PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA
ORGANIZACIONAL: MÉTODO DE
ANÁLISE COMBINADO ENTRE
PERTINÊNCIA E GRAU DO
CONSTRUTO.
Denis Fred Benzecry (UFRJ)
denisfred@cetiqt.senai.br
Heloisa Márcia Pires (UFRJ)
heloisam@pep.ufrj.br
Na busca por excelência, as organizações procuram manter altos os níveis de satisfação entre seus colaboradores. Quando o pessoal percebe como justa a troca que fazem com a empresa, melhor seu desempenho. Para medir os níveis de percepção dde justiça, as respostas são dadas aos itens específicos no questionário. Considerando as diferenças cognitivas entre os respondentes, achou-se interessante personalizar os valores através da atribuição de pesos, ou pertinência de cada item para um indivíduo específico. Trata-se de uma fórmula que visa tornar mais acuradas as pesquisas que envolvem percepções, comportamentos e emoções que precisem ser quantificadas para fins de pesquisa. Este estudo demonstra que os valores diferem quando se aplica este método, tendendo a ser mais precisos.
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1. Introdução
A intensa competitividade tem sido uma constante no cenário mundial. Empresas mais eficazes tem conseguido estabelecer um ambiente de colaboração entre as pessoas. Hanashiro, Teixeira & Zaccarelli (2008) apontam para três forças que atuam na gestão do desempenho: - As próprias pessoas são os únicos agentes de aprimoramento em suas habilidades, comportamentos e relacionamentos.
- É necessário que as pessoas saibam que tipo de resultados a empresa espera delas. - Precisa-se relacionar o sentido do trabalho que as pessoas executam dentro da organização com a motivação pessoal.
Três dimensões podem ser consideradas na gestão do desempenho humano, segundo Hanashiro, Teixeira & Zaccarelli (2008): expectativas, recursos e motivação. As expectativas se traduzem em saber como está o desempenho e o que a organização espera; Os recursos se relacionam com o poder (habilidade, competência, autonomia e conhecimento), condições de se realizar o trabalho; A motivação diz respeito à vontade de realizar suas funções, o querer. O desempenho será uma resultante que intercepta estas três variáveis: saber, poder e querer. Estudos relacionam a percepção de justiça com melhora de desempenho através da motivação. (CHARASH & SPECTOR, 2001), (ERDOGAN, 2002), (JAWAHAR, 2007), (NURSE, 2005), e (JOHNSON, SELENTA & LORD, 2006).
A principal responsabilidade da gestão de organizações produtivas relacionada com as pessoas que nela trabalham, pode ser entendida como a conciliação de interesses nesta relação de troca. Destacam-se aqui dois dos principais interessados: os acionistas e os colaboradores. A busca de equidade nesta troca tem sido priorizada como uma prática saudável, que eleva os resultados operacionais através do melhor desempenho, consequência da satisfação dos trabalhadores (HANASHIRO, TEIXEIRA & ZACCARELLI, 2008).
Inúmeros fatores tem sido estudados como motivacionais. Esta pesquisa pretende explorar a percepção de justiça organizacional neste sentido. Estudos anteriores sugerem que quanto mais os trabalhadores considerarem justa a troca com a empresa, maior será o seu empenho (CROPANZANO, BOWEN & GILLILAND, 2007).
Atualmente existem questionários já validados que medem a justiça organizacional. Cada uma das dimensões é avaliada pelas respostas dadas aos itens específicos no questionário. Neste processo, mensurado quantitativamente através de uma escala de Likert, todos os itens possuem a mesma importância e peso. Considerando as diferenças cognitivas entre os respondentes, achou-se interessante personalizar os valores através da atribuição de pesos, ou pertinência de cada item para um indivíduo específico. Trata-se de uma fórmula que visa tornar mais acuradas as pesquisas que envolvem percepções, comportamentos e emoções que precisem ser quantificadas para fins de estudo. Algumas pessoas podem considerar o salário recebido com um grau de importância diferente de outras recompensas, como plano de saúde. Para alguns, ser tratado com justiça pelo superior imediato é mais importante que poder apelar das normas da empresa. A proposta deste estudo é elaborar um método de análise que considere as diferenças entre estas importâncias exemplificadas. Tradicionalmente, os questionários tratam cada questão com o mesmo peso das demais.
