UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Por: Rosângela Julio Teixeira Família

Orientador Prof. Vinícius Calegari

Rio de Janeiro 2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por mais esta conquista, aos familiares pela paciência e compreensão e aos colegas de turma que sempre me incentivaram e ajudaram ao longo desta caminhada.

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DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente a Deus, pois sem ele nada posso fazer. A meu esposo e filhas pela compreensão nos momentos de ausência e por estarem ao meu lado em todos os momentos. A meus colegas de turma, que muito me incentivaram. A todos os professores que contribuíram para a minha formação profissional.

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RESUMO

Este trabalho apresenta a história e o conceito de avaliação de desempenho e vem mostrar o quanto é necessário avaliar um colaborador, mostra quais as necessidades desta avaliação de desempenho, descreve os tipos de avaliação, vem esclarecer também as competências esperadas/exigidas para o desempenho da função que ocupam, com foco em ajudar no aprimoramento das funções, através de avaliações periódicas.

Porém, apesar da necessidade de avaliar o desempenho dos colaboradores, este trabalho mostra que é preciso preparar quem vai avaliar, ou seja, os chefes devem ser preparados a fazerem uma avaliação objetiva, sempre com muito respeito aos critérios, para que não haja subjetividade que possam interferir no resultado final da avaliação.

Hoje em dia as organizações são obrigadas a fornecer melhores níveis de qualidade, estar preparadas para a competitividade do mercado, fidelizar seus clientes tanto internos, quanto externos e a conquistar novos mercados. Estão sempre buscando diferenciais competitivos, capazes de contribuir com valores às organizações, consequentemente, devem possuir colaboradores competentes, talentosos, bem preparados e o mais importante, constantemente motivados. Assim, baseado nas pesquisas feitas, vimos que uma forte tendência para os próximos anos será a avaliação de desempenho com foco em competências. Buscando sempre a excelência.

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METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado utilizando pesquisa bibliográfica realizada em livros sobre o tema, sites e trabalhos realizados dentro da sala de aula do curso de Pós Graduação de Gestão de Recursos Humanos da AVM, bem como, no meio empresarial em que atuo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPITULO I –

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – HISTÓRIA E CONCEITO 11 1.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho 14 1.2. Benefícios da Avaliação de Desempenho 19 1.3. Princípios da Avaliação de Desempenho 21

1.4. Indicadores de Desempenho 23

1.4.1. Tipos de Indicadores 23

CAPITULO II –

OS PROCESSOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DENTRO

DAS ORGANIZAÇÕES 25

CAPITULO III –

METODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 29

3.1. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho 29

3.1.1. Método das Escalas Gráficas 30

3.1.2. Método da Escolha Forçada 31

3.1.3. Método da Pesquisa de Campo 31 3.1.4. Método dos Incidentes Críticos 31 3.1.5. Método da Lista de Verificação 32

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3.2. Métodos Atuais 33 3.2.1. Auto Avaliação de Desempenho 34

3.2.2. Avaliações Psicológicas 34

3.2.3. Avaliação por Objetivos 34

3.2.4. Método de Avaliação por Resultados 35

3.2.5. Avaliação 360º 35

3.2.6. Métodos Mistos 37

3.2.7. Avaliação por Competências 37

3.3. FEEDBACK 38

CAPITULO IV –

AVALIAÇÃO DE RESULTADO NO AMBIENTE DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS 39

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem por objetivo apresentar a importância da avaliação de desempenho dentro das organizações, como incentivo ao autodesenvolvimento e da motivação no trabalho. Antigamente as empresas evoluíam lentamente e tinham tempo para corrigir erros e acertar novas decisões. Hoje em dia, as mudanças ocorrem tão rapidamente que as organizações precisam se antecipar e se prepararem muito melhor para não comprometerem o desempenho. Assim muitas empresas passaram a desenvolver análises do ambiente externo e interno, mapeando as oportunidades e as ameaças, as forças e as fraquezas, para então traçar uma gestão estratégica que permitissem escolhas no presente tendo em vista as expectativas do futuro.

A principal pergunta a qual este trabalho visa esclarecer é quais as vantagens da avaliação de desempenho por competências para a organização na atualidade?

Este estudo se justifica pela importância de se conhecer e avaliar as competências técnicas e comportamentais existentes nos funcionários da organização e de esclarecer as competências esperadas e exigidas para o desempenho da função que ocupam, ajudando-os no aprimoramento e no desenvolvimento das mesmas, através de avaliações periódicas.

O que se busca é avaliar a prática da avaliação de desempenho por competência como um instrumento importante no desempenho de suas funções e no desenvolvimento do funcionário dentro das organizações.

O tema proposto demonstra a importância deste tipo de avaliação para a organização e identifica as vantagens desta prática para a empresa e para o funcionário. A avaliação de desempenho é um instrumento capaz de tornar o funcionário consciente da visão da empresa sobre o que se deve fazer e como e ainda buscar o aprimoramento das competências necessárias ao desempenho de suas funções.

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O estudo deste tema visa analisar as vantagens de uma avaliação de desempenho de forma clara e a contribuição da mesma dentro do ambiente organizacional. Para esta análise esse estudo estará baseado somente em referências bibliográficas.

O primeiro capítulo desenvolve a história e o conceito de AD, ou seja, vem elucidar o que é avaliação de desempenho dentro das organizações, seus objetivos, princípios, benefícios e indicadores.

No segundo capítulo, cita os processos da motivação da avaliação de desempenho nas organizações, como são feitos, para que são feitos, por que são feitos?

O terceiro capítulo vem falar dos métodos da Avaliação de Desempenho: Métodos tradicionais, métodos atuais, feedback e os erros nos processos de AD.

E no quarto e último capítulo, mostra a avaliação de desempenho da gestão por competências. Administrar por competências não é um modelo fácil de gestão, porém se administrada eficazmente, se torna um modelo muito eficiente. Em seguida vem a conclusão da pesquisa.

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CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

HISTÓRIA E CONCEITO

Durante muitos anos o homem era visto como um objeto que podia ser moldado aos interesses das organizações, era motivado apenas por seu salário e segundo LUCENA (1992), os processos de avaliação de desempenho estavam voltados para manter sob controle a disciplina e os comportamentos de subserviência e de submissão, era um instrumento de punição ou de recompensa. Assim, as empresas conseguiram resolver os problemas relacionados com as máquinas, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência da organização estava muito abaixo do esperado.

