ANÁLISE DA OFERTA DA REDE LOGÍSTICA DO EXÉRCITO
BRASILEIRO PARA DISTRIBUIÇÃO DOS ALIMENTOS DO
PROGRAMA FOME ZERO NA REGIÃO NORDESTE
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em Economia de Empresas da Universidade Católica de Brasília para obtenção do Grau de Mestre.
Orientadora: Profª Drª Adelaide dos Santos Figueiredo
RESUMO
ABSTRACT
SUMÁRIO
Resumo... 05
Abstract ... 06
CAPÍTULO 1 1.1. Introdução ... 09
1.2. Delineamento da Pesquisa ... 10
1.3. Objetivo ... 11
1.4. Objetivos Específicos ... 11
1.5. Hipótese ... 11
1.6. Metodologia do Trabalho ... 12
1.7. Estruturação do Trabalho ... 12
CAPITULO 2 2.1. A Situação da Fome no Mundo ... 14
2.2. Programa Fome Zero ... 16
2.2.1. Política Integrada de Segurança Alimentar e Combate à Fome... 17
2.3. Logística... 22
2.3.1. Conceito e Importância da Logística... 22
2.3.2. Logística: Custos e Desempenho... 25
2.3.2.1. Custos de Armazenagem... 25
2.3.2.2. Custo de Oportunidade... 28
2.3.2.3. Custeio do Transporte Rodoviário... 30
2.3.2.4. Gestão do Ciclo do Pedido... 37
2.3.2.5. Tecnologia da Informação na Cadeia de Suprimento... 43
2.4. Rede Logística... 45
2.4.1. Técnicas Disponíveis para solução de problemas de configuração de Rede... 46
2.4.1.1. Modelos de Otimização e Heurísticos... 47
2.4.1.2. Modelos Baseados em Simulações... 47
2.4.1.3. Análise de Cenários... 48
2.4.2. Coleta de Dados... 48
CAPITULO 3
3.1. Modelo Proposto de Análise da Rede Logística do Exército Brasileiro... 53
3.2. Descrição da Estrutura Organizacional do Departamento Logístico do Exército Brasileiro ... 56
3.3. Levantamento da Infra-Estrutura – Fase I... 56
3.3.1. Armazéns e Transporte Disponíveis... 57
3.3.2. Produtos a serem distribuídos e Localização dos Centros de Demanda... 59
3.3.3. Distâncias entre os Armazéns de Concentração, os Armazéns de Distribuição e os Centros de Demanda ... 61
3.4. Configuração da Infra-Estrutura Logística... 62
CAPÍTULO 4 4. Análise da Viabilidade Econômica do uso da Rede Logística do Exército... 65
4.1. Referências Básicas para Estimativas de Custos de Transporte... 65
4.2. Avaliação da Capacidade Viabilidade Econômica do Transporte da Rede Logística do Exército ... 70
4.2.1.Transporte dos Armazéns de Concentração para os Armazéns de Distribuição... 70
4.2.2. Transporte dos Armazéns de Distribuição para os Centros de Demanda... 82
4.3. Simulação considerando os Custos Totais da Rede (Transporte e Armazenagem)... 91
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES... 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 103
CAPÍTULO 1
1.1.Introdução.
Segundo dados da PNAD 2001/IBGE existem no Brasil cerca de 46.126 milhões de pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza, ou seja, passando fome. Dessas pessoas, 10.418 milhões vivem em áreas metropolitanas, 23.574 milhões vivem em áreas urbanas não metropolitanas e 12.134 milhões vivem em áreas rurais. Nesse contexto que há anos assola o país surgiu como proposta de governo o Programa Fome Zero, que teve sua origem em 1991, conforme breve histórico a seguir:
• 1991: Política Nacional de Segurança Alimentar (Campanha do Betinho);
• 1993/94: Caravanas da Cidadania;
• 1998: Campanha para ajudar as vítimas da Seca (abril/maio);
• 2000-2001: Elaboração do Projeto Fome Zero – debates com entidades em seminários regionais(Fortaleza, São Paulo, Brasília) e um seminário internacional (Unicamp);
• 16/10/2001: Lançamento em Brasília do Dia Mundial da Alimentação – Projeto Instituto Cidadania;
• 02 a 11/12/2002: Missão conjunta FAO/BID/BIRD - Programa de Governo de
Combate à Fome.
O Programa Fome Zero é um conjunto de políticas e ações voltadas para garantir a segurança alimentar da população brasileira, oferecendo condições para que todos possam se alimentar, com qualidade, todos os dias. Este programa é a principal política pública do atual governo e tem o compromisso de alterar as situações agudas de miséria e contribuir para a mudança de paradigmas de segurança alimentar que impedem o crescimento do País. Foi criado para combater a fome e as causas mais profundas que geram a exclusão do indivíduo da sociedade.(Projeto Fome Zero, 2001.).
O Governo Federal, além de divulgar esse programa como sua principal meta, necessita provar sua capacidade e dinamismo em fazê-lo funcionar bem. Em declaração, o Ministro Extraordinário da Segurança Alimentar e Combate à Fome enfatizou que as doações e estocagens serão feitas nas capitais dos estados envolvidos, de onde partirão os transportes para as áreas a serem atendidas. No programa está inserido o apoio total e irrestrito das instituições governamentais no sentido de contribuir para que o Fome Zero realmente alcance seus objetivos. Está prevista também propaganda governamental maciça em todas as mídias disponíveis ligadas à cidadania e ao orgulho nacional.
Por considerar este programa prioritário o Governo Federal criou o CONSEA (Conselho Nacional de Segurança Alimentar) que é um instrumento de ligação entre o Governo e a sociedade civil na elaboração de propostas de diretrizes para as políticas e ações do Fome Zero. Nessa cruzada contra a fome o Brasil também conta com o apoio de Organizações Internacionais com o BIRD (Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento), o BID (Banco Internacional de Desenvolvimento), a UNICEF (Fundo das Nações Unidas para a Infância), a FAO (Organização das Nações Unidas para a Agricultura e a Alimentação), a UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura) e várias ONGs (Organizações não governamentais) que estarão à disposição de voluntários e dos governos Federal, Estadual e Municipal através de seus planos políticos e econômicos para considerar e ampliar a infra-estrutura de transporte, o apoio da mídia, empresas e da população.
Ante o exposto deseja-se investigar e propor alternativas de como fazer com que os alimentos arrecadados nos diversos postos de coletas cheguem até as famílias necessitadas no menor tempo possível e com o menor custo, a partir da utilização dos recursos logísticos ociosos do Exército Brasileiro.
1.2.Delineamento da Pesquisa:
1.3. Objetivo
O objetivo desta pesquisa é:
1) avaliar a capacidade ociosa do sistema logístico do Exército Brasileiro, para ser utilizado como uma rede de distribuição dos alimentos não perecíveis diretamente arrecadados pelo Programa Fome Zero.
2) Configurar essa modelagem para atender 144 cidades localizadas na região nordeste contempladas na primeira fase do programa.
3) Verificar a viabilidade econômica da utilização dessa rede.
1.4. Objetivos Específicos:
- Mapear os Depósitos de Suprimento(Centros de Distribuição ) do Exército Brasileiro localizados nas regiões nordeste, centro oeste e sudeste.
- Analisar a sua capacidade ociosa dos Depósitos de Suprimento.
