P
RE-ESTUDO
M
EMO
Auditoria execução da Direcção de
Planeamento de Política Estratégica,
Monitorização
e
Avaliação
e
Mobilização de Recursos (SPPMERM)
ESCRITÓRIO DE AUDITORIA INTERNA (OIA)
AFRICANO COMISSÃO DA UNIÃO
Maio de 2013
IA23367
Relatórios de Auditoria Interna
Sobre
Auditoria do Desempenho e Auditoria de
Recrutamento dos Órgãos da UA
(CADHP, Tribunal da UA, ABAC da UA e
NPCA)
Apresentação do Resumo
ao Comité do CRP
para as Questões de Auditoria
Gabinete de Auditoria Interna
Comissão da União Africana
Índice Página
A. Sumário Executivo 1
B. Resumo dos Resultados da Auditoria Interna
i. Tribunal Africano dos Direitos Humanos e dos Povos (Tribunal da UA)
ii. Comissão Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (Banjul) iii. Conselho Consultivo sobre a Anticorrupção (CCA UA)
iv. Nova Parceria para a Agência de Coordenação e Planificação do Desenvolvimento da África (NPCA)
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C. Considerações Finais 11
Lista de acrónimos e abreviações
UA União Africana (referida igualmente como a União)
CUA Comissão da União Africana
ADUA Agência de Desenvolvimento da União Africana
RRF UA Regras e Regulamentos Financeiros da UA
RAI UA Regulamentos de Auditoria Interna da UA
SRR UA Estatutos do Pessoal da UA
CCA UA Conselho Consultivo da UA sobre Anticorrupção
CADHP Comissão Africana dos Direitos Humanos e dos Povos
TADHP Tribunal Africano dos Direitos Humanos e dos Povos
RH Recursos Humanos
CAI Comité de Aquisições Internas
GAI Gabinete de Auditoria Interna M&A Monitoria & Avaliação
EM Estados Membros
NEPAD Nova Parceria para o Desenvolvimento de África
NPCA NEPAD Agência de Planificação e Coordenação (Também referida como a
Agência)
AD Auditoria de Desempenho
CRP Comité dos Representantes Permanentes
CER Comunidades Económicas Regionais
PAS Programa de Aplicações de Sistemas
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A. Sumário Executivo
Contexto
1. As Auditorias de Desempenho (AD) foram realizadas conforme a decisão do Conselho Executivo da UA na sua 33ª Sessão Ordinária, realizada de 28 a 29 de Junho de 2018 em Nouakchott Mauritânia. De acordo com a Decisão EX.CL.Dec1020 (XXXIII), a CUA foi instruída a realizar uma auditoria do desempenho das operações e da execução do orçamento da União e apresentar o relatório respectivo na Cimeira de Fevereiro de 2019.
2. Além disso, a Decisão do Conselho Executivo EX.CL/Dec.1008 (XXXIII) solicitou a CUA no sentido de estender a auditoria das operações para todos os Órgãos da UA. Ademais, o Conselho Executivo vide Decisão Doc. EX.CL/1077(XXXIII) solicitou a CUA para realizar auditorias nos processos de recrutamento dos Recursos Humanos dentro da CUA e nos seus Escritórios e todos os Órgãos da UA e apresentar um relatório ao Conselho Executivo na Cimeira de Fevereiro de 2019;
Objectivos e Âmbito
3. Decorrentes das decisões do Conselho Executivo, os objectivos da auditoria foram para; (I) realizar uma auditoria de desempenho dos órgãos com vista a determinar a sua eficiência, eficácia e economia com relação ao seu mandato e operações; e (ii) levar a cabo uma auditoria dos processos de recrutamento de recursos humanos no sentido de verificar a conformidade com as regras da UA e da regulamentação e do princípio geral de transparência e justiça na condução do processo.
4. A auditoria cobriu o período de 2015 até 2018 sobre amostras das transações/actividades, embora o âmbito tenha sido estendido em algumas áreas consideradas necessárias para garantir que os objectivos de auditoria fossem atingidos. Os órgãos da UA que foram auditadas incluíram os seguintes:
Órgão da União Africana Datas – Trabalho de
campo de Auditoria
Tribunal Africano dos Direitos Humanos e dos Povos, Arusha, Tanzânia
25 de Setembro – 17 de Outubro de 2018 Comissão Africana de Direitos Humanos e dos Povos,
Banjul, Gâmbia
27 de Agosto – 15 de Setembro de 2018 Conselho Consultivo sobre Anticorrupção, Arusha,
Tanzânia
19 de Agosto – 8 de Setembro de 2018 Nova Parceria para Agência de Planificação e
Coordenação para o Desenvolvimento de África (NPCA), África do Sul
17 de Setembro - 8 de Outubro 2018
Mandato da Auditoria Interna
5. As auditorias foram realizadas em conformidade com o Artigo 3° do Estatuto da UA de Auditoria Interna (RAI UA), aprovado pelo Conselho Executivo com o
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número de referência da decisão EX.CL/720(XXI)i de Julho de 2012. De acordo com o Artigo 3°, o Gabinete de Auditoria interna (GAI) é exigido, entre outras coisas, a avaliar a adequação e a eficácia dos sistemas de controlo interno, actividades administrativas e operacionais de todos os órgãos da UA e fazer recomendações apropriadas para a melhoria destes sistemas e procedimentos.
