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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO DE BARCOS COMO ETAPA PARA AGILIZAR O LEAN MANUFACTURING

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SABRINA REGINA DE FARIA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO DE BARCOS COMO ETAPA PARA AGILIZAR O LEAN

MANUFACTURING

Palhoça 2019

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SABRINA REGINA DE FARIA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO DE BARCOS COMO ETAPA PARA AGILIZAR O LEAN

MANUFACTURING

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Professor Valnei Carlos Denardin.

Palhoça 2019

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SABRINA REGINA DE FARIA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO DE BARCOS COMO ETAPA PARA AGILIZAR O LEAN

MANUFACTURING

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Palhoça, 26 de novembro de 2019.

______________________________________________________ Professor e orientador Valnei Carlos Denardin, MSc.

Universidade do Sul de Santa Catarina

______________________________________________________ Prof. Paulo Fernandes Valadares, ESp.

Universidade do Sul de Santa Catarina

______________________________________________________ Prof. Paulo Roberto May, MSc.

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Aqueles que há 10 anos acreditaram que eu chegaria aqui.

Aos meus sobrinhos, Arthur e Juliano, que nem imaginam o tamanho da força que me dão.

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AGRADECIMENTOS

A minha família, que mesmo de origem simples acreditou que seria possível chegar aqui e há 10 anos me apoia. Meus pais, Mario e Sônia, e meu irmão, Júlio, essa conquista é de vocês também.

Aos amigos que incentivaram e estiveram presentes em momentos de dúvidas. Em especial a Daniela Freitas, que se empenhou muito para que eu chegasse aqui.

Ao gerente de produção do estaleiro, Fabiano José Leal, e ao presidente do estaleiro que me permitiram realizar o presente trabalho, apoiaram e ajudaram em diversos momentos.

Ao técnico de segurança, Wagner de Oliveira, que abraçou a implantação do programa e ajudou no seu desenvolvimento.

Ao meu professor orientador, Sr. Valnei Carlos Denardin, que me direcionou para o melhor caminho, além de ser muito paciente durante essa jornada.

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“Não há nada nobre em ser superior ao seu semelhante. A verdadeira nobreza é ser superior ao seu antigo eu.” (Ernest Hemingway).

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RESUMO

O presente trabalho é um estudo de caso em uma indústria do ramo náutico referente a implantação do programa 5S e, possui como objetivo principal explorar a teoria do programa e aplicá-lo na prática. Tal implantação buscou solucionar alguns problemas recorrentes na empresa e, que geram grandes desperdícios de tempo, matérias primas e recursos financeiros, no processo produtivo. Alguns exemplos observados: lead times longos, movimentações excessivas e desorganização no ambiente de trabalho. A partir dessa problematização, verificou-se a necessidade em realizar pesquisa bibliográfica em sites, revistas especializadas e livros técnicos; com o intuito de mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa a fim de atender as necessidades dos clientes. Tal análise e reflexão sobre as possíveis soluções para a situação atual da empresa, despertaram nos gestores (proprietários) um enorme interesse na promoção e manutenção dessa filosofia.

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ABSTRACT

The present work is a case study in a nautical industry related to the implementation of the 5S program and its main objective is to explore the theory of the program and apply in the practice. Such implementation seeks to solve some recurring problems in the company and that generate grate waste of time, raw materials and financial resources, without production process. Some examples noted: long lead times, excessive movement, and clutter in the workplace. From this problematization, it was verified the necessity to perform bibliographical research in websites, specialized magazines and technical books; in order to mobilize, motivate and raise awareness throughout the company to meet customer needs. Such analysis and reflection on the possible solutions to the current situation of the company, aroused in the managers (owners) a huge interest in the promotion and maintenance of this philosophy.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Senso de utilização...19

Figura 2 - Senso de organização...20

Figura 3 - Senso de limpeza...22

Figura 4 - Senso de saúde...23

Figura 5 - Organograma da empresa...30

Figura 6 – Desenvolvimento do programa...31

Figura 7 - Materiais antes da implantação...33

Figura 8 - Lixeiras antes da implantação...33

Figura 9 - Materiais acumulados...34

Figura 10 - Dia D...35

Figura 11 - Entulhos marcenaria...36

Figura 12 - Quadro de ferramentas...37

Figura 13 - Limpeza...37

Figura 14 – Etapas 2020...40

Figura 15 - Tangram...41

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 12

1.1 OBJETIVOS ... 12

1.1.1 Objetivo Geral ... 13

1.1.2 Objetivos Específicos... 13

1.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO PESQUISADO ... 13

1.3 JUSTIFICATIVA ... 13 1.4 TIPO DE PESQUISA ... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15 2.1 CONCEITO DE QUALIDADE ... 15 2.2 QUALIDADE TOTAL (TQC) ... 16 2.3 PROGRAMA 5S ... 18

2.3.1 Significado de cada senso ... 19

2.3.1.1 Seiri ou Senso de Utilização ... 19

2.3.1.2 Seiton ou Senso de Organização ... 20

2.3.1.3 Seiso ou Senso de Limpeza ... 21

2.3.1.4 Seiketsu ou senso de saúde ... 22

2.3.1.5 Shitsuke ou senso de autodisciplina ... 24

2.4 LEAN MANUFACTURING ... 24

2.5 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO ... 26

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 27

3.1 DADOS DA EMPRESA ... 27

3.2 MERCADO E CLIENTES ... 27

3.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ... 28

3.3.1 Missão ... 28

3.3.2 Visão ... 29

3.3.3 Valores ... 29

3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 29

4 ANÁLISE DOS DADOS DE DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 31

4.1 A IMPLANTAÇÃO ... 31

4.2 DIRETRIZES SISTEMÁTICAS ... 31

4.3 CENÁRIO ANTES DA IMPLANTAÇÃO ... 32

4.4 APRESENTAÇÃO AOS COLABORADORES ... 34

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4.6 TREINAMENTOS ... 38

4.7 DIFICULDADES ENCONTRADAS ... 39

4.8 PLANEJAMENTO DAS PRÓXIMAS ETAPAS IMPLANTAÇÃO 5S ... 39

4.9 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO LEAN ... 40

4.9.1 Implantação Just In Time e Kanban ... 41

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 44

6 TRABALHOS FUTUROS ... 45

REFERÊNCIAS ... 46

ANEXOS ... 49

ANEXO A – MODELO CHECK LIST AUDITORIA. ... 50

ANEXO B – MATERIAL DE DIVULGAÇÃO. ... 51

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1 INTRODUÇÃO

Neste trabalho será elaborada uma proposta de implantação do Programa 5S em uma empresa de produção de barcos, como etapa para agilizar a implantação do lean manufacturing, o programa apresenta a metodologia japonesa utilizada na área da qualidade com objetivo de tornar o ambiente de trabalho um local agradável e seguro, procurando eliminar desperdícios e melhorar continuamente os processos através de análises e determinação de ações, seguindo as orientações dos sensos, são eles: Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton), Limpeza (Seisou), Saúde (Seiketsu) e Autodisciplina (Shitsuke). Para Falconi (2004), o programa é um sistema de organização do ambiente do trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como uma maneira de conduzir as empresas a ganhos efetivos de produtividade.