3 Foi Adams (1965) um dos pesquisadores pioneiros nos estudos de justiça organizacional. Considerou como percepção de equidade o fato de que as proporções e retribuições entre duas partes envolvidas numa relação estivessem em equilíbrio. Assim, a equidade estaria relacionada à idéia de retribuição. Seguindo-se a este trabalho, os estudos procuraram comprovar empiricamente este postulado, observando o comportamento de indivíduos que se sentiam injustiçados quanto ao retorno por suas contribuições. Ao investigar as relações de trabalho, estas pesquisas foram classificadas como sendo sobre justiça distributiva. Há que se considerar a influência de Adams (1965) em seus estudos sobre a percepção de equidade, obtida na razão em que as contribuições e retribuições das partes envolvidas sejam percebidas como justas. Desta forma, buscaram-se comprovações empíricas das relações de trabalho e surgiu o termo de justiça distributiva, cuja percepção poderia trazer consequências, tanto positivas, como negativas.
Thibaut & Walker (1975) introduziram o conceito de justiça de procedimentos, baseada no fato de que a distribuição de retribuições e recompensas, para ser justa, deveria ser precedida de procedimentos para escolha de critérios justos.
Leventhal (1980) estabeleceu um importante marco ao pesquisar a justiça de procedimentos. Segundo ele, haviam alguns critérios que sintetizavam a relação entre a justiça dos procedimentos e a distributiva, tais como a consistência e impessoalidade das regras ao longo do tempo, a clareza e precisão nas informações prestadas pelos tomadores de decisão, a representatividade dos grupos sujeitos às decisões junto ao grupo que decide e a manutenção de padrões éticos formados a partir de valores morais.
Colquitt (2001), considerando a importância de questões ligadas aos relacionamentos permeando questões de justiça, realizou uma meta-análise com 183 estudos de justiça organizacional. Embora as classificações sejam muitas, elas vêm a colaborar no entendimento das questões de percepção de justiça. Este estudo comparou e relacionou diferentes dimensões entre as classificações existentes e suas conseqüências, como comprometimento, satisfação no trabalho, desempenho, comportamento de cidadania organizacional (CCO) e avaliação de autoridade.
Segundo Siqueira, Gomide Junior & Oliveira (2001), a justiça na maioria das organizações é considerada pelos gestores como uma matéria com pouco relevo para a eficácia empresarial . Segundo. Os estudos atuais, afirmam Siqueira, Gomide Junior & Oliveira (2001), buscam relacionar as percepções de justiça com critérios comportamentais, tais como absenteísmo e desempenho, critérios cognitivos, como intenção de permanecer ou de deixar a empresa e critérios atitudinais, como a satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional.
Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (2004) analisam os vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização. Um aspecto importante é a percepção de suporte organizacional, que são crenças globais acerca do quanto o empregador cuida do bem-estar e valoriza as contribuições de seus empregados (2004, p.310). Eisenberger (1986) e Moorman (1991) apontam as causas e conseqüências da percepção de suporte organizacional conforme a Figura 1:
Antecedentes Justiça de procedimentos Suporte de chefias Retribuições organizacionais Percepção de suporte organizacional
Consequências para as organizações
Menos faltas no trabalho
Menor intenção de sair da empresa
Maior desempenho
Maior satisfação no trabalho
Maior envolvimento
Maior comprometimento afetivo com a organização e a equipe
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Figura 1- Suporte Organizacional.
Outra importante contribuição para os estudos de justiça organizacional foi a definição de justiça interacional, de Bies & Moag (1986). Segundo este conceito, o supervisor deveria dispensar aos seus subordinados um tratamento justo e digno.