Metodologia/Abordagem
6. O exercício de auditoria adoptou a seguinte abordagem/metodologia:
a. Revisão das políticas existentes, procedimentos, leis e regulamentos aplicáveis; b. Debates e entrevistas com o pessoal, gestão e/ou alguns funcionários nomeados; c. Exame da documentação relevante de apoio
d. Administração de questionários, conforme o caso; e. Exame e avaliação de documentos;
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B. Resumo dos Resultados da Auditoria
Interna
I. Tribunal Africano dos Direitos Humanos e dos Povos (TADHP, Arusha)
Principais constatações sobre a Auditoria de Desempenho (AD)
As constatações significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
a) A Não Ratificação do Protocolo por Todos os Estados Membros e Baixo Depósito das Declarações
Até 30 de Setembro de 2018, apenas trinta (30) Estados Africanos tinham ratificado o Protocolo. Para além disso, somente oito (8) dos trinta (30) Estados Parte do Protocolo tinham feito a declaração reconhecendo a competência do Tribunal para receber casos de Organizações Não-Governamentais e de individuais.
Com esta situação o objectivo do Protocolo sobre a proteção dos direitos humanos e dos povos poderá não ser alcançado.
b) Baixa consciencialização sobre o Tribunal
Houve um baixo nível geral de consciencialização sobre a existência e as funções do Tribunal entre os cidadãos Africanos e as Organizações da Sociedade Civil que pode afectar a concretização dos seus objectivos.
c) Demora na Conclusão dos Processos Judiciais Apresentados ao Tribunal
Até Setembro de 2018, o Tribunal tinha recebido 185 casos desde o início, dos quais apenas 61 ou 33% foram concluídos, 4 transferidos para Comissão de Banjul e 120 ou 65% ainda estavam pendentes.
Tomando em conta a meta de 4 julgamentos por sessão (ou 16 por ano), conforme o estabelecido no plano de trabalho anual de 2018, levaria 8 anos para se concluir com os casos actualmente pendentes, assumindo que não há novos casos a serem recebidos.
O GAI considerou este nível de desempenho extremamente baixo.
d) A Natureza de Trabalho a Tempo Parcial dos Juízes não é Benéfica para o Tribunal
Observou-se que essa natureza de trabalho a tempo parcial para os juízes (de acordo com a linha 4 do Artigo 15º do Protocolo) não permitia que o Tribunal lidasse e concluísse de forma adequada com os processos judiciais em tempo oportuno. Para além disso, a análise custo-benefício revelou que o custo total atribuído a
cada juiz por ano era mais elevado do que o salário anual do Presidente que estava a tempo integral.
O resumo que se segue refere-se ao:
a. Salário anual total para o Presidente – 203.494,41$US b. Salário/Custos anuais totais Por Juiz – 223.128,07$US
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e) Desafios causados pelo Quórum do Tribunal
Observou-se que, com o quórum actual de 7 Juízes, o Tribunal só pode fazer apenas um painel para decidir cada um dos casos, uma vez que este tem somente 11 Juízes.
Com o actual elevado acumulado de processos (e um aumento antecipado de processos no futuro) essa exigência de quórum não será nem suficiente nem eficaz para apoiar a conclusão oportuna dos processos judiciais.
f) Longos Atrasos na Resposta dos Intervenientes às Solicitações do Tribunal
Observou-se igualmente que um dos factores que contribui para a morosidade na conclusão dos processos judiciais deve-se ao atraso na obtenção de respostas dos intervenientes, incluindo os Estados-Membros, às solicitações do Tribunal, em conformidade com o Artigo 7º do Protocolo.
g) Falta de Quadro de Avaliação Individual para Juízes
Um quadro de prestação de contas implica que as expectativas de desempenho claras são predefinidas e compreendidas para o qual o desempenho é avaliado. No entanto, observou-se que não havia um sistema de avaliação de desempenho
para a avaliar o desempenho individual dos Juízes do Tribunal. O GAI notou que esta situação pode estar abaixo do ideal para alcançar os níveis necessários de desempenho para o Tribunal.
h) Manual de Gestão de Processos
Notou-se que o Tribunal estava a usar um Sistema de Gestão de Processos manuais e de arquivos que não eram acessíveis aos Juízes em inter-sessões devido à distância geográfica.
i) Baixa Execução das Decisões Judiciais pelos Estados-Membros
Observou-se que algumas medidas provisórias e acórdãos do Tribunal não eram implementados pelos Estados-Membros em contradição ao Artigo 30º do Protocolo. Esta situação tem o risco de minar a confiança do público no Tribunal e, consequentemente, a eficácia do Tribunal.
Principais Constatações sobre a Auditoria de Recrutamento
As constatações significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
a) As Funções de APROB do Tribunal não estão em conformidade com os Estatutos do Pessoal da UA
Observou-se que o papel de APROB no Tribunal contrariava a Alínea 6 do Artigo 55º dos Estatutos da União Africana. Os Estatutos do Pessoal da UA proporcionam à APROB os papéis de supervisão, enquanto o APROB do Tribunal está envolvido na condução dos procedimentos de recrutamento.