Segundo GIL (2001), desde o fim da II Guerra Mundial o processo de avaliação de desempenho passou a ser adotado nas empresas e órgãos públicos. O Governo Federal americano iniciou uma avaliação dos funcionários em 1842, quando o Congresso aprovou uma lei tornando obrigatória fazer revisões de desempenho dos funcionários de departamento.

Os programas de avaliação de desempenho são uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento das metas estratégicas. (BOHLANDER, 2005. P.214)

Os estudos sobre comportamento no trabalho ocuparam os pesquisadores da época como: Mayo, McGregor, Hezberg, analisando a relação homem x trabalho, observando a necessidade de humanização nas organizações e é claro uma gestão mais democrática e participativa.

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O Brasil a partir da década de 70 as empresas começaram a se preocupar mais com a avaliação de desempenho e muitas delas criaram um setor próprio responsável pelos procedimentos. Apesar do descrédito na década seguinte, devido à situação econômica do país que era de instabilidade, muitas críticas sobre o processo de AD foram levantadas, entre elas a definição inadequada para gerir pessoas; avaliação circunscrita a um dia; baixo nível de participação das chefias dos empregados do processo de planejamento.

Na perspectiva de PONTES (2002), os funcionários eram vistos como custo e não tinham conhecimento de que valores agregavam às organizações. O processo de AD ficou em segundo plano para as empresas, pois era constituída de metodologias equivocadas que nada tinham a ver com seus objetivos, tudo isso em meio a imersão e a emergente globalização. Contudo as estruturas verticalizadas da hierarquia, centralizadoras do poder e pouco flexíveis, estavam com seus dias contados. O autor situa a volta da AD como instrumento importantíssimo de recursos humanos a partir do final da década de 80. Em razão da globalização todas as empresas tiveram que se reestruturar para continuarem na competição. A palavra reengenharia era o lema das organizações.

Na atual organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. CHIAVENATO (2004) cita nesta mesma época que as organizações passaram a buscar a excelência em todos os aspectos, desde o operacional até o de vendas, e por isso, o desempenho acima da média passou a ser fundamental. A competitividade gerou uma busca infinita por altos padrões de qualidade. As organizações passaram a acreditar que para alcançarem os seus objetivos e metas precisariam de profissionais mais eficientes, capazes de agregar valores às organizações. Com isso a AD passou a ser adequada a necessidade da empresa e não apenas uma ferramenta burocrática.

Segundo CHIAVENATO (2004), avaliar faz parte do ser humano e, a todo o momento, estamos avaliando algo ou alguém. Avaliar desempenho

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de resultados, cenários e situações do dia a dia são atitudes comuns ao cotidiano de qualquer pessoa.

Citando algumas definições de avaliação de desempenho:

Para CARVALHO (1989), pode-se caracterizar a avaliação de desempenho como sendo a aplicação, pelo supervisor imediato do avaliado, uma série de técnicas e métodos com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do colaborador em função das tarefas que desempenha na empresa. Essa definição faz com que a avaliação de desempenho se torne uma ferramenta engessada, sem possibilidade nenhuma de avaliar o potencial futuro do avaliado.

Já CHIAVENATO (1999) cita que a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial desenvolvido. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo qual é a contribuição para o negócio da empresa. Mas uma vez a avaliação de desempenho é vista apenas como um modelo de punição para os colaboradores de baixo desempenho e de promoção para os que atingirem as metas com o foco para o cumprimento das tarefas e objetivos, sem levar em consideração possíveis variáveis no ambiente, que podem afetar e muito o desempenho dos funcionários.

SIQUEIRA (2002) diz que a avaliação de desempenho é a critica que deve ser feita sobre o “gap” existente no comportamento do indivíduo, entre a expectativa do desempenho esperada pela organização e o seu real desempenho. A partir dai o estudo da diferença entre o valor projetado como comportamento ou resultado ideal e o real torna-se o principal ponto de análise da avaliação de desempenho.

Uma das melhores definições citadas foi a de GOMEZ-MEJIA (1995, appud CHIAVENATO,1999). Segundo ele, a avaliação de desempenho

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é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se devem examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização, ou seja, nesta definição, a avaliação continua medindo o desempenho passado do funcionário, mas já começa a focar o potencial que cada colaborador poderá contribuir para o futuro da organização.

Resumindo a avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu superior imediato e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É por onde pode se diagnosticar problemas de supervisão e gerência, de integração de pessoas à organização, da adequação da pessoa ao cargo, da localização de possíveis dissonâncias ou carência do treinamento e consequentemente, estabelecerem os programas ou os meios para eliminar ou neutralizar os problemas.

1.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho tem vários objetivos, dentre eles, os principais para CARVALHO (1999), estão:

1. Avaliação da performance do colaborador;

2. Localização dos problemas não profissionais que influenciam no rendimento do colaborador;

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4. Formação de um “banco de talentos”;

5. Decisões de colocação – promoção, transferência e rebaixamento; 6. Identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Sem uma forma de avaliação efetiva, as promoções, transferências e outras decisões relacionadas ao empregado tornam-se sujeitas a erro. Esta ferramenta precisa identificar critérios de desempenho, medir estes critérios e dar retroinformação – feedback aos empregados avaliados. Se as medidas de avaliação não se relacionarem com o cargo, a avaliação pode conduzir a resultados inexatos ou prejudicados. Não apenas o feedeback aos funcionários sai distorcido, como também os erros nos registros dos empregados podem levar a decisões erradas por parte do departamento de pessoal.

Segundo WERTHER (1983), a avaliação de desempenho necessita de medidas de desempenho confiáveis, ou seja, confiabilidade, objetividade, pois, caso contrário, estará passível de distorção. Em geral esta distorção é causada pelos próprios avaliadores.