- Avaliar a capacidade de oferta de armazenagem dos Centros de Distribuição. - Levantar e analisar a capacidade ociosa de transporte rodoviário do Exército. - Analisar os modelos de distribuição logística adequado à proposta.
- Analisar a viabilidade econômica e social da utilização da capacidade ociosa do sistema logístico do Exército Brasileiro.
1.5. Hipótese.
A utilização da rede de distribuição logística do Exército, construída a partir da capacidade ociosa dos Depósitos de Suprimento e dos transportes rodoviários do Exército brasileiro, pode contribuir:
1) Para otimização dos custos de distribuição dos alimentos não perecíveis para as cidades definidas na primeira fase do Programa Fome Zero.
1.6. Metodologia do Trabalho.
A fim de verificar às hipóteses levantadas no item anterior e cumprir os objetivos específicos descritos foi utilizado o método de pesquisa dedutivo a partir de levantamento bibliográfico e resenha de textos considerados significativos, da coleta de dados e sua estruturação através de tabelas estatísticas ordenadas numericamente e intituladas, de trabalho de cam
po que tem em destaque a ferramenta de entrevista e, finalmente, da avaliação econômico-financeira dos custos logísticos.
1.7 Estruturação da Pesquisa.
A pesquisa está estruturada da seguinte forma:
Capítulo 1:
É feita uma introdução onde é abordado de forma sucinta o Programa Fome Zero do Governo Federal, o delineamento da pesquisa, objetivos gerais e específicos, metodologia utilizada e hipótese a ser investigada.
Capítulo 2:
Desenvolve analiticamente a abrangência do problema fazendo uso da contextualização descritiva do assunto segundo os argumentos que vêm sendo apresentados por diversos autores e pelo Programa Fome Zero do Governo Federal. Apresenta ainda as questões relacionadas à logística de distribuição, onde sob a ótica de vários autores, são abordados temas como custos e desempenho logístico, localização, fluxos de informações em cadeia logística, técnicas para a solução de problemas de modelagem de rede logística, dentre outros.
Capítulo 3:
Capítulo 4:
Nesta etapa faz-se a avaliação da rede de distribuição logística para o Programa Fome Zero, utilizando a capacidade ociosa dos depósitos de suprimento e o transporte rodoviário do Exército Brasileiro, visando com isso analisar a otimização dos custos de distribuição dos alimentos não perecíveis para as 144 cidades localizadas no nordeste brasileiro que foram inicialmente inscritas na primeira fase do Programa Fome Zero. Também é proposto um projeto de rede de distribuição logística, utilizando os meios disponíveis de parte da infra-estrutura logística do Exército, onde várias tabelas com dados comparativos quanto aos custos são construídas para mostrar através dos dados levantados e tratados, a viabilidade de se utilizar os armazéns do Exército bem como os vários tipos de viaturas administrativas para o transporte de cargas em relação aos custos dos transportes praticados pela iniciativa privada.
Capítulo 5:
CAPITULO 2
2.1. A Situação da Fome no Mundo
É preocupante a falta de acesso à alimentação por grande parcela da população mundial e nacional, resultando em fenômenos como a fome e a desnutrição que sempre foram assuntos de grande preocupação por parte de pesquisadores, organizações não-governamentais, organizações de fomento internacionais e do poder público.
Quanto às organizações internacionais, percebe-se uma ação mais coordenada em torno de programas de combate à pobreza (Banco Mundial, 2000 e PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, 2000) ou segurança alimentar (FAO, 2000). Tal fato reflete, que a manutenção da pobreza e de níveis agudos de fome, e mesmo o seu aumento em alguns continentes é o grande “calcanhar de Aquiles” para o “sucesso" do sistema capitalista mundial na sua versão global.
Na reunião de 1996 da Cúpula Mundial da Alimentação, que contou com a participação de 186 países em Roma, ficou definido como meta reduzir pela metade o número de desnutridos até o ano de 2015, o que fez com que a FAO adotasse uma metodologia para acompanhamento da quantificação da fome no mundo. Desde 1993, o Banco Mundial acompanha os dados de pobreza mundial, e seu último relatório sobre desenvolvimento mundial (2000/2001) denomina-se “Luta contra a Pobreza". O PNUD também adotou o compromisso de reduzir pela metade a pobreza extrema no mundo e, acompanhando indicadores sociais, anualmente publica avaliações sobre o estado de desenvolvimento humano do mundo.
Os resultados do último relatório da FAO, “Relatório da Insegurança Alimentar no Mundo” (SOFI 2000), demonstram que pouco tem se evoluído para atingir a meta da Cúpula Mundial. A estimativa de 826 milhões de pessoas subnutridas no mundo, para o período 1996-98, não mostrava diferença em relação aos dados do período anterior, de 1995-97.
“Para alcançar a meta do Compromisso, nós devemos atingir uma redução de no mínimo 20 milhões por ano até 2015. A taxa atual de pouco menos de 8 milhões por ano desde o início dos anos 90 é pesarosamente inadequada" (FAO, 2000).
mais recentes mostram que, após uma redução dos níveis de pobreza e indigência entre os anos 1993 e 1995, verifica-se uma manutenção dos níveis entre 1996 e 1998, com ligeiro aumento em 1999.
Também existem outros dados importantes para o acompanhamento do problema como os vinculados à área da saúde e nutrição. Monteiro (1995) considera que o Índice de Massa Corporal (IMC) abaixo de determinado valor é o índice mais adequado para avaliar a incidência da fome entendida como falta de ingestão calórica (quantitativa). Calcula-se o IMC dividindo-se o peso de uma pessoa pelo quadrado de sua altura. O valor limite, que indica um valor mínimo de reserva energética, é 18,5 kg/m2. Considera-se que estes dados refletem o efeito contínuo da fome nas pessoas, mas possivelmente não englobam as pessoas vulneráveis, que se alimentam de forma descontínua (por meio de doações, por exemplo), mas não sofrem oscilações de peso.
Este índice é medido apenas para adultos (mais de 24 anos de idade). Para a OMS, é normal que haja de 3% a 5% de pessoas com IMC menor que 18,5 kg/m2 em um país, pela existência de pessoas constitucionalmente magras.
Assim, os parâmetros definidos pela OMS para os países são:
• prevalência de déficit energético leve: entre 5%e 9%da população maior de 24 anos com IMC <18,5 kg/m2;
• prevalência moderada: entre 10% e 19% da população maior de 24 anos com IMC <18,5 kg/m2;
• prevalência alta: entre 20%e 39%da população maior de 24 anos com IMC <18,5 kg/m2; e
• prevalência muito alta: mais de 40% da população maior de 24 anos com IMC <18,5 kg/m2
inclui-se uma parcela da população constitucionalmente magra, que não necessariamente é composta por pessoas que sofrem de carência alimentar.
2.2. Programa Fome Zero
Uma das manifestações mais nefastas da humanidade é o problema da fome. Nenhuma nação pode ser considerada civilizada se não for capaz de dar acesso a alimentos em quantidade suficiente e qualidade à sua população, pois trata-se da necessidade mais básica e elementar do ser humano.(Projeto Fome Zero, 2001).