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b) Vários Anúncios Feitos Repetidas Vezes para Cargos Vagos
Notou-se que várias posições foram anunciadas várias vezes após entrevistas devido aos candidatos não qualificados. Esta prática para além de alongar o processo teve igualmente um impacto financeiro negativo na ordem de (32.444,03$EU) para o recrutamento de 3 posições.
c) Envolvimento de Juízes no Processo de Recrutamento
Na interpretação do Artigo 24º do Protocolo, os juízes representados pelo Comité das Questões Administrativas, Orçamentais e Financeiras dirigem o processo de recrutamento, a partir da pré-selecção até as entrevistas e recomendam a nomeação para o Tribunal. O GAI observou os seguintes desafios com esta abordagem:
A administração do processo de recrutamento estava enfraquecida uma vez
que o organismo que define a política de recrutamento (papel de supervisão) estava na verdade a executar igualmente a política (papel de gestão). Por conseguinte, as verificações e balanços estavam comprometidos.
Os Juízes não eram peritos para o recrutamento de Recursos Humanos.
Tempo valioso dos juízes gasto na realização de recrutamentos em vez de ser
utilizado para as questões judiciais nucleares do Tribunal.
O processo de recrutamento, em muitos casos era desnecessariamente
atrasado dado que os juízes trabalhavam a tempo parcial.
d) Anomalias no Processo de Recrutamento
A anomalia foi observada no processo de recrutamento para o Chefe da Divisão Jurídica. As seguintes preocupações foram levantadas:
O processo de recrutamento inicial e de anúncio por repetidas vezes teve implicações financeiras no valor de 17.559,00$US para passagens aéreas e subsídios para os candidatos externos. Isso aconteceu depois do processo de seleção inicial ter sido cancelado, após ser finalizado, pelo facto dos candidatos com a classificação mais alta não terem impressionado ou convencido os membros do Tribunal, apesar de terem obtido a classificação para a admissão.
O candidato interno, designado para o trabalho foi denunciado por APROB que não reunia condições satisfatórias dos requisitos de experiência conforme havia sido anunciado. Entretanto, isto foi atestado pela ata da sessão do Tribunal que declarou que “O Tribunal estava, porém, preocupado porque ...
[nome do candidato] não tinha feito qualquer supervisão. Portanto, instrui o Registo para ajudar a ... [Ela] no sentido de adquirir algumas competências de supervisão”. Consequentemente, isto entra em contradição com o número (3)
do Artigo 6o do Regulamento dos Estatutos do Pessoal da União Africana. Um dos Juízes do painel de entrevistadores (classificador) era da mesma
nacionalidade com a do candidato vencedor, apresentando assim um conflito real ou perceptível de interesses.
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e) Uso do Sistema Manual de Recrutamento
Observou-se que o Tribunal estava a usar um sistema de recrutamento manual que é tedioso e propenso a erros. Muitas vezes o Tribunal teve que recorrer a contratação de uma pessoa externa para compilar a lista longa de candidatos.
Conclusão geral (em relação ao Tribunal da UA)
Em geral, com base nas conclusões da auditoria de desempenho, concluiu-se que o Tribunal da UA carece de aperfeiçoamento. Em primeiro lugar os Estados-Membros que ainda não aderiram ao Protocolo e/ou depositaram as declarações precisam de o fazer e em segundo lugar, a implementação de outras recomendações feitas pela auditoria contribuiriam significativamente no melhoramento do desempenho do Tribunal da UA.
No geral, com base nas constatações de auditoria de recrutamento, concluiu-se que o sistema de controle interno sobre o processo de recrutamento do Tribunal precisa de melhorias. As melhorias são necessárias para garantir que o processo de recrutamento de funcionários (regulares e de curto prazo) seja realizado de uma forma que é ao mesmo tempo eficiente e esteja em conformidade com as Regras e Regulamentos da UA.
II. Comissão Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (CADHP Banjul)
Principais constatações sobre a Auditoria de Desempenho
As constatações da auditoria significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
a) Estrutura Administrativa e Funcional da CADHP
Não havia nenhuma estrutura administrativa que liga a CADHP e a Comissão da UA. Isso resulta na falta de coordenação e harmonização dos planos estratégicos da União e dos seus órgãos. A auditoria observou ainda que há uma necessidade urgente de revisão completa da estrutura organizacional do Secretariado da CADHP que será baseada e informada pelo mandato e operações da CADHP, com vista a garantir a realização do mandato geral.
b) Posições-chave Vagas na Estrutura Organizacional Aprovada
Um dos maiores constrangimentos enfrentados pela CADHP no cumprimento do seu mandato é o pessoal inadequado no seu Secretariado, com um défice de vinte e quatro (24) funcionários das quarenta e seis (46) posições regulares aprovadas na sua estrutura. Actualmente, o Secretariado não tem igualmente capacidades para processar alegações com queixas em Árabe e Português, uma vez que não existem juristas que trabalham nessas línguas.
