contempla vários autores que desenvolveram modelos de “estilos de negociação”, os quais diferem pouco entre si. Dentre os principais modelos, ela destaca os propostos pelos autores: Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira. Os quais apresentamos em síntese a seguir.

Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se relaciona.

• Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com a desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses.

• Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. Trabalha em colaboração.

• Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é sempre com base em regras e procedimentos.

• Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a confiança para manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, independente do fato de alcançar ou não seus objetivos.

Aplicabilidade de cada estilo

• Restritivo: parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo. • Ardiloso: trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo não é prioridade.

• Amigável: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritações.

• Confrontador: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

Táticas de negociação de cada estilo Restritivo

- Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posição.

- Rebaixar o oponente: em posição inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade.

- Tática do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questão.

Ardiloso

- Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança do outro.

- Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com excesso de

detalhes para disfarçar a ausência de dados específicos.

- Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao outro atribui qualidades a sua posição.

Amigável

- Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção - Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda. Confrontador

- Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessários à negociação.

Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociação: • Estilo Duro – O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto está convencido de que é necessário que os outros mudem. Para esse estilo os resultados têm que ser atingidos num tempo específico.

• Estilo Caloroso – Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mútuas.

• Estilo dos Números – Negociadores com esse estilo são analíticos, conservadores, reservados e orientados para a resolução de questões complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metódica e apresentam análises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a consideração em relação aos outros é muito alta.

• Estilo Negociador – É flexível, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciação pela sua capacidade de resolver situações difíceis. Como negociador aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatórios para ambas as partes.

Modelo de Matos

• Estilo Racional – centrado em idéias e orientado para os objetivos que espera alcançar, discute as questões levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente está atento a fixação de pontos convergentes que dêem objetividade a discussão e levem ao acordo.

• Estilo Sociável – motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laços afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociação se desviar para assuntos aleatórios, causando perda de tempo, saturação e desgaste.

• Estilo Metódico – centrado no processo de discussão, está sempre atento aos regulamentos e a legislação específica, o que o torna pouco flexível às mudanças. É o comportamento típico do tecnocrata. Na negociação reserva o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais, passando depois para a essência do problema com propostas claras e incisivas.

• Estilo Decidido – voltado para a solução rápida dos problemas, não costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensíveis da questão para solucioná-la prontamente, porém, o excesso de objetividade pode levar a omissão de pontos importantes, percepção desviada e conseqüentemente a um diagnóstico equivocado.

Modelo de Márcio Miranda

Para o autor Miranda (2000), “na negociação não existem regras” e “tudo é negociável”. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociação.

• Estilo Diretivo ou “empresarial”: Negociadores com esse estilo são orientados para metas, não gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficiência, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos.

• Estilo Sociável ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pública é muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigáveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitação contagiante.

• Estilo Afável ou o bem-relacionado: Aprecia soluções que propiciem estabilidade, tranqüilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organização a qual está ligado.

• Estilo Metódico ou perfeccionista: Dão ênfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga respeito ao assunto que está sendo tratado. Valorizam provas e evidências constatáveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na decisão a tomar.

Modelo de Junqueira

Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante que é necessário saber identificar, para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência.

Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analítico. • Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse estilo é orientado para idéias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode. • Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que está sendo “levado na conversa”. Porém, sob tensão, concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.

• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros.

• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando submetidos à tensão, calam-se e se retiram.

Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987) citado por Marcondes (1993), este último, identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado “negociar é adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente é aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor”, enquanto que para Marcondes, o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.

Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de análise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores:

• Os negociadores são considerados ativos quando empreendem ações em relação ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista.

• Os negociadores são receptivos quando incitam o outro à participação, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questão.

Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são considerados ativos.

• Estilo Afirmação – o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade. • Estilo Persuasão – caracteriza-se pelo uso da informação e do raciocínio para atingir metas e alcançar objetivos.

São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração. • Estilo Ligação – o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. • Estilo Atração – o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitações perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociação, quando o negociador peca pela carência ou pelo excesso. Desse modo:

• Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição. • Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência. • Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo. • Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza.

Tipos de Negociação

Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente dois tipos de negociação. A primeira é a negociação competitiva, em que cada um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que isso traga insatisfação da outra parte. Nesse caso, há o que se chama de negociação “ganha-perde”, em que um lado sai vencedor e o outro claramente pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas perdedoras, se caracterizando uma negociação perde-perde.