É igualmente necessário ser justo nos procedimentos e nas interações entre superiores e subordinados. Para ilustrar como se podem relacionar estes diferentes tipos de justiça, Rego (2002) dá um exemplo: Um colaborador pode considerar que a sanção disciplinar que lhe foi aplicada é justa (justiça distributiva), mas adotar reações negativas para com a empresa devido à injustiça dos procedimentos usados (justiça procedimental) e ao modo como o seu superior o tratou durante todo o processo e lhe comunicou o resultado (justiça interacional). Os estudos de Mendonça e Tamayo (2004) demonstram fatores de afetividade e de personalidade como moderadores positivos e/ou negativos da percepção de justiça. Destacam a justiça interacional como a mais influente forma de justiça percebida pelos trabalhadores. Os autores observaram que existe retaliação por parte dos trabalhadores ao sentirem-se injustiçados, levando-os, inclusive a efeitos afetivos de raiva e ressentimento e que a relação com o chefe (justiça interacional) tem o maior peso nesta questão.
A justiça interacional possui efeitos marcantes nas expressões de emoção dos trabalhadores e é bem distinta dos outros tipos de justiça. (STECHER & ROSSE, 2005).
Quando os colaboradores são tratados com justiça pelos seus superiores, tendem a demonstrar melhores desempenhos. (LUO, 2007). Tal foi demonstrado explorando-se os efeitos independentes e combinados das justiças procedimental e interacional em pesquisa com 127 trabalhadores.
Rego (2000), especialista em Comportamento Organizacional, afirma que o desempenho dos trabalhadores é reduzido quando as empresas adotam comportamentos injustos, apesar de os gestores em Portugal ainda estarem pouco sensibilizados para esta realidade.
Rego (2002) efetuou um estudo empírico em organizações portuguesas, no qual analisa a percepção de justiça. Constatou-se que os trabalhadores portugueses, na sua maioria, afirmam que são tratados de forma injusta dentro das organizações. As pessoas a quem solicitou a opinião sobre as percepções de justiça manifestaram o desejo que as suas opiniões chegassem aos órgãos de gestão. As questões de sua pesquisa com os empregados, oferece uma visão sobre cada um dos tipos de justiça considerados. Rego (2000) declara que para se criarem espaços de justiça e cidadania, não basta, porém, atuar sobre a justiça nos resultados, como por exemplo, recompensas.
Rego (2002) pesquisou 224 indivíduos que atuavam em várias áreas e em 18 organizações de diversos tipos, espalhadas por Portugal. Seu estudo relacionou a justiça com a atuação dos trabalhadores:
“Pode-se, portanto admitir que os indivíduos comparam a justiça que lhes cabe pessoalmente com a justiça distribuída pelos outros membros organizacionais. Esta serve como fonte referente em função da qual tomam decisões de cidadania: se sentem favorecidos relativamente a outros membros
5 organizacionais, reagem positivamente; se consideram desfavorecidos, atuam negativamente”(2002, p.53)
A justiça nas organizações pode influenciar diretamente nos comportamentos de cidadania organizacional que os trabalhadores adotam: o fornecimento de sugestões construtivas, a defesa da reputação da organização e dos seus serviços, a aceitação de alguns inconvenientes com alguma resignação, a procura espontânea da melhoria de conhecimentos, a ajuda a um colega que se encontra em dificuldades, são algumas das ações que, mesmo não sendo recompensadas financeiramente, contribuem para a eficácia organizacional.
O quadro 1 apresenta, sob a forma de afirmações, tal qual aparecem nas pesquisas validadas de Rego (2002), as três dimensões de justiça organizacional.