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c) Ambiguidade na Linha Hierárquica do Secretário Executivo e Questões de Governação
O GAI observou o seguinte: -
i. Alguns intercâmbios de memorandos entre a CADHP, AHRM e o Conselheiro Jurídico em relação ao papel e a linha de hierarquia do Secretário Executivo. O Gabinete do Conselheiro Jurídico afirmou que o Secretário da Comissão é nomeado pelo Presidente da CUA e é supervisionado e recebe directivas sobre as questões de pessoal, administrativas e financeiras apenas do Presidente da CUA. Por outro lado, o Director de AHRM afirmou que o Secretário Executivo com efeitos a partir de 02 de Maio de 2016 deve reportar e prestar contas directamente perante o Presidente da CADHP sobre todas as questões administrativas e todas as outras actividades financeiras e logísticas. Esta ambiguidade nas duas linhas de hierarquia deixou o cargo de Secretário Executivo com uma situação pouco clara sobre as autoridades administrativas, funcionais e responsabilidades.
ii. No dia 14 de Novembro de 2010, nove (9) dos 11 (onze) Comissários da CADHP através de um memorando dirigido ao ex-Presidente da CUA levantaram preocupações relacionadas com o mau desempenho e gestão do Secretariado. Apelavam no sentido de recordar o Secretariado da Comissão que as relações de trabalho entre a Comissão e o Secretariado havia quebrado.
iii. O Conselho Executivo adoptou uma decisão ref.: EX.CL/Dec.974(XXXI) durante a 31ª Sessão Ordinária a solicitar à Comissão da UA para realizar uma missão no sentido de avaliar as questões de governação e prestação de contas na CADHP, mas a missão ainda não foi levada a cabo.
d) Falta da Linha de Base de Dados e Indexação de Direitos Humanos nos Estados Membros
A CADHP não tinha dados de base sobre os diferentes aspectos das questões de direitos humanos em diferentes Estados-Membros, a fim de priorizar e guiar as suas acções de acordo com os mandatos que lhes são confiados e os ideais consagrados na Carta. Além disso, não há uma Unidade de Pesquisa que recolhe e valida os dados de diferentes fontes, cientificamente analisá-los e chegar a indexação dos Direitos Humanos das Regiões e dos Países em situações de direitos humanos nos Estados-Membros e classificá-los para determinar as prioridades com base nos recursos disponíveis.
e) Indicadores de Desempenho Inadequados para Medir os Resultados
Os indicadores-chave de desempenho descritos na Matriz de Implementação do plano estratégico são na sua maioria genéricos e não estão traduzidos em objectivos operacionais anuais. As metas de implementações ao longo do período de cinco anos do período de planificação estratégica simplesmente indicam percentagens de 5%, 25%, 50% e 100%. As percentagens não são significativas para traduzir os objectivos estratégicos para as metas operacionais periódicas. Além disso, o plano de trabalho anual não mostra indicadores de desempenho para acompanhar o progresso de implementação para o plano estratégico.
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f) Falta de Função de Monitorização e Avaliação
A CADHP não tem uma função de monitorização e avaliação para sistematicamente rastrear e monitorar a implementação e os resultados, e medir a eficácia da realização do seu mandato. Além disso, não foi realizada a avaliação e monitorização periódica ou a médio prazo do plano estratégico para o período de 2015 à 2019. Ademais, o relatório do Secretário para a CADHP apresentado nas Sessões Ordinárias sobre o estado da implementação do Plano Estratégico da Comissão 2015-2019 não tinha alinhamento sistemático com o plano estratégico e o plano anual de trabalho.
g) A Lacuna de Liderança e o Plano de Sucessão
A revisão da liderança do Secretariado revelou que o Secretário Adjunto que se juntou em Outubro de 2016 foi transferido para o Gabinete do Presidente da CUA, em Junho de 2017. O Secretário Executivo substancial está prestes a aposentar-se em Janeiro de 2020, depois de cerca de um ano e não há plano de sucessão com vista à sua substituição. O vácuo de liderança resultante pode ter impacto negativo nas operações e prestação do mandato da Comissão.
h) Necessidade de Reformar as Modalidades de Trabalho da CADHP
A revisão das sessões durante o período de auditoria indicou que as Sessões Extraordinárias estavam a acontecer regularmente como Sessões Ordinárias. Notou-se que o espaço de cada uma das Notou-sessões Ordinárias e Extraordinárias, haviam sido recentemente aumentados por 5 dias de calendário. Foi ainda observado que um estudo aprofundado das causas que afectam a eficiência e eficácia da CADHP e análise de custo-benefício de soluções possíveis não foi feito.
Por outro lado, as actividades de inter-sessão dos Comissários da CADHP, que foram financiados por vários Parceiros, parece estarem a ser impulsionadas pelos intervenientes, tais como Organizações Não-Governamentais e não estavam claramente relacionadas com as prioridades do plano estratégico e o Plano geral de Trabalho Anual. Além disso, essas actividades de Inter-sessão não faziam parte do relatório dos Órgãos Deliberativos da UA.
i) Falta de Alinhamento do Plano Estratégico e Plano de Trabalho Anual
O Plano de Trabalho Anual (PTA) para os anos de 2015 a 2018 revelou que o plano de trabalho detalha principalmente, a lista de actividades como reuniões dos Órgãos Deliberativos da UA, Sessões, actividades e missões sobre Mecanismos Especiais. Além disso, o plano individual do trabalho dos Comissários detalha as actividades e missões a serem realizadas, principalmente sobre o Mecanismo Especial relacionado a eles e financiado por vários Parceiros. No entanto, o Plano de Trabalho Anual carece de alinhamento sistemático e coesão com o plano estratégico. O PTA não delineia igualmente as prioridades de acordo com o plano estratégico e não tem indicadores de desempenho. Da mesma forma, o plano individual de trabalho dos Comissários também não estava claramente associado com o PTA geral da CADHP e, deste modo, do plano estratégico. Além disso, não houve objectivos individuais do pessoal e avaliação de desempenho durante o período de auditoria.