Ao analisarem o segundo tipo de negociação, chamada de cooperativa, vários autores a descrevem, como a que só se atinge um acordo, através da satisfação dos interesses de ambas as partes. È o que se entende por “ganha-ganha”, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da

negociação é visto como um problema a ser resolvido por meio de um “jogo aberto”, confiança mútua e cooperação, trabalhando para que ambas as partes possam sair vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma das partes chega a um resultado que não há nem ganho nem perda, porém com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociação “ganha-neutro”.

Negociação Competitiva

Na negociação competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociação se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador é a perda de outro. Um exemplo é a negociação do preço de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem objetivos antagônicos: o comprador quer o menor preço e o vendedor persegue o maior.

Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociação competitiva:

Negociar de forma competitiva não significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece. Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o máximo possível de concessões da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competência, talento, táticas e poder.

Pode parecer o contrário, mas se você conseguir se enxergar de fora do contexto, você como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o pão possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois não querem que falte pão. Só que você quer o pão a preços baixos e ele quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negócio (objetivos opostos). Se você o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter pão) é atingido, mas se você o antagoniza, olha só o preço e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preços mais do que lhe é possível, isso pode levá-lo a ter prejuízos e desistir do negócio, prejudicando o objetivo principal.

Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva não significa necessariamente antagonismo; é simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrário, o antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder.

Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informações que possuem como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua posição. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, estão dispostos a abrir mão de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Significa então que podem adotar uma atitude até cordial e de respeito pelo outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando de tal forma e normalmente são as que afirmam que detestam negociar.

Existe uma explicação para esse fato: para alguns negociadores, a negociação é um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites não muito bem definidos, a mentira, a omissão e o blefe são aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no início.

Eles consideram que tais atitudes são normais e aceitas antes e durante o processo, mesmo que as repudiem socialmente quando não estão participando de uma negociação.

Existem situações semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que há contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser exemplificadas da seguinte forma: - Dois motoristas de táxi estão jogando cartas, apostando uma pequena quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o ganhador no chão. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria como uma agressão e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente. Agora imagine outra situação: os dois taxistas estão participando de um jogo de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um

deles derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta não tiver sido muito violenta, o agredido se levantará e continuará o jogo sem ao menos se importar por ter sido derrubado.

Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) não são semelhantes? Naturalmente, sim, mas então por que a reação das pessoas foi diferente? A resposta é: eles ocorreram em ambientes diferentes. Na convivência social diária não é permitido jogar pessoas no chão, mas em um jogo de futebol isso é permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato físico é parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional. Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversário e espera por isso.

O mesmo acontece em um ambiente de negociação: algumas negociações consideram que o processo de negociação é um processo especial de relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo mentir são permitidas, da mesma forma que é permitido derrubar o adversário em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja preparado e também negocie da mesma forma.

Isso nos leva a uma importante conclusão: todos os negociadores, mas principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, é claro, respeitando seus princípios éticos pessoais.

Já foi dito que negociar significa movimentar. Na estratégia competitiva, a movimentação dos dois negociadores é baseada em utilização de vários tipos de poder, de táticas (que podem ser inclusive não éticas), e feita por meio de extração de concessões mútuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtém vantagens para seu lado. Se o poder é a causa da movimentação, esta é feita mediante concessões durante todo o processo de negociação.

Negociação Cooperativa ou Colaborativa

A negociação colaborativa ou cooperativa defende que as partes estão trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociação é quando diferentes departamentos de uma organização estão negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organização como um todo.

No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece são as negociações do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece é que as negociações são um pouco de cada, sendo difícil imaginar negociações totalmente competitivas ou totalmente cooperativas.” (Martinelli, 2004)

Negociar de forma cooperativa não significa ingenuidade, abrir mão de suas metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcançar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratégia cooperativa, isso significa que estão preocupados em obter ganhos financeiros na negociação, mas também estão preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do processo competitivo, a negociação cooperativa é mais transparente, os riscos são compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e a informação é utilizada como ferramenta e não como arma. A negociação é vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e não como uma forma de extrair vantagens um do outro.

Mas, ao contrário do que parece, a negociação cooperativa não são um “mar de rosas”, em que todos os negociadores são amigos, não existe tensão e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradável sem problemas para serem solucionados. Os problemas existem, as diferenças de opinião e das necessidades de cada parte são reais e o processo tem que ser bem administrado para que não se transforme em competição. Se no processo cooperativo as divergências continuam a existir, o que muda é a forma de solucioná-las. Em vez de se utilizar pressão e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína par se chegar ao melhor acordo.

A negociação cooperativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é necessário que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.