Fonte: Adaptado de Rego (2002)
Conforme Rego (2002), alguns fatores levam os funcionários a perceber injustiça nas organizações. Um deles é a automação das pessoas, dando-lhes a entender que há justiça quando apenas existem intuitos manipuladores. Percebe-se injustiça em organizações onde se tomam decisões numa lógica de favorecimentos pessoais. Em algumas empresas, pede-se sacrifícios às pessoas, e simultaneamente esbanja-se recursos. Outra evidência de injustiça ocorre ao se solicitar o empenho das pessoas em momentos difíceis, mas não partilhar os resultados positivos que advém dessa iniciativa. Incluem-se entre as práticas injustas o tratamento desrespeitoso e indigno. Percebe-se injustiça também quando se alega confidencialidade na informação referente às respostas dos funcionários a questionários, mas viola-se na prática este sigilo pelo uso de mecanismos inidôneos para conhecer as respostas das pessoas . Ainda segundo o autor, tais práticas injustas causam resultados indesejados na empresa. Caem os níveis de desempenho individual, grupal e organizacional. Diminui a qualidade do trabalho executado e os níveis de envolvimento das pessoas na organização. Nota-se um aumento nos graus de rotatividade e absenteísmo. As pessoas que sobrevivem às demissões apresentam reações desfavoráveis. Diminuem a harmonia social e a satisfação entre os colaboradores. Passa a aumentar o número de furtos e outros comportamentos de
Justiça distributiva
Em geral, as recompensas que recebo são justas. O meu salário é justo.
Considerando os restantes salários pagos nesta organização, reconheço que o meu salário é justo. Tendo em conta minha experiência, sinto-me justamente recompensado.
Tendo em conta o meu esforço, julgo que sou recompensado justamente. Justiça procedimental
A minha organização tem um mecanismo que permite aos empregados apelarem das decisões. As questões que os empregados apontam a respeito da remuneração e da avaliação de desempenho são normalmente respondidas pronta e satisfatoriamente.
Utilizando-se de vários canais, a minha organização tenta compreender as opiniões dos empregados relativamente às decisões e políticas de remuneração.
Os empregados podem discordar ou apelar das decisões tomadas pelos seus chefes. Justiça interacional
O meu superior mostra interesse genuíno em ser justo comigo. O meu superior é completamente sincero e franco comigo. O meu superior toma claro o que espera de mim.
O meu superior trata-me com respeito e consideração.
O meu superior explica muito claramente qualquer decisão relacionada com as minhas funções.
6 retaliação como: sonegar informação, despender tempo em assuntos pessoais durante o horário de trabalho, lançar rumores acerca dos colegas.
Stecher & Rosse (2005) também apontam comportamentos retaliatórios de diminuição de desempenho, maior absenteísmo, roubos e outros, causados pela injustiça.
A justiça organizacional, não só afeta o desempenho, como também as reações oriundas da avaliação da mesma, é o que diz Jawahar (2007).
Kuvaas (2008) realizou um estudo entre 593 empregados do setor financeiro na Noruega. O mesmo pretendia verificar como a relação entre a organização e os empregados afeta as práticas de gestão de pessoas e também os resultados. Conclui que o sucesso das práticas de recursos humanos está diretamente relacionado à qualidade da relação entre os empregados e a organização e que a performance individual sofre influência direta do sentimento de estar sendo tratado e considerado de maneira justa.
Erdogan (2002) pesquisou os antecedentes e consequências da percepção de justiça nas avaliações de desempenho. Como resultado obteve que 2 fatos exercem grande influência no processo : a cultura organizacional e a relação de troca que ocorre entre líder e liderado. Comportamentos contraprodutivos também são estudados, como na pesquisa de Bechtoldt Et al. (2007). A justiça percebida negativamente pode levar a um aumento nos índices de faltas, atrasos e roubos .
Outro importante moderador da percepção de justiça é a personalidade. Van Olffen & Cremer (2007) sugerem que esta seja considerada ao se relacionar o fenômeno da justiça com os resultados da organização, tais como desempenho, percepção de liderança e auto-estima.