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j) Necessidade de Melhorar o Cumprimento de Deveres com os Estados Partes em matéria de Relatórios
A auditoria observou casos de não cumprimento às obrigações de comunicação por vários Estados Partes nos termos do Artigo 62o da Carta Africana. A situação de Apresentação de Relatórios Periódicos no momento da auditoria foi apenas de 14 Estados Partes que estavam actualizados, 10 com um relatório atrasado, 6 com dois ou três relatórios em atraso, 18 com mais de três relatórios em atraso e 5 que nunca apresentaram nenhum relatório.
k) Necessidade de Melhorar o mecanismo de Acompanhamento da Implementação da Conclusão das Observações e Recomendações
A auditoria observou uma alta taxa de não-implementação das Observações Finais feitas pela Comissão, após a apresentação de um Relatório da Situação nos termos do Artigo 62o da Carta Africana. Das 16 observações finais adoptadas pela CADHP no Período 2015 a 2018, nenhuma tinha sido implementada pelos Estados Partes em causa. Além disso, houve um mecanismo de seguimento inadequado pelos Estados Partes em conformidade com as Decisões da CADHP, levando a baixa execução das decisões e recomendações da Comissão.
l) Tratamento Moroso das Comunicações na Comissão Criando um Atraso
Após a revisão das Comunicações recebidas pela Comissão, a auditoria observou atrasos no manuseamento das comunicações individuais e a Comissão teve um atraso de (232) Comunicações pendentes, entre 2004 e 2018, a maioria destas foram entre 2014 e 2017.
m) Necessidade de Verificar Violações dos Direitos Humanos antes da Apresentação dos Relatórios
As alegações à Comissão podem vir em forma de comunicações apresentadas quer por indivíduos, ONG ou Estados, ou iniciadas pela Comissão onde se identifica um caso de emergência e se apercebe que pode haver graves violações. No entanto, a CADHP não esteve envolvida em investigação de Direitos Humanos por meio das suas missões de averiguação para verificar todas as alegações apresentadas. Principais Constatações sobre a Auditoria de Recrutamento
A auditoria observou igualmente as principais conclusões sobre a auditoria de recrutamento abaixo demonstradas:
a) Recrutamento Não Competitivo de um Jurista para um Contrato de Dois Anos
A revisão dos recrutamentos feitos na CADHP revelou um caso em que um Jurista tinha sido nomeado por um período de contrato fixo de dois anos como P1 Escalão 5 (Internacional) efetivo sem passar por um processo de recrutamento competitivo. O recrutamento do Jurista havia sido aprovado pelo Director Interino de AHRM depois de um pedido formulado pelo Secretário Executivo da CADHP com base na justificativa de que o Jurista iria proporcionar apoio a um Comissário deficiente visual.
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b) Atrasos no Processo de Recrutamento
A CADHP tem um défice de pessoal de vinte e quatro (24) das quarenta e seis (46) posições regulares aprovadas na sua estrutura. Uma revisão do processo de recrutamento observou enormes atrasos no recrutamento de várias posições no seio da Comissão. O enorme atraso reside no tempo em que a posição é anunciada até esta ser devidamente preenchida. A maior parte das posições publicadas ainda não tinham sido preenchidas.
Conclusão Geral (em relação à CADHP Banjul)
Com base nas constatações da auditoria de desempenho sobre a avaliação da CADHP para alcançar economia, eficiência e eficácia na utilização dos recursos disponíveis, bem como o seu mandato, concluiu-se que o desempenho da CADHP precisa de melhorias significativas em termos de reforma das modalidades de trabalho para garantir uma implementação efectiva do seu mandato e o foco nas prioridades estratégicas. Isto deve-se a vários factores e pontos fracos, principalmente a falta de base de referência dos direitos humanos e indexação nos Estados Membros, indicadores de desempenho inadequados, foco insuficiente sobre as prioridades do plano estratégico, a falta de uma estrutura capaz e pessoal inadequado, falta de função de monitorização e avaliação, lacuna na liderança e falta de plano de sucessão, baixa implementação das recomendações da CADHP pelos Estados-Membros, bem como falta de mecanismo de acompanhamento sobre o cumprimento das decisões.
Com base nos resultados da auditoria sobre auditoria de recrutamento, concluiu-se que a CUA, que leva a cabo os principais processos de recrutamento da CADHP estava a contribuir na capacitação de recursos humanos limitados, devido aos atrasos no processo de recrutamento.