“É aquele dia fatal da devolução dos formulários de avaliação, que o avaliador recebeu um mês antes. Este é o período dedicado ao processo de Avaliação de Desempenho. O avaliador profundamente aborrecido cumpre a burocracia e o ritual do preenchimento dos formulários, quase sempre condicionado pelos últimos acontecimentos, pois sua memória não está equipada com dispositivos para restaurar toda história do desempenho do funcionário, durante o ano que passou. Na verdade, essa avaliação processa-se no vazio, pois não foram estabelecidos nem compromissados parâmetros que levassem o avaliador a confrontar o desempenho esperado com o desempenho alcançado. O avaliador é tão estimulado a emitir um julgamento sobre o empregado, baseado em suas percepções pessoais. Tal

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julgamento, poderá estar carregado de preconceitos e estereótipos e também significar “a hora do acerto de contas”. (LUCENA, 1992,p.39).

Ou seja, esta avaliação passa a ser uma punição, ou redução do quadro de funcionários, para aqueles que não se adequaram ao padrão exigido pelas organizações, quando na realidade deveria ser uma ferramenta para mensurar o desempenho dos funcionários em um determinado período, corrigindo algumas distorções, retreinando se preciso ou mesmo parabenizando pelo objetivo alcançado. Concordando com LUCENA (1992), ainda existem muitas empresas – gestores, que não sabem avaliar seus subordinados de maneira correta e coerente.

Segundo GIL (1994), uma avaliação de desempenho depende do modelo selecionado pela empresa bem como também de uma preparação de quem aplicará esta avaliação.

A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou medir o valor e as qualidades de uma pessoa e, mais ainda, qual a sua contribuição para a evolução da organização. Segundo SOUZA (2005) a avaliação de desempenho recebe diversas denominações, tais como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progressos, avaliação de eficiência individual e grupal, entre outras. Tudo depende da forma que a organização pretende avaliar, o que ela pretende alcançar com esta avaliação, pois constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho segundo MILKOVICH e BOUDREAU (1994):

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho?

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4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação de desempenho?

As organizações precisam de informações precisas para tomar decisões estratégicas e as pessoas precisam de feedback para saber o que e como mudar ou melhorar seu desenvolvimento dentro da sua função.

A avaliação de desempenho é uma forma de se reduzir as incertezas e ao mesmo tempo, da busca de harmonia entre as pessoas. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar a volta ao passado no que diz respeito do seu desempenho. Ela busca essa harmonia à medida que proporciona a troca de ideias e concorda com os conceitos elaborados entre os funcionários e o seu gerente.

Os colaboradores estando satisfeitos com suas avaliações, tudo caminha bem. Quase sempre estas avaliações são determinadas através de uma simples escala numérica que compara seu desempenho passado e conclui definitivamente o seu destino futuro. Na prática ninguém gosta de ser avaliado e nem de avaliar.

Algumas organizações estão fazendo uma diferenciação do período a ser feita a avaliação. Algumas utilizam o aniversário de admissão do empregado outras combinam os períodos de avaliação com o calendário da organização. Deve-se pensar que é ruim com o modelo de avaliação de desempenho, mas é muito pior sem ele. Se as organizações não fizerem pelo menos revisões anuais como saberão que estão no caminho certo? E ainda, onde ficam o controle e a motivação? Por isso cada vez mais as empresas estão criando sistemas inovadores da gestão de desempenho.

Para McGregor, o lendário criador da Teoria X e Teoria Y, já dizia que o melhor sistema de avaliação do desempenho dentro de uma cultura democrática e participativa é uma simples folha de papel em branco. Para ele o

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que importava era o dialogo franco e aberto entre superior e subordinado no que diz respeito ao desempenho passado e presente em relação ao desempenho futuro esperado. O que seria uma via de mão única se tornaria uma via de mão dupla, com troca de ideias e sugestões mútuas. Mas para McGregor, o melhor era a auto-avaliação: essa avaliação tinha que ser espontânea e sincera sobre o desempenho do próprio empregado, que nada mais é do que fazer uma pessoa estar consciente do seu próprio desempenho para gerenciar sua carreira e focar nas metas e nos resultados a serem alcançados.

A AD pode ser utilizada com dois objetivos: administrativos e de desenvolvimento. Os administrativos visam toda e qualquer ação de recursos humanos, no entanto a avaliação é a ancora das ações de remuneração. Os objetivos de desenvolvimento visam a partir da avaliação, fornecer feedback para realizar treinamentos que possibilitem o crescimento profissional do colaborador e assim aprimorar o seu desempenho.

Os objetivos fundamentais ainda podem se definidos da seguinte forma: Imediatos e mediatos.

Objetivos de caráter imediato:

• Medir se um funcionário se adéqua aquela função que desempenha atualmente

• Auxiliar a aperfeiçoar o seu desempenho atual

• Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento

• Identificar as necessidades de formação

• Criar decisões referentes aos sistemas de recompensa

• Debater objetivos futuros, criando padrões de desempenho individuais, que servirão para orientar futuras avaliações

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• Motivar os funcionários dando-lhes feedback sobre seu comportamento e os resultados alcançados

Objetivos de Caráter Mediato:

• Tornar válidos os métodos de recrutamento utilizados pelas organizações

• Escolher programas estratégicos de formação • Criar oportunidades de crescimento

• Dar ênfase ao relacionamento interpessoal

Resumindo, atendendo a esses objetivos, qualquer empresa que busca a qualidade, eficiência e eficácia são obrigadas a programar um sistema de avaliação de desempenho.

1.2 Benefícios da Avaliação de Desempenho

Um programa de AD bem planejado e também bem utilizado traz diversos benefícios para os subordinados, para os gestores e para toda organização, conforme cita CHIAVENATO (2002).

Benefícios para os subordinados:

• Permite aperfeiçoar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa mais valoriza

• Tem noção de quais as expectativas da hierarquia a respeito de seu desempenho, podendo aperfeiçoá-las em razão disso.

• Tem conhecimento das orientações da chefia quanto ao desempenho futuro

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• Cria uma auto-avaliação mais adequada à realidade Benefícios para os gestores

• Consegue avaliar com mais precisão o desempenho de seus subordinados

• Dá condições de melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados, estabelecendo metas a alcançar.

• Possibilita criar comunicação com os subordinados, fazendo com que eles entendam o processo de avaliação.

Benefícios para a organização

• Cria condições para avaliar o potencial de cada subordinado

• Identifica com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e progressões da carreira

• Oferece oportunidades aos colaboradores, dinamizando sua política de Recursos Humanos, incrementando a produtividade e o relacionamento interpessoal.