O modelo 5S, desenvolvido no Japão na década de 60, é uma ferramenta simples, como define Carvalho, 2011, não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica, por isso no Brasil a tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso.

Serão descritos os processos de elaboração e a implantação com seu planejamento, direcionamento, organização, controle e as recomendações para manutenção, permanência e devida credibilidade ao Programa 5S e a sua relação com o Lean

Manufacturing. Alguns resultados, que forem permitidos pela direção da empresa, serão

abordados e comentados, bem como o cenário antes da implantação e o modelo atual aplicado e a programação para implantar o Lean.

1.1 OBJETIVOS

O objetivo do presente trabalho é analisar a metodologia dos cinco sensos para aplicá-la na empresa produtora de barcos de maneira que esta dê o primeiro passo em busca da excelência e aplicação do Lean. Com este estudo e posterior implantação do programa, a empresa poderá obter um ganho de eficiência operacional, utilizando melhor os recursos disponíveis, visando adquirir vantagens competitivas para se destacar no mercado, além de preparar seus colaboradores para implantação de outros projetos de gestão.

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1.1.1 Objetivo Geral

Descrever o planejamento, implantação e controle do Programa 5S em um estaleiro visando proporcionar um ambiente padronizado, com o mínimo desperdício com a finalidade de aumentar a produtividade e implantar o Lean.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Efetuar um levantamento dos processos atuais; b) Descrever as etapas de implantação do Programa 5S;

c) Diagnosticar pontos positivos e negativos das etapas de implantação e manutenção da ferramenta 5S;

d) Efetuar o fluxograma futuro para desenvolvimento do lean.

1.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO PESQUISADO

A pesquisa será realizada sobre o processo de implantação do Programa 5S, com o foco na confiabilidade e credibilidade organizacional praticada diariamente no estaleiro. Será aplicado um estudo de caso e os participantes da pesquisa serão os colaboradores, dentro das suas respectivas áreas de atuação, conforme suas responsabilidades, mas sem a implantação do Lean, apenas a sua estruturação.

1.3 JUSTIFICATIVA

O mercado mundial tem-se tornado cada vez mais competitivo, exigindo a redução de custos e melhores níveis de produtividade e qualidade, sem prejudicar a saúde e a segurança dos trabalhadores. O desafio da sobrevivência das organizações, aliado à competitividade e à agilidade tecnológica, fez emergir novas técnicas gerenciais, as quais buscam manter as organizações em um cenário constante de mudanças, desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente ágeis e suficientemente fortes para os padrões estabelecidos pela nova formação econômica da sociedade.

O programa 5S é visto pela gerência de produção da empresa como a porta de entrada para o sistema lean de produção, visto que o sucesso do sistema lean depende não

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somente de toda uma reengenharia no sistema de produção e de logística, como também de mudanças físicas e comportamentais dos ambientes de trabalho.

O desenvolvimento do lean pode ter dificuldade para avançar justamente quando o nível de 5S da empresa ainda é insuficiente. Por isto, a maioria das empresas que implanta o

Lean Manufacturing já trata o 5S como sua base física e cultural, ou seja, enquanto planejam

e treinam pessoas chaves no Lean, disseminam a prática do 5S em todas as áreas e em todos os níveis de hierarquia.

McNabb e Sepic (1995) expressam que implementar a filosofia Lean não é fácil e que a cultura corporativa tem sido culpada por numerosos fracassos Lean. Já Mora (1999, p.2) afirma que “apenas 10% ou menos das companhias tem sucesso na implementação TPM e outras práticas de Lean Manufacturing”. Os 5S são o alicerce para a implementação da filosofia Lean (PARRIE, 2007).

Pretende-se, no presente estudo, com o desenvolvimento e a aplicação do programa 5S verificar se é possível elaborar e planejar as diretrizes para implantar o Lean.

1.4 TIPO DE PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2001), pode-se classificar este trabalho segundo os seguintes aspectos:

• Natureza: trata-se uma pesquisa aplicada, já que tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática através da solução de um problema – analisar a empresa em estudo e encontrar a maneira ótima de implantar e manter o Programa 5S, de modo a atingir os resultados desejados.

• Objetivos: Possui objetivo exploratório, ao proporcionar maior familiaridade com o problema, visando torná-lo explícito.

• Abordagem: qualitativa, pois enfatiza a análise do ambiente, processos, métodos e organização.

• Método: O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. O presente trabalho, portanto, apresenta o método de desenvolvimento chamado de estudo de caso.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A base teórica deste trabalho se dá por meio da revisão de literatura, onde se concentram os conceitos, teorias e opiniões de grandes autores e estudiosos sobre qualidade, 5S como ferramenta de controle e melhoria da qualidade e outros temas que se façam necessários ao bom entendimento do estudo proposto.

2.1 CONCEITO DE QUALIDADE

Segundo Oakland (1994) qualidade é muita das vezes empregada com o significado de excelência de um produto ou serviço, mas ela também abrange outros elementos diferenciados. Para que a qualidade seja útil na administração, é importante a avaliação das verdadeiras exigências, necessidades e expectativas do cliente.

De acordo com Garvin (2002), a Qualidade surgiu há milênios, e recentemente apareceu como função de gerência formal. Antigamente era voltada para inspeção e atualmente é considerada essencial para o sucesso estratégico. Para o mesmo autor, o termo qualidade é ambíguo e confuso, cada empresa interpreta de uma maneira e os grupos da mesma empresa podem também ter diversas interpretações. Para assumir um papel estratégico, é necessário melhor entendimento, pois cada grupo de estudiosos vem analisando a qualidade ao seu ponto de vista

De acordo com Ishikawa (1993), qualidade é a rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso e homogeneidade dos resultados do processo. Com a qualidade é possível desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto mais econômico, mais útil e satisfatório para o consumidor.

Estes grandes autores auxiliam a explicar as diversas visões acerca do tema, as percepções de cada setor como o de produção, de marketing, de serviços entre outros. Apesar de haver contradições, todos os autores citados acreditam que a qualidade está na satisfação das necessidades do cliente, que se renovam continuamente. Assim, as definições acerca do assunto acompanham as transformações dos hábitos, da economia, das tecnologias, as evoluções do mercado de uma forma em geral.