III. Conselho Consultivo da UA sobre Anticorrupção (CCUAA)
Principais conclusões sobre Auditoria de Desempenho
As constatações da auditoria significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
a) Não-Cumprimento do mandato
A revisão de auditoria indicou que o CCUAA não atingiu a maioria das funções especificadas na sua Convenção; O relatório de actividades para o exercício findo em Dezembro de 2015 apresentado ao Conselho Executivo indicou que foram atingidos apenas 1% dos objectivos do seu plano estratégico (ou seja, de 2011 a 2015);
Uma vez que na época da presente auditoria, apenas 401 dos 55 Estados Membros da UA tinham ratificado a Convenção após 15 anos da sua adopção; e Para o período de Janeiro de 2016 a Agosto de 2018, o CCUAA realizou apenas
uma missão de sensibilização (em 2016, nas Ilhas Maurícias) e apenas uma missão de avaliação (em 2017, no Uganda), apesar desta ser uma das suas principais atribuições de acordo com a convenção.
1 A ratificação de um Estado-Membro (Maurícias) ainda estava em análise pelo Gabinete de
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b) Questões de governação e Desafios
As funções, responsabilidades e obrigações do Secretário Executivo declaradas na Convenção, Regras de Procedimentos e nas RRF UA eram inconsistentes um com o outro. Consequentemente, isto resultou num mal-entendido entre o Secretário Executivo e o Conselho Consultivo afectando assim, a realização do mandato do CCUAA.
O Conselho Consultivo adoptou igualmente um Regimento revisto no ano de 2017, no qual o número (2) do Artigo 20o estipula que “O Conselho Consultivo deve
realizar pelo menos quatro (4) Sessões Ordinárias por ano, cada uma das quais deve durar pelo menos 15 dias, a menos que o Conselho Consultivo decida em contrário”. No entanto, a implementação deste Regulamento Interno foi suspensa
uma vez que as actividades que têm implicações financeiras devem ser aprovadas pelos Órgãos Deliberativos da União.
c) Problemas sobre a Liderança e Trabalho em Equipa
O GAI observou os seguintes desafios na liderança e no trabalho em equipa dentro do Escritório do Secretariado; e entre o Secretariado e o Conselho Consultivo: -
i. Foram observados lapsos de canais formais de comunicação dentro do Escritório do Secretariado e entre o Conselho e o Secretariado. Por exemplo, houve falta de delegação formal das responsabilidades de Oficial-Chefe enquanto o Secretário Executivo estava fora do escritório.
ii. Falta de reuniões regulares que poderiam ter melhorado a cooperação no trabalho, intercâmbio de informações e promoção de uma gestão harmoniosa de relações de pessoal.
iii. As entrevistas com os representantes dos Membros do Conselho e do pessoal do Secretariado indicaram ainda que o espírito de equipa e ambiente de trabalho é insatisfatório.
d) Supervisão de Gestão nas Aprovações de Missões
A revisão das autorizações de missões revelou as seguintes deficiências: - i. Inexistência de códigos e rubricas orçamentais detalhadas,
ii. Falta de clareza dos objectivos da missão/resultado esperado da missão, iii. inexistência de ligação entre a missão e o plano de trabalho anual,
iv. Falta de funções claras para os participantes e funcionários do Secretariado que participam nas reuniões,
v. Falta de memorandos de referência que podem ajudar a fazer o seguimento da missão; e
vi. Falta de formulário de disponibilidade de Fundo.
e) Falta de Mecanismo de Monitorização, Revisão e de Avaliação
De acordo com as práticas da UA, a implementação de actividades/programas constituem objecto de Monitorização, Revisão e Avaliação no sentido de analisar se as actividades e os programas são implementados conforme o planificado. No entanto, nenhum relatório foi disponibilizado para o GAI para a análise e
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verificação. Ademais, isso aconteceu devido à falta de mecanismo de Monitorização, Revisão e Avaliação em vigor e a falta de mão de obra necessária para levar a cabo o referido exercício. Consequentemente, resultou na inexistência de indicadores de medição para o nível de concretização do seu mandato.
f) Impostos sobre o Valor Acrescentado Não reclamados (IVA)
Apesar da isenção do IVA no Acordo de Sede, desde a sua criação, o CCUAA nunca solicitou reembolso do IVA. O GAI observou isso e comunicou esta questão nos seus relatórios anteriores de auditoria interna, mas nenhuma acção foi tomada pelo CCUAA. Como resultado, o valor recuperável do IVA tinha alcançado a 90.478,00$EU (Noventa mil, Quatrocentos e Setenta e Oito Dólares Americanos) até ao dia 30 de Junho de 2018. Esta situação deveu-se principalmente ao fracasso do CCUAA no sentido de fazer o necessário acompanhamento com a autoridade tributária do governo relevante da Tanzânia.
g) Pagamento da sala de reuniões para as Sessões Ordinárias do Conselho ao contrário do Acordo de Sede
O Artigo V do Acordo do país anfitrião, Anexo Técnico I exige que o país anfitrião proporciona “... (C) Salas de Reuniões para os oficiais do Secretariado; (d) Salas
de Reuniões para as Sessões do Conselho de Administração; (e) Salas para a tradução e interpretação...” Entretanto, o CCUAA tem vindo a pagar o aluguer para
a sala da sessão do Conselho no Centro Internacional de Conferências de Arusha (CICA), onde o CCUAA está hospedado. Esta constatação foi mencionada no anterior relatório de auditoria do GAI com a ref. OIA/2017/014 datado de Dezembro de 2017. No entanto, nenhuma acção correctiva foi tomada com vista a recuperar o valor pago e o CCUAA continua a pagar o aluguer.
