Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos

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Gestão da Qualidade:

Gerenciamento por Processos

Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann

UNESP – Universidade Estadual Paulista

FEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD – Departamento de Produção

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Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos

MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

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Objetivos

Apresentar e estudar a gestão do processo como uma

metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria dos processos que mais impactam a satisfação dos clientes e dos acionistas de uma empresa

A metodologia discute:

as equipes de análise do processo

como definir e priorizar os processos-chave do negócio o estudo dos métodos para a melhoria dos processos

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Introdução

Administração Científica Clássica:

Estrutura hierárquicas (pirâmides) de poder, divididas em departamentos estanques, cada qual cuidando de tarefas específicas

Lógica: o ótimo de cada parte levaria ao ótimo do todo

Fácil atribuição, localização e cobrança de responsabilidades (divisão de tarefas claras)

Bem definido “quem tem que fazer o que”

Favorece a especialização e competências específicas Decisões obedecem a hierarquia

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Introdução

Administração Científica Clássica: Esgotamento: anos 70

Concorrência e globalização

Consumidores exigentes exigem aumento da cooperação Necessidade de rapidez nas mudanças

Visão da informática sobre as atividades das empresas como processos

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Introdução

Administração Científica Clássica:

Estrutura funcional departamentalizada

Eficiência dos setores geralmente obtida à custa da eficiência da empresa como um todo (ex.: atender os problemas da

produção, advindos do planejamento e controle inadequados, a qualquer custo)

Problema: trabalhos que requerem a cooperação e

coordenação de diferentes departamentos dentro da empresa Dificuldades em liderança (se houver um responsável) sobre um trabalho com impacto no resultado global, posto que a

hierarquia deve ser obedecida

Mesmo que todos façam suas tarefas com qualidade, ainda assim haverá muitas tarefas a serem feitas, um fluxo complexo, lento e propício ao erro.

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Introdução

Necessidade para a sobrevivência das empresas:

Visão das atividades empresariais não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave

Geração de um produto ou serviço para o cliente final através a interconexão colaborativa de atividades, interligadas através de clientes e fornecedores internos, focalizando o desempenho e o resultado global da empresa

Toda análise e decisão dos problemas entre os elos internos devem ser resolvidas com a visão sobre o cliente final

O foco em gestão por processos significa que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é o resultado do processo global, e não apenas da tarefa individual. É a união de propósitos na busca da “meta”

comum

Os processos devem ser analisados sob a óptica de “gerar valor ao cliente”

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Introdução

O paradoxo da melhoria:

Melhorias impressionantes nos métodos e procedimentos, mas nenhum valor é gerado para a empresa

Empresas que ganharam o prêmio Baldrige da Qualidade

após melhorias da ordem de 40% a 80% nos custos, tempos de ciclo e confiabilidade nos seus procedimentos verificaram que não obtiveram as mesmas melhorias nos negócios

Isto porque a sua liderança, lançamento de produtos,

marketing e serviços ao consumidor estavam com problemas

Isto é o Paradoxo da Melhoria – grandes benefícios, mas pouco valor agregado

RESOLVER O PARADOXO DA MELHORIA É UMA TAREFA DE

FOCAR NO PROCESSO CERTO:

Qual é o processo mais sensível para o sucesso ou fracasso da empresa?

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Definindo Processo

Uma seqüência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade

Um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos Uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas

mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução

Mão de obra Energia Informação Fornecedor Produto Serviços Ruído Cliente Atividade

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Processo: abordagem do ponto de vista da Reengenharia

Reengenharia: “reprojeto radical _do_processos _{de negócios em}

busca de melhorias drásticas” (Hammer)

Processo é um conjunto de atividades do início ao fim que, juntas, criam valor para o cliente.