George (1976), afirma que fome gera fome. Seus efeitos perpetuam-se e criam um círculo de miséria difícil de ser superado. Os efeitos mais diretos da fome são: a morte, o deficiente desenvolvimento físico e mental, a menor resistência às doenças. Estudos científicos mostram que os filhos dos famintos têm cinqüenta vezes mais probabilidade de morrer antes do primeiro ano de vida do que os filhos dos bem alimentados. É verificada a incidência de doenças como kwashiorkor (quando a criança fica inchada por falta de proteínas), marasmus (quando a criança fica enrugada por falta simultânea de calorias e proteínas), deficiências de vitaminas e sais minerais, bócio endêmico, raquitismo, pelagra, anemia por deficiência de ferro, beriberi, cegueira por deficiência de vitamina A, entre várias outras anomalias ainda presentes no terceiro milênio.
2.2.1. Política Integrada de Segurança Alimentar e Combate à Fome
A questão da fome está novamente sendo debatida no país. De acordo com o Projeto Fome Zero (2001), três causas distintas para o problema são apontadas:
A primeira, afirma que “há fome porque faltam alimentos", ou seja, a agricultura brasileira não tem capacidade para fornecer os alimentos necessários à população e ainda exportar.
A segunda razão indica problemas relativos à intermediação – distribuição e, principalmente, comercialização – principais responsáveis pela causa da fome. Existe capacidade produtiva para um
a produção suficiente de alimentos, mas a falta de uma estrutura de distribuição adequada, além dos desperdícios, causa um encarecimento dos preços dos produtos, tornando-os inacessíveis à população de mais baixa renda.
A terceira razão indica como causa da fome a falta de poder aquisitivo da população conseqüência dos níveis de desemprego e subemprego existentes no país. O dinheiro suficiente para que a população de baixa renda possa adquirir alimentos.
as margens de comercialização apropriadas pelos canais de intermediação. Nesse período, até o final da década de 1970, nota-se também uma grande mudança na estrutura de comercialização varejista de alimentos. As antigas estruturas varejistas pulverizadas (mercearias, empórios etc) foram substituídas pelas grandes unidades varejistas (supermercados e hipermercados). Essas grandes empresas passaram a atuar no sentido de encurtar o número de agentes intermediários no processo de distribuição dos produtos agrícolas. Alguns hipermercados passaram a contratar diretamente com os produtores o fornecimento exclusivo de produtos agrícolas, notadamente no caso de produtos orgânicos, para os quais era fundamental se identificar a procedência.
Consta também no Projeto Fome Zero (2001) que, hoje, a maior parte do abastecimento alimentar da população dos grandes centros urbanos é feita pela chamada grande distribuição dos supermercados e hipermercados. No início, esses eram locais de compra que atendiam apenas as classes médias e altas, passando mais tarde, a atender também os trabalhadores das classes de renda mais baixa. O ajuste recessivo dos anos 1980 forçou a agropecuária brasileira a se voltar ainda mais para o mercado externo. Ela foi empurrada primeiro pela recuperação dos preços internacionais em 1984/85; depois pela brutal reversão das expectativas de crescimento da demanda de produtos alimentícios em função do fracasso do Plano Cruzado em 1987, e a conseqüente perda do poder aquisitivo dos salários, que só não foi maior dada a queda dos preços internos dos principais bens de origem agropecuária. A política de arrocho salarial, posta em prática ao longo dos anos 1980 e início dos 1990, viabilizou o crescimento físico dos excedentes exportáveis para fazer frente à queda de preços internacionais e representou uma forte redução relativa dos custos da força de trabalho, permitindo, até mesmo, uma expansão da mão-de-obra contratada num período recessivo como foi o final dos anos 1980. Entretanto, reduziu o poder aquisitivo dos trabalhadores, e conseqüentemente a demanda de alimentos, obrigando os agricultores a reorientarem a sua produção para a exportação.
A partir de meados dos anos 1980 e início dos 1990, aparece com maior intensidade a terceira razão apontada anteriormente: a perda do poder aquisitivo da população.
Segundo o Projeto Fome Zero vários estudos evidenciam que o problema nutricional da população brasileira:
a) é resultante da aquisição insuficiente de alimentos, mas também da escolha inadequada dos mesmos; portanto, o problema é tanto quantitativo como qualitativo;
b) é mais evidente nas famílias de renda mais baixa, sendo, portanto, conseqüência do baixo poder aquisitivo.
Tasco (1991), analisando os itens que compõem o consumo alimentar na cidade de São Paulo, mostrou que:
a) apenas dez alimentos (arroz, pão, óleo, açúcar, feijão, carne, leite, ovos, frango e macarrão) perfazem 80% do total de calorias e proteínas consumidas nas famílias com até 1,5 salário mínimo per capita;
b) nas classes de renda inferior ao salário mínimo per capita, os produtos in natura e
semi-elaborados respondem por mais de metade da ingestão de calorias e proteínas, sendo que a dobradinha arroz - feijão isoladamente perfaz mais de 25%;
c) há uma tendência declinante da participação do item alimentação no orçamento das famílias residentes nas regiões metropolitanas em função do crescimento dos gastos em educação e transportes;
d) cresceu também a parcela da alimentação realizada fora do domicílio, sem que isso tenha significado necessariamente uma melhoria nos níveis nutricionais, em função da má qualidade dos produtos ofertados especialmente à população de baixa renda.
Essas duas últimas constatações (c, d) implicam que se deve tratar separadamente a questão do combate à fome nas zonas metropolitanas, onde o peso da alimentação é menor e há a especificidade da alimentação diária realizada fora do domicílio. Além disso, a maioria da população das áreas metropolitanas se abastece nas grandes redes e nos supermercados “locais".
O Projeto Fome Zero parte do pressuposto que o acesso à alimentação adequada é um direito inalienável do ser humano. É inconcebível imaginar que uma nação, que tendo os meios técnicos e materiais para alimentar sua população, não garanta esse direito a todos os seus habitantes. O objetivo principal deste Projeto é: propor u conjunto integrado de políticas com o objetivo de garantir a segurança alimentar.
m
Dentro da perspectiva levantada pelo conceito de segurança alimentar, é necessário reorientar as estratégias de desenvolvimento vigentes, associando obrigatoriamente o crescimento econômico com eqüidade social. Atente-se que tal disposição remete a políticas de segurança alimentar que têm como universo o conjunto da população e não apenas os contingentes mais vulneráveis, necessitados de assistência imediata para fazer frente a situações de fome e desnutrição.
A aplicação de uma política de segurança alimentar exige considerar o caráter multidimensional e intersetorial inerente a este tema, superando um entendimento equivocado de reduzi-la à produção e distribuição de alimentos e, em conseqüência, tendo sua política definida no limite restrito do planejamento agrícola. Recomenda-se, ao contrário, a elaboração e execução dessas políticas por meio de intensa articulação nos diferentes campos de intervenção do Estado, como o agrícola, a saúde, a educação, o trabalho, a tecnologia, o ambiental e no atual contexto de globalização, as relações internacionais, entre outros (Projeto Fome 2001 apud Maluf et al, 2001).
Uma outra premissa relevante é que tais políticas devem articular necessariamente ações de natureza emergencial com ações estruturais, rompendo com falsas dicotomias baseadas na separação entre o econômico e o social, que produzem a concentração da riqueza e a pobreza e depois administram políticas “sociais" para atenuarem esta última.
Os diferentes grupos da população demandam políticas específicas para enfrentar a questão da fome, especialmente no horizonte de curto e médio prazo.