3.Verificação do método
Para investigar o método combinado de pertinência e grau do construto, foi adaptado o questionário validado de Siqueira & Cols (2008). Tal questionário analisa a percepção de justiça organizacional. Primeiro perguntou-se sobre a pertinência ou relevância de cada uma das cinco dimensões da escala de percepção de justiça distributiva (EPJD) somadas às quatro dimensões da escala de percepção de justiça de procedimentos (EPJP) e também aos quatro itens da escala de percepção de justiça interacional (EPJI). Como forma de mensurar aspectos semânticos de percepção e também os níveis de satisfação, os graus variaram de 1 a 7 . (1= discordo totalmente, 2= discordo moderadamente, 3= discordo levemente, 4= não concordo nem discordo, 5= concordo levemente, 6= concordo moderadamente e 7= concordo totalmente). O questionário aplicado para esta pesquisa encontra-se no anexo 1.
3.Análise dos dados
Foi realizada uma pesquisa com 57 funcionários de uma instituição, cujas atividades envolvem: ensino técnico, ensino superior e consultoria, na cidade do Rio de Janeiro. Destes, foram aproveitados 46. A idade da amostra variou entre 28 e 54 anos, sendo a média de 39 anos. Todos trabalham sob a mesma gerência e 65% possuem o nível superior completo, enquanto 35% ainda estão cursando. A média de permanência no emprego é de 12 anos. A amostra foi propositalmente composta por pessoas com nível superior. A razão foi que a diferença entre pertinência e percepção ficasse bem entendida. Ainda assim, 11 pessoas responderam com erros, devido à má interpretação da proposta do questionário.
Este estudo permitiu uma análise múltipla da percepção de justiça organizacional. Primeiramente foi obtido o grau de importância de cada construto.As figuras 2, 3 e 4
7 demonstram graficamente qual a importância que os respondentes deram para cada um dos aspectos da percepção de justiça: distributiva, procedimental e interacional, respectivamente.
5,43 5,86 5,86 5,57 5,71 5,40 5,45 5,50 5,55 5,60 5,65 5,70 5,75 5,80 5,85 5,90 re sp on sa bi lid ad e no tra ba lh o e xp eri ên ci a pro fissi on al esf orço s no tra ba lh o q ua lid ad e do tra ba lh o qu e ap re se nt o e st re sse a q ue so u su bme tid o
Figura 2 - Relevância EPJD (escala de percepção da justiça distributiva)
Observa-se que os 5 fatores são importantes para os respondentes, sendo 5,43 a menor média e 5,86 a maior. 5,14 5,86 6,14 6,57 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40 6,60 6,80 utilizar regras bem definidas utilizar as m es m as regras para todos perm itir a participação dos em pregados nas regras
pos s uir regras elaboradas com bas e em padrões
éticos
Figura 3 - Relevância EPJP (escala de percepção de justiça procedimental)
Neste item, continuamos com graus elevados de importância variando entre 5,14 e 6,57 em uma escala de 1 a 7. Demonstra que o instrumento está coerente. Pelas médias obtidas fica evidente que os itens conseguem traduzir a importância da justiça procedimental. A informação permite aos gestores adequar as recompensas distribuídas e a definição das políticas da empresa quanto aos anseios das pessoas.
5,63 6,22 5,13 6,56 5 5,2 5,4 5,6 5,8 6 6,2 6,4 6,6 6,8 Meu superior demonstrar interesse genuíno em ser justo comigo
Meu superior ser completamente sincero e franco
comigo
Meu superior deixar claro o que
espera de mim
Meu superior me tratar com respeito e consideração
8 Figura 4 – Relevância EPJI (escala de percepção de justiça interacional)
Observa-se a grande importância dada à relação entre superior e subordinado.
Até aqui, avaliou-se o grau de importância de cada aspecto para a obtenção de uma troca justa entre pessoas e organização. É um conceito independente do grau que foi atribuído a seguir, quando então os respondentes avaliaram sua real percepção. Uma pessoa pode, por exemplo, concordar totalmente que o tratamento recebido do superior é importante para haver justiça e no entanto, pode revelar que discorda de que o seu superior o esteja tratando de forma justa. O próximo passo foi avaliar o quanto cada item é percebido como justo na relação entre a organização e as pessoas. Neste caso, todos os construtos são considerados equivalentes em importância, o que já se verificou que não ocorre. Este modelo segue a concepção tradicional de questionário quantitativo. A seguir, as figuras 5 , 6 e 7 apontam os resultados.