Principais conceitos relacionados à gestão por processos: O foco deve ser o cliente

A empresa deve ser orientada para processos, e não para tarefas

O trabalho deve agregar valor

Uso intensivo de tecnologia da informação

Valorização de ambas MDOs especializada e generalista, e o trabalho em equipe

Gerenciamento mais holístico

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Processo: abordagem do ponto de vista da Reengenharia

O trabalho pode ser categorizado como:

O que agrega valor, ou o trabalho pelo qual o cliente está disposto a pagar

O que não agrega valor para o cliente, mas é necessário para a realização do trabalho que agrega valor

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Processo: abordagem do ponto de vista da ISO 9000:2000

Dentre os requisitos estabelecidos, há ênfase especial na gestão por processos:

Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos

relacionados são gerenciados como um processo

Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados e interativos, como um sistema, são fatores que contribuem para a eficácia e

eficiência da organização no cumprimento de seus objetivos Freqüentemente, a saída de um processo resultará

diretamente na entrada do processo seguinte

A implantação da ISO 9000 implica organizar as atividades em processos (mapear os processos) e as interações entre estes de forma a construir um sistema da qualidade focalizado nas necessidades dos clientes e promovendo a melhoria contínua

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Gestão por Processos

É uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem maior impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave)

Uma vez implementada, os processos apresentarão as seguintes características:

Requisitos e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e acordados

Procedimentos simplificados e burocracia reduzida

Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo

Consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos

Rompimento de barreiras e rgularidade no fluxo de informações

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Os 5 Princípios do Lean Thinking

VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente?

O cliente que define o que é valor. Qualidade, escopo, prazos e custos. Manter a empresa no negócio.

FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor?

Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos importantes para a manutenção do negócio.

FLUXO CONTÍNUO: Existem momentos em que o material ou informação param? Por quê?

Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade.

SISTEMA PUXADO: Os produtos são produzidos somente quando necessários?

O estratégico/cliente passam a "puxar" as necessidades.

BUSCA DA PERFEIÇÃO: Assumimos os desperdícios com naturalidade ou indignação?

Atacar a inércia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando valor.

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Gestão por Processos Equipe:

Cada processo estudado normalmente exige a participação de pessoas de diversos departamentos, unidades ou setores dentro da organização, com diferentes graus de contribuição para o

projeto

Núcleo base: responsáveis pelo planejamento, organização, execução e direção do projeto (composição fixa)

conhecimento e domínio dos processos

competências e experiências adequadas, principalmente pela dimensão do que se espera do projeto

representatividade frente aos setores envolvidos e níveis hierárquicos da organização

envolvimento, interesse e disposição dos membros

Equipe ampliada: participam somente em determinadas fases do projeto, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais

necessário

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Identificando os Processos Críticos

Etapa 1: identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários

Etapa 2: aperfeiçoamento dos processos selecionados

SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA

SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE

SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE

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Seleção dos objetivos estratégicos de referência

Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da

empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado,

capazes de proporcionar vantagens competitivas mediante a criação e entrega de valor aos acionistas, proprietários e

clientes

Exemplos:

Aumentar o market-share

Aumentar o retorno sobre os investimentos Aumentar o valor unitário das ações

Aumentar receitas com exportações Reduzir os custos industriais

Reduzir os custos de compra

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Seleção dos fatores-chave

Correspondem ao conjunto de condições e/ou variáveis

críticas de sucesso necessárias e suficientes que propiciem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência

Exemplos:

Satisfação dos clientes

Qualidade e confiabilidades dos produtos Time to market

Inovação

Flexibilidade e agilidade

Custos de projeto e produção Logística integrada

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Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave

Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação

O conjunto deste processos deve ser suficiente para atingir os objetivos estratégicos do negócio

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave versus processos” (matriz FC-P)

Correlação Forte: xxx Correlação Média: xx Correlação Fraca: x

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Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos prioritários

Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas:

avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação

avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades

Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e, ao mesmo tempo, pior desempenho (ou

maturidade)

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz impacto sobre negócio versus qualidade (matriz B x Q)

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Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos prioritários

Matriz B versus Q) Urgência Aprimorar_Melhorar_Adequar Processos Prioritários

P5 – P2 – P6/P7 – P9

Utilizar as seguintes escalas:

