Implantação Just In Time e Kanban

TAIICHI OHNO (1997) define o Just in Time:

Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba 27 o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem (p.26).

O Kanban, literalmente traduzido do japonês como “sinal”, é um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor, constituindo-se num método simples de controlar visualmente os processos. Tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, priorizar a produção, controlar o fluxo de material, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e fornecer informações sobre o produto e o processo.

Tecnicamente falando, o Kanban é o sistema de comunicação da ferramenta Just in

Time. É uma forma de ordenar o trabalho, definindo o que, quanto, quando, como produzir,

como transportar e onde entregar. O cartão, ou sinal funciona como o disparador da produção, coordenando a produção de todos os ítens de acordo com a demanda e ainda, pode controlar visualmente a produção e programar a produção de acordo com o sistema “puxar”.

Para a implementação de um sistema efetivo e para atingir os objetivos do Lean

Manufacturing, a empresa utilizará, principalmente, das ferramentas 5S e Kanbam.

Entretanto, uma série de outras ferramentas serão utilizadas como apoio, como mostra a Figura 16.

Figura 16 – Ferramentas Lean

Fonte: elaborado pelo Autor, 2019.

O objetivo principal da produção enxuta é fazer fluir os materiais através dos processos, agregando valor, sem haver interrupções e desperdícios, até que este chegue ao cliente de forma a satisfazer as necessidades do mesmo. O que significa levar em conta os processos num sentido amplo, e não apenas processos individuais, e buscar melhorias no todo e não somente de partes isoladas. Para criar um fluxo de valor enxuto pode-se aplicar a técnica do mapeamento do fluxo de valor (MFV), que compreende o mapeamento do fluxo de materiais e do fluxo de informações (ROTHER e SHOOK, 2003).

O MFV defende que se deva escolher uma família de produtos e seguir a trilha da produção de porta-a-porta, do consumidor ao fornecedor, e desenhar cuidadosamente o mapa do estado atual de seus fluxos de materiais e de informação. Em seguida, desenha-se o mapa do estado futuro, com o objetivo de contemplar as oportunidades de melhoria e representar como os materiais e as informações deveriam fluir.

O termo Kamishibai significa teatro de papel e surgiu no Japão no século XII. A ideia era ensinar analfabetos e crianças ética, bons costumes e moral, através de histórias simples com figuras desenhadas em papel colorido (MOREIRA, 2013). A definição de Kamishibai é:

Um conjunto de lâminas que possuem um desenho em uma face e um texto na outra, o seu conteúdo, geralmente em forma de narrativa, pode se referir a um conto ou algum conteúdo de aprendizagem, já a leitura se realiza colocando as lâminas em ordem sobre um suporte, onde elas são deslizadas uma após a outra enquanto os textos são lidos (PELLEGRINO; TOLEDO, 2015).

O Kamishibai tem a função de orientar os colaboradores às instruções de trabalho, com clareza e objetividade, através de cartazes ou quadros nas áreas, auxiliando na gestão visual e sendo um facilitador na auditoria interna.

A redução do tempo é importante porque melhora a eficácia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produção nivelada, ajuda a reduzir o inventário de produtos finais, contribui para a eliminação das perdas e desperdícios, além de adicionar a capacidade da máquina e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, & McIntosh, 2007).

Poka-Yoke interrompe o processo a fim de eliminar de imediato as causas dos defeitos

com o intuito de restaurar o processo de produção de forma mais célere e eficaz possível (AL- ARAIDAH, JARADAT e BATAYNEH, 2010).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Programa 5S configura-se como a base de uma filosofia de gestão, que tem na busca pela qualidade total, otimização dos processos e racionalização dos recursos, seu principal foco.

A implantação do Programa 5S em uma organização não é uma tarefa fácil, visto que trabalha diretamente com a mudança de cultura e com o modo com que cada colaborador deve passar a perceber suas atividades. Muda-se a filosofia de trabalho. É necessário que cada colaborador tenha uma visão holística do processo, compreendendo todo o entorno ao seu trabalho.

O trabalho em questão, de acordo com seu objetivo, apresentou a metodologia, e as ferramentas com os conceitos principais que envolvem o tema 5S e Lean.

A metodologia aplicada pelo estaleiro, para a implementação do modelo de gestão do 5S, tem seu diferencial no fato da preocupação e envolvimento dos colaboradores. A empresa acredita que o sucesso se faz através das pessoas, logo, o primeiro passo da implantação se deu através de uma reunião de conscientização, apresentação do programa e explanação sobre os conceitos acerca do tema.

Dentre as principais contribuições conseguidas com a implantação do Programa 5S, pode-se destacar a identificação das matérias-primas, ferramentas e produtos, na área fabril, o que contribui para garantia de que não haja trocas de ferramentas ou material por falta de atenção ou engano. Outra melhoria se deu na padronização dessas identificações, a qual contribuiu para melhoria da gestão visual da fábrica.

É importante pensar no 5S como um instrumento permanente para identificar e resolver problemas no local de trabalho, tornando-o agradável, seguro e um espelho que reflita a imagem da organização.

Este trabalho possibilitou destacar a importância da constante mudança e aprimoramento dos processos, a fim de garantir à empresa um lugar de destaque frente ao mercado competitivo.

6 TRABALHOS FUTUROS

Fica aberta a possibilidade para trabalhos futuros em dar continuidade ao trabalho iniciado, podendo promover auditorias e manutenção do programa ou implantar alguma outra ferramenta da qualidade que possa se tornar mais um diferencial da empresa perante as outras.

REFERÊNCIAS

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ANEXO A – Modelo check list auditoria.

ANEXO B – Material de divulgação.

Fonte: A empresa, 2019.

ANEXO C – Check list de limpeza