daya lima

Texto

(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO GESTÃO ESTRATÉGICA EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E RELAÇÕES PÚBLICAS. DAYANA SILVA DE LIMA. CONTEÚDO SOB MEDIDA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DA REVISTA CUSTOMIZADA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. SÃO PAULO 2010 1.

(2) DAYANA SILVA DE LIMA. CONTEÚDO SOB MEDIDA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DA REVISTA CUSTOMIZADA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. Monografia apresentada no curso de pósgraduação à Universidade de São Paulo, Escola de Comunicação e Artes, para conclusão do curso Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas.. Orientação: Prof. Doutor Paulo Nassar. SÃO PAULO 2010 2.

(3) DAYANA SILVA DE LIMA. CONTEÚDO SOB MEDIDA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DA REVISTA CUSTOMIZADA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. Monografia apresentada no curso de pósgraduação à Universidade de São Paulo, Escola de Comunicação e Artes, para conclusão do curso Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas.. Área de concentração:. Data da defesa: Resultado: ____________________.. BANCA EXAMINADORA Profa. Dra. Mariangela Haswani Convidado: Sra. Perla Rossetti Orientador: Prof. Dr. Paulo Nassar. 3.

(4) Dedico este trabalho à Marcela Matos. Companheira, motivadora e modelo para toda a vida.. 4.

(5) AGRADECIMENTOS. Ao meu orientador Paulo Nassar, que foi muito compreensivo e me apoiou na elaboração do trabalho desde o seu projeto. Muito obrigada! Aos meus amigos de classe, que foram grandes professores nesta minha trajetória profissional. À minha querida filha que, ainda na barriga, me incentivou nos momentos de ―internação‖ no escritório para elaboração deste. Mamãe te ama, sempre!. 5.

(6) RESUMO. Este trabalho traz para o debate o promissor mundo das revistas customizadas como estratégia de comunicação para o setor imobiliário brasileiro. Em seu desenvolvimento, a pesquisa mostra que esta nova ferramenta é um campo em expansão tanto para profissionais da área, quanto para organizações que querem se mostrar com mais eficácia no mundo contemporâneo. O estudo permite entender melhor o real papel das publicações customizadas e traz parâmetros de uma publicação produzida com excelência.. Palavras-chaves: revistas customizadas, comunicação organizacional, jornalismo, relações públicas.. 6.

(7) ABSTRACT. This work brings to the debate the promising world of custom publishing as a communication strategy for the Brazilian real estate. In its development, research shows that this new tool is an expanding field for both professionals, and for organizations that want to be shown more effectively in the contemporary world. This study allows us to better understand the real role of custom publications and provides parameters for a publication produced with excellence.. Keywords: custom publishing, organizational communication, journalism, public relations.. 7.

(8) SUMÁRIO. 1 – Introdução............................................................................................09 2 – Comunicação organizacional nos dias de hoje......................................12 2.1 – Comunicação organizacional no Brasil...............................................17 3 – Estratégias da comunicação organizacional..........................................25 4 – Revistas Customizadas........................................................................40 5 – Análise da revista Lindenberg & Life.....................................................50 5.1 – Lindenberg & Life..............................................................................50 6 – Conclusão............................................................................................61 7 – Anexos.................................................................................................63 8 – Referências Bibliográficas.....................................................................87. 8.

(9) Introdução. Que as empresas precisam se mostrar para mundo e ter, em sua missão, um compromisso mais responsável já é fato. A partir dos anos 1960, algumas corporações deixaram de ser, apenas, receptoras e se tornaram atores sociais, com deveres e obrigações descritos em seus códigos. A comunicação empresarial, por sua vez, vem acompanhando esse crescimento e se qualifica, cada vez mais, para atender as necessidades dessas organizações, carentes de soluções de comunicação que as auxilie nesta eterna mudança. Uma dessas estratégias, que vem ganhando força no Brasil, porém, muito comum nos Estados Unidos, é a revista customizada (custom publishing), ou publicação sob medida, que vem sendo utilizada para denominar as publicações que fazem uso do ―jornalismo para a fixação de marcas.‖ (EPPRECHT, 2005) Com o intuito de passar a mensagem das empresas para seu público (sociedade, funcionários, fornecedores, etc), a revista de conteúdo próprio vem se tornando uma grande arma para organizações, já que, pelo que nos parece, tem ajudado positivamente na formação de opinião do público, principalmente, quando o assunto é reputação, fidelização e fixação/expansão da marca. Seguindo está tendência e precisando se destacar, cada vez mais, em um mercado muito competitivo, as construtoras estão vendo a necessidade e os benefícios que é poder contar com um veículo de comunicação customizado. Para se ter uma ideia, a maioria das grandes construtoras nacionais (Gafisa, Cyrela, Adolpho Lindenberg, MRV Engenharia, etc) já têm suas revistas e outras, do mesmo seguimento, estão enveredando pelo mesmo caminho. Um modismo? Cremos que não. Trata-se de uma tendência que pretende se estender para vários setores do mercado, pelo menos é o que temos acompanhado ao logo dos anos.. 9.