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2.2 QUALIDADE TOTAL (TQC)

Com o fim da Segunda Guerra Mundial surge a Qualidade Total através dos Círculos de Controle da Qualidade. Segundo Ishikawa (1993), o sistema pode ser definido como uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, visando obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e superar as expectativas dos clientes.

Historicamente a Revolução da Qualidade Total tornou acirrada e global a competição entre as empresas, mudando o panorama do mercado. A sociedade e o mercado se tornaram mais exigentes, fazendo com que as organizações mais ágeis ganhassem novos mercados, e punindo as empresas que não atendessem suas exigências ao deixarem de adquirir seus produtos e serviços. As empresas para sobreviverem neste mercado cada vez mais competitivo se viram obrigadas a se voltar para as necessidades de seus clientes. Assim, entrar para o movimento de Qualidade Total se tornou crucial para uma organização, porque dela depende seu futuro.

O controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. O sistema de Gestão de Qualidade Total, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade (JUNIOR e BONELLI, 2006).

Sob a ótica de Campos (2004), os conceitos básicos relativos à qualidade total podem ser divididos em: Controle, Processo, Produto e Clientes.

• Controle: De acordo com Campos (2004), o controle de uma empresa, em termos de Qualidade Total, implica na execução de duas ações fundamentais: Rotina e Melhorias.

• A “Rotina” implica na conservação do modo atual de fazer as coisas, depois que estas passarem por um processo de padronização.

• A “melhoria” implica quando a rotina resulta em ineficiência, assim um novo patamar deve ser alcançado na qual recebe o nome de melhoria.

• Processo: A palavra processo significa algo que está em movimento permanente, onde em cada estágio, está se transformando gradualmente em uma

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sucessão de tarefas, com certa finalidade, operando em um fluxo de produção, sob influência de certos insumos, objetivando a conclusão de um produto.

• Produto: Pode ser definido como o resultado de um processo em um sistema produtivo.

• Clientes. Pode ser dividido basicamente em três tipos: clientes externos (usuários, aqueles que recebem, compram e/ou utilizam o produto); clientes internos (os funcionários da empresa, que são clientes dos processos anteriores àqueles nos quais eles estão trabalhando) e clientes em sentido amplo (aqueles que são afetados de alguma forma pelos produtos da empresa, embora não sejam usuários dos mesmos).

Segundo Campos (2004), a garantia da qualidade passou por vários estágios no decorrer dos anos:

a) Garantia da qualidade orientada pela inspeção: realizada por um departamento independente e com grande autoridade conferida. Neste ponto, a responsabilidade pela qualidade do produto é apenas do departamento de inspeção.

b) Garantia da qualidade orientada pelo controle do processo: quando a garantia de qualidade é orientada ao processo. Todos na empresa têm que se envolver e se responsabilizar pela qualidade.

c) Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos: nesta etapa, além de se ter o controle no processo, procura-se conduzir severamente as avaliações e garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um produto, envolvendo todas as etapas do processo produtivo.

Devido a sua importância e abrangência, a qualidade total deve ser buscada desde o projeto do produto ou serviço, até o pós-venda, e só será alcançada quando todos os membros da organização trabalharem em equipe, cada funcionário contribuindo em harmonia com os demais, concentrando os esforços em prol dos mesmos objetivos.

A Gestão da Qualidade Total (TQM) na sua visão global emprega um conjunto de técnicas voltadas para a solução de problemas, isolando dificuldades específicas dentro do processo existente e aplicando-lhes soluções próprias e direcionadas.

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2.3 PROGRAMA 5S

De acordo com Osada (1996), o Programa 5S teve origem no Japão no final da década de 60, com o objetivo de adotar um sistema gerencial que permita a melhoria contínua dos processos e a satisfação das necessidades dos clientes, empregados, governantes e da sociedade geral.

De acordo com Silva (1996), o Programa 5S teve longa existência informal como fundamento de educação moral do Japão. Já na década de 80, o sistema foi redescoberto em Taiwan e Cingapura, com a ideia de que qualidade deveria ser um hábito e não um mero ato, pois se concluiu que o 5S está na base da pirâmide para se obter a qualidade total, sendo o primeiro para a conquista.

A prática do 5S no Brasil inicia-se em maio de 1991 pela Fundação Christiano Ottoni, inicialmente implantado dentro das empresas e se estendendo para a comunidade.

O termo 5S origina-se de cinco palavras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu,

shitsuke. Na tradução para o português, não foram encontradas palavras começadas com a

letra S que expressem o mesmo significado. Para a melhor adequação ao ideograma japonês foi acrescentada a palavra senso, antes de cada palavra em português, mantendo o significado de originalidade à tradução.

Segundo Costa et al. (1996) o 5S, é caracterizado como a base da Gestão da Qualidade Total (TQM). Silva (1994), afirma que o programa equivale ao “jardim de infância” da Qualidade Total. O 5S prepara um caminho para o sistema de gestão da qualidade e da produtividade, abordando e agindo sobre o ambiente físico e social.

Gonzalez (2005) relata que, se bem aplicados os sensos, o programa 5S se torna uma ferramenta adequada para possíveis mudanças organizacionais e serve também de base para qualquer programa de qualidade que a organização deseje implantar.

Os sensos de Organização e Limpeza são fundamentais no Sistema Lean, no que diz respeito a confiabilidade, visibilidade dos problemas, redução dos desperdícios, controle e aprimoramento da qualidade, condição moral dos funcionários.

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2.3.1 Significado de cada senso

2.3.1.1 Seiri ou Senso de Utilização

Seiri é a união de dois caracteres onde a palavra “Sei” significa organizar e “Ri”

significa lógica ou razão, e quando unidas transmitem a ideia de organizar efetivamente conforme as regras ou princípios. As palavras que podemos destacar para evidenciar esse senso seriam classificar e separar. Para Silva (1996), o senso de utilização significa utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidades e carências.

O primeiro senso segundo Silva (1994) serve para separar o que é útil do que não é. Eliminar e descartar adequadamente os materiais que não terão mais serventia, e destinar outros a um local onde poderão ser utilizados.

Figura 1 – Senso de utilização

Fonte: elaborado pelo autor, 2019.

Além do descarte material é essencial o descarte mental, ou seja, eliminar os pensamentos negativos e de baixo valor intelectual, liberando espaço em nosso cérebro para uma rotina com novos hábitos mais saudáveis. Segundo Ribeiro (1994), na execução do seiri é observado uma atitude negativa em relação a certos objetos e documentos, com o argumento de que um dia será útil, cabe ao supervisor interrogar e decidir o destino deles.