Conclusão Geral (em relação a CCUAA)
No geral, com base nas constatações da (auditoria de desempenho) sobre a avaliação do CCUAA em alcançar economia, eficiência e eficácia na utilização dos recursos disponíveis, bem como no seu mandato, foi concluído que o desempenho do CCUAA carece de melhoramento. A auditoria concluiu que o ambiente actual de controle não proporcionaria segurança razoável para a realização dos objectivos e mandatos.
Em geral, com base na revisão de auditoria de recrutamento, concluiu-se que o sistema de controle interno sobre o processo de recrutamento do CCUAA é satisfatório, ou seja, o processo de recrutamento estava em conformidade com as Regras e Regulamentos do Pessoal da UA e outras decisões/directivas aplicáveis. IV. Nova Parceria da Agência de Coordenação para a Planificação do
Desenvolvimento de África (NPCA)
Principais Constatações sobre a Auditoria de Desempenho
As constatações da auditoria significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
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a) Mandato contra a Duplicação de Esforços
Alguns exemplos da duplicação de esforços entre a CUA e a NPCA foram notados em que a CUA é envolvida tanto na formulação de política e na sua execução e ao mesmo tempo a NPCA estar igualmente envolvida em ambas as formulações políticas e de execução. Assim, tem havido casos em que tanto a NPCA assim como a CUA, estavam realizando a mesma actividade ou ter orçamentos para a mesma actividade durante o ano.
b) Estrutura Aprovada em relação à Estrutura Operacional
A revisão notou que a estrutura aprovada não é suficiente para apoiar as actividades do programa e, como resultado a Agência da NEPAD tem estado à mercê dos parceiros de desenvolvimento para financiar a maioria dos seus postos de funcionários do projecto. Esta situação pode não ser sustentável a longo prazo.
c) Estratégias - Estratégia de Comunicação, Mobilização de Recursos e Financiamento de Projectos
A revisão observou que a Agência não tem estratégias adequadas sobre a Comunicação, Mobilização de Recursos e Financiamento de Projectos.
d) Efectividade da Gestão de Risco
Observou-se que a NPCA não tem um sistema formal de Gestão de Risco, embora já desenvolveu o Manual (POP) sobre Gestão de Risco e igualmente adoptou o Quadro de Gestão de Risco de toda a Organização da UA. Além disso, não havia nenhuma unidade de Gestão de Risco na NPCA.
e) Eficácia do Processo da Concepção do Projecto
A avaliação de auditoria observou que em muitos casos, alguns intervenientes, tais como as funções de apoio (por exemplo, finanças, recursos humanos, aprovisionamento etc.) não foram envolvidos durante a fase de concepção (fase inicial ou de avaliação) dos projectos, bem como na fase de negociação. Isso poderá resultar em problemas financeiros, de aprovisionamento e de recursos humanos que não seriam adequadamente captados no documento do projecto.
f) Priorização e Financiamento do Projecto
Notou-se que, apesar da priorização dos projectos terem de estar em conformidade com a Agenda 2063 da UA, tem havido alguns desafios para alguns, cujas prioridades foram de alguma forma influenciadas pelas questões de financiamento (ou seja, tendo em conta que a maioria dos financiamentos é de parceiros). Algumas unidades da Agência NEPAD enfrentam dificuldades na priorização de projectos que devem ser incluídos nos planos anuais devido aos problemas de financiamento.
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g) Projectos apenas com Pessoal de Curto Prazo
Durante as revisões de auditoria, observou-se que alguns projectos têm apenas pessoal com contratos de curto prazo. Além disso, não há posições regulares dentro da estrutura da Agência para os referidos projectos que iriam garantir a continuidade, conhecimento e retenção de habilidades.
Principais Constatações sobre a Auditoria de Recrutamento
As constatações significativas levantadas durante a auditoria foram as seguintes:
a) Ineficiências no Processo e na Pré-Selecção
Notou-se que o processo da Pré-Selecção não foi consistentemente seguido em linha com as práticas e procedimentos da UA. Algumas pré-selecções foram feitas por um painel de um ou dois membros, enquanto o procedimento da UA exige pelo menos um painel de três membros, incluindo a unidade dos RH e o departamento do utente. Além disso, alguns dos relatórios da pré-selecção não foram assinados pelos membros do painel envolvidos no exercício da pré-selecção.
b) Inadequações no Processo de Entrevistas
Observou-se que algumas das folhas de classificação da entrevista não foram assinadas pelos membros do painel. Além disso, observou-se um caso em que duas folhas de classificação de entrevistas tinham sido alteradas, mas não estavam assinadas nem tinham indicação das iniciais do membro do painel em causa. A assinatura teria confirmado que a correção feita era genuína e apropriada.
c) Deficiências no Processo de Avaliação Escrita
Notou-se que no processo de avaliação escrita faltavam controlos básicos, bem como verificações e avaliações devido ao seguinte:
Em alguns casos, os candidatos eram autorizados a escrever (impressão) os seus nomes nas folhas dos exames escritos. Esta é uma prática errada uma vez que o examinador não deve conhecer a identidade dos candidatos durante a correção dos exames (como é a prática na CUA).