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta na gestão empresarial. Porém para que ela seja aplicada com sucesso, é necessário que cada empresa escolha o melhor método a seguir. Mesmo que se faça um benchmarking entre empresas que atuam em um mesmo setor, é possível que o método utilizado em uma organização, possa não servir para outra e vice versa. Cada empresa é como uma comunidade tem suas leis, costumes e regras, ou seja, sua cultura organizacional.

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1.3. Princípios da Avaliação de Desempenho

Como falamos anteriormente, cada organização está construindo um sistema adequado as suas características e filosofias. Os novos princípios adotados se situam ao redor de alguns aspectos citados a seguir:

Ø Os objetivos de desempenho e de resultado devem ser previamente definidos por ambos (gerente e empregado), através de negociações e intercâmbio e fazendo prevalecer o consenso.

Ø A interação entre as partes deve ser constante e intensa e não apenas se restringir ao calendário da avaliação. O gerente deve disponibilizar todos os recursos necessários ao seu desempenho na forma de orientação. Coaching, treinamento, informação, desenvolvimento, motivação e estímulo.

Ø Deve haver a busca de consenso e de participação e não apenas imposição de ordens. A obediência imposta deve ser trocada pela colaboração espontânea. Liderança democrática e participação ativa são indispensáveis.

Ø As regras do jogo devem ser esclarecidas antecipadamente e ainda devem ser simples e justas, para que tenham sucesso. Não há juízes, portanto, devem ser respeitadas ou modificadas em conjunto caso necessário for.

Ø Os objetivos de desempenho e de resultado devem oferecer flexibilidade e ajustamento a novas e diferentes condições de trabalho, para isso devem ser flexíveis para acompanhar as mudanças no mercado. É indispensável ter muita motivação.

Ø Os gerentes devem se posicionar como líderes construtores de outros líderes. È a chamada liderança de liderança. Ao invés de controles e pressões, o fundamental é oferecer oportunidades e facilitar o caminho para se alcançá-las.

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Ø Julgamentos unilaterais com foco no passado devem ser abolidos e substituídos por planos para o futuro. É no futuro que devem ser definidos os objetivos e metas de desempenho de resultados.

Assim, como numa corrida interminável para a melhoria da gestão do desempenho estão todos envolvidos: coaching, feedback, avaliação 360 º, mentoring, remuneração, incentivos, promoções, carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, universidades corporativas, desenvolvimento de lideranças, motivação, clima organizacional, mudança organizacional, inovação e revitalização coorporativa. Tudo funcionando em conjunta.

Para obter os resultados esperados, deve-se criar uma estrutura sólida, através de banco de dados, coletando, armazenando e distribuindo informações; criando fichas formais de resultados de avaliação, que serão arquivadas na pasta funcional do colaborador; utilizando mapas de resultados que permitem um comparativo horizontal e extenso do desempenho; utilizando metas e objetivos, que são os check list; e por fim, utilizando a entrevista de retroação, que permite que cada funcionário seja informado de como ele está indo e como seus resultados estão sendo avaliados.

Ainda ao que se refere a obter o resultado esperado, outra estrutura deve ser criada, que é a de responsabilidade pela AD. Dentro desta responsabilidade está a formulação de objetivos consensuais, ou seja, todo funcionário necessita saber o que se espera dele e como ele será avaliado; está o comprometimento sincero para o alcance dos objetivos; está a alocação de recursos e meios para o alcance dos objetivos para que cada funcionário possa trabalhar de maneira eficiente; está a liberdade para a realização das tarefas; está a medição de resultados, que visa verificar os possíveis desvios e ainda está a retroação e avaliação conjunta, que nada mais é que o feedback sobre o desempenho de cada um.

CHIAVENATO (2004) enfoca que se a avaliação de desempenho não for adequadamente utilizada pelo gerente ou pela organização poderá

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torna-se um mecanismo meramente burocrático. Ao invés de incentivar as expressões pessoais, de desenvolver potencial e o crescimento de cada empregado, pode ocorrer o risco de voltar a antiga cultura.

1.4. Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho são informações, preferencialmente numéricos, que é utilizado para medir resultados de um processo. O indicador tem a função de acompanhar determinada variável e servem para medir e ainda melhorar os resultados ao longo do período. São instrumentos bastantes uteis na medição de resultados relativos à empresa e a vida pessoal também.

É constituído de Índice e Metas. O índice é o valor numérico do indicador em um determinado momento. As metas são os índices a serem alcançados num determinado período de tempo.

1.4.1. Tipos de indicadores:

§ Estratégicos: consiste no desempenho a ser alcançado em relação aos fatores críticos para se chegar ao êxito.

§ De produtividade: é a avaliação do empregado para gerar produtos e serviços a organização, medindo a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos produtos.

§ De qualidade: analisam como um produto ou serviço é visto e aceito por usuários e a capacidade do processo atender os requisitos desses usuários. Tem como foco, a satisfação dos clientes, bem como as características do produto ou serviço.

§ De capacidade: avaliam a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

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§ De disponibilidade: praticidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo.

§ De simplicidade: facilidade de ser compreendido, além de baixo custo de obtenção.

§ De adaptabilidade: capaz de responder com rapidez as mudanças.

§ De estabilidade: formação de série histórica, através da permanência no tempo

§ De rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

§ De representatividade: atender as etapas críticas do processo.

Seja qual for o porte, a estrutura ou o segmento da empresa, diferentes tipos de indicadores podem ser utilizados. Estes indicadores servem para acompanhar suas atividades e então medir os reflexos de suas decisões dentro da gestão empresarial. Existem indicadores para cada área distinta, de acordo com suas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de custo, de tempo e outros. Administrar uma empresa por indicadores cria uma gestão mais responsável, mais eficiente e com concentração de esforços que permitem orientar as atividades de todos os subordinados e gerentes para a execução da estratégia organizacional, que inclui a tomada de decisões mais racional, propiciando condições melhores para se chegar a um resultado esperado.

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CAPÍTULO II

OS PROCESSOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

O setor de Recursos Humanos deve tomar a iniciativa nesse processo e começar organizando workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Em primeiro lugar os gestores têm que saber que para avaliar pessoas, tem-se que criar um hábito. É muito comum se errar na implantação da avaliação, pois falta a cultura interna, o que pode comprometer todo o processo.