Para atingir o objetivo do senso de utilização, é necessário criar o hábito de realizar as seguintes atividades:

• Verificar todos os equipamentos existentes no ambiente, retirando todos os itens e colocando no lugar somente o que for utilizar;

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• Deixar próximo os materiais que são usados com mais frequência, e em lugares afastados o que se ocupa poucas vezes. Utensílios que não são mais utilizados podem ser enviados para outras áreas ou serem descartados;

• Evitar deixar itens em excesso, ou seja, deixar na área somente o que for necessário;

• Antes de descartar qualquer material, consultar outras pessoas;

• Manter as instalações e os materiais em boas condições de uso, para evitar riscos ou perdas.

2.3.1.2 Seiton ou Senso de Organização

De acordo com Fujita apud Silva et al. (2001) Seiton é a união de dois caracteres onde a palavra “Sei” significa organizar e “Ton” que transmite a ideia de imediatamente. Tendo em vista a conotação do fator tempo, esse senso é interpretado como organizar para que o acesso a informações e/ou objetos sejam rápidos.

Figura 2 – Senso de organização

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

É nesta fase em que se organiza a disposição dos materiais necessários, com o intuito de facilitar o trabalho (COLENGHI, 2003). Segundo Ribeiro (1994), ordenar é agrupar as coisas que são realmente necessárias, de acordo com sua facilidade de acesso, levando em consideração a frequência lógica já praticada, ou de fácil assimilação.

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Segundo Ribeiro (2010) o principal objetivo do Seiton é criar a cultura da segurança e da otimização de tempo através da organização física do ambiente. Esses objetivos são conquistados através das seguintes tarefas:

• Definir locais adequados para que as ferramentas possam ser guardadas com segurança e mantê-las preservadas;

• Armazenar os recursos de maneira fácil para sua localização visual;

• Evitar deixar recursos diretamente no chão ou sobre armários, e quando tiver características muito diferentes, tentar não os misturar.

• Identificar e sinalizar os recursos, locais e postos de trabalho para evitar perda de tempo e riscos para as pessoas que frequentam a organização ou utilizam os recursos.

Durante a implantação é comum lançar uma semana da organização para que todos possam organizar gavetas, armários, arquivos e computador, quadro de aviso, entre outros. É importante a criação de metas, objetivos e indicadores para controle da organização, e mais ainda realimentar o pessoal com os resultados alcançados, e, se possível, criar algum programa que reconheça os esforços daqueles que se destacaram.

O maior problema no Seiton é encontrar o leiaute ideal para cada departamento, podendo ser resolvido com trabalho em equipe. A colaboração de pessoas de diferentes áreas de forma consensual e organizada pode colaborar para encontrar diferentes alternativas antes não pensadas por pessoas que trabalham naquele ambiente.

2.3.1.3 Seiso ou Senso de Limpeza

Seiso significa eliminar a sujeira e os objetos estranhos no ambiente de trabalho. O conceito de limpeza compreende também a segurança do trabalho, a utilização correta das máquinas e equipamentos, dentro de suas especificações técnicas, não causando desgastes desnecessários e, ainda, o não uso da matéria prima e outros materiais, acima de suas reais necessidades, sem desperdício (COLENGHI, 2011).

Ter um senso de limpeza é o mesmo que praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar. Ampliando a definição, nesta fase pode-se realizar uma inspeção nos equipamentos, detectando problemas, como também realizar uma manutenção do maquinário da empresa, o que resulta na prevenção de acidentes, e bem-estar entre os funcionários e clientes (SILVA, 1996).

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Figura 3 – Senso de limpeza

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

Ribeiro (2010) relata que o seiso se baseia em criar o hábito de zelo pelas instalações e recursos através das seguintes atividades:

• Fazer com que os próprios usuários se sintam responsáveis pela limpeza do ambiente de trabalho. Dessa maneira mesmo quando a limpeza é feita por pessoal especializado, os colaboradores devem evitar a geração de sujeiras.

• Sempre que sair dos locais de uso coletivo, deixar limpo e organizado para que outras pessoas possam usar.

• Verificar as lixeiras e outros coletores de resíduos, pois facilita para o pessoal da limpeza a remoção do material descartado.

2.3.1.4 Seiketsu ou senso de saúde

Silva (1996) e Ribeiro (1994) referem-se a Seiketsu como o estado atingido com a prática dos 3 sensos anteriores, acrescido de ações rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal, para que os outros sensos não percam a eficácia.

Praticar o senso de saúde é estar atento ao bem-estar próprio e coletivo com a preocupação em manter um bom clima organizacional e zelo pela qualidade das relações de trabalho. Significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir um ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.

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Figura 4 – Senso de saúde

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

De acordo com Fujita apud Silva et al. (2001) Seiketsu é padronização, onde padrão seria uma descrição escrita de como algo deveria ser. Seguir um padrão ressalta a importância que todos da organização conheçam e pratiquem procedimentos de segurança e higiene, e que conheçam leis que auxiliem na correta aplicação de ações de prevenção de acidentes e doenças no trabalho.

Mais importante do que alcançar um nível de excelência, é a padronização deste nível, por isto a importância deste senso para a conservação dos outros três citados anteriormente.

Seiketsu pode ser identificado através das atividades a seguir:

• Reunir os colaboradores e discutir sobre regras de convivência que incomodam algumas pessoas, até chegar a um acordo.

• Verificar com o pessoal especializado na área de saúde, sobre os problemas que prejudicam os funcionários dentro da empresa. Elaborar planos para eliminar os problemas e desenvolver procedimentos para conviver com aqueles que não têm como eliminá-los.

• Identificar as instalações e os materiais de acordo com os padrões (cores, formas e locais) estabelecidos pela empresa.

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2.3.1.5 Shitsuke ou senso de autodisciplina

A ideia do senso é a formação de hábitos (FUJITA apud SILVA et al., 2001). Somente a prática contínua transforma as coisas certas em hábitos, pois as pessoas possuem uma grande tendência ao esquecimento. Portanto é importante elaborar procedimentos documentados e rotinas de trabalho para todos da organização, e efetuar treinamentos constantemente.

Silva (1996) e Colenghi (2003) apresentam o mesmo ponto de vista ao dizerem que o senso da autodisciplina significa ter todos os colaboradores comprometidos com os objetivos da empresa e com os clientes. Silva afirma ainda que o Shitsuke traz benefícios como a manutenção e melhoria da prática dos 4S anteriores, iniciativa dos empregados para identificar e resolver problemas, envolvimento com a equipe, entre outros.