Políticas Estruturais
Neste item propõe-se um conjunto de políticas estruturais, que estão voltadas para as causas mais profundas da fome e da pobreza. São políticas abrangentes que objetivam atingir a raiz do problema da fome e da pobreza, tais como a má distribuição de renda, a má educação alimentar e o desemprego. São exemplos de políticas estruturais: Geração de Em
prego e Renda, Reforma Agrária, Previdência Universal, Incentivo à Agricultura Familiar, Bolsa-Escola e Renda Mínima, Crédito Solidário, Superação do Analfabetismo, Garantia de Cidadania, dentre outros, que têm efeitos importantes no enfrentamento da vulnerabilidade à fome das famílias, por meio do aumento da renda familiar, da universalização dos direitos sociais e do acesso à alimentação de qualidade e da diminuição da desigualdade de renda.
Políticas Específicas
Que estão voltadas para atender às famílias que não têm segurança alimentar, pois não conseguem se alimentar, com qualidade, todos os dias. O Programa Fome Zero tem o compromisso de alterar situações agudas de miséria e de contribuir para a mudança de paradigmas de segurança alimentar que impedem o crescimento do país. Dentre os programas de políticas específicas estão: Cartão-Alimentação, Alimentos Emergenciais, Estoques de Alimentos de Segurança, Educação para o Consumo Alimentar, Ampliação do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), Combate à Desnutrição e Ampliação da Alimentação Escolar.
Políticas Locais
devem incentivar a Agricultura Familiar através da compra institucional da produção local para programas como merenda escolar, alimentação para hospitais, creches e presídios, e através de fomento à produção para consumo próprio. A parceria entre o Programa Fome Zero e o comércio varejista visa ampliar e assegurar os benefícios às famílias urbanas e rurais atendidas.
2.3. Logística.
2.3.1. Conceito e Importância da Logística.
Segundo Fiúza et al (2003) atualmente, em busca de uma gestão mais eficiente, muitas empresas têm deixado a inércia de rotinas na qual estavam inseridas há anos, aderindo às mudanças exigidas por um ambiente altamente dinâmico e competitivo. Christopher (1997) apud Fiúza et al (2003), afirma que embora os generais e marechais num passado longínquo já tivessem reconhecido o papel crítico da logística, o reconhecimento da mesma como um aspecto fundamental para a obtenção de vantagem competitiva só chegou até as empresas num passado recente.
Destaca Fiúza et al (2003) que, como conseqüência desse atraso na busca por excelência operacional e competitiva, temos que a revisão, não só do modelo de operações, mas também da própria mentalidade logística tornou-se uma tarefa muito mais difícil e de longo prazo. Isto porque a maioria das grandes empresas experimentou um crescimento pouco ou nada estruturado com respeito à visão integrada da logística.
Neste contexto, concluem os autores que o papel da logística pode ser visto como o processo de implantação de sistemas e de coordenação do apoio para assegurar que os objetivos dos serviços ao cliente sejam atingidos. Esta é a idéia de sistema logístico dirigido ao serviço, como pode ser constatada pelas seguintes definições:
• " A logística é um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" ( Ballou, 2001).
fornecedores, passando através das empresas, até chegar aos consumidores" (Christopher, 1999).
Pode-se observar em cada uma dessas definições que a logística não é entendida somente como distribuição física aos cliente de produtos e artigos comerciais, num âmbito maior, ela se ocupa da oferta, por parte das empresas de produtos, de artigos comerciais e serviços.
O outro aspecto a ser analisado na logística é a sua agregação de valor no contexto da Organização, Ohmae (1983), argumenta que o gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, com uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, alcançada através da logística.
A fonte da vantagem competitiva é encontrada primeiramente na capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. O sucesso no mercado depende de um modelo simples baseado na trilogia: "companhia, seus clientes e seus concorrentes - ".
Clientes Busca benefícios a
valor valor
Ativos & utilização Diferenciais de custos
Ativos & utilização
Companhia Concorrente
Figura 1 - vantagem competitiva e os três "Cs"
Fonte: Ohmae K., The Mind of the Stragegist, Penguin Books, 1983.
sob a posse do cliente quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los.
Ballou (1993) coloca que, com a globalização da economia, a administração dos sistemas logísticos exige completa integração com outros setores operacionais da empresa e um constante monitoramento do mercado, não apenas com contato direto com os compradores, mas também com a análise da conjuntura e ações dos concorrentes(...). A logística como um subsistema gerencial, interfere no desempenho total da empresa e deve ser integrada ao planejamento e à administração estratégica da mesma. Uma forma adequada de verificar a funcionalidade e efetividade da administração Logística é buscar métodos e procedimentos que indiquem possibilidades de melhorias do desempenho, como por exemplo: redução de estoques de matéria prima, mais rapidez nas entregas, redução nos custos financeiros pela velocidade e exatidão no faturamento, uso de esquemas de transporte intermodais, controle informatizado de estoques em processamento e em trânsito, exame dos "trade-off" com objetivo de obter custos mínimos a longo prazo e finalmente ter condições de atingir vantagem diferencial competitiva.
Christopher (1999), seguindo este raciocínio argumenta que os canais logísticos devem ser definidos como um conjunto de unidades organizacionais, internas ou externas a uma empresa, que executam uma série de funções e atividades relacionadas com o marketing da empresa.
Em qualquer situação a estrutura do canal logístico para Christopher (1999), é estrategicamente definida com a finalidade de obter:
1 - mais controle sobre as tarefas de marketing e do funcionamento dos canais logísticos. 2 - conseguir movimentação de produtos e comunicações mais eficientes.
3 - obter controle sobre os custos finais de marketing e logística.
A estrutura específica de um canal logístico é desenhada e implantada levando em consideração a natureza do produto e o mercado alvo da empresa. Assim é que muitas vezes um mesmo fabricante tem vendas diretas ao varejista em um estado enquanto que em outro opera com um distribuidor regional que atende os pedidos nesta região e solicita da fábrica a remessa direta aos varejistas ou para o seu depósito. (Christopher, 1999).
A estrutura dos canais logísticos depende do sistema de distribuição exigido pelas condições do mercado que se pretende atingir.
possível dentro de formas operacionais rotineiras. Os canais em muitas situações são esquematizados para operar dentro de formas de integração vertical, como por exemplo: as franquias, que operam sob condições contratuais rígidas que exigem aderência a métodos e padrões preestabelecidos.
Mallen (1967), explica que a estrutura dos canais logísticos é definida pela transferência de atividades que cada um dos participantes transfere entre si sempre que um intermediário executar uma atividade de forma mais eficiente com um menor custo final. Assim, um fabricante entrega a um atacadista a atividade de distribuição regional ou de financiamento porque este está mais próximo dos varejistas e conhece sua condição de crédito.
2.3.2 Logística: custos e Desempenho.
Ao longo dos anos, vários estudos foram feitos para determinar os custos da logística para a economia e para as empresas individuais. Há uma ampla variedade de estimativas para os níveis de custos. De acordo com o Fundo Monetário Internacional, o custo da logística representa em média 12% do produto interno bruto mundial. Para a empresa, os custos logísticos têm variado entre 4% e 30% do valor das vendas. Embora esses resultados apresentem custos de distribuição em torno de 8% das vendas, esse levantamento parece não incluir os custos do suprimento físico. Provavelmente, outro 1/3 possa ser adicionado a esse total para representar os custos logísticos médios para a empresa em torno de 10,5% das vendas. Entretanto, estima-se que os custos logísticos, que são substanciais para a maioria das empresas, percam somente para o custo das mercadorias vendidas (custos de compras). O valor é adicionado pela minimização desses custos quando o benefício é repassado para o consumidor e para os acionistas da empresa (Ballou, 2001).