Impacto do Processo sobre o Negócio – Business (B) 5 = FUNDAMENTAL 4 = ELEVADO 3 = MÉDIO 2 = INCIPIENTES Qualidade do Desempenho (Q) A = ÓTIMO B = BOM C = RAZOÁVEL D = APENAS SUFICIENTE E = INSUFICIENTE

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Seleção dos processos prioritários

Gestão e aperfeiçoamento dos processos selecionados Identificando os Processos Críticos

ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO

ENQUADRAMENTO DO PROCESSO

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO

AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS

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Permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações intrínsecas aos fluxo do processo, seja a fabricação de um produto, seja a produção de um serviço

Variações que ocorrem nos processos do dia-a-dia (matéria-prima, mão-de-obra, manutenção, etc ...) provocam ajustes no processo, que com o tempo vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que por sua vez modificam o processo original (fábrica oculta)

Para termos um mapeamento correto, o levantamento das

atividades e as entrevistas com os envolvidos devem prevalecer no local de trabalho

Necessidades de conhecimentos e aplicações: Conceitos de processo e sistema

SIPOC (suppliers-input-process-output-customer)

Compreender o significado de valor para a empresa e para o cliente

Saber identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto Mapeamento dos Processos

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INPUT

OUTPUT

Seqüência lógica de elaboração: 1. Determinar o propósito

2. Análise das saídas 3. Dados dos clientes

4. Análise das entradas e fornecedores 5. Determinar os passos do processo

Mapeamento dos Processos

Representação do SIPOC (FEPSC)

S

U

P

L

IE

R

S

C

U

S

T

O

M

E

R

S

PROCESSO

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Entendendo o Fluxo do Processo

Fazer um mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo SIPOC (FEPSC)

O fluxograma possibilita:

criar um entendimento comum

tornar claro todos os passos em um processo

identificar oportunidade de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos, ineficiências e gargalos)

revelar problemas no processo revelar como este processo opera

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Melhoria de um Processo

O controle e a capacidade do processo devem ser avaliados em termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios

Melhorando as etapas administrativas do processo:

Definir e traçar o diagrama funcional, explicitando as tarefas básicas para cumprir o objetivo do processo

Análise crítica das unidades funcionais, promovendo a supressão de atividades, compressão e delegação

Reformulação do Fluxo operacional Indicadores e itens de controle

Padronização, comunicação e treinamento

O diagrama funcional é uma representação para determinar as relações entre clientes e fornecedores internos

Nele representa-se os subsistemas de apoio, os quais podem ser entendidos como recursos, produtos ou informações que a unidade funcional necessita para completar sua atividade, e que estão à sua disposição (Suprimentos, Manutenção, Avaliação, Informação)

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Melhoria de um Processo

A análise crítica das Unidades Funcionais:

Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do processo:

A atividade pode ser suprimida?

A atividade pode ser comprimida/acumulada?

A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

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Melhoria por meio das Variáveis Críticas do Processo

Melhoria por meio da identificação e análise das variáveis críticas do Processo:

Transformar os elementos do processo em dados numéricos

Identificar o conjunto de fatores (causas) [X] que geram uma ou mais respostas (efeitos) [Y], que também podem ser afetadas por fatores não-controláveis (ruído)

Y: representa o resultado do processo, o desempenho do negócio, o objetivo estratégico, o requisito do clientes, ou sejas, a saída do

processo (prazos de entrega, especificações dimensionais ou de características físicas)

X: significa todas as ações que são efetuadas para alcançar os objetivos do processo, como pessoal, tempo, máquinas, tecnologia, etc.

A maioria dos gerentes não consegue distinguir de forma clara a relação entre o “X” e o “Y”, e, o que é pior, onde atuar para melhorar seus processos

Definir as causas óbvias e não-óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las, ou melhorá-las e controlá-las

Se o “Y” varia, o cliente sente, fica insatisfeito, e muda de fornecedor

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Estratégia para implementação do Lean Enterprise

Organização => Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global

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Estratégia para implementação do Lean Enterprise

Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global

INPUT

OUTPUT

1. Eliminar o desperdício 2. Estabilizar os processos 3. Elevar as interfaces

4. “Puxar” as outras Células de Melhoria Contínua