O envolvimento de todas as pessoas da organização, e a consciência dos mesmos de sua importância para a melhoria do ambiente, é de fundamental importância para o sucesso da metodologia 5S.

Aqui entra uma ferramenta imprescindível para monitorar e medir a aplicação dos sensos, a realização de auditorias internas por meio de lista de verificação, por mais simples que estas sejam.

Quando detectado algum problema durante a auditoria deve-se investigar a causa principal da ocorrência e agir corretivamente. Nessa situação pode ser utilizado como apoio ferramentas da qualidade como o brainstorming, o 5W2H e o PDCA.

A razão é que o 5S’s não existe grande sofisticação em termos de pessoal administrativo. Pelo contrário, dependem de cada trabalhador para implementá-los e para gerenciá-implementá-los individualmente, a fim de se conseguir o máximo de resultados. Os 5S’s só terão sucesso se todos cooperarem e pensarem sobre eles. (OSADA, 1996, p.15).

2.4 LEAN MANUFACTURING

A filosofia lean, também conhecida como produção enxuta ou STP (Sistema Toyota de Produção), é uma abordagem multidimensional que engloba uma ampla variedade de práticas de gestão em um sistema integrado (SHAH; WARD, 2003). O lean é considerado "enxuto", porque usa menos recursos em comparação com a produção em massa (WOMACK; JONES; ROOS, 1990).

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Todos os objetivos do Lean Manufacturing se relacionam a uma meta principal, ou seja, a produção enxuta, com eliminação dos desperdícios de maneira sistemática (SHINGO, 1996). Assim, as operações são conduzidas para que os produtos finais sejam produzidos nas quantidades e no tempo determinado, conforme a demanda do cliente, através de um fluxo contínuo de materiais na produção.

Segundo Ohno (1997), há sete desperdícios principais que devem ser eliminados a fim de melhorar o processo. Esses desperdícios abrangem tudo que é realizado em um processo, mas que não agrega valor para o cliente, gerando apenas um aumento no custo do produto. Os sete desperdícios que o sistema visa eliminar são:

• Superprodução: a maior fonte de desperdício;

• Tempo de espera: refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados; • Transporte: nunca geram valor agregado no produto;

• Processamento: algumas operações de um processo poderiam nem existir; • Estoque: sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;

• Movimentação: perda de tempo; e,

• Defeitos: fabricar produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão de obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

Resumindo, no sistema de produção enxuto tudo o que não agrega valor ao produto, é visto perante os clientes, como desperdícios. Segundo Ohno (1997) a verdadeira melhoria na eficiência acontece quando se tem na produção zero desperdício e elevamos a porcentagem de trabalho para 100%.

Existem ferramentas associadas ao lean manufacturing que tem como objetivo melhorar o desempenho das empresas, tais como o Kaizen, 5S, Single Minute Exchange of Die

(SMED), Standard Work, entre outros. Kaizen significa melhoria contínua, pressupõe que haja

melhoria contínua dos processos das empresas, e é um dos pilares do paradigma do lean

manufacturing. Por sua vez, os 5S e a gestão visual são ferramentas que tem como objetivo

organizar o espaço de trabalho, e torná-lo mais intuitivo e simples. O SMED tem como objetivo reduzir o tempo de Setup, ou seja, o tempo de preparação das máquinas para a elaboração de um novo produto. O Standard Work por sua vez visa reduzir as variações do tempo de execução de determinado conjunto de tarefas através da determinação de um padrão para a execução delas.

Um estudo publicado em 2017 pela Revista de Engenharia e Pesquisa Aplicada traz a introdução do Lean Manufacturing numa indústria naval e mostra os benefícios do 5S

(26)

aplicado em paralelo ao Lean. Um dos maiores benefícios foi a diminuição do número de materiais e sucatas, áreas antes utilizadas para armazenar materiais voltaram a fazer parte da área produtiva.

2.5 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO

A maneira mais tradicional para iniciar a implantação do 5S, segundo Silva (1994) deve ser elaborando um plano que não entre em conflito com a cultura local, mas sim, que permita que a mudança discorra harmoniosamente. Conhecer a realidade atual e partir dela é fundamental.

Por se tratar de mudança de cultura, o sucesso na implantação do programa depende

diretamente das pessoas e, por consequência, dos valores praticados por elas. Dentre esses valores, segundo Silva (1994), destacam-se o respeito às pessoas, o trabalho em equipe, o foco na qualidade e excelência, responsabilidade, organização e autodisciplina.

Não há uma fórmula certa para a implantação do programa. Conforme ressalta Silva (1994), a implantação promove o desenvolvimento da criatividade ao permitir a elaboração de um plano adequado à realidade de cada organização. Porém, algumas orientações podem ser apresentadas, como sendo fundamentais para o sucesso da implantação, são elas:

• Responsabilidade e envolvimento da direção; • Controle e registro de documentos;

• Treinamento;

(27)

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1 DADOS DA EMPRESA

A empresa foi criada em 2007 com o objetivo de atender às demandas do mercado náutico, com foco no desenvolvimento e fabricação de embarcações de serviços. Logo destacou-se no mercado por produzir embarcações robustas e de alto desempenho, que priorizam em seus projetos a qualidade, segurança, ergonomia e baixo índice de manutenção. Buscando sempre as melhores técnicas e matérias primas para sua produção, oferece aos clientes produtos duráveis e equilibrados, com respeitado padrão de qualidade.

Em 2011 ampliou a sua área de atuação ao iniciar a produção de quatro modelos de uma famosa marca italiana. Atualmente é detentora dos direitos de representação de três marcas no Brasil, produzindo modelos de 27 a 44 pés.

A experiência, tecnologia e o design inovador transferidos pela empresa italiana, aliados à força de trabalho e ao conhecimento da empresa do mercado do Brasil, resultaram no sucesso alcançado. Hoje já são mais de 150 embarcações produzidas e navegando em mares brasileiros.

Está situada na região Sul. Atualmente sua área total é de aproximadamente 20 mil m², sendo aproximadamente 12500m² de área construída, onde trabalham 132 pessoas. A empresa possui uma capacidade de produção de três barcos/mês.

3.2 MERCADO E CLIENTES

Mercado considerado ainda exclusivo, que atrai uma parcela de consumidores bastante atenta à flutuação da economia, a náutica também reage com relativa rapidez à retomada da confiança.

O mercado náutico de lazer e esportes inicia um processo de retomada após anos de estagnação. O segmento cresce no Brasil cerca de 10 % ao ano. Inúmeros fatores impulsionam o “boom” do mercado, que recentemente, durante o São Paulo Boat Show, na capital paulista, movimentou mais de R$ 200 milhões.