A cultura organizacional tem identidade própria, formando uma força reativa as interferências que possam ameaçar as suas consolidadas dinâmicas de trabalho. Com certeza, uma organização que deseja adotar a avaliação de desempenho, deverá rever os padrões, construir novas atitudes, novos comportamentos e é claro criar uma nova sistemática de gerência.

LUCENA (1992) alerta sobre a importância de diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as características de cada cultura, tendo em vista o dimensionamento dos riscos, confronto de alternativas, criação de estratégias para agir proativamente e assegurar o êxito de sua operacionalização, identificando corretamente as variáveis que responderão pelo sucesso do processo.

Para VROOM (1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Assim deixam de serem objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de desempenho. O retorno deste passo vai refletir na motivação dos colaboradores e no aumento do nível de competitividade da organização que valoriza o potencial de suas equipes.

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Assim que a organização pensa em implantar um modelo de avaliação de desempenho que toma por base as competências pessoais é importante que tenhamos consciência da agilidade, da mobilidade e da inovação que as empresas necessitam, para conviver com as constantes mudanças, bem como com as ameaças e as oportunidades resultantes. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Desse modo estas pessoas deixam de serem recursos e passam a ser tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações e etc.

Segundo Gil (2001) na maioria dos casos quem avalia é o supervisor ou chefe imediato, pois é ele quem convive com o colaborador e a principio tem a percepção imediata do desempenho do subordinado. ROBBINS (2002) cita que 95% das avaliações de desempenho nas empresas são realizadas pelo chefe imediato. No entanto o autor cita que nem sempre o chefe imediato é quem está mais habilitado para aplicar o processo de AD. Em alguns casos o chefe pode atribuir juízos de valor e tomar a avaliação subjetiva tornando o processo desacreditado.

Em algumas organizações, o gerente, segundo CHIAVENATO (2004), tem a função de avaliar juntamente com o RH que oferece subsídios por meio de critérios pré-estabelecidos para que a avaliação aconteça. Assim, existe o acompanhamento direto do RH que buscará desenvolver os pontos fracos e irá reforçar os pontos positivos de cada colaborador, ao mesmo tempo, que valoriza o papel do gestor que é responsável direto da execução do processo.

A avaliação para cima é o inverso e ao invés do gestor avaliar cada membro da sua equipe é a equipe que o avaliará. Ou seja, como este gestor contribuiu para que sua equipe chegasse aos resultados esperados? Ele é um bom orientador? Sua comunicação é adequada? Seu estilo de liderança é saudável para o negócio? Para CHIAVENATO (2004) essa avaliação torna o ambiente de trabalho democrático e participativo.

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A auto-avaliação, ao mesmo tempo em que promove uma reflexão individual do profissional em relação ao seu próprio desempenho, por outro lado ela poderá ir de encontro com a avaliação do superior. No entanto, CHIAVENATO (2004) salienta que a auto-avaliação é produtiva quando tem por base critérios referenciais que evitarão a subjetividade ou preconceitos. O autor diz que em algumas organizações o próprio colaborador monitora o seu desempenho juntamente com o seu gestor o que torna o processo bastante produtivo.

A avaliação realizada por pares e colegas passa a ser mais confiável e ter mais credibilidade, porque são várias análises sob o ponto de vista diferente. Além do mais os colegas, estão cotidianamente com o avaliado o que possibilita uma convivência próxima que servira de embasamento para as diferentes análises segundo ROBBINS (2002). Porem, a equipe deve ser madura para que a avaliação seja eficiente, completa GIL (2001).

Esse tipo de avaliação é conhecido como avaliação 360º. Ela é bastante abrangente, pois o colaborador é avaliado sob diferentes aspectos por colegas, pares, gestor, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, por todos aqueles com quem o funcionário se relaciona através do ambiente de trabalho. Porém, o colaborador deve ser aberto a críticas e saber explorá-las positivamente.

ULRICH (1998) lembra que não é possível imaginar a avaliação de 360º isolada de outras práticas de gestão. Os processos de recursos humanos com seleção, remuneração, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho devem estar integrados e orientados para a consecução da estratégia e objetivos organizacionais. Espera-se que operem em sintonia para que não haja erro de comunicação.

Para ROCHA (2001), mesmo em se tratando de uma ferramenta de grande poder para uma organização a avaliação 360º não deve ser usada indiscriminadamente. Há que se ter precaução para que sua aplicação atinja objetivos desejados. O mesmo instrumento não deve ser aplicado para fins

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diferentes, ou seja, o instrumento desenvolvido para ser aplicado com fins de T&D não deve ser utilizado para determinar a remuneração ou avaliar o desempenho do empregado, cada fim tem suas peculiaridades e deve ser ter seu próprio instrumento.

Antes de preencher a avaliação de desempenho, devem-se observar alguns itens a serem seguidos, tais como: divisão em fases, para se conseguir terminar o processo no tempo estipulado e evitar frustrações; definição do formato de avaliação, se manual ou pelo sistema; definição das áreas e cargos que participarão da primeira fase da implantação da avaliação de desempenho, dessa forma se consegue controlar o andamento das avaliações; apresentação do conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo; e treinamento aos avaliadores e aos avaliados para o correto preenchimento da avaliação seja pelo sistema (melhor para se controlar),ou no formato manual.

Mas quem é responsável pela avaliação de desempenho dentro da organização? Nas organizações onde a liderança é mais autoritária, cria-se uma avaliação rígida, que é atribuída a um setor pertencente à área de RH. Agora quando o controle é mais brando e é feito pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização é criada então, uma comissão de avaliação, já em outras onde a avaliação não é centralizada, o principal alvo é o colaborador com a ajuda de sua chefia.

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CAPITULO III

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Não existe o modelo ideal de quem deve avaliar, o que existe é a organização conhecer quem são as pessoas indicadas a serem os avaliadores e daí montar um sistema de avaliação que condiz com a cultura organizacional da empresa. Os resultados devem ser positivos, não gerando conflitos, como o de um chefe ficar constrangido quando um subordinado dele o avalie.