(10) E é por conta disso que este trabalho pretende estudar de que forma uma revista customizada pode ajudar o setor imobiliário em sua empreitada para fidelizar cliente e reforçar marca. Para chegarmos até esta resposta, propomos, logo no primeiro capítulo, Comunicação Organizacional até os dias de hoje, apresentar um panorama do que é comunicação empresarial e de como ela é feita, atualmente, aqui no Brasil. Neste capítulo, passamos pela história da comunicação no Brasil, Estados Unidos e Europa, pois, acreditamos que essa parte de teoria pode nos ajudar a entender mais todo este movimento. Em seguida, o capítulo Estratégias da Comunicação Organizacional, mostramos quais são as estratégias mais usadas pelos departamentos de comunicação/relações públicas a fim de alcançarem os objetivos da empresa. E de como se faz uma comunicação excelente nos dias de hoje, segundo teóricos e profissionais da comunicação. O terceiro capítulo foi reservado para falar de Revistas Customizadas. Apesar de ser uma estratégia de relações públicas, merecia um aprofundamento no tema já que é nosso objeto de estudo. Nele, apresentamos o caminho que as publicações vêm fazendo e de como, segundo os estudiosos, ela se tornou uma arma poderosa para a comunicação empresarial. Para finalizar, analisamos a revista Lindenberg & Life, da construtora Adolpho Lindenberg. Escolhemos essa publicação por alguns motivos. Primeiro, ela existe há oito anos e foi uma das pioneiras no seguimento. Além disso, por ter um padrão sofisticado, também contribuiu para o surgimento de publicações voltadas para o luxo em São Paulo. E, por fim, tem um perfil editorial interessante, que não é, por mais que se trate de uma publicação customizada, uma vitrine que apresenta, apenas, os produtos da empresa. Sua linha editorial é diversificada, com entretenimento e informação na medida certa para o seu leitor. Ela tem periodicidade bimestral e, para nossa análise, escolhemos as mais recentes (de junho de 2009 à março de 2010), até porque, no começo de 2009, passou por uma mudança no projeto gráfico e editorial.. 10.

(11) A motivação para esta pesquisa são muitas. Entretanto, as mais desafiadoras, vêm por parte da curiosidade da autora em saber se este é um promissor nicho de trabalho para jornalistas que estão, cada dia mais, fora das redações enxutas das grandes empresas de comunicação. Além disso, por se tratar de um tema recente, as pesquisas sobre o assunto são escassas e merecem uma atenção maior por parte da academia. Ou seja, este trabalho, além da pesquisa, pretende contribuir para a expansão e os estudos em torno das publicações customizadas e de como elas podem, na sua totalidade, ajudar a área da comunicação organizacional ser mais bem vista (e valorizada) por toda empresa.. 11.

(12) Capítulo I – História da Comunicação Organizacional. Comunicação organizacional já não é mais novidade para ninguém. É fato que as empresas que se prezam, pelos menos aquelas que têm responsabilidades tanto para com a sociedade, quanto para com seus stakeholders, ter um departamento de comunicação, interno ou não, para cuidar da imagem, reputação, notícias, etc, é primordial. Entretanto, para chegarmos aos modelos que praticamos hoje não foi uma tarefa fácil. Nossos antecedentes começaram a nos mostrar o caminho a partir do século XIX. De acordo com o autor Luiz (AMARAL, 2010, p.22), os responsáveis pelo surgimento, do que seria uma assessoria de comunicação, foram três fatores que estavam aflorando nos Estados Unidos, por conta das notáveis mudanças socioeconômicas consequentes da Revolução Industrial: os espaços conquistados pelos agentes de imprensa, a intensificação das campanhas políticas e a utilização de redatores de publicidade pelo empresariado. Embora estes sejam os primeiros passos da assessoria de imprensa, os tais agentes de comunicação não conheciam a ética, pelo menos não a usavam. Segundo Amaral, Os agentes de imprensa, por alguns apontados como ancestrais selvagens dos modernos assessores, agindo sem lei e sem ordem, criavam, exageravam, falseavam os fatos para atrair repórteres e obter notícias nos jornais. (AMARAL, 2010, p.22).. Porém, foi só no começo do novo século que o modelo ético dessa nova atividade de trabalho surgiria. Amaral também nos conta como era o dono desta nova roupagem, É neste momento que surge o inteligente, criativo e discutido Ivy Lee, no início do século seguinte. Lee era um jornalista cheio de ideias, que cedo se interessou em conhecer o comportamento do público (ou das massas, como diziam na época os franceses) e estudar maneiras de usá-lo. Abriu um escritório de publicidade em Nova York, em 1904, mas preferiu atender a empresas e indústrias em dificuldade. (AMARAL, 2010, p. 23). 12.