Segundo ACOBAR (Associação Brasileira dos Construtores de Barcos), as regiões sudeste e sul concentram mais de 85% dos estaleiros, com destaque para os estados de São Paulo (35% do total de estaleiros), Santa Catarina (21% do total) e Rio de Janeiro

(28)

(14%). A região sul abriga um dos mais tradicionais e ativos polos náuticos do Brasil e se destaca por apresentar a segunda maior concentração de estaleiros e fabricantes de equipamentos e acessórios náuticos do mercado nacional. A região abriga também diversas estruturas de apoio náutico, que incluem iate clubes, garagens náuticas, hotéis, empreendimentos imobiliários e marinas de alto padrão. Ainda segundo ACOBAR, a expectativa é que a indústria náutica brasileira tenha faturamento de US$1,5 bilhão até 2020.

Gráfico 1 – Frota náutica

Fonte: ACOBAR, 2018.

3.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES

A empresa definiu sua missão, visão e valores e são disseminados na organização através de cartazes pela fábrica e com a entrada de um novo colaborador, realizando treinamento de integração e distribuição do manual do colaborador.

3.3.1 Missão

O propósito (missão) da empresa é construir embarcações de alto padrão, que se diferenciam pela qualidade, especialização, performance e design, desenvolvendo o capital humano e tecnológico, através das melhores práticas com responsabilidade socioambiental.

1% 11%

36% 52%

DISTRIBUIÇÃO DE FROTA NÁUTICA APROX.

POR REGIÃO

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3.3.2 Visão

O estaleiro quer ser reconhecido internacionalmente por produzir as melhores embarcações em sua faixa de atuação, até dezembro de 2020.

3.3.3 Valores

Para alcançar os objetivos propostos e atendendo a política de qualidade, a empresa conta com todos os colaboradores, no qual deseja que os valores sejam internalizados e culturalmente atendidos. Sendo eles:

• Excelência: manter padrões de qualidades já estabelecidos, buscando sempre o aperfeiçoamento e especialização.

• Capital humano: respeito a individualidade de cada colaborador, tratando todos com transparência e dando relevância à contribuição de cada um.

• Ética: construir relações sólidas e respeitosas com o mercado e parceiros.

• Comprometimento: trabalhar com dedicação e entusiasmo com foco na satisfação do cliente e na formação de uma imagem positiva do estaleiro.

• Responsabilidade socioambiental: adotar práticas para preservar o meio ambiente, tanto nos processos na linha de montagem como durante o uso da embarcação, contribuindo para uma sociedade mais sustentável e consciente.

3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A empresa possui uma estrutura organizacional bem definida, como vista na figura abaixo.

(30)

Figura 5 – Organograma da empresa.

(31)

4 ANÁLISE DOS DADOS DE DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 A IMPLANTAÇÃO

A implantação dos cinco sensos começa quando a empresa decide dar atenção à nossa qualidade pessoal e das outras pessoas que convivem conosco, em nossos ambientes, mudando nossas atitudes e promovendo melhorias nas relações interpessoais (OLIVEIRA, 1997).

Figura 6 – Desenvolvimento do programa

Fonte: elaborado pelo autor, 2019.

4.2 DIRETRIZES SISTEMÁTICAS

O responsável para coordenar as ações foi o gerente de produção, que contou com o auxílio de sua equipe além do setor da qualidade, para a implantação, padronização dos procedimentos e gestão do Programa 5S, onde os resultados e provisões de recursos, devem ser apresentados a direção da empresa sempre que necessário ou solicitado.

As auditorias terão caráter de avaliação da eficácia e eficiência do Programa 5S, bem como método de monitoramento da aceitação e comprometimento dos colaboradores, sejam em suas áreas de atuação, multiplicadores e/ou auditores e atuará também como

(32)

termômetro das implantações de ações em prol da melhoria contínua. Irão ocorrer todo mês, gerando uma oportunidade de melhoria dentro de um plano de ação, que também deve ser auditado.

O plano de ação deverá estar disponível no mural do setor, junto com uma cópia da folha de verificação e a última nota do setor. A cada três meses será realizada a premiação para o setor que melhor aderir ao programa, levando em consideração as médias das três auditorias como pode ser observado no exemplo do quadro1.

Quadro 1 – Sistema de pontuação das auditorias.

Fonte: dados da empresa, 2019.

4.3 CENÁRIO ANTES DA IMPLANTAÇÃO

O cenário encontrado antes da implantação do programa resumia-se em uma desorganização generalizada, essa era a primeira impressão para as pessoas que entrassem no estaleiro, grande parte dos materiais estavam espalhados ou acumulados sem identificações, lixeiras eram utilizadas como suportes ou não eram esvaziadas com frequência, conforme a figuras a seguir.

COR CONDIÇÃO DO AMBIENTE NOTA

VERDE ÓTIMO *atende plenamente os critérios 4,1 a 5,0

AZUL BOM *falta pouco para atender todos os critérios 3,1 a 4,0

AMARELO SATISFATÓRIO *atende parcialmente os critérios 2,1 a 3,0 VERMELHO

INSATISFATÓRIO *deixa a desejar em todos os

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Figura 7 – Materiais antes da implantação.

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

Figura 8 – Lixeiras antes da implantação.

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Figura 9 – Materiais acumulados.

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

Após analisar os detalhes da situação atual da empresa, iniciou-se a estratégia de implantação do programa.

4.4 APRESENTAÇÃO AOS COLABORADORES

Iniciou-se com uma reunião de esclarecimentos sobre o programa a ser implantado. Ele foi apresentado ao proprietário pelo gerente de produção, a fim de transmitir o conceito e benefícios que o 5S proporcionaria. Após aprovação da direção, iniciou-se a revisão e elaboração dos materiais para divulgação aos colaboradores (conforme Anexo A e Anexo B), os setores de qualidade e marketing deram suporte nessa etapa.

Durante a semana interna de prevenção de acidentes do trabalho (SIPAT), que ocorreu de 22 a 26 de julho de 2019, foi realizada uma apresentação a todos os colaboradores sobre o programa 5S e agendado o DIA D, ou seja, o dia da realização do primeiro Senso.

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4.5 DIA D – PRIMEIROS SENSOS

A gerência de produção decidiu iniciar o processo de implantação focando nos três primeiros sensos, utilização, ordenação e limpeza. O DIA D foi planejado e realizado durante a sexta-feira da SIPAT, no período vespertino. Todo o estaleiro parou suas atividades, inclusive o administrativo, para descartar o que não seria mais útil para o setor, além de ser realizada uma grande faxina na fábrica. Ao fim do expediente um café foi oferecido aos colaboradores, finalizando o DIA D e a SIPAT.