Essas atitudes são:

· A troca de informações legítima; · A construção da relação de confiança; · A percepção correta do outro negociador; e · A atenção às concepções diferentes de justiça.

Para negociar de forma cooperativa, a troca legítima de informações é um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores.

A confiança é um elemento de importância fundamental para que uma negociação seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nível de confiança permite fechar milhares de negócios todos os dias com um simples aperto demão ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em países distantes milhares de quilômetros entre si.

No extremo oposto, a falta de confiança no outro negociador impossibilita ou dificulta a resolução de problemas. Como é possível negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se não acreditarmos que será mantido e cumprido integralmente?

Assim, a relação de confiança deve ser construída para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociações continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, é normal e esperado que as negociações iniciem-se de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociações. Mas, com o passar do tempo e com o aumento da confiança e do conhecimento mútuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. Não devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mútuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua intenção de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.

Percepção correta do outro lado

Para negociar de forma cooperativa, é necessário perceber corretamente a pessoa do outro negociador e isso não é uma tarefa fácil. Pessoas diferentes têm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e estes fatores devem ser levados em consideração para que a negociação tenha sucesso. As outras pessoas, às vezes, são totalmente incompreensíveis para nós, e o caso seguinte ilustra como é difícil trabalhar a percepção.

Existe um ditado russo que diz: “Todos nós olhamos o mundo da torre da igreja da nossa própria cidade.” Esse ditado quer dizer que analisamos o comportamento das outras pessoas baseados em nossos próprios comportamentos, e não lembramos que cada pessoa é, em princípio, radicalmente diferente da outra. Essas diferenças podem ser tão grandes, que podem ser mesmo inimagináveis e incompreensíveis para os outros.

Atenção às concepções diferentes de justiça

Estamos acostumados a negociar de acordo com padrões e normas que consideramos justos, legítimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padrões aceitos pelas duas partes, o processo desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito desses padrões, o outro pode sentir-se injustiçado ou vê-lo como insensato, se irritar, perder a confiança e levar a negociação a um impasse.

Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes têm percepções diferentes, os sentimentos de justiça são diferentes para pessoas diferentes. As pessoas também negociam baseadas em padrões próprios de justiça e todas as suas decisões são baseadas neles.

Você deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro considera justo, legítimo e relevante e procurar argumentar baseado nos padrões que o outro negociador acredita e não em seus próprios padrões. Por exemplo, você dificilmente conseguirá convencer um militante do PT com argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso argumentando contra suas crenças religiosas.

Assim, é fundamental descobrir os padrões do outro e argumentar levando-os em consideração, e é um erro gravíssimo atacar os padrões do outro negociador.

Como avaliar o melhor tipo de negociação a ser aplicada

Na visão de Melo (2005) em seu livro “Negociação Baseada em Estratégia”, o autor defende a idéia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vêem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse.

Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociação somente pela óptica de seu próprio estilo: negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando táticas competitivas, mesmo quando o outro é cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperação. Por outro lado, negociadores cooperativos são literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociação de “peito aberto”, sem uma análise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos estão errados: a negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico em função dos objetivos a serem alcançados. Assim, devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, não se deve negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva.

O autor indica também que, existe uma tendência em defendermos a opção de negociação colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma meta a ser atingida na maioria dos casos de negociação, no entanto o autor faz um alerta para analisarmos se esta é a melhor alternativa diante do contexto da negociação.

Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prédio onde está instalada e você foi encarregado do negócio. Devido ao mercado atual, existe um excesso de oferta de salas nessa região, e o prédio encontra-se só 50% ocupado. Você pesquisou salas nesse prédio, e existem muitas que atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em negociar de forma cooperativa nesse caso? É melhor pensar em procurar uma opção em que o proprietário do imóvel se sinta feliz com o resultado da negociação ou é mais conveniente fazer um leilão de preços e obter o menor valor possível pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos proprietários de salas a se tornar sócio minoritário de sua empresa em troca do aluguel), essa é uma situação na qual a opção ganha x ganha não é naturalmente desejável. A situação de mercado leva-o naturalmente a negociar de forma competitiva, e essa seria a melhor opção no momento, mesmo que apareçam perdedores.

Além disso, a situação do mercado pode mudar e alguns anos depois pode existir excesso de demanda por salas nessa região. Se você tivesse sido “bonzinho” com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria retribuição nos mesmos termos na nova situação? Provavelmente não!