(13) Ou seja, foi a partir daí que a história da atual comunicação organizacional começa a nascer. Manuel Carlos Chaparro, renomado estudioso na área da comunicação organizacional, vai além. Afirma que Ivy Lee é o ―pai‖ da assessoria de imprensa ou de comunicação, Na verdade, se nos identificarmos como profissionais ou estudiosos da comunicação chamada empresarial, institucional ou organizacional, somos mais ou menos herdeiros de um jornalista americano chamado Ivy Lee. Em 1906, ele inventou a atividade especializada a que hoje chamamos de assessoria de imprensa ou assessoria de comunicação. Com um bem sucedido projeto profissional de relações com a imprensa, a serviço de um cliente poderoso, Ivy Lee conquistou, por direito e mérito, na história moderna da comunicação social, o título de fundador das relações públicas, berço da assessoria de imprensa. Ou vice-versa. Qualquer que seja a escolha nominal da procedência, a criança é a mesma. E o pai chamou-se Ivy Lee. (CHAPARRO, 2010, p.3).. Já com o novo escritório, Lee foi prestar serviços à Jonh Rockefeller, famoso por ser um magnata sem ética quando o assunto era negócios. A proposta era reverter essa imagem de carrasco, muito comum a empresários da época. Deu certo. A partir daí, Lee viu uma nova frente de trabalho. Começou a oferecer seus serviços a empresários que, tal como Rockfeller, precisavam mudar sua imagem perante a opinião pública. (CHAPARRO, 2010, p.4). E estabeleceu, o que ainda hoje rege (ou deveria reger) as assessoria de comunicação, uma espécie de princípios básicos de relações públicas. Trata-se de um documento histórico, a ser transcrito: Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é feito às claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seção comercial, não o usem. “Nosso assunto é exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão dados prontamente. E qualquer diretor de jornal interessado será auxiliado, com o maior prazer, na verificação direita de qualquer declaração de fato. Em resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das instituições públicas, com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a assuntos de valor de interesse público.” 13.

(14) Com isso, Lee se tornou o ―homem‖ das relações públicas e fez escola. Como se pode ver, ele instituiu regras básicas, com pressuposto na confiabilidade. Logo depois disso, na crise de 1929, em que milhares de trabalhadores perderam seus empregos e a economia dos Estados Unidos foi posta em xeque, a comunicação virou estratégica. Até porque, era preciso comunicar, com decência, os novos rumos da nação, sem passar desconfiança, entoando um sentimento de esperança. (CHAPARRO, 2010, p.9). Segundo Chaparro, vale lembrar que é neste contexto que se revela mais um bem sucedido ―homem‖ da comunicação. Neste caso, não se trata de um jornalista saído das redações, e sim de um presidente da república, com total aprovação popular. Franklin Delano Rooselvet, que foi eleito, aclamado pelo povo em 1932 e, depois, reeleito em 1936, foi conhecido por ser um líder carismático, que provocou uma revolução no momento em que o Estados Unidos estava mais precisando de amoldamento. Roosevelt utilizou talentosamente a psicologia e as técnicas da comunicação. Tornou-se, mesmo, um símbolo para os profissionais de relações públicas, que lhe copiaram até o sorriso. (CHAPARRO, 2010, p. 9).. Por conta disso, alguns autores dizem que a crise de 1929, para o jornalismo, foi um marco, pois a sociedade americana da época não precisava só saber o que estava acontecendo, também precisava compreender toda a situação que lhe afetará a vida. Ou seja, não era só de informar, o exercício era transmitir com elementos que levassem à reflexão. A partir daí, já na década de 1930, a comunicação organizacional toma mais corpo do que nunca nos Estados Unidos, berço da nova atividade. Prova disso, são que, algumas universidades americanas, como Yale, Harvard e Columbia, separam uma cadeira, especial, para os estudos em Relações Públicas. Com isso, novos especialistas eram formados, vinculados ao campo da Administração, dando mais crédito e valorizando a nova profissão. Com toda essa revolução, a propaganda, as relações públicas e as assessorias de imprensa se tornaram uma verdadeira febre nos Estados Unidos. 14.

(15) Toda empresa, político, artista, etc, não tomavam (como até hoje) nenhuma decisão antes de consultar seu departamento de comunicação. Isso porque, reputação e imagem, além de respeito ao público, começou a serem elementos fundamentais para a criação e manutenção da imagem e reputação. Jorge Duarte recorre ao historiador Eric Goldman para explicar um pouco este momento novo para as relações públicas, As relações públicas mudaram da atitude de ―o público que se dane‖ ou ―que o ―público seja enganado‖, preponderante no século XIX, para que ―o público seja informado‖, na virada do século e, finalmente para que ―o público seja compreendido‖, quando, no pósguerra, os assessores de relações públicas passaram a ajustar clientes e público. O assessor, equipado com os ensinamentos da moderna psicologia sobre as raízes irracionais da opinião humana, tentou entender o público como ―um expert com o equipamento técnico, a ética e a visão social associados ao advogado, ao doutor, ou ao professor‖. (DUARTE, 2010, p.29).. Como não poderia ser diferente, é na década de 1940 que a atividade de relações públicas transcende a fronteira dos Estados Unidos e vai para o Canadá. Seis anos depois, entra na Europa, pela França, por iniciativa da Esso Standard e da Shell. Segundo Chaparro, (CHAPARRO, 2010, p.10), o contágio foi rápido. ―Em 1950, já existiam agências e/ou departamentos de relações públicas em pelo menos mais sete países do velho continente: Holanda, Inglaterra, Noruega, Itália, Bélgica, Suécia e Finlândia‖. Na Alemanha, que estava dizimada pela guerra nazista, este modelo de serviço só veio aparecer em 1958. Na Europa, a atividade de assessoria de imprensa e/ou relações públicas são iguais as exercidas aqui no Brasil. Entretanto, na União Europeia, assessoria de imprensa é uma função relacionada à relações públicas. Ou seja, os assessores de imprensa exercem a mesma função do relações públicas, e não vistos como jornalistas, diferente daqui, que assessores são, na sua maioria, jornalistas regulamentados na mesma lei. Em Portugal, por exemplo, existe uma ordenação legal para a ética e prática de assessoria de imprensa. O que vemos nos documentos, é que lá, tal como aqui no Brasil, a nomenclatura se confundi. Tanto relações públicas, quanto assessor de imprensa, desempenham o mesmo papel. 15.