O primeiro passo para a implantação do primeiro senso do programa 5S, foi realizar o descarte. A expectativa era fazer com que os funcionários mudassem a maneira de agir para melhor aproveitamento dos recursos existentes na empresa, praticando a redução de desperdício e evitando a compra desnecessária de ferramentas.

Durante o processo de descarte todos os colaboradores estavam motivados, separaram os materiais que estavam sem condições de uso e verificaram as ferramentas que poderiam ser reutilizadas. Na semana anterior a SIPAT, em cada área foi disponibilizado um pallet para servir como área de descarte, a Figura 10 ilustra como ficou ao fim do DIA D.

Figura 10 – Dia D

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Todo o material separado foi enviado para o almoxarifado. Os colaboradores do almoxarifado ficaram encarregados de separar o material, caso encontrassem materiais ainda possíveis de utilização, estornavam para o saldo do almoxarifado, cerca de 60% do material separado retornou para o almoxarifado. Para fazer o descarte correto, foi alugada uma caçamba de entulho, conforme Figura 11; os resíduos vão para aterro pela empresa Brooks.

Figura 11 – Entulhos marcenaria

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

As vantagens adquiridas com a prática do primeiro senso foram a eliminação de materiais desnecessários, a redução de recursos não utilizados, diminuição do tempo de procura de ferramentas e melhor visualização do local. Além do proprietário, todos os funcionários estavam empenhados a fazer do ambiente de trabalho um local agradável e seguro para executar suas atividades. Não houve resistência por parte dos colaboradores, pois, todos estavam dispostos a buscar novas ideias de melhorias para a empresa.

Ao praticar o processo de ordenação, a expectativa era de acabar com a bagunça encontrada no local e buscar um melhor aproveitamento do espaço físico. Todos os materiais foram organizados em seus devidos lugares e ferramentas foram disponibilizadas em um quadro com placas de identificação dos setores; para facilitar a comunicação e reduzindo riscos de acidentes, cada vez que alguém retira uma ferramenta do quadro é necessário colocar a placa de identificação para que a próxima pessoa saiba onde está a ferramenta.

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Figura 12 – Quadro de ferramentas.

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

Durante a implantação do Seiso, os colaboradores perceberam que, mantendo um local de trabalho limpo e arrumado, proporciona bem-estar pessoal, melhora a imagem da empresa causando boa impressão aos clientes. Também, para manter os postos de trabalho organizados, foi orientado para sempre que os funcionários encerrassem as atividades, guardassem as ferramentas em seus devidos lugares e fazer a retirada do lixo descartando-os em lugares corretos, para isso foi criado um check-list de limpeza (conforme Anexo C) em cada setor.

Figura 13 – Limpeza

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4.6 TREINAMENTOS

Para Campos (2004, p. 178), “a educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar”.

Para divulgar e apresentar o Programa 5S para todos os colaboradores, terceiros e visitantes será desenvolvido um módulo resumido da importância do programa, assim como a necessidade do empenho e participação de todos para o alcance dos objetivos e melhora do ambiente de trabalho. Todo colaborador que for contratado, deverá receber esse módulo de treinamento no dia da Integração na empresa, assim como terceiros e visitantes que forem permanecer nas dependências da empresa por mais de um dia de trabalho. Esse módulo deve ser disseminado aos visitantes que irão circular em caráter de visita técnica, como universidades, empresas ou outros.

Os colaboradores que atuam diretamente na gestão de processos ou equipes, devem ser treinados no módulo de Multiplicadores do Programa 5S, a fim de, disseminarem os conceitos dos sensos, esclarecer dúvidas, atuar diretamente na manutenção do programa na área, podendo se for indicação do supervisor da área, participar do módulo de Formação de Auditores 5S.

A equipe de Auditores do Programa 5S é formada por colaboradores que já passaram pelo período de experiência e que foram aprovadas no Módulo de Formação de Auditores do Programa 5S. Para realização do módulo de formação de auditor é necessário realizar o treinamento dos módulos de Apresentação do Programa 5S e Multiplicadores do Programa 5S. O treinamento de Formação de Auditor, foca nos critérios e consentimento de notas de avaliação, assim como as atividades que antecedem e posteriores à auditoria.

A imparcialidade e confidencialidade de informações privilegiadas são abordadas neste treinamento, bem como a necessidade de respeito, pontualidade, seriedade e dedicação da equipe auditora. Os treinamentos elaborados para implantação e manutenção do Programa 5S, são geridos e atualizados periodicamente pelas áreas da qualidade e gerência de produção, ficando aos auditores o feedback quanto aplicação prática e necessidade de alteração dos requisitos e critérios de avaliação.

Anualmente deverá ser realizado o levantamento das necessidades de treinamentos do Programa 5S, ficando por responsabilidade da área de Qualidade o consenso junto aos setores para indicações de participantes para realização dos módulos de treinamento.

(39)

4.7 DIFICULDADES ENCONTRADAS

Muitas melhorias foram realizadas com baixo investimento, principalmente aquelas voltadas aos sensos de utilização, organização e limpeza, porém outras ações dependem de investimentos financeiros para o atendimento dos requisitos de saúde e segurança do trabalho, no qual a maioria aguarda o aval do setor financeiro.

Algumas dificuldades encontradas trouxeram atrasos, replanejamento e até mesmo em determinados momentos a dúvida sobre o conceito e objetivo do programa. As principais dificuldades encontradas foram: redimensionamento do quadro de colaboradores, alocação de recursos específicos em algumas ações de melhorias e o São Paulo Boat Show, evento que acelera a produção para cumprir prazos de entrega.

Outro problema se refere à conscientização dos colaboradores de que o programa não seria aplicado pelo multiplicador e sim por eles, e que o 5S não seria interessante somente para a organização como também para si próprios.

Em função da necessidade de atendimento aos pedidos para a participação do evento São Paulo Boat show foi efetuado uma reprogramação para atendimento das ações dos sensos (Seiketsu Shitsuki) a continuidade do programa foi adiada para o primeiro semestre do próximo ano, 2020, quando devem se iniciar também treinamentos e implementações referentes ao lean.

4.8 PLANEJAMENTO DAS PRÓXIMAS ETAPAS IMPLANTAÇÃO 5S

Para a continuidade do programa em 2020 estão previstos, inicialmente os treinamentos dos multiplicadores e auditores do programa. Após serão iniciadas as ações de implantações do quarto e quinto senso juntamente com a aplicação das primeiras auditorias.

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Figura 14 – Etapas 2020

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

4.9 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO LEAN

A gerência de produção do estaleiro, juntamente com uma empresa de consultoria em gestão e produtividade de operações, está criando treinamentos que integram Lean, 5S e Kanban através de Tangram.