Existe ainda ouro aspecto da situação: se você negociasse de forma cooperativa porque esse é o seu estilo pessoal e você acredita que todos devem sair vencedores em uma negociação, qual seria a reação de sua empresa quando descobrisse que você pagou mais caro por não se aproveitar de uma situação de mercado favorável?

A conclusão é: o mundo não é perfeito e a opção ganha x ganha pode não ser a melhor, dependendo de seus objetivos na negociação.

Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. Existem, então, diferentes formas de negociar, em função dessas variáveis, e as táticas, etapas e posicionamentos devem ser diferentes para estratégias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concessões, o que não se deve fazer na forma cooperativa.

Etapas das negociações competitivas e cooperativas (por José Carlos Martins F. de Melo).

Etapas das negociações competitivas

Primeira etapa: preparação

Os militares dizem que é um erro fatal planejar a próxima guerra com estratégias da guerra passada. O ambiente atual é novo e às vezes hostil, e a preparação das novas negociações está continuamente sendo necessária. O negociador brasileiro parece não gostar de se preparar para uma negociação e alguns motivos podem ser: não acreditar na eficácia da preparação, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou não saber como se preparar. A preparação consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcançados, em coleta de informações, na negociação interna e em sua própria preparação para negociar. Um ponto importante: é nessa etapa que se estabelece qual estratégia deve ser utilizada. Faça isso com atenção, seguindo as orientações passadas no capítulo anterior.

Segunda etapa: abertura

A fase de abertura é sempre importante e devemos considerá-la sob dois aspectos. Se é o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com atenção dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociações posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que não seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados. Nesta etapa, é muito importante não entrar direto no assunto da reunião. Aqui, os objetivos são criar um ambiente favorável, estabelecer alguma relação de confiança e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e atenção é uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "você nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão".

Algumas táticas que devem ser utilizadas nesta fase: • fortaleça a confiança, reduza a tensão;

• troque algumas informações;

• faça declarações iniciais sinceras e confiáveis;

Uma boa forma de abertura é utilizar a "Regra da Afinidade". Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, você descubra que são da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundária e que, além disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocês ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociação.

Agora responda: isso facilita o processo posterior? É claro que sim, e esta é a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas é facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que são da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundária pode criar um vínculo inicial que facilita a relação posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociação.

Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.

Terceira etapa: teste

Passada a abertura, ainda não vá direto para a fase de concessões. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediária entre a abertura e a fase seguinte, que é a mais tensa e corresponde à fase central da negociação. Os objetivos a atingir são descobrir possibilidades de movimentação e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte.

Algumas táticas:

• faça muitas perguntas; • dê algumas informações;

• mostre os benefícios de sua proposta, produto ou serviço.

Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "não estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concessões significativas os farão fechar o negócio, já que não precisam dele. Isso, quase sempre, é um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", já que, se não existe interesse no negócio, qual a razão de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentação semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negócio, sem mostrar quanto está disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro não perceberá que sua atitude é um blefe e você ganhará poder.

Além disso, mostre de forma assertiva que o acordo não será alcançado facilmente e que o outro lado terá de lutar para alcançá-lo.

Quarta etapa: convicção

É a fase central, na qual a tensão é máxima e o controle emocional é fundamental para o bom desfecho da negociação. Nessa fase, são feitas e obtidas as concessões. O objetivo a ser alcançado é obter o máximo de movimentação da outra parte com o mínimo de movimentação de sua parte.

Algumas táticas:

• defenda e explique sua posição, mostrando ao outro negociador que ele não pode permanecer em sua posição inicial;

• encontre alternativas, seja criativo para alcançar resultados não convencionais; • utilize as técnicas de concessão;

• apresente fatos, dados, relatórios e evidências para reforçar seus argumentos; • não peça uma concessão sem ter motivos para isso.

Esta etapa é a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. O que acontece é que, muitas vezes, as condições iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convicção, e as mudanças na proposta original foram tão grandes que o negócio não é mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negócio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociação, não percebem que as modificações foram significativas e fecham negócios inadequados nas novas condições.

Para evitar isso, antes de concluir uma negociação importante, é conveniente fazer uma pausa, mesmo que só mental, e checar pontos como:

• Quais são os novos pontos-chaves do acordo?

• Devemos realmente fechar o negócio nas novas condições propostas? • Quais os novos riscos envolvidos?

Essa prática simples muitas vezes evita acordos desastrosos.