(16) Prova disso é o descritivo do trabalho do profissional de relações públicas em terras portuguesas. Para eles, a área exerce uma atividade deliberada e contínua da comunicação. Além disso, é o profissional é que estuda, planeja, executa e controla ações de divulgação, de informação e de comunicação entre entidades ou grupos e os seus públicos. Além disso, também fica á cargo deste a estimulação, a promoção e o apoio a ações de boa recepção, bom contato e bom despacho entre serviços e usuários, ou seja, aquela famosa manutenção da harmonia entre os públicos internos. Também tem o dever de analisar e investigar a opinião destes públicos, para manter sempre o bom clima organizacional. (MOUTINHO; SOUSA, 2010, p.41). Outra curiosidade da forma portuguesa de fazer assessoria de imprensa e/ou relações públicas, é que lá os jornalistas são regulamentados diferentemente dos assessores, ou seja, não é como aqui, que tanto jornalista, quanto assessor de imprensa, é regulamentado igualmente. Para o sindicato português, só pode se dizer que é jornalista o profissional que tem ocupação principal na atividade de pesquisa, da seleção e de tratamento de fatos, notícias ou opiniões, através de texto, imagem ou som, destinados à divulgação pela imprensa. Já o assessor de imprensa é a pessoa que exerce funções de comunicação destinadas ao serviço de publicação de natureza promocional, cujo objetivo é divulgar ações de empresas e instituições, produtos e serviços, segundo critérios de oportunidade comercial ou industrial. (MOUTINHO, SOUZA, 2010, p.42). Já na Alemanha, Ana Viale Moutinho e Jorge Pedro de Sousa dizem que Günter Bentele (MOUTINHO; SOUSA 2010, p.46) afirma que os primeiros gabinetes de imprensa alemães, ligados à política e às empresas, começaram a funcionar ainda no século XIX. Entretanto, depois da Primeira Guerra Mundial, esses serviços foram restritos ao regime nazista. Foi só em 1985 é que a Alemanha vê a necessidade de formação na área de relações públicas e, os cursos que surgiam, tinham disciplinas muito diversas, como a gestão da comunicação ligada às relações com a imprensa, gestão de eventos, comunicação interna, de crise e integrada.. 16.

(17) A França tem uma peculiaridade em relação ao trabalho dos assessores de imprensa e/ou relações públicas. (MOUTINHO; SOUSA, 2010, p.43). Lá, o profissional da área (chamado de attaché de presse ou chargé de communication) é formado em Comunicação e escolas de Comércio. Além disso, diferente como aqui no Brasil, o material que eles vinculam não é muito aceito na grande mídia, na verdade, é mais usado nas publicações especializadas. Além disso, o enfoque prioritário é no marketing, onde tem um comunicador dentro da organização e um suporte na agência. O que faz sucesso lá também são os videoreleases na TV.. 1.1.. Comunicação Organizacional no Brasil. Desde então, a comunicação vem tomando corpo nas organizações em todo o mundo. Entretanto, aqui no Brasil, essa prática só começa a ser desenvolvida a partir da década de 1970, ainda longe de ser o que conhecemos hoje por comunicação empresarial. (BUENO, 2009, p.4). Mesmo assim, havia um movimento de trabalhos bem sucedidos em relacionamento com a mídia, mas, ainda, muito cedo para dizer que se tratava de uma comunicação organizacional. Segundo Wilson da Costa Bueno, em Comunicação Empresarial: Políticas e Estratégias, diz que, As atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas isoladamente: a edição de publicações empresariais, a assessoria de imprensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing, de maneira geral, eram assumidos, na quase totalidade dos casos, por departamentos e profissionais sem qualquer vinculação. Disso resultava, invariavelmente, uma comunicação difusa, muitas vezes contraditória. (BUENO, 2009, p.5).. Mesmo com este quadro, ainda no começo, a atividade de relações públicas teve um crescimento considerável, atraindo, para a iniciativa privada e para o setor público, muitos jornalistas, oriundos das redações, para trabalharem como assessores de imprensa. (DUARTE, 2010, p.11).. 17.