5,71 5,71 4,86 5,14 5,29 4,80 4,90 5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no
trabalho
Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional
Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços no trabalho
Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho
que apresento
Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o
trabalho
Figura 5 - percepção da justiça distributiva
A empresa demonstra um bom nível de percepção de justiça distributiva, com seus valores no intervalo entre 4,86 e 5,71 de média em uma escala de 1 a 7.
6,29 5,43 5,57 5,86 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 6,20 6,30 6,40 A empresa onde trabalho utiliza regras bem definidas A empresa onde trabalho utiliza as mesmas regras para todos os empregados A empresa onde trabalho permite a participação dos empregados na formulação das regras A empresa onde trabalho possui regras que foram
elaboradas com base em padrões
éticos
Figura 6 – percepção de justiça procedimental
O gráfico indica uma a percepção de justiça procedimental, com os valores no intervalo entre 5,43 e 6,29.
9 5,24 6,13 6,67 6,78 5 5,2 5,4 5,6 5,8 6 6,2 6,4 6,6 6,8 7 Meu superior demonstra interesse genuíno em ser justo comigo Meu superior é completamente sincero e franco comigo Meu superior deixa claro o que
espera de mim
Meu superior me trata com respeito e consideração
Figura 7 – percepção de justiça interacional
Segue a tendência de alta, situando seus níveis entre 5,24 e 6,67.
Os valores das figuras 5,6 e 7 expressam o grau de percepção segundo a atribuição do mesmo peso para todos os valores. Observa-se que os itens têm pesos diferentes, segundo a percepção dos respondentes. Tanto ao adotar a média das respostas de todos, como os valores individuais, o grau será mais preciso ao considerar os pesos relativos. A terceira informação, que aparewce a seguir, expressa o método proposto neste estudo como uma outra opção: o grau final de cada construto é obtido através da média entre a relevância e a percepção, como mostrado nas figuras 8, 9 e 10.
5,14 5,50 5,64 5,50 5,79 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços no trabalho Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o trabalho
10 6,43 6,00 5,71 5,29 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40 6,60 A empresa onde trabalho utiliza regras bem definidas A empresa onde trabalho utiliza as mesmas regras para todos os empregados A empresa onde trabalho permite a participação dos empregados na formulação das regras A empresa onde trabalho possui regras que foram
elaboradas com base em padrões
éticos
Figura 9 - EPJP média relevância/percepção
5,96 6,62 6,18 5,44 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40 6,60 Meu superior demonstra interesse genuíno em ser justo comigo Meu superior é completamente sincero e franco comigo Meu superior deixa claro o que
espera de mim
Meu superior me trata com respeito e consideração
Figura 10 – EPJI média relevância/percepção
Aqui, os números expressam valores diferentes daqueles que se obtém ao atribuir a mesma importância a todos os itens do questionário.
Duas observações surgem a partir dos dados colocados. Os índices obtidos são altos, revelando que, tanto com relação às recompensas recebidas (justiça distributiva), quanto às práticas da empresa (justiça procedimental), os colaboradores percebem um grau satisfatório de equidade.
Tal fato pode ser observado ao se analisar aspectos como o bom envolvimento e desempenho alcançado e baixos índices de absenteísmo e rotatividade. Praticamente não se observam na empresa furtos ou comportamentos de retaliação.
O método de medir a importância de cada item para os respondentes se mostra valioso e oportuno. Permite que a organização reforce os pontos vistos como importantes e corrija os sem importância. O questionário tradicional apenas aponta o estado atual, enquanto que o modelo proposto permite diagnosticar as áreas sensíveis, sabendo como trabalhar nas melhores soluções.
Entender a cultura organizacional, desenvolvida ao longo dos anos, também amplia as possibilidades de conclusões e intervenções.