2.3.2.1 Custos de Armazenagem
Para Lima (2000), a grande maioria dos custos de armazenagem (aluguel, mão de obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação), são fixos e indiretos. Essas duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e a
alocação de custos. Ainda ressalta o autor, que é importante lembrar que a demanda pela atividade de
armazenagem não é constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do mês ou da semana. Um exemplo claro disso é a concentração da expedição nos últimos dias do mês. Isto tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua capacidade, prejudicando o nível de serviço – através de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variações na demanda serão sempre positivas do ponto de vista da expedição. Principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta de uma política de
ressuprimento contínuo com os clientes etc. O fato de os custos de armazenagem serem ndiretos dificulta a sua alocação aos
produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as distorções é importante que: a) os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função (movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra); b) a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação. Neste contexto o autor argumenta que as etapas do custeio da armazenagem são quatro:
i
1. Identificar os itens de custos
Nessa etapa, deve-se selecionar os itens de custos que serão considerados. Por exemplo: operadores/supervisores/depreciação e custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação/custo de oportunidade dos racks. É importante que as contas não sejam agrupadas somente de acordo com a sua natureza - com
2. Cálculo dos itens de custos
Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade, precisam ser calculados de fato, conforme é exposto abaixo:
Depreciação – segundo a visão gerencial, o tempo utilizado para depreciação não deve ser o tempo contábil legal, mas sim o de operação do ativo – quanto
tempo a empresa utiliza um determinado ativo antes de substituí-lo. Custo de oportunidade – não existe na ótica contábil, pois não existe uma despesa
associada a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada pela imobilização de um capital. Uma empresa que tenha um armazém próprio não tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um item de custo associado ao custo de oportunidade do imóvel, que representa o quanto a empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou caso resolvesse alugá-lo.
3. Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade)
O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte. Quando a operação for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser desenvolvido considerando as funções básicas da atividade de armazenagem. Já no caso de uma operação mais complexa, que movimenta produtos com características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode ser necessário subdividir as funções em atividades. A seguir, serão abordas as funções básicas que devem ser consideradas:
a) A movimentação de materiais inclui a recepção e a expedição de mercadorias.
Assim, devem ser agrupadas nessa função todos os itens de custos referentes a essas atividades, como por exemplo, os custos associados a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira, supervisores da movimentação etc. b) O acondicionamento de produtos se refere a estocagem do produto. Deve se ter em
como aluguel ou custo de oportunidade do armazém, e os itens referentes a ativos que estão sendo utilizados no acondicionamento do produto como paletes e racks. c) A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os custos que não
dizem respeito às funções anteriores por terem um caráter mais administrativo, como por exemplo, os custos referentes ao gerente, à secretária, ao telefone, ao material de escritório etc.
4. Alocar custos a cada produto ou cliente
Uma vez agrupados, segundo as funções (ou atividades), é necessário alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada cliente, estando sempre atento, é claro, para alguma condição especial que ele possa exigir. A seguir, são discutidos alguns critérios de alocação para cada uma das três funções básicas da armazenagem:
a. Movimentar material – os custos dessa função, mesmo que indiretamente, se
referem ao volume de carga expedida. É importante perceber qual é de fato o gerador do consumo de recursos. No exemplo de um armazém em que toda mercadoria é paletizada, o número de paletes expedidos de cada produto seria um bom critério de rateio para esses custos de movimentação. Nesse caso, pode-se imaginar que o consumo dos recursos se dá pela movimentação da empilhadeira, que carrega sempre um palete, independente da quantidade de produtos ou caixas nele contido. Assim, é possível obter o custo de cada movimentação dividindo-se o custo total associado à movimentação pela soma dos paletes recebidos e expedidos. É importante considerar todos os paletes recebidos e expedidos, inclusive os não completos, pois, como já comentado, o trabalho de movimentação é praticamente o mesmo estando o palete completo ou não. De posse do custo de cada movimentação, basta verificar quanto de cada produto foi movimentado - no caso, quantos paletes foram recebidos e expedidos - e multiplicar esse valor pelo custo unitário da movimentação de paletes.
b. Acondicionar produtos – os custos dessa função, usualmente, dão margem a
c. Administrar o fluxo de bens – os custos relativos à administração do armazém,
usualmente, não estão relacionados ao volume de carga expedido, tampouco à quantidade dos produtos em estoque, mas sim ao número de processamentos realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de acordo com o número de ordens (ou notas) de recebimento ou expedição. É importante notar que a alocação dos custos dessa função específica irá variar bastante em ração da empresa, sendo a participação do executivo da área primordial na definição do critério dessa alocação
2.3.2.2 Custo de Oportunidade
Lima (2003), afirma que o conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção de uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas alternativas. Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma
conta do ativo.
Taxa de oportunidade
Para Lima (2003), todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de
Figura 2 - exemplo do cálculo da taxa de oportunidade, considerando 60% do ativo sendo financiado pelo passivo e 40% pelo patrimônio líquido.
Fonte: Lima, 2003
Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para calcular o custo financeiro de estoque, é considerar a taxa de rendimento de um possível investimento, no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas em análises mais pontuais que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte de curto prazo.
2.3.2.3 Custeio do Transporte Rodoviário
Fleury (2002) afirma o transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua importância pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos.
Isso acontece em virtude do alto grau de pulverização desse setor, que opera com mais de 350 mil transportadores autônomos, 12 mil empresas transportadoras e 50 mil transportadores de carga própria.
Entre as razões dessa pulverização destaca-se a relativa facilidade de entrada de competidores no setor em virtude da baixa regulamentação. Dessa forma, acaba repercutindo no aumento da oferta de serviços de transporte rodoviário e assim a concorrência faz com que os preços sejam reduzidos ao máximo possível, chegando muitas vezes a valores inferiores ao seu preço de custo.
Quanto aos custos fixos e variáveis, Lima (2001) destaca que a classificação de custo fixo e variável deve ser feita sempre em relação a algum parâmetro de comparação. Normalmente, em uma empresa industrial são considerados itens de custos fixos aqueles que independem do nível de atividade e itens de custos variáveis aqueles que aumentam de acordo com o crescimento do nível de atividade.
Do ponto de vista de um transportador, usualmente essa classificação é feita em relação à distância percorrida, como se a unidade variável fosse a quilometragem. Dessa forma, todos os custos que ocorrem de maneira independente ao deslocamento do caminhão são considerados fixos e os custos que variam de acordo com a distância percorrida são considerados variáveis. É importante ressaltar que essa forma de classificação não é uma regra geral. Em seu artigo Lima (2001), enfatiza que o conceito de fixo e variável estará sempre relacionado à distância percorrida. Vale destacar duas considerações importantes com relação ao conceito de custos fixos e variáveis. A primeira é que este conceito só faz sentido em análises de curto prazo, uma vez que no longo prazo a capacidade pode ser variável. Por exemplo, no longo prazo pode-se adquirir ou vender determinados ativos, como também pode-se contratar ou demitir pessoal, alterando, portanto a estrutura de custos fixos. Pode-se dizer que no longo prazo todos os custos são variáveis.
Lima (2001), divide o processo de custeio em 4 etapas: 1. Definição dos itens de custos
Os principais itens de custos do transporte rodoviário são listados a seguir. Mais adiante, na etapa de cálculo dos itens de custos, serão fornecidas informações mais detalhadas:
• depreciação – do ponto de vista gerencial, a depreciação pode ser imaginada como o capital que deveria ser reservado para a reposição do bem ao fim de sua vida útil.