Em alguns casos, não havia folhas de exames escritos nos respectivos arquivos de recrutamento. Portanto, as autenticidades das notas atribuídas aos candidatos não poderiam ser verificadas.
d) Falta de verificação de referências
A revisão dos arquivos de pessoal (exemplificados) mostrou que o controlo dos certificados de habilitações foi feito de forma consistente. No entanto, houve casos de recrutamentos de pessoal que foram finalizados sem realizar uma verificação de referência sobre a experiência do candidato, conforme o exigido por procedimentos da UA.
e) Falta de Autorização Médica
Notou-se que alguns candidatos foram recrutados e se juntaram à organização sem apresentar atestado médico de qualquer centro médico tanto da UA ou de uma
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outra instituição médica aprovada pelo Centro Médico da UA. Esta prática é contrária às regras da UA.
f) Falta de arquivos de Recrutamento
No exame dos arquivos de pessoal (recolhidos), juntamente com os arquivos de recrutamento relevantes, observou-se que não havia nenhum arquivo de recrutamento para os conselheiros e foi explicado que estes conselheiros eram designados políticos. Ademais, a nova revisão observou que as suas cartas de nomeação não reflectem que sejam designados políticos. Além disso, não houve igualmente arquivo de recrutamento para um pessoal destacado (inicialmente destacado pela CUA). Ao pessoal destacado foi-lhes emitido um contrato de curto prazo após o fim do destacamento. No entanto, não havia nenhum arquivo de recrutamento para a oferta de contrato a curto prazo, porque não havia nenhum processo de recrutamento para o cargo envolvido.
g) Falta de Aplicação do Sistema de Quotas da UA
De acordo com a decisão do Conselho Executivo ref.: EX.CL/Dec.721 (XXI) datada em Julho de 2012, a Agência da NEPAD (NPCA) foi mandatada a utilizar as quotas dos países da Comissão da União Africana (CUA) no recrutamento de posições regulares. Ademais, foi igualmente observado que as 24 posições profissionais regulares foram preenchidas com funcionários de 15 Estados Membros. A NPCA não estava a utilizar a quota global da CUA no preenchimento das suas posições vagas. No entanto, usando a quota global que faz a fusão da CUA e dos órgãos, poderá representar alguns riscos e desafios por exemplo, o risco de um órgão recrutar a maior parte do seu pessoal de um país com uma quota grande desde que a sua quota estivesse aberta. Actualmente, alguns países têm mais de 20 vagas abertas na quota, portanto, um país poderia preencher todas as restantes vagas na agência/órgão.
h) Funcionários com Idade Superior à da Reforma
Observou-se que havia casos de alguns funcionários com idade acima da reforma ainda a trabalhar na NPCA ao contrário dos Estatutos da UA.
i) Candidatos que não Preenchem os Requisitos Académicos Mínimos
Observou-se que em dois casos, ou seja, duas posições, a saber: (i) Especialista de Eventos e Média Social e (ii) Chefe de Operações/Parcerias de GROW ÁFRICA da Região Oriental e Austral), um candidato foi pré-selecionado e entrevistado enquanto ele ou ela não reunia os requisitos de qualificações académicas exigidas conforme o anúncio.
j) Desafios no Preenchimento da Estrutura Aprovada
A avaliação da estrutura da NPCA revelou alguns desafios, tais como: (i) baixa taxa de preenchimento das posições aprovadas uma vez que apenas um número limitado de vagas é aprovado para o recrutamento durante um ano. Até agora, apenas 35 das 94 posições foram preenchidas, e (ii) algumas posições-chave, como as do Chefe de Finanças, etc. estão ainda por ser preenchidas. O facto de
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que há tantas posições vagas afecta a execução eficaz das prioridades e do mandato da Agência.
Conclusão Geral (relativa à NPCA)
Em suma, com base nas constatações (da auditoria de desempenho) sobre a avaliação da NPCA para o alcance da eficiência e eficácia na economia sobre a utilização dos recursos disponíveis, bem como para alcançar o seu mandato, concluiu-se que a Agência (NPCA) carece de melhoramento. Espera-se que a transição da AUDA tome em consideração as questões levantadas neste relatório e garanta que os mecanismos apropriados para a implementação dos projectos de desenvolvimento estejam em prática.
No geral, com base nas conclusões da auditoria de recrutamento, aferiu-se que o sistema de controle interno sobre o processo de recrutamento da NPCA carece de melhorias significativas. As melhorias são necessárias para garantir que o processo de recrutamento de funcionários (regulares e de curto prazo) seja realizado de forma que esteja em conformidade com as regras e regulamentos da UA.
C. Comentários Finais
O Gabinete de Auditoria Interna (GAI) fez recomendações específicas em cada uma das constatações. Além disso, a gestão de cada órgão proporcionou os seus comentários /respostas que foram incorporados nos relatórios finais da auditoria. Espera-se que a gestão de cada órgão assegure a plena implementação de todas as recomendações das auditorias constantes dos relatórios finais. O GAI irá fazer acompanhamento e apresentar um relatório sobre a execução das recomendações da auditoria, conforme apropriado.