3.1. Métodos tradicionais de avaliação de desempenho

As propostas tradicionais de avaliação de desempenho, em sua maioria, são utilizadas como ferramentas punitivas ou de promoção dos funcionários em relação aos resultados esperados pelas empresas. O que torna a avaliação subjetiva é a dependência do avaliador, que na maioria das vezes se utiliza do seu poder como uma ferramenta punitiva. Isso tudo porque algumas empresas não possuem métodos adequados de avaliação, técnicas e pessoal capaz de realizarem a análise, sendo o desempenho do funcionário avaliado apenas pelo seu superior.

Nunca é demais repetir que toda a sistemática de avaliação de desempenho é um meio, um instrumento, e não um fim de avaliação de desempenho. É um meio de informação que podem ser registrados, processados e canalizados para o melhor desempenho humano nas empresas.

Os Principais Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho são: • Métodos das escalas gráficas

• Métodos da escolha forçada • Método da pesquisa de campo

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• Métodos dos incidentes críticos • Métodos da Lista de Verificação • Métodos mistos

3.1.1. Método das Escalas Gráficas:

É o método mais antigo e o mais utilizado devido a sua simplicidade e praticidade. Fornece uma visão integrada e resumida das características do desempenho mais realçadas pela empresa, relacionados ao desempenho e características pessoais, é a situação do avaliado em cada uma delas.

Contudo este método recebe críticas frequentes, devido a suas limitações, como o fato de não ter flexibilidade, apresentar pouca alternativa ao avaliador, que ainda pode estar sujeito a distorcer informações por tendências pessoais, tornando a avaliação subjetiva.

“Este método apenas discrimina os empregados segundo sejam bons, médios ou fracos, sem oferecer esclarecimentos acerca de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc e caso a empresa deseje um aprofundamento maior na avaliação, necessitará ser completada por outros métodos” (Gil, 2001, p.154)

Os fatores mais avaliados são qualidade no trabalho, cumprimento de metas e objetivos, conhecimento do trabalho, confiabilidade no trabalho e produtividade.

Possui a vantagem de mostrar as características de desempenho que mais condiz com a organização e a posição de cada empregado diante delas, além do pouco esforço e do fácil entendimento e aplicação simples. Porém possui inúmeras desvantagens como o de criar rotinas e até bitolar os

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resultados, pois está sujeito a distorções e algumas intervenções dos avaliados, além de precisar de cálculos matemáticos e estatísticos.

3.1.2. Método da Escolha Forçada

Implantado nas empresas a fim de neutralizar os efeitos negativos do método anterior e apresenta resultados objetivos, uma vez que não permite a interferência pessoal do avaliador. Porém Gil (2001) nos apresenta algumas desvantagens. Sua elaboração é muito complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não proporciona maiores informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado apresentam apenas resultados globais sem maiores informações por ser um método fundamentalmente comparativo.

3.1.3 Método da Pesquisa de Campo

Apesar de ser um dos modelos tradicionais mais completos, já que é baseado em realizar uma entrevista sobre o desempenho de cada funcionário, apresenta um elevado custo operacional, uma vez que necessita de um especialista em avaliação. Contudo, segundo GIL (2001), a maior limitação deste método é o fato de consumir muito tempo, ou seja, visível sua morosidade no processamento.

Este método necessita de duas etapas preliminares que são a análise de estrutura de cargos, análise de aptidões e qualificações profissionais. E uma das vantagens deste método é a de remover os obstáculos e com isso conseguir a melhoria de desempenho.

3.1.4. Métodos dos Incidentes Críticos

Segundo WERTHER (1983), este método se preocupa apenas a avaliar os desempenhos altamente positivos ou negativos, porém o desempenho “normal” do colaborador, não é avaliado. E ainda conta com a desvantagem que consiste em fazer com que o avaliador anote os incidentes quando eles ocorrem. O que acontece é que muitos perdem o interesse e

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passam a não anotar os incidentes, o que só volta a ser feito quando ocorre a entrega dos formulários das avaliações, ocasionando uma propensão de recentidade exagerada. O avaliador reforçará o comportamento de sucesso e orientará quanto ao comportamento adequado no caso de situação negativa.

3.1.5. Método da Lista de Verificação

Trata-se da simplificação do método de escala gráfica. Cada fator de avaliação tem um peso atribuído pela área de Recursos Humanos. Para WERTHER (1983), este pode ser uma das desvantagens deste método, visto que o RH pode cometer erros atribuindo pesos impróprios a cada item, tornando a avaliação ineficiente. Outro problema apresentado por ele, é que também podem ocorrer tendências dos avaliadores, uso de critérios de personalidade ao invés de critérios de desempenho e interpretações erradas dos itens da lista.

ÁREAS DE DESEMPENHO 1 2 3 4 5

Habilidade para decidir Aceita mudanças Aceita direção Aceita responsabilidade Atitude Atendimento às regras Cooperação Autonomia Atenção a custos Iniciativa pessoal

Suporta tensão e pressão

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Esses métodos de avaliação são tradicionais e é utilizado para avaliar o desempenho dos colaboradores em determinado tempo, ou seja, a análise de dados coletados é realizada sobre informações passadas e que aconteceram há algum tempo atrás. Diversas vezes ocorre o erro de opinião, que é uma das causas frequentes da subjetividade. Pode existir o erro incessante, onde o avaliador inclina-se a avaliar excessivamente alto ou excessivamente baixo, ou ainda a avaliar todos os colaboradores de forma igual. O que se passa entre os funcionários é que a irregularidade dos atos e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a confiança de todo o processo e geram desmotivação. Enquanto que uns são promovidos constantemente, outros com a mesma aptidão não conseguem a promoção.

A partir destes conceitos surge a pergunta se a metodologia tradicional usada para medir o desempenho é adequada e contribui verdadeiramente para que o colaborador alcance o sucesso em seus objetivos.

3.2 Métodos atuais

Como as organizações necessitam cada vez mais se aprimorarem em todos os sentidos, o mesmo vale para os métodos de avaliação. Os métodos tradicionais são limitados, assim o setor de RH vem buscando novas ferramentas com maiores graus de confiabilidade.

O gerente é a mola mestra da engrenagem, ele funciona como conselheiro, orientador, treinador, fornecendo ao colaborador todos os instrumentos necessários, como equipamentos, metas, informação, objetivos e ainda cobrando resultados.