• remuneração do capital – diz respeito ao custo de oportunidade do capital imobilizado na compra dos ativos.
• pessoal (motorista) – deve ser considerado tanto o salário quanto os encargos e benefícios;
• seguro do veículo;
• IPVA/ seguro obrigatório;
• custos administrativos;
• combustível;
• pneus;
• lubrificantes;
• manutenção;
• pedágio.
É importante notar que a remuneração do capital – que é um custo de oportunidade – e a depreciação devem ser considerados como itens independentes.
Caso a empresa tenha uma operação complementar ao transporte, como uma escolta, ou um equipamento específico no veículo, como um refrigerador, outros itens de custos devem ser adicionados no modelo para garantir a sua eficácia do custeio.
2. Classificação dos itens de custos em fixos e variáveis
Essa classificação entre fixo e variável, conforme já comentado, será feita em relação à distância percorrida. Assim, todos os custos que variam de acordo com a quilometragem serão considerados variáveis, enquanto que os demais serão considerados fixos.
São considerados itens de custo variável: pneus; combustível; lubrificantes; lavagem, lubrificação, manutenção e pedágio. O pedágio não deve ser alocado de acordo com a quilometragem como os demais, devendo ser considerado conforme cada rota, já que o valor do pedágio normalmente não é proporcional ao tamanho da rota. Por exemplo, em uma viagem de Niterói (RJ) para Fortaleza (CE) são percorridos quase 4.000 km sem nenhum pedágio, enquanto que em uma viagem de São Paulo(SP) para Igarapara(SP), quase fronteira com Minas Gerais, o caminhoneiro paga 8 pedágios em uma percurso de menos de 800 Km.
Vale lembrar que essa classificação, entre fixo e variável, depende tanto da operação da empresa, como também da forma que algumas contas são pagas. No Brasil, o motorista recebe um salário mensal, assim esse item de custo é classificado como fixo. Já na literatura americana a remuneração do motorista é considerada como item de custo variável, já que nos EUA é de costume o motorista ser remunerado de acordo com a quilometragem.
3. Cálculo docusto de cada item
Para custear as rotas de entrega ou de coleta, é interessante calcular os itens de custos unitários de cada tipo de veículo utilizado. Assim, se a empresa trabalha com uma frota composta de carretas com capacidade para transportar 28 toneladas e trucks com capacidade
de 12 toneladas, deve-se montar uma planilha comum, onde serão calculados os custos fixos e variáveis unitários das carretas e dos trucks em função dos respectivos parâmetros (ou seja,
consumo de combustível, número de pneus, salário do motorista etc.). Como todos os itens, exceto os custos administrativos e os de manutenção, são diretos em relação ao veículo, esse cálcu
lo se torna relativamente simples e não fica muito sujeito a subjetividade dos rateios. Como os custos fixos são constantes mês a mês - salvo variações de preço e ou salariais, estes são calculados em relação ao mês (R$/mês).
Já os custos variáveis, por dependerem da distância devem ser calculados em função da quilometragem (R$/Km).
regime contábil o veículo é totalmente depreciado em 5 anos, tempo incompatível com a realidade operacional. Quando uma carreta for composta de cavalo e baú, pode-se incluir o baú na conta de depreciação do cavalo, como também criar um outro item de custo para sua depreciação.
A remuneração do capital não é uma despesa, mas sim um custo de oportunidade. Isto é, ao se imobilizar o capital na compra de um ativo, como o caminhão, a empresa está abrindo mão de investir esse capital em um projeto ou no mercado financeiro, o que certamente traria rendimentos. Para se calcular este item de custo basta multiplicar o valor de aquisição do veículo pela taxa de oportunidade mensal da empresa (não importa se parte dele já foi depreciada). A taxa de oportunidade representa o retorno do capital da empresa que normalmente varia entre 12% a 20% a.a. e deve ser mensalisada, já que o objetivo é calcular esse custo mensal.
O custo de pessoal deve considerar o custo com salário, horas extra, encargos e benefícios. No caso da utilização do caminhão em mais de um turno, deve-se levar em conta as despesas relativas aos demais motoristas.
O IPVA/ seguro obrigatório e o seguro do veículo são despesas anuais que, ao serem consideradas, devem ser divididas por 12 – número de meses ao ano.
Tabela 1 - For m ulário para cálculo de it ens de cust o de t ransport e
I tem de CustoFórm ula I tem de Custo Fórm ula
Depreciação Pneu
P1 - preço unitário do pneu novo P2 - preço da recapagem
Rem uneração
do Capit al Óleo
Custo Adm inistrat ivo
Lavagem / Lubrificação
I PVA/ Seguro
obrigat ório Com bustível
Pessoal Salários + encargos e benefícios Manutenção Custo est im ado por quilôm etro *
- - Pedágio Cust o de acordo com a rota
Fonte: Lima, 2001
O custo de combustível é o clássico exemplo de um item variável. Para calculá-lo, basta dividir o preço do litro (R$/l) do combustível pelo rendimento do veículo (km/l). Notem que quanto menor o consumo menor será o custo de combustível por quilômetro rodado.
O custo dos pneus é calculado como se fosse uma depreciação por quilômetro e não por tempo. Basta dividir o preço de um jogo de pneus (preço unitário do pneu vezes o número de pneus do veículo) pela vida útil em quilômetros dos pneus. Para considerar a recapagem, deve-se somar ao preço de cada pneu o preço de suas respectivas recapagens, multiplicando o resultado pelo número de pneus, para então, dividi-lo pela vida útil dos pneus considerando as recapagens.
O custo de manutenção pode ser considerado de duas maneiras. A mais simples é com base no seu custo padrão, em R$/Km. Outra possibilidade é criar um centro de custos e calcular o custo médio de manutenção por quilometro.
4. Custeio das rotas de entrega/ coleta
Uma vez calculados os valores unitários de todos os itens de custos, basta agrupá-los (R$/mês) e dividir o resultado pela utilização (número de horas trabalhada por mês) para se chegar ao custo fixo por hora (R$/hora). Os custos variáveis também devem ser agrupados (R$/ Km). Assim pode-se montar a equação de custo para uma rota:
(1)
O tempo a considerar é o tempo total da rota considerando as atividades de carga e descarga, com as suas respectivas filas, além do tempo de viagem.
A fórmula do custo da rota pode ser desmembrada para se custear as rotas segundo três atividades básicas: carregamento, viagem e descarregamento.
(2)
Notem que os custos de carga e descarga independem da distância percorrida, enquanto o custo de viagem é diretamente proporcional ao tamanho da rota, uma vez que quando aumenta-se a distância percorrida, aumenta-se além da quilometragem, o tempo de viagem.
Fatores que influenciam o custo e o preço do transporte
Segundo Alvarenga e Novaes (1994), os custos se relacionam com diversas variáveis operacionais, mas normalmente uma se destaca em relação a outra. Por exemplo, o custo do transporte rodoviário de carga se relaciona fortemente com a distância percorrida (quanto mais longe, mais caro será o transporte) e com o tempo de viagem (quanto mais demorada a viagem, mais caro será o transporte).O tempo de viagem e a distância percorrida estão fortemente correlacionados entre si, ou seja, quando a distância é longa, o tempo também é longo e vice-versa, por isso, pode-se tomar a distância ou quilometragem percorrida como variável básica de referência.