(18) Já para Jorge Duarte (2010, p.51), essa migração de jornalistas para áreas de assessoria de imprensa se deu por conta das bem sucedidas agências de comunicação, iniciadas só em 1980. Porém, em 1950, empresas estrangeiras já traziam o modelo feito nos Estados Unidos. A Esso, por exemplo, no Rio de Janeiro, hostilizada no período da campanha ―O Petróleo é Nosso‖, criou um departamento de Relações Públicas. A assessoria de imprensa era uma área desse Departamento e tinha a nomenclatura ―Press, Analysis & Confereces‖ – os outros setores em Publicações, Eventos e Relações Institucionais. Monitorava as relações com a imprensa, divulgada assuntos institucionais, fazia análise de conjuntura política baseada no noticiário, editava duas publicações enviadas a redatores econômicos, uma mensal e outra semanal, e preparava textos e pronunciamentos. (DUARTE, 2010, p.56).. Ainda segundo Duarte, a assessoria de imprensa da Volkswagen também já foi apontada como pioneira do seguimento do Brasil. Com a contratação dos jornalistas Alaor Gomes - jornalista que trabalhava na TV Record e começou a exercer as duas funções - e Reginaldo Finotti, do jornal A Última Hora, a empresa instituiu o departamento que se chamara ―Seção de Imprensa, e logo foi acoplado na Divisão de Relações Públicas. E foi a partir daí que o interesse da imprensa em produzir notícias referentes a economia, cultura e negócios aumentou junto com o crescimento do país. (DUARTE, 2010, p.58). Provavelmente, foi a partir deste momento também, que os jornalistas de redação começaram a olhar (mesmo sem deixar se notar) uma nova frente de trabalho. Mais para frente, esse processo de migração do jornalista de redação para as agências de assessoria de imprensa ou departamentos e comunicação dentro das empresas, vem se popularizar. Já que as empresas jornalísticas, por conta da queda dos salários, da desvalorização do profissional, e dos cortes, deixando-as mais enxutas, não é mais uma boa fonte de renda para esse jornalista. Ele começa a ver, nessa nova atividade, uma carreira mais promissora e uma possibilidade de trabalho mais atraente. 18.

(19) Em 1968, as relações públicas no Brasil foram ganhando forma. Já reconhecida como campo de conhecimento pela academia, foi desvinculada da área de Administração e instituída no departamento de comunicação. Conquistou regulamentação própria, como diz Chaparro, Foi um processo estimulado pela estratégia de propaganda e divulgação do governo militar. Lembremos que, àquela época, a Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República (Aerp) ganhou espaço e força de superministério. A então afamada Aerp detinha largo poder sobre verbas e vagas. Coordenava a rede governamental de divulgação, criando e difundindo ―verdades‖ oficiais, que o ambiente de autocensura e adesismo favorecia. (CHAPARRO, 2010, p.11).. Alguns autores afirmam que foi nesta época que começou o histórico embate entre relações públicas e jornalistas. Gaudêncio Torquato, explica isso, Era um tempo de contundente disputa entre profissionais de relações públicas, escudados em seus conselhos regionais, e os jornalistas, amparados pelos sindicatos profissionais. Ambas as profissões, aliás, haviam sido regulamentadas por decreto-lei do governo autoritário. O problema ocorreu quando os jornalistas começaram a ocupar espaços que os profissionais de relações públicas consideravam seus. A disputa interna nas empresas girava sobre o comando da área da comunicação (imprensa ou relações públicas?). (TORQUATO, 2009, p. 8).. Logo em seguida, a comunicação empresarial iria ganhar força e espaço na área acadêmica. Vale lembrar que pouco antes disso, Carlos Chaparro e Gaudêncio Torquato, impulsionados pelo fechamento de suplementos do Jornal Folha de S. Paulo, foram procurar nichos especializados no mercado. Em 1970, já com a Proal (Programação e Assessoria Editorial), a primeira assessoria de jornalismo empresarial, idealizada por Chaparro, ambos começaram a fazer o que seria um dos primeiros documentos teórico do jornalismo empresarial brasileiro. Seguindo a tendência, a Universidade de São Paulo (USP) foi a pioneira na criação da matéria ―Jornalismo empresarial‖, sob coordenação de Torquato. Outra instituição, que também contribuiu para o crescimento da comunicação organizacional no Brasil, foi a Aberje, que hoje é denominada Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, mas, antigamente, se fazia por Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresas. Devido às mudanças relacionadas à comunicação em geral, viu que seu papel teria que ser mais abrangente, como diz 19.

(20) Nassar, Ribeiro e Guttilla, no documento de 40 anos da entidade, A comunicação organizacional frente ao seu tempo, Há quarenta anos, em alguns cursos da ABERJE, discutia-se a gramatura do papel. Hoje, o que está em jogo é o nosso papel na ―dramatura‖ do mundo. A formação do bom profissional que conhece seus métodos, suas técnicas, é um grande êxito nosso. Nunca houve profissionais de tanta qualidade, nem tanto avanço técnico. (NASSAR, RIBEIRO E GUTTILLA, 2007, p. 5).. Para explicar ainda mais os passos da comunicação organizacional no Brasil, Nassar nos traz uma visão mais moderna sobre o assunto, em seu artigo na revista Organicom. Segundo ele, Comunicação Organizacional se resumia à publicações e veiculação de boletins, jornais e revistas para os empregados. Sobretudo com o panorama comunicacional que existia naquela época, ou seja, na segunda parte dos anos 1960. (NASSAR, 2007, p.33). Entretanto, foi com a abertura da Aberje que as coisas começaram a mudar, ou seja, a comunicação organizacional, tal como é vista hoje, deu-se início no dia 8 de outubro de 1967, quando a entidade foi fundada. A fundação da Aberje foi iniciativa de um grupo de comunicadores empresarias, empregados em empresas multinacionais e brasileiras, localizadas em sua maioria em São Paulo. Esse grupo tinha a sua frente Nilo Luchetti, jornalista italiano, gerente da Pirelli, que, na época, dirigia a revista Notícias Pirelli, uma publicação produzida dentro dos objetivos de relações humanas, apoiada pela direção daquela empresa e que se constituía em um modelo de periódico profissionalizado para outras organizações. (NASSAR, 2007, p. 33).. Nassar nos conta ainda que foi com a ação da Aberje que a comunicação empresarial começou a ser pensada dentro das estratégias e táticas de Relações Públicas e Comunicação Organizacional. Até porque, os profissionais que faziam parte da entidade, produziam sob demandas relacionais, ou seja, publicações que falavam com os empregados e, também, difundia as realizações da organização para o mundo. As coisas começaram a mudar quando houve os primeiros movimentos de redemocratização do país, onde as empresas precisavam se comunicar não só mais com os funcionários e com a sociedade, por conta do produto que produzia. Novos atores sociais começaram a surgir: como os sindicatos e alguns partidos políticos com perfil democrático, 20.