Quinta etapa: fechamento

O objetivo de todas as negociações é garantir o comprometimento das partes, e não simplesmente realizar um acordo. A conclusão da negociação (razão de ser de todo o processo) não é um ato extraordinário e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociação. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento será uma conseqüência natural. Nessa etapa, é importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. À medida que seu limite já vai sendo alcançado, as pessoas vão ficando mais agitadas, o ritmo respiratório muda e as concessões vão tornando-se menores e mais difíceis de serem obtidas. Esta é uma fase importante e o momento deve ser aproveitado.

Algumas táticas auxiliam o fechamento:

• contabilizar ganhos: faça um retrospecto dos acordos parciais já obtidos mostrando o que será perdido, caso o acordo não seja alcançado;

• não se intimidar com as "ofertas finais". Elas são iguais à tradicional "bebida saideira" que sempre é pedida quando uma turma de amigos está bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final".

• oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que será retirada, caso o acordo não seja alcançado naquele momento);

• estar atento aos sinais (inclusive de que o outro não pode ceder mais).

O acordo é fechado quando os negociadores percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepção pode mudar com o tempo! O acordo é percebido como aceitável naquele momento e pode não ser considerado aceitável por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real:

Um corretor de seguros autônomo fechou um contrato de representação com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na região de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vários contratos entre seus clientes. Havia, porém, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessária a vinda de um perito médico da seguradora em São Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que só era viável economicamente a cada dez seguros

vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e não assinava nenhum documento, porque era necessário aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocês já devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame médico, quase todos cancelavam!

Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negócio, percebe-se que as condições são aceitáveis naquele momento e a percepção pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame médico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negócio, mudar sua percepção sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade é que o acordo não estava totalmente fechado, já que o cliente poderia ser recusado no exame médico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar.

Esse exemplo nos mostra um fato importante: concluído o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possível. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negócio ainda não está totalmente fechado e tenha a tendência de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementação do acordo

Muitos negociadores não percebem que a negociação não termina quando o contrato é fechado e que a conclusão do acordo é somente a quinta parte do processo da negociação. Concluído o acordo, o serviço contratado ainda está para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociações posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse é o caso mais comum: poucos acordos são tão perfeitos que não precisam de revisões e ajustes durante a implementação, e a estratégia utilizada para fechá-los é parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratégia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentarão se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociação Será um acordo de implementação difícil e sua administração será feita em clima de desconfiança mútua e competição.

Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratégia de cooperação de baixa competição, os problemas que porventura aparecerem certamente serão resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente.

Ressalte-se, mais uma vez, a importância de utilizar a estratégia correta: se você está negociando um acordo em que a implementação seja rápida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilização de uma estratégia competitiva. Por outro lado, a negociação de um contrato de prestação de serviço de longa duração utilizando essa estratégia pode ter conseqüências desastrosas. Nesse caso, uma estratégia mais cooperativa pode ser a opção mais inteligente.

Etapas da negociação cooperativa

Primeira etapa: abertura

Os principais objetivos da fase de abertura são conhecer o outro negociador e iniciar a construção de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural é para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação.

Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociação, muitas vezes são contra nossas opiniões e contra o que representamos para elas, e não contra nós como seres humanos. Temos a tendência de confundir diferença de opiniões e posições com agressão pessoal e isso

pode levar a negociação a tornar-se competitiva pelo simples descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados.

Regra da afinidade

Você é o comprador de uma grande empresa e têm, daí a alguns minutos, uma reunião com um novo fornecedor que lhe é desconhecido: vocês já conversaram algumas vezes pelo telefone e foi só. O vendedor chega, apresenta-se, e você fica com aquela sensação de que já o conhecia, mas não se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocês descobrem que são da mesma cidade do interior e que foram contemporâneos na única escola secundária da cidade. A conversa avança, vocês se lembram dos "velhos tempos" e acabam também descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram lá. Agora responda: o fato de vocês terem algum ponto em comum vai facilitar a negociação? A resposta é sim e essa é a regra da afinidade, que pode ser expressa assim:

• preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento é facilitado quando as pessoas descobrem que têm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqüentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte;

• confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma característica em comum. Ao contrário do que se pensa, essa é uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicação e um ambiente de harmonia que certamente facilitará o processo de negociação cooperativa.

Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como tática para obter concessões. Se for o caso, lembre-se de que ele está tentando enganá-lo e não negociando de forma cooperativa.

Segunda etapa: ciclo da cooperação

O ciclo da cooperação é o grande diferencial da forma de negociação cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legítima de informações entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiança entre eles e esse aumento da confiança estimula ainda mais a troca de informações, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negócio seja concluído de forma satisfatória.