• A facilidade de manuseio do produto – representa a facilidade de se carregar e se descarregar o veículo. Uma maneira encontrada para se agilizar a carga e a descarga é a paletização, que reduz de maneira significativa os tempos de carga e descarga.
• A facilidade de acomodação – peças com formato muito irregulares ou com grande extensão muitas vezes prejudicam a utilização do espaço do veículo, dificultando a consolidação e a total utilização deste.
• Risco da carga – produtos inflamáveis, tóxicos ou mesmo visados para roubo são fatores de risco que influenciam o valor do frete.
• Sazonalidade – efeitos como a safra de grãos, afetam de forma acentuada a procura por transporte fazendo com que os preços de frete, desta época, sejam maiores que os da entressafra.
• Trânsito – entregas em grandes centros urbanos, com trânsito e com janelas de horário para carregamento e descarregamento, também influenciam o custo, e respectivamente o preço do transporte.
• Carga retorno – a não existência de frete retorno faz com que o transportador tenha que considerar o custo do retorno para compor o preço do frete.
• Especificidade do veículo de transporte – quanto mais especifico for o veículo menor é a flexibilidade do transportador, assim caminhões refrigerados ou caminhões tanques acabam tendo um preço de frete superior que um veículo de carga granel.
2.3.2.4. Gestão do Ciclo do Pedido
Para Fleury (2003), dentre os fatores que tem impulsionado o desenvolvimento da logística em todo o mundo, um dos mais importantes é o uso crescente e inteligente da informação, que se tornou possível graças ao enorme desenvolvimento das tecnologias de informação. A velocidade, abrangência e qualidade dos fluxos de informações impactam diretamente o custo e a qualidade das operações logísticas. Ou seja, fluxos de informações lentos e erráticos resultam, normalmente, em queda na qualidade dos serviços, aumento dos
custos, e perda de participação no mercado. Uma boa maneira de entender o papel das informações no desempenho dos sistemas
estabelecimento de uma estratégia de marketing, é o do marketing mix, popularmente denominado de modelo dos 4 Ps. Segundo este modelo a estratégia de marketing deve ser estabelecida a partir de políticas de produto, preço, promoção e praça, ou seja, canais de distribuição. Ao definir uma política de canais de distribuição, cria-se para a organização logística uma missão, pois cabe à logística o papel de operacionalizar esta política. Portanto, a estrutura de um sistema logístico deve ser projetada a partir do estabelecimento de sua missão, que resulta da formalização dos tipos e níveis de serviços a serem oferecidos aos diferentes canais e segmentos de clientes. A montagem de um sistema logístico, por outro lado, compreende cinco componentes básicos: transporte; armazenagem; estoque; processamento de pedidos e informações, e produção / compras. Dentro do conceito de logística integrada, o papel da organização logística é atender os níveis de serviços estabelecidos pela estratégia de marketing ao menor custo total de seus componentes, ou seja, ao menor somatório dos custos dos componentes. Importante chamar atenção para os trade-offs existentes entre os
componentes do sistema logístico. A existência destes trade-offs exige uma coordenação /
integração entre os diversos componentes. O sistema de processamento de pedidos e de informações, em uma empresa avançada
em logística, faz uso intensivo de tecnologias de informação, e é considerada a base para a coordenação / integração. Este papel de coordenação coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logístico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informação e materiais. Ciclo do pedido e os fluxos de informações e materiais
segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o fornecedor. Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas de comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta suscetibilidade a erros. O desenvolvimento dos telefones e dos call centers,
assim como dos computadores portáteis e da Internet, vem causando uma revolução nesta etapa do ciclo do pedido. Esta revolução impacta diretamente a facilidade e a velocidade com que os pedidos são formalizados e transmitidos, assim como os erros que se reduzem em conseqüência da diminuição do número de intervenções humanas no processo. A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do fornecedor, consiste na entrada do pedido no sistema de processamento. Em geral esta etapa exige a digitação dos dados do pedido no sistema, a fim de que se possa dar início ao processamento do mesmo pelo fornecedor. Nos casos em que o pedido é efetuado via Internet, esta etapa tende a ser automatizada, dispensando o processo de digitação.
Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser efetuadas, antes que o pedido seja confirmado, e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das mais importantes verificações que necessitam ser feitas, dizem respeito à disponibilidade de estoques e a confirmação do crédito do cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a verificação da disponibilidade de estoques é substituída pela verificação do status da programação de produção. A estimativa da data de entrega deve ser calculada durante esta fase, com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos pendentes e no status da produção. Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade de estoque pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades física de movimentação de materiais, torna-se necessário programar o transporte e emitir a documentação legal, envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.
Segundo Christopher (1999), torna-se evidente que o problema de desenvolvimento de um sistema adequado de custeio orientado para a logística é principalmente uma questão de enfoque. Tudo isso resume-se na capacidade de visualizar os resultados dos sistemas de distribuição. Em essência, tratam do fornecimento de serviço ao cliente, e também de identificar os custos específicos associados a estes resultados.
de custos e receitas, de cada tipo de cliente, segmento de mercado e canal de distribuição. Este último requisito surge dos riscos inerentes aos cálculos em que se usam somente médias, por exemplo, o custo médio por entrega, uma vez que estes podem ocultar freqüentemente variações substanciais em cada lado da média.
Analisando pelo lado da operacionalização destes princípios de custeio, exige uma orientação para "resultados". Em síntese temos que definir os produtos desejados do sistema logístico e depois procurar identificar os custos necessários para a sua realização. No conceito da logística existe uma idéia de "missão", que pode ser entendida como um conjunto de metas e serviços ao cliente a serem alcançados pelo sistema. A Figura 3 demonstra a diferença entre a orientação para o resultado baseada em missões e a orientação tradicional, baseada em funções.
Compras Vendas Transporte Produção Marketing Etc. Missão da
Distribuição A Missão da
Distribuição B Missão da Distribuição C
Figura 3 Missões logísticas que cruzam através dos limites funcionais Fonte :Christopher, 1999.
O ambiente comercial turbulento deste final de século XX produziu uma conscientização entre gerentes sobre a dimensão financeira de qualquer tomada de decisão. O resultado tornou-se o foco principal, talvez equivocadamente, mas está determinando a direção que a companhia deve tomar. Em alguns casos, este enfoque em curto prazo, torna-se limitador e perigoso. Como conseqüência, os investimentos em novas marcas, e na capacidade produtiva, podem reduzir as perspectiva de retorno imediato.
A terceira medida financeira para a tomada de decisão é a utilização de recursos, de capital fixo e capital de giro. A maioria das organizações é pressionada a melhorar a produtividade do capital " fazer os ativos suarem". Neste caso, o conceito utilizado é o retorno sobre investimento (RSI). O retorno sobre o investimento é a relação entre o lucro líquido e o capital que foi aplicado para gerar este lucro, desta forma:
RSI = Lucro Esta relação pode ser desdobrada : RSI = Lucro X Vendas (3)
Ativo total Vendas Ativo total
Verifica-se que o retorno sobre o investimento é o produto de duas relações: a primeira, lucro/vendas, é comumente chamada de margem de lucro e a segunda, vendas/ativo total, é chamada de giro do capital. Desta forma, para melhorar o retorno sobre o investimento, uma ou outra, ou ambas as relações devem aumentar. Em algumas companhias sua atenção principal está voltada para a margem de lucro na tentativa de melhorar o retorno sobre o investimento, mesmo que seja eficaz alavancar o aumento do giro do capital. Muitos varejistas bem-sucedidos reconheceram a tempo que margens de lucro muito pequenas podem proporcionar excelentes resultados em termos de retorno sobre o investimento, se a produtividade do capital for alta, isto é, estoque limitado, nível de vendas por metro quadrado, instalações arrendadas e não compradas e assim por diante. O gerenciamento logístico varia em muitas formas exercendo impacto no retorno de investimento.