Existem ainda diversas limitações. A amostra é de tamanho reduzido e engloba apenas uma organização estável, onde os índices tendem para cima. Este trabalho não contemplou o uso de estatística descritiva, visando obter correlações entre as variáveis, ou ainda entre estas e outras, principalmente de desempenho. O terceiro valor encontrado, obtido pela média entre os dois primeiros (importância e percepção) poderia ser calculado a partir da obtenção de
11 pesos relativos entre 0 e 1, dividindo-se cada ítem pelo valor máximo da escala e depois multiplicando este índice de peso pelo valor percebido. Poder-se-ia ainda fazer uma análise detalhada de cada pessoa, individualmente.
4. Conclusões
Usualmente, as pesquisas de opinião deste tipo apenas consideram os números mensurados tal qual na aplicação do questionário sem distinção do grau de importância. Este estudo procura demonstrar que, ao se considerar a relevância de cada item, o índice será modificado segundo o ponto de vista de cada respondente. As pessoas são essencialmente diferentes e julgam os fatos segundo seus aspectos cognitivos próprios. Tanto individualmente, como pelas tendências de comportamento dos grupos, as conclusões estarão mais customizadas.
Ao perceber as diferenças entre relevância e importância no ensaio anterior, esta pesquisa repetiu o modelo, através de um questionário adaptado pelo autor para a percepção de justiça organizacional. Além de possibilitar a obtenção de duas informações importantes, uma ligada à relevância e outra ao grau de justiça percebido em cada construto, o a percepção se revelou mais precisa, pois considera a individualidade dos respondentes e suas características. Sugere-se que mais pesquisas Sugere-sejam feitas. É importante comparar os resultados com exemplos em que os níveis de satisfação estejam baixos, para verificar as tendências.
Correlações de estatística descritiva também serão úteis, ao comparar os índices obtidos, com outros índices, tais como desempenho, comportamentos de cidadania organizacional, graus de comprometimento e clima organizacional.
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organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. ANEXO 1
Modelo do questionário aplicado
Prezado(a) Profissional.
Com o objetivo de desenvolver uma pesquisa sobre métodos de avaliação da relação entre pessoas e organizações, proponho o seguinte questionário, a ser respondido em duas fases.
O item relacionado é relevante/importante para a obtenção de justiça no trabalho? Classifique segundo a tabela:
FATORES EPJD (escala de percepção de justiça distributiva) RELEVÂNCIA
Ser recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho
Ser recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional
Ser recompensado, de maneira justa, por meus esforços no trabalho
Ser recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento
1= discordo totalmente; 2= discordo moderadamente; 3= discordo levemente; 4= não concordo nem discordo; 5= concordo levemente; 6= concordo moderadamente; 7= concordo totalmente
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Ser recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o trabalho
FATORES EPJP (escala de percepção de justiça procedimental) ---
A empresa onde trabalho utilizar regras bem definidas
A empresa onde trabalho utilizar as mesmas regras para todos os empregados
A empresa onde trabalho permitir a participação dos empregados na formulação das regras A empresa onde trabalho possuir regras que foram elaboradas com base em padrões éticos
FATORES EPJI (escala de percepção de justiça interacional) --- Meu superior demonstrar interesse genuíno em ser justo comigo
Meu superior ser completamente sincero e franco comigo Meu superior deixar claro o que espera de mim
Meu superior me tratar com respeito e consideração
Com relação a cada um dos fatores, como está seu grau de satisfação no seu trabalho?
FATORES EPJD (escala de percepção de justiça distributiva) CONCORDÂNCIA
Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho
Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional
Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços no trabalho
Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o trabalho
FATORES EPJP (escala de percepção de justiça procedimental) ---
A empresa onde trabalho utiliza regras bem definidas
A empresa onde trabalho utiliza as mesmas regras para todos os empregados
A empresa onde trabalho permite a participação dos empregados na formulação das regras A empresa onde trabalho possui regras que foram elaboradas com base em padrões éticos
FATORES EPJI (escala de percepção de justiça interacional) --- Meu superior demonstra interesse genuíno em ser justo comigo
Meu superior é completamente sincero e franco comigo Meu superior deixa claro o que espera de mim