Eis alguns métodos atualizados de avaliação:

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3.2.1. Auto-Avaliação de Desempenho:

Nas empresas democráticas é o próprio funcionário que é responsável pela sua avaliação e sua supervisão, com a ajuda de seu chefe. Cada indivíduo pode e deve se auto-avaliar com a finalidade de alcançar metas e resultados, superando as expectativas conforme CHIAVENATO (1999). Segundo WERTHER (1983), quando os funcionários avaliam-se é menos provável que ocorra comportamento defensivo. Assim, a auto-melhoria tem mais probabilidade de ocorrer. Contudo para GIL (2001) este método só apresenta validade quando aplicada a grupos com notório grau de maturidade profissional.

3.2.2. Avaliações Psicológicas

WERTHER (1983) visualiza como um modelo moderno pois são empregadas comumente nas organizações de grande porte, onde psicólogos analisam o potencial dos colaboradores através de entrevistas, testes psicológicos e discussões com os supervisores. Esse tipo de avaliação é mais utilizado em decisões de promoções, colocação e desenvolvimento de talentos. Qualquer tipo de interferência é eliminado, porém a exatidão da avaliação depende das aptidões dos psicólogos.

3.2.3. Avaliação por Objetivos

CHIAVENATO (1981) propõe este método de avaliação por objetivos, onde o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo, estes objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização.

Acontece em três etapas. A primeira onde as metas das empresas são estabelecidas, a segunda em que as metas são propostas aos departamentos, e a terceira em que as metas é estabelecida entre gerentes e colaboradores como nas anteriores. No decorrer do processo o gestor periodicamente verificará o desempenho do colaborador que poderá ser

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negativo, neste caso a execução deverá ser revista e o subordinado será orientado a buscar os objetivos estipulados em comum acordo e se caso positivo o reconhecimento por parte do gestor deverá ocorrer reforçando a performance obtida.

Segundo SILVA (2001), uma das críticas mais comuns a este método é que muitas vezes ele é centrado unicamente nos resultados, desprezando totalmente os processos que propiciaram tais resultados e consequentemente não contribuindo para a observação e avaliação do comportamento e potencial de progresso dos avaliados. Ou seja, a qualidade do desempenho perde a importância diante da ênfase na aferição e na quantificação.

3.2.4. Método de Avaliação Por Resultados

Segundo GIL (2001), a avaliação por resultado visa comparar periodicamente os resultados obtidos em relação às metas traçadas para o colaborador. Este método, para o autor, se enquadra perfeitamente para as empresas que trabalham com planejamento estratégico, onde as metas são definidas e negociadas entre gestor e colaborador. Dentro do prazo estipulado, se verifica o nível de desempenho do colaborador que poderá estar acima do esperado, dentro do esperado, próximo ao esperado, abaixo do esperado. Dado este resultado, é elaborado um plano de ação direcionado para o desenvolvimento das competências necessárias para se alcançar as metas.

3.2.5. Avaliação 360º

A avaliação 360º surgiu devido a forte competição entre as organizações e a grande necessidade de melhorar seus resultados. Segundo SILVA (2001), é um método fundamentado na ideia de que quanto mais se souber sobre o funcionário melhor. Valoriza a visão de que o funcionário trabalha para a organização como um todo e não exclusivamente para o seu superior.

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É um método que consiste em fazer uma avaliação envolvendo a visão dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores, através do feedback, fazendo possível a visão de seu desempenho sob diferentes ângulos. Essa metodologia dá a cada colaborador que foi avaliado um relatório contendo todas as análises feitas por todos os seus avaliadores, além de informações de cunho qualitativo, que irá servir como um orientador profissional, levando a melhoria de atitudes e comportamentos.

Este método tem por objetivo instituir, de forma clara, o que se espera de cada funcionário com base na descrição de cargos que o profissional se encontra. Dar a este colaborador a oportunidade de conhecer todos os seus pontos fortes e fracos, fortalecendo seu bom desempenho e buscando corrigir defeitos, estabelecer metas com base nos objetivos organizacionais, detectar estes colaboradores que precisam se ajustem em suas funções e que tem necessidade de readaptação e ou transferência, indicar necessidade de treinamentos, finalizar com uma remuneração que vai de acordo com o desempenho.

Para CHIAVENATO (1999), o método de avaliação 360º é abrangente, democrático e eficaz, apresentando algumas vantagens sobre os tradicionais.

• Possibilita resultados mais confiáveis, isento de influências pessoais e subjetividade.

• Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulo. • Promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um

processo participativo e democrático, mais justo e mais confiável.

• Proporciona ao avaliado, momentos de reflexão e conscientização de suas dificuldades bem como pode traçar um mapa pessoal de competências, definindo metas e objetivos.

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• Contribui para a empresa na retenção de talentos, uma vez que abre possibilidades de crescimento pessoal e profissional.

• Auxilia na formação de uma cultura de aprendizado permanente, já que é dinâmico e permanente.

• Maximização da motivação, gerando um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

3.2.6. Métodos Mistos

Os métodos mistos são compostos por todos os métodos citados. Cada empresa escolhe qual melhor método utilizar ou quais, pois uma organização pode escolher utilizar mais de um método de avaliação se assim lhe convier.

3.2.7 Avaliação por competências

Para LUCENA (1995) o primeiro passo consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de desempenho. LUCENA (1995) define o desempenho como a manifestação concreta, objetiva do que um individuo é capaz de fazer. Por esta razão é também a principal fonte de informação que possibilitara projetar o que o colaborador será capaz de fazer no futuro, pois o seu potencial se revela através do desempenho.

CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.

Avaliação de desempenho por competências vem identificar os potenciais dos colaboradores, melhorando seu desempenho dentro da equipe,

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além da qualidade das relações dos funcionários e seus superiores, bem como estimular a estes colaboradores a assumir as responsabilidades pela excelência dos resultados pessoais e profissionais.

3.3 FEEDBACK

O feedback é uma ferramenta fundamental durante o processo avaliativo. Tão importante quanto o feedback em si é saber quando e como aplicá-lo, surtindo um efeito de plena motivação, confiança e respeito.