A companhia oferecendo um serviço superior ao cliente melhora as vendas, mesmo mantendo-se outros elementos imutáveis. Os serviços podem ser fonte poderosa de diferenciação no mercado.
-Serviço ao cliente
Eficiência da Logística
+
:
Desdobramento + dos ativos +
& grau
de utilização Receita de
vendas
+
Figura 4 - Impacto da logística sobre o RSI Fonte: Christopher, 1999.
Custos
Estoques
Contas a receber
Caixa
Ativo imobilizado
Lucro
Ativo total
Nas indústrias Européia e Norte-Americana, estima-se que os custos de distribuição, estão em 5% a 10% sobre a receita de vendas, conforme identificado na tabela 2.:
Tabela 2 Custos logísticos como porcentagem da receita de vendas
Elemento de custo País
França Alemanha Holanda Reino Unido U.S.A Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92 Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83 Entrada do pedido 1,30 2,27 1,38 0,72 0,55 Administração 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39 Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91
TOTAL 8,71 12,05 6,74 7,74
7,60
Fonte: P-E International 1991, Egham, Surrey, U.K.
Os custos ainda representam um ônus considerável para qualquer companhia, embora, nos anos mais recentes, o controle logístico tenha conseguido reduzi-los. Deve-se reconhecer que quando expressos em termos de porcentagem do valor agregado, os custos logísticos estão realmente aumentando para muitas empresas. Isto se deve ao fato de que o valor agregado está caindo à medida que estas companhias terceirizam suas necessidades (exemplo: componentes, embalagens, serviços, etc). A Figura 5 demonstra a possibilidade de aumentar a lucratividade, mesmo com margens de lucro baixas, apenas alterando-se os custos de distribuição.
5% 6%
Margem de lucro Margem de lucro
10% 9%
Custos logísticos Custos logísticos
Antes Depois
No que se refere ao movimento físico dos produtos é próprio da logística pressupor movimento dos pontos de origem aos pontos de uso ou consumo; atividade logística de transporte executa esta movimentação gerando os fluxos físicos dos mesmos no decorrer dos canais de distribuição que também são relacionados com a movimentação das unidades de transporte.
Ballou (1993), argumenta que os transportes executam os movimentos de produtos pela cadeia de distribuição mediante o uso de várias modalidade de transporte que fazem as ligações entre unidades de produção ou armazenagem e os pontos de compra ou consumo. Portanto, segundo o autor os transportes são mensuradas através de dois parâmetros: 1) tempo em que os fluxos ocorrem; 2) - distâncias percorridas entre os pontos de produção e de consumo. Denomina-se este parâmetro como tempo em trânsito o qual é também uma variável muito importante em logística, pois influi nos volumes de estoque, nos custos de manutenção de estoques, nos períodos de cobrança e também no nível de serviços que uma empresa pode oferecer. Nos canais de distribuição os fluxos físicos geram as utilidades de te po e de lugar e podem ser efetuados por modalidades de transporte de vários tipos, dependendo das decisões estratégicas que são tomadas em função dos seguintes fatores e características das transações:
m
1. método de compra prazos, faturamento, frete adotado, etc.
2. localização da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos de transação ou compra dos bens.
3. tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc.
4. tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc. 5. variedade dos modos de transporte disponível.
A escolha das modalidades de transporte, para efetuar operações logísticas eficientes, está ligada às formas de desempenho de cada tipo de transporte no que se relaciona com preço, capacidade, flexibilidade, tempo em transito, terminais, atributos intermodais, etc.
2.3.2.5. Tecnologia da Informação na Cadeia de Suprimento
Dentre os vários aplicativos existentes, a simulação computacional tem despertado como uma das ferramentas de crescente utilização da gestão moderna, em particular nas áreas de logística e operações.
Segundo Chopra e Meindl (2002), a informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia precisam para tomar suas decisões. Sem informação, o gerente não sabe o que os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o momento de produzir ou embarcar mais produtos. Resumindo, sem informação, o gerente toma suas decisões no escuro. Portanto, a informação faz com que a cadeia de suprimento seja visível ao gerente. Com essa visibilidade, o gerente é capaz de tomar decisões para melhorar o desempenho da cadeia de suprimento. Sem informação, toma-se impossível para uma cadeia de suprimento fazer toma-seus produtos chegarem aos clientes. Com informação, as empresas possuem a visibilidade necessária para a tomada de decisões que melhorem o desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nível de desempenho.
Os gerentes devem compreender como a informação é agrupada e analisada, o que é fundamental para o sucesso da cadeia de suprimento. E então que a tecnologia da informação entra em cena. A tecnologia da informação (TI) consiste em hardware e software utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as informações. A TI é como os olhos e ouvidos da gerência de uma cadeia de suprimento, recebendo e enviando as informações necessárias para uma boa decisão. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de computadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips de Pentium III existem em estoque para uso em PCs recém-fabricados. A TI também é utilizada para analisar informações e recomendar uma ação. Nesse caso, o gerente da fábrica de PCs receberia o número de chips em estoque, checaria as previsões de demanda e determinaria se deve pedir mais chips para a Intel.
condensar e analisar dados para aplicar os níveis de estoque recomendados. Com o sistema de TI, a empresa conseguiu reduzir seu estoque pela metade porque passou a tomar decisões baseando-se nas informações obtidas em vez de nas adivinhações. Impactos fortes como esse ressaltam a importância da TI como um aspecto relevante no desempenho da cadeia de suprimento.
A informação é a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque permite que a gerência tome decisões sobre um amplo escopo que abrange funções e empresas. Com uma visão ampla da cadeia de suprimento, o gerente consegue traçar estratégias que levam em consideração todos os fatores que afetam a cadeia de suprimento em vez de restringir-se apenas aos fatores liga dos a um determinado estágio ou função da cadeia. Considerar a cadeia de suprimento como um todo maximiza o lucro total da cadeia, o que leva a lucros mais altos para cada empresa individual integrante da cadeia de suprimento.
O escopo da cadeia de suprimento é formado inteiramente por informações e a amplitude dessas informações determina se o escopo é global ou local. Para obter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente precisa de informações precisas e periódicas sobre todas as funções e organizações da empresa na cadeia de suprimento.
2.4. Rede Logística
Fiuza et al (2003), defende que os estudos de localização, dependendo da abordagem utilizada, podem trazer, além da definição dos locais onde as instalações estarão situadas, uma série de con odutos, estratégias de produção e distribuição, políticas de atendimento a clientes e até mesmo, campanhas de marketing.
tribuições para a definição de pr
Isso porque estudos dessa natureza, dada sua abrangência, podem apontar os limites da estrutura física, ou seja, o quê, de fato, pode ser considerado exeqüível; quanto esforço (custos, investimentos, contratações etc.) será necessário para suportar certas políticas de atendimento; ou qual o tipo de parceiro necessário para o sucesso da operação.