Tangram é um quebra-cabeças de origem chinesa, formado por 7 peças: 2 triângulos grandes, 2 pequenos, 1 médio, 1 quadrado e 1 paralelogramo. Utilizando todas essas peças sem sobrepô-las, podemos formar várias figuras; como fabricamos lanchas, foram criados 18 desenhos de barcos com as peças.

Através desse treinamento será demonstrada a importância de ambientes organizados e limpos, apenas com os materiais necessários para a atividade e com todos os insumos disponíveis, criando de padrões de montagem e inspeções de qualidade, alocando corretamente os colaboradores, evitando assim movimentações desnecessárias,

O treinamento com Tangram foi criado pelo gerente de produção que cursa pós-graduação em Lean como pode ser visualizado na figura 15.

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Figura 15 – Tangram

Fonte: elaborado pela empresa, 2019.

4.9.1 Implantação Just In Time e Kanban

TAIICHI OHNO (1997) define o Just in Time:

Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba 27 o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem (p.26).

O Kanban, literalmente traduzido do japonês como “sinal”, é um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor, constituindo-se num método simples de controlar visualmente os processos. Tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, priorizar a produção, controlar o fluxo de material, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e fornecer informações sobre o produto e o processo.

Tecnicamente falando, o Kanban é o sistema de comunicação da ferramenta Just in

Time. É uma forma de ordenar o trabalho, definindo o que, quanto, quando, como produzir,

como transportar e onde entregar. O cartão, ou sinal funciona como o disparador da produção, coordenando a produção de todos os ítens de acordo com a demanda e ainda, pode controlar visualmente a produção e programar a produção de acordo com o sistema “puxar”.

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Para a implementação de um sistema efetivo e para atingir os objetivos do Lean

Manufacturing, a empresa utilizará, principalmente, das ferramentas 5S e Kanbam.

Entretanto, uma série de outras ferramentas serão utilizadas como apoio, como mostra a Figura 16.

Figura 16 – Ferramentas Lean

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

O objetivo principal da produção enxuta é fazer fluir os materiais através dos processos, agregando valor, sem haver interrupções e desperdícios, até que este chegue ao cliente de forma a satisfazer as necessidades do mesmo. O que significa levar em conta os processos num sentido amplo, e não apenas processos individuais, e buscar melhorias no todo e não somente de partes isoladas. Para criar um fluxo de valor enxuto pode-se aplicar a técnica do mapeamento do fluxo de valor (MFV), que compreende o mapeamento do fluxo de materiais e do fluxo de informações (ROTHER e SHOOK, 2003).

(43)

O MFV defende que se deva escolher uma família de produtos e seguir a trilha da produção de porta-a-porta, do consumidor ao fornecedor, e desenhar cuidadosamente o mapa do estado atual de seus fluxos de materiais e de informação. Em seguida, desenha-se o mapa do estado futuro, com o objetivo de contemplar as oportunidades de melhoria e representar como os materiais e as informações deveriam fluir.

O termo Kamishibai significa teatro de papel e surgiu no Japão no século XII. A ideia era ensinar analfabetos e crianças ética, bons costumes e moral, através de histórias simples com figuras desenhadas em papel colorido (MOREIRA, 2013). A definição de Kamishibai é:

Um conjunto de lâminas que possuem um desenho em uma face e um texto na outra, o seu conteúdo, geralmente em forma de narrativa, pode se referir a um conto ou algum conteúdo de aprendizagem, já a leitura se realiza colocando as lâminas em ordem sobre um suporte, onde elas são deslizadas uma após a outra enquanto os textos são lidos (PELLEGRINO; TOLEDO, 2015).

O Kamishibai tem a função de orientar os colaboradores às instruções de trabalho, com clareza e objetividade, através de cartazes ou quadros nas áreas, auxiliando na gestão visual e sendo um facilitador na auditoria interna.

A redução do tempo é importante porque melhora a eficácia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produção nivelada, ajuda a reduzir o inventário de produtos finais, contribui para a eliminação das perdas e desperdícios, além de adicionar a capacidade da máquina e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, & McIntosh, 2007).

Poka-Yoke interrompe o processo a fim de eliminar de imediato as causas dos defeitos

com o intuito de restaurar o processo de produção de forma mais célere e eficaz possível (AL-ARAIDAH, JARADAT e BATAYNEH, 2010).

(44)

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Programa 5S configura-se como a base de uma filosofia de gestão, que tem na busca pela qualidade total, otimização dos processos e racionalização dos recursos, seu principal foco.

A implantação do Programa 5S em uma organização não é uma tarefa fácil, visto que trabalha diretamente com a mudança de cultura e com o modo com que cada colaborador deve passar a perceber suas atividades. Muda-se a filosofia de trabalho. É necessário que cada colaborador tenha uma visão holística do processo, compreendendo todo o entorno ao seu trabalho.

O trabalho em questão, de acordo com seu objetivo, apresentou a metodologia, e as ferramentas com os conceitos principais que envolvem o tema 5S e Lean.

A metodologia aplicada pelo estaleiro, para a implementação do modelo de gestão do 5S, tem seu diferencial no fato da preocupação e envolvimento dos colaboradores. A empresa acredita que o sucesso se faz através das pessoas, logo, o primeiro passo da implantação se deu através de uma reunião de conscientização, apresentação do programa e explanação sobre os conceitos acerca do tema.

Dentre as principais contribuições conseguidas com a implantação do Programa 5S, pode-se destacar a identificação das matérias-primas, ferramentas e produtos, na área fabril, o que contribui para garantia de que não haja trocas de ferramentas ou material por falta de atenção ou engano. Outra melhoria se deu na padronização dessas identificações, a qual contribuiu para melhoria da gestão visual da fábrica.

É importante pensar no 5S como um instrumento permanente para identificar e resolver problemas no local de trabalho, tornando-o agradável, seguro e um espelho que reflita a imagem da organização.

Este trabalho possibilitou destacar a importância da constante mudança e aprimoramento dos processos, a fim de garantir à empresa um lugar de destaque frente ao mercado competitivo.

(45)

6 TRABALHOS FUTUROS

Fica aberta a possibilidade para trabalhos futuros em dar continuidade ao trabalho iniciado, podendo promover auditorias e manutenção do programa ou implantar alguma outra ferramenta da qualidade que possa se tornar mais um diferencial da empresa perante as outras.

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(49)
(50)

ANEXO A – Modelo check list auditoria.

(51)

ANEXO B – Material de divulgação.

Fonte: A empresa, 2019.

(52)

ANEXO C – Check list de limpeza

Referências

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