O processo deve ser cíclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informações sobre sua posição, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso é feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do outro, também coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, também de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as informações, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua até que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negócio concluído. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqüentemente nos exercícios promovidos em nossos seminários já citados anteriormente.

Troca de informações

A troca de informações, primeira parte do ciclo da cooperação, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relação aos interesses, questões e percepções do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiança entre os negociadores.

Alguém deve dar o primeiro passo, se for você, inicie compartilhando algumas informações sobre suas condições, desejos e aspirações e verifique se também existe a mesma intenção por parte do outro negociador. Durante as negociações, os comportamentos muitas vezes são espelhados: se você compartilha informações, poderá obter retorno sob a forma de

informações das condições, desejos e aspirações do outro negociador, e o processo se inicia. À medida que as informações são compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo também um aumento da confiança mútua.

A troca de informações deve envolver quatro etapas: • perguntar;

• ouvir a resposta;

• testar a própria compreensão; • resumir o que foi entendido.

A fase de troca de informações permite-lhes comunicar seus interesses e posições, testar suposições feitas no planejamento da negociação e conhecer os interesses e posições do outro negociador, isso tudo sem abrir mão de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores).

Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados não são descobertos em 50% dos casos,o que pode ser evitado com um processo legítimo de troca de informações.

Crescimento da confiança

O crescimento da confiança é a segunda parte do ciclo da cooperação. Com a troca de informações, a confiança entre os negociadores tende a aumentar, aumentando também o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiança estabelecida é às vezes muito frágil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociação cooperativa, é proibida a utilização de blefes, truques ou qualquer tipo de tática agressiva, mas aí reside um problema. Você só tem o controle sobre a metade dos negociadores, que é o controle sobre você mesmo. Infelizmente, você não tem controle sobre as atitudes e reações do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratégia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural é, quase sempre, adotar uma atitude contrária, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para não se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posição, somos tentados a rejeitá-la e afirmar nossa própria posição para quebrar sua resistência. Mas, quase sempre o que ocorre é o contrário: quanto mais tentamos quebrar a resistência de nosso oponente, geralmente não fazemos mais do que intensificá-la.

Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociação é o de chegar ao melhor acordo possível e não vencer o outro. Um contra-ataque fará com que a negociação assuma um caráter competitivo, que muitas vezes não é a melhor opção para negociar.

Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoções e tente reduzir a resistência do outro, em vez de impor sua opinião. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posição e nunca o enfrente diretamente. Não apele para o emocional e, se necessário, faça uma pausa.

Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra estão mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que não confiam. O fato de o outro confiar em você aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que você diz. Não é isso que você quer?

Aprendizado e solução do problema

A terceira fase do ciclo é a mais simples porque envolve principalmente fatores técnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informações e crescimento da

confiança iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critérios objetivos e racionais. É conveniente seguir as fases do processo de solução de problemas tais como definição precisa do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas e a apresentação de proposta de solução. Como disse William Ury, a negociação competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo é 80% aprendizado. Nessa hora, são muito úteis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, análises de custos, reciprocidade e avaliações de mercado, mas isso só pode não ser suficiente. O problema pode não ter solução utilizando somente esses critérios. Assim, muitas vezes é necessário introduzir um novo fator, e esse papel é desempenhado pela criatividade. Você deve estar sempre atento para procurar soluções diferentes das soluções convencionais já conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar soluções inovadoras, diferentes das soluções convencionais, e essa pode ser a saída para resultados excepcionais.

Controle emocional e senso de justiça

Durante as três fases do ciclo da cooperação, é fundamental estar atento a seu próprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justiça do outro está sendo atingido. Além disso, você deve estar atento para que, se seu senso de justiça for atacado, isso não lhe provoque um estado emocional desfavorável que pode pôr tudo a perder.

Para que a negociação cooperativa seja conduzida de forma eficiente, é necessário que a confiança esteja presente durante todo o processo, e se você fizer uma proposta, mesmo que legítima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justiça do outro, você pode quebrar a confiança estabelecida e pôr tudo a perder.

Mais importante ainda: nunca tome decisões de forma emocional. Se você receber uma proposta que lhe pareça abusiva, lembre-se de que seu objetivo é chegar a um acordo e acordos são obtidos com racionalidade e não com emoção

Resumindo, a negociação cooperativa é um processo racional: se você não pode ter o controle total sobre o processo (e não tem, mesmo porque você não controla as reações do outro), tenha pelo menos controle sobre suas próprias emoções e tente, o máximo possível, estar atento às emoções e ao senso de justiça do outro.