Ele deve estar sempre presente no processo de avaliação, tanto nos resultado parciais ou nos resultados finais. Sempre acompanhadas de posturas adequadas e sem constrangimentos, pois o que vale é o respeito para com o colaborador.

O autor WILLIAMS (2005), foi mais além e trouxe dez mandamentos para dar um feedback eficiente, como por exemplo: a elaboração de um plano, escolha de hora e local, estilo, etc.

O feedback deve ser objetivo, estar embasado em fatos concretos e ainda estar concentrado na busca de soluções. PONTE (2002) salienta que a retro informação ou feedback possibilita um canal direto de comunicação entre líderes e liderados o que possibilitara ao colaborador utilizar melhor o seu potencial e consequentemente evoluir o seu desempenho.

Os feedback aplicados servirão de alicerce para a estruturação de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de seqüência propostas pela empresa, tais como follow-ups e treinamentos.

O compromisso para com o feedback recebido depende, por um lado, do quanto esses procedimentos estão compostos às próprias esperanças, interesses e necessidades individuais dos participantes, por outro lado, estabelece que haja uma concordância entre o atributo em questão e os sistemas de reconhecimento e promoção na empresa. O feedback deverá ser feito através de relatórios e bate papos esclarecedores sobre a avaliação feita.

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CAPITULO IV

AVALIAÇÃO DE RESULTADO NO AMBIENTE DA

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

As metodologias tradicionais não avaliam o desempenho dos colaboradores em toda sua complexibilidade, priorizando ou a competência técnica ou a comportamental, ou somente o resultado.

“Competência não é sinônimo de conhecimento.

Competente é quem agrega valor do

conhecimento e as habilidades que possui e disponibiliza resultados para o negócio de uma empresa” (SOUZA, 2000, p.69)

O gerenciamento baseado em competências identifica as competências indispensáveis, as capacidades e os conhecimentos que contribuem para o profissional eficiente, identificando as faltas entre o nível desejado e o alcançado pelo colaborador.

“As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que tem potencial para ir mais além, ou contratar pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia a dia de trabalho e dar-lhes a oportunidade para ampliar seu campo de

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desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento de nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes”(www.psicologia.com.pt/ver_artigolicencia tura.php?,)

Este comentário traduz que é de grande importância o papel dos superiores e do RH, pois passam a auxiliar o colaborador a confrontar o seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

É realidade que a real riqueza das organizações é o capital humano, por isso, é tão importante avaliar o desempenho dos colaboradores, quanto verificar o seu potencial para o futuro da organização. Fala-se que os novos ambientes organizacionais recomendam a busca de uma nova relação entre a empresa e as pessoas, baseada na participação, envolvimento e comprometimento.

Através do aumento da motivação e da expansão do aperfeiçoamento do colaborador tanto pessoal como profissional, os funcionários começam a fazer parte da organização como elementos que poderão contemplar significativas idéias em processos decisórios, poderão tomar iniciativas, assumirão novas funções, serão induzidos a regular a própria carreira, desenvolverão nova competências técnicas e gerenciais, entre outras condições que poderíamos relacionar com o que hoje tem sido chamada gestão por competências.

Completando o pensamento, CHIAVENATO (2007) diz que a gestão por competência procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Isto representa uma colossal mudança na abordagem. A visão do presente ou do passado pela visão do futuro. A correção das carências atuais pelo destino da organização.

Muitas organizações ainda não adotaram a gestão por competências, algumas por falta de conhecimento, outras por acreditarem que

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não possuem funcionários suficientes, outras ainda por pensarem que time que está ganhando não se mexe e outras por acharem o processo complicado demais para ser implantado. Administrar pessoas ainda é uma obrigação que cabe ao RH. Apesar das evoluções dos últimos anos, é norma encontrar profissionais com função de chefia que ainda não entenderam que a gestão de pessoas é uma das maiores competências da chefia.

Muito mais que administrar a gestão por competências, nada mais é que desenvolver talentos nas organizações.

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CONCLUSÃO

Ao término deste trabalho podemos chegar à conclusão que o processo de Avaliação de Desempenho é de grande importância tanto para organização, quanto para o colaborador, ou seja, é um importante instrumento gerencial. Através dele é possível aliar treinamentos, planos de carreira e remuneração estrategicamente com os planos de crescimento da empresa.

Vimos que a Avaliação de Desempenho pode ser aplicada pelo supervisor direto, pelo próprio colaborador ou ainda por uma comissão de avaliação, tudo depende dos objetivos da AD e que requer cuidados, pois qualquer erro pode gerar uma imagem negativa e levar todo o trabalho a ser em vão, por isso, deve-se deixar bem claro para todos os envolvidos, quais os critérios utilizados e o que a empresa espera de seus funcionários, fazendo com que os colaboradores saibam como estão desenvolvendo seus trabalhos e o que podem melhorar, evitando surpresas ao final da avaliação.

Estudamos que existem diversos métodos de avaliação, alguns tradicionais, outros atuais, porém todos com um objetivo próprio, o de avaliar. Cada empresa deve saber qual o melhor método a ser implantado dentro da organização de acordo com seus objetivos e metas – Os Indicadores de Desempenho. Assim sendo, um planejamento deve ser feito levando-se em consideração todos os pontos peculiares e culturais da organização, tais como o que se quer alcançar, o que ser quer medir, o que será avaliado e o mais importante obter feedback ao final, para poder medir se o resultado foi satisfatório ou se precisa melhorar.

De forma sucinta vimos que a análise de competências aliadas à leitura de indicadores de resultado, orienta planos de desenvolvimentos, carreiras, incentivos e critérios de seleção de novos colaboradores. Existe uma relação entre a gestão por competências e a gestão de desempenhos e ambas se complementa entre si.

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Chegamos à conclusão que a avaliação de desempenho por competências visa elevar o potencial humano dentro da organização, não analisa o que passou, mas sim o que ainda virá.

Finalizando, foi estudado que a avaliação de desempenho é capaz de tornar o funcionário consciente da visão da empresa, principalmente sobre o desempenho e da busca do desenvolvimento das competências necessárias ao desempenho de suas funções.

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WERTHER, Willian B. e DAVIS, Keith. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo, Mc Graw Hill do Brasil, 1983.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09 CAPITULO I –