(21) No período de saída do regime militar para a democracia, era necessário comunicar muito além do produto. Era fundamental administrar a comunicação tendo como referência a produção de boa imagem no âmbito da sociedade, do mercado e dos inúmeros públicos empresarial. As empresas começavam a se preocupar em alinhas as suas imagens a uma sociedade que via no diálogo e na transparência atributos constitutivos de uma boa imagem organizacional. (NASSAR, 2007, p.37).. Além disso, Nassar (2006) afirma que um novo jeito de se fazer comunicação também foi impulsionado pela abertura da Aberje. O modo taylorista e burocrático, que regiam as empresas naquela época, cedeu espaço para uma nova comunicação empresarial. Isso porque, até então, nos processos comunicacionais não havia diálogo, o modelo de administração era de baixo para cima, ou seja, hierárquico, o que impossibilitava um melhor aproveitamento das estratégias. Para Luchetti e seu grupo, o ambiente de trabalho poderia ser humanizado e qualificado pelas mídias empresariais. Sintomaticamente, a Aberje tinha como símbolo uma mandala, ―a Leonardo Da Vinci‖, um operário no centro, lendo um jornal. (NASSAR, 2006, p. 93).. Em 1971, o que seria a primeira agência de assessoria de imprensa brasileira, foi fundado pelos mesmos Alaor Gomes e Reginaldo Finotti. A Unipress, que no início tinha pretensão de ser uma agência de notícias para jornalistas, mas, logo mudou de figura. Em 1975, tinha uma carteira com 10 clientes e contratado 40 jornalistas. Com o passar do tempo, a agência se consolidou em publicações institucionais. Entretanto, só foi no começo dos anos 1990 que este modelo, onde as empresas se abriam para ouvir os funcionários e seus representantes, começou a se consolidar. (NASSAR, 2006, p.94). Jorge. Duarte. compactua. deste. pensamento,. quando. fala. em. redemocratização do país, O ressurgimento da democracia, o surgimento sindical, a liberdade de imprensa, novos padrões de competitividade e o prenúncio de maior exigência quanto aos direitos sociais e dos consumidores faz as empresas e instituições tomarem providências para se comunicar com a sociedade e seus diversos seguimentos. E a imprensa foi identificada como o grande instrumento, o caminho mais curto para influenciar a agenda publicam informar e construir. 21.

(22) uma imagem positiva. O exemplo de empresas como a Rhodia1 mostrou que o investimento em comunicação aliado à postura de organização aberta à sociedade trazia retorno em credibilidade, visibilidade e poderia ajudar na consecução dos objetivos empresariais. (DUARTE, 2010, p.59).. Foi nesta época que muitas empresas começaram a se internacionalizar, fazer fusões, ou seja, começaram a crescer e, para que isso acontecesse de uma maneira positiva e menos traumática possível, as organizações começaram a usar a comunicação interna de uma forma mais estratégica, ou seja, deixou de ser, apenas, mais uma ferramenta. ―...e começou a transitar no universo da sociologia, da arquitetura, da psicologia, da antropologia, da administração e da história, para solucionar problemas, cuja origens estavam na cultura, nos modelos, nas trajetórias e na psique das organizações‖. (NASSAR, 2006, p.94). Seguindo os caminhos desta modernização, também em torno dos anos 1980, uma nova frente de trabalho iria se desvinculando das Relações Públicas, pelo menos é o que diz Chaparro. Segundo ele, novos formatos de assessorias de imprensa foram surgindo, aquelas fundadas por jornalistas que, anteriormente, trabalhavam nas redações. O que ela chama de ‗‖revolução das fontes‖ e, mais para frente, dá-se o nome de ―fontes organizadas‘, ou seja, aquela que é trabalhada, por jornalistas que atuam em assessorias de imprensa, para atender à jornalistas que trabalham nas redações dos periódicos. (CHAPARRO, 2010, p.16). Até porque, segundo ele, o ambiente jornalístico depende muito das fontes e, para que a informação venha pronta, as fontes precisam se capacitar, usando as técnicas jornalísticas para atender, de pronto, essas novas exigências. Por isso se tornou tão importante saber noticiar. E por isso as instituições se tornaram fontes organizadas e se arpropriaram das habilidades da linguagem jornalísticas. No Brasil, pelo menos 40% dos jornalistas trabalham fora das redações... (ALCÂNTARA, CHAPARRO; GARCIA, 2005, p.26).. Com este novo quadro, a história da comunicação organizacional, tal como é feita hoje, veio se moldando. Com o avanço das novas tecnologias, novas formas de trabalho começaram a surgir por conta da demanda, que mudava constantemente. O público, que antigamente era visto (e trabalhado) como apenas receptor, virou um 1. Em 1985, a Rhodia lançou seu Plano de Comunicação Social, caracterizado como uma “Política de Portas Abertas”. Um avançado e pioneiro programa de comunicação empresarial.. 22.