Terceira etapa: fechamento

O ciclo da cooperação deve ser trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário utilizar as táticas de fechamento usuais.

Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos são claros, planejados e duráveis, mas lembre-se: ao contrário do que parece, o acordo selado naquele momento não fecha completamente a negociação. Nenhum acordo é definido totalmente na mesa de negociações: o produto ou serviço ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, está apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vão surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucioná-los é negociando.

Imagine a seguinte situação: você vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso está contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cômodos seja totalmente quebrado, o que provocará incômodos (sujeira, ruído), além de obrigar sua família a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Você obteve informações de que o pedreiro é muito competente, mas que ele está "sem serviço", e assim decide aproveitar-se da situação para obter um preço muito baixo pelo serviço. Você negocia de forma competitiva e consegue que o orçamento final seja igual à metade do valor que ele propôs inicialmente. Você sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida é assim mesmo!

Agora, responda: você vai ter um bom serviço? A obra será executada mantendo os outros cômodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro será dedicado e tratará os membros de sua família com educação e respeito? E se aparecer um novo serviço não previsto no acordo, ele terá boa vontade em executá-lo? E o preço que ele vai cobrar por esse novo serviço? Uma coisa parece certa: você vai ter problemas enquanto durar a obra!

Você pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma nítida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociação tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiança e empatia (mesmo a um preço maior), as chances de soluções melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negócio tivesse sido fechado de forma cooperativa, você teria um serviço executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade.

Isso nos leva a pensar: no processo competitivo você obtém vantagens imediatas (menor preço) e facilmente quantificáveis (um preço é um número que é fácil de ser comparado com outros preços), mas é a melhor solução? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto você morar naquela casa!

Conclusão: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre é verdade. Se você aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratará muito melhor seu concorrente do que você. E se mais tarde você precisar de um serviço emergencial, pedir um orçamento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente?

O acordo

Com relação ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou não. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou não considerado bom é a satisfação dos envolvidos na negociação. Essa satisfação é conseguida através do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfação pode ser considerada a raiz das negociações bem-sucedidas, conforme apontado por Brodow (1996).

A importância da comunicação nas negociações.

A comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de comunicação, visto que ela está presente em todas as etapas do processo de maneira intensa.

Conforme definição de Fischer e Ury (1985), “negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.

Segundo eles, a comunicação nunca é fácil e, para que ela seja bem-sucedida, algumas condições básicas devem ser plenamente atendidas. Dentre elas, poderiam ser citadas:

- Escute atentamente e registre o que está sendo dito;

- Fale para ser entendido (e não apenas aquilo que você pensa, sem a preocupação de verificar se está sendo compreendido);

- Fale sobre você mesmo e não sobre o outro; - Fale com um objetivo.

Num processo de comunicação, há normalmente os seguintes elementos presentes:

- Transmissor: manda uma mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de comunicação;

- Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;

- Canal: é o veículo utilizado para transmitir uma mensagem;

- Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação de um transmissor; é de fundamental importância em termos de realimentação para o transmissor

O processo de comunicação depende excessivamente da questão da percepção, que é algo que varia muito de pessoa para pessoa. Freqüentemente, tenta-se transmitir algo e o que é captado pelo receptor é totalmente diferente daquilo que o transmissor tentou enviar. Além disso, os ruídos na comunicação, que ocorrem com muita freqüência, podem distorcer, alterar e até invalidar um processo de comunicação. Neste sentido, o feedback assume fundamental importância para avaliar e rever o que foi transmitido e captado.

O feedback pode ser oral, escrito (neste caso, pode ser formal ou informal) ou através de gestos, expressões ou diferentes tons da voz. É importante que aconteça de maneira simples e constante, imediato, objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

Uma das habilidades mais importantes a ser desenvolvida para obter sucesso no processo de comunicação é a de saber ouvir. É uma tarefa extremamente difícil. Ouvir efetivamente significa não apenas escutar o que a outra parte tem a dizer, mas acima de tudo entender e absorver efetivamente as informações passadas. Quando se ouve efetivamente é possível se processar as informações recebidas, separar o que é útil efetivamente, guardar o que poderá ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informações para complementar o que foi recebido.

Deep e Sussman (1992), listam algumas técnicas para fazer-nos ouvir mais os outros: - cale-se;

- considere que ouvir é algo que você faz para favorecer o sucesso pessoal; - deseje ouvir melhor;

- torne-se menos egocêntrico; - procure deixas não verbais; - contenha seu ímpeto;

- não planeje sua resposta enquanto a pessoa estiver falando; - supere as distrações;

- quando precisar ouvir tudo que uma pessoa está dizendo, repita para si mesmo: “ neste momento, compreender os sentimentos dessa pessoa é a coisa mais importante de minha vida” ;

O bom-senso serve como canal auxiliar de comunicação. Ele captura uma série de informações que estão disponíveis, como sons, imagens, odores, decodifica-os e utiliza-os da maneira mais adequada. Dado que a comunicação pode ser verbal ou não verbal, pode haver muita coisa que se transmite de maneira subconsciente e essa informação pode ser tão importante e tão válida quanto aquela que se transmite de maneira consciente e de forma verbal.

Apesar da comunicação não verbal ser importante, a verbal é evidentemente a principal maneira de comunicação durante as negociações. Pela comunicação verbal, pode-se inclusive fazer uma pré-avaliação do nível cultural e social das pessoas. Na comunicação verbal, são muito importantes o tom de voz, a articulação e a pronúncia das palavras, a escolha do tipo de vocabulário para cada momento, assim como os diferentes ruídos e expressões utilizados durante a conversação.

Na comunicação não-verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante da atividade. A linguagem corporal inclui gestos, expressão facial e posturas, que revelam os verdadeiros sentimentos.

Porém, nem todo comportamento não verbal pode necessariamente ser considerado como comunicação não verbal. A comunicação ocorre quando, intencionalmente, usam-se símbolos (sejam palavras ou símbolos não falados) para criar algum significado para a outra parte. Alguns comportamentos não verbais básicos podem ser considerados universais. Mesmo entre diferentes culturas, as pessoas identificam os sinais de prazer ou desprazer, apreciação ou não de alguma coisa, tensão ou relaxamento, alto símbolo de status, dentre outros.

Várias expressões faciais podem ser identificadas, algumas vezes, independentemente de idioma e costumes. Assim, podem-se identificar alegria, tristeza, raiva, desgosto, surpresa, medo e desprezo.

O comportamento não verbal pode ser utilizado com objetivos diferentes num processo de negociação, ao ser empregado para reforçar a comunicação verbal. Assim, por exemplo, se o objetivo é criar uma atmosfera propícia, na fase de abertura, para o atingir o acordo, há várias atitudes positivas a serem utilizadas na expressão corporal, tais como: sorrir, gesticular de maneira expansiva, juntar-se à outra parte do mesmo lado da mesa, dentre outras.

Outro fator importante que merece atenção é o contexto da mensagem, que deve ser adaptado ao nível de cultura e bagagem de conhecimento do receptor.

Negociação por telefone, Internet e e-mail

Atualmente, muitos dos negócios são iniciados e, até mesmo finalizados, ao telefone e por e-mail, uma vez que existe escassez de tempo dos profissionais e por outro lado, uma enorme pressão por redução de custos com viagens domésticas e internacionais. Quando nos referimos à redução de custo, outro fator importante que têm propagado o aumentado o uso do telefone e do e-mail, especialmente no meio empresarial é a redução dos custos com telecomunicações, bem como a enormidade e a velocidade com que novas e modernas alternativas, mais eficientes e baratas, têm se tornado acessível no mercado.

Quanto ao uso destas ferramentas de comunicação, algumas empresas utilizam-nos para uma abordagem inicial, partindo posteriormente para o contato pessoal e, outras até, utilizam-se destes meios do início ao final do processo de compra/venda.

De uma maneira geral, quando estamos nos comunicando ao telefone ou através do e-mail, nos deparamos com dificuldades inerentes ao uso destas ferramentas, entre outras, uma das maiores dificuldades é a impossibilidade de realizar a leitura da linguagem corporal, que, associada a outras informações, nos dá maior suporte ao entendimento da posição defendida pelo oponente. As pessoas mais sensíveis, ou aquelas, que fazem bastante uso do telefone, com o tempo, adquirem a habilidade de perceber o estado emocional do interlocutor e o nível de aceitação da conversa, dependendo do tom de voz. Porém, é muito arriscado fazer este tipo de avaliação, pois as pessoas do outro lado podem utilizar-se de recursos de voz empostadas e, de nosso lado, as avaliações podem estar contaminadas por percepções errôneas, fortes emoções, frustrações, etc.

De uma forma geral, alguns cuidados especiais são requeridos como, por exemplo: ser objetivo, polido, utilizar-se de bom senso no uso do tempo, prestar atenção ao tom de voz, às palavras e “deixas” utilizadas pelo interlocutor, além de evitar uso de palavras de duplo sentido.