(23) ator social, transitando em várias cadeias da sociedade e se fazendo visto por ela. O que era feito para um único perfil não servia mais. Principalmente, com o advento da internet, como diz Paulo Nassar, em ―Relações Públicas: na construção da responsabilidade histórica e no resgate da memória institucional das organizações‖, Tais atributos potencializaram a articulação de públicos mais amplos em termos econômicos e políticos, num leque que abrangeu a imprensa nacional e estrangeira, consumidores, comunidades, acionistas, sindicatos, fornecedores e autoridades, entre outros. O destaque entre essas matrizes comunicacionais ficaria com a internet, cuja utilização fora da área acadêmica, no Brasil, se acentuaria a partir do final de 1994. (NASSAR, 2007, p.22).. Já Torquato, traz uma nova argumentação sobre essa mudança da sociedade em geral, o que prova que os antigos modos de se fazer comunicação empresarial estavam com seus dias contados. As empresas também se modificaram, quebrando redomas. Os empresários deixavam as salas refrigeradas e pisavam no chão da fábrica, enquanto novas relações com o consumidor ganhavam densidade. Estavam em jogo a competitividade acirrada, a busca de qualidade, as novas relações com o consumidor e as estratégias de aproximação dos poderes. Na comunicação interna, as empresas dirigiram o foco para o clima organizacional. A pesquisa interna se fortaleceu. (TORQUATO, 2009, p.15). E é o que temos visto até hoje. Segundo Torquato, as empresas, antes de definirem suas políticas de comunicação externa, mediam o grau da temperatura interna, para ter, de pronto, algum adiantamento de resultado. Mais uma prova que a organização passou a considerar, de forma positiva, a opinião do funcionário, até então ignorada pela maioria. O que, para a comunicação, facilitou o processo, já que pode, de uma forma menos burocrática e mais abrangente, abordar assuntos referentes ao interesse coletivo, ou seja, o cerne da organização. Nesta mesma linha de pensamento, Torquato diz ainda que é assim que a comunicação organizacional brasileira se molda. Além do reconhecimento da profissão, a estratégia, a linguagem e a estrutura se consolidam cada vez mais. E, segundo Nassar, (NASSAR, 2006, p.95) ―agora, neste princípio de século 21, ela tende a ser cada vez mais multidisciplinar, com contribuições de praticamente todos os setores das ciências humanas e das organizações‖.. 23.

(24) Além disso, para autores como Manuel Carlos Chaparro, ―quem persiste em não entender que o processo de produção da atualidade se dá em um novo ambiente jornalístico do qual toda sociedade institucionalizada participa, e a linguagem jornalística deixou de ser monopólio das redações, persevera provavelmente na crença de que o mundo ainda se move em 24 horas, ao ritmo da periodicidade dos jornais‖. (ALCANTARA; CHAPARRO; GARCIA, 2005, p.26).. 24.

(25) Capítulo II – As estratégias da comunicação organizacional. Como vimos, a comunicação organizacional se firmou no Brasil e, a cada dia, vem tomando seu devido espaço e se valorando, à medida que os resultados das estratégias se tornem visíveis. Em tempos de modernização constante, é preciso usar recursos de comunicação que sejam atuais e que acompanhem este tempo sem perder a essência. A publicidade que, há tempos atrás comandava estes trabalhos, hoje, tem a parceria de jornalistas e relações públicas, executando ações de visibilidade e ascensão nos negócios da organização. Um processo híbrido das mídias, característica de um novo tempo, onde comunicação, publicidade e marketing são integrados. Por conta disso, para se ter um departamento de comunicação organizacional eficaz e eficiente, não adianta, apenas, ter a técnica. É necessário uma série de estratégias, viáveis, que possibilite sinergia com os objetivos da empresa. O primeiro passo para isso é o planejamento estratégico de comunicação. Não há ações a serem realizadas sem um prévio pensar. Quem nos afirma isso é a autora, doutora no assunto, Margarida Kunsch. Para ela, a elaboração desse planejamento tem que estar ligado com as grandes decisões das organizações, caracterizando-se como de longo prazo e em constante sintonia com o ambiente. (KUNSCH, 2008, p.108) Atualmente, não é possível que uma empresa queira ter avanços consideráveis sem ter produzido um planejamento estratégico. Até porque, é nele que se verifica os pontos fortes e fracos da organização, além de pontuar oportunidades, definir metas e ações, ou seja, levantar um diagnóstico situacional, que dê norte e estabeleça diretrizes.. 25.

(26) Por mais que esse planejamento tenha sua base na Administração, é muito bem aplicável no Departamento de Comunicação, como em qualquer outra área, basta adequá-lo de forma que fique pronto para ser colocado em prática. Em sua linha de pesquisa, Kunsch defende uma comunicação integrada nas empresas, para que as estratégias sejam eficientes, eficazes e efetivas. Porém, o que temos visto é que essa linha de pensamento ainda está longe de acontecer nas organizações, mesmo com todo o avanço já comentado, pois que os departamentos, muitas vezes, são concorrentes entre si e não veem a necessidade (e os benefícios) de uma postura mais agrupadora. (...) Comunicação Administrativa, Comunicação Interna, Comunicação Institucional, Comunicação Mercadológica, Todo esse conjunto forma o mix do que chamo de Comunicação Organizacional Integrada. (KUNSCH, 2008, p.113). Cabe-nos aqui, falar um pouco sobre os diferentes públicos da empresa. Já que para realizarmos um planejamento, nos moldes como Kunsch nos recomenda, precisamos conhecer e entender, muito, os diversos públicos que compõem uma organização. Segundo Fábio França, autor que se dedica a estudar os diversos públicos, ―os manuais são unânimes aos afirmar que é fundamental identificar os públicos, conhecê-los e saber lidar com eles, a fim de que as organizações sejam bemsucedidas nesse relacionamento‖, (FRANÇA, 2008, p.4). É equivocado achar que o único público que a organização tem que se preocupar é o externo, já que é ele quem ―compra‖ seu produto. Na verdade, esse movimento de admiração por parte dos públicos tem de surgir de dentro para fora, ou seja, o público interno tem de ―comprar‖ a empresa antes que o externo a compre. Fábio (FRANÇA, 2008, p.39) define público interno como ―aquele que apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa onde trabalha, vivenciando suas rotinas e ocupando espaço físico da instituição‖. Já o público externo, para ele, ―é aquele que não apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa, mas que interessa a instituição por objetivos mercadológicos, políticos e sociológicos‖. 26.

(27) Entretanto, para nós, essa definição também está ultrapassada, já que hoje, podemos ver muitos ―públicos internos‖ trabalhando fora da empresa. Como os profissionais freelancers, os prestadores de serviços terceirizados, etc. Para que a empresa consiga identificar seus públicos e traçar os objetivos de forma mais acertada, é preciso pesquisar quais são as reais relações desses públicos com a empresa e de como eles a afetariam, de um modo mais genérico. É complexa a relação das organizações com seus públicos. Para compreendê-las, é necessária uma pesquisa que possa analisar as diferentes formas dessa interação e que forneça dados suficientes para o conhecimento mais profundo dos diferentes públicos. A expectativa é de que a pesquisa permita analisar os relacionamentos comumente existentes e contribua com novas informações que sirvam de base para a criação, se possível, de outros enfoques na caracterização dos públicos. (FRANÇA, 2008, p.53). Entretanto, se buscarmos este ideal, veremos que as estratégias nos ajudarão nessa constante procura. Mas, não é qualquer profissional que pode desenvolver isso. Além das bases conceituais e metodológicas, o responsável por essa elaboração deve ter um amplo conhecimento na Ciência da Comunicação, sobretudo nas áreas que a compõe, ou seja, comunicação organizacional e relações públicas.. Além disso, também é. considerável se este profissional tenha um bom relacionamento e conhecimentos das outras áreas que estruturam a organização, já que ele precisará perpassar por elas para poder completar seu plano estratégico. (KUNSCH, 2008, p.112). Deste modo, fica claro que a organização precisa estar alinhada estrategicamente. E, isso pode ser feito através de uma ferramenta que as empresas já usam há muito tempo, chamada balanced scorecard (BSC), conceito criado e desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. (KUNSCH, 2008, p.117). De acordo com Kunsch (2008, p. 117), o BSC, desde 1990, vem sendo usado pelas empresas como modelo de gestão capaz de traduzir as estratégias em objetivos operacionais para mudanças de comportamento e resultados. Para que isso funcione de forma adequada, o plano sugere cinco princípios da organização orientada para a estratégia. A primeira delas é mobilizar a mudança por meio da 27.

(28) liderança executiva, até porque, dependendo do modelo de liderança desses executivos, o plano vai por água abaixo, pois tende a sofrer barreiras logo no início. A segunda é para traduzir as estratégias em termos operacionais, para que as diretrizes não sejam utópicas e possam ser colocadas em prática. O terceiro ponto é sobre o alinhamento da organização para criar sinergia, ou seja, colaborar para um bom clima organizacional e abrir caminhos para os novos processos. Já o quarto fala sobre engajar o capital humano para entenderem a estratégia e tomar para si. A quinta, e última, é para converter a estratégia e torná-la contínua, ou seja, que ela não seja apenas um plano para a organização, que ela se incorpore, de fato, nos objetivos da empresa. Com isso, podemos ver que o departamento de comunicação não pode ficar de fora deste planejamento inicial. Pois, em todas essas cinco fases, é visível o trabalho da comunicação. Precisa traduzir discursos para os diversos públicos, gerenciar possíveis conflitos, analisar clima organizacional, etc. Entretanto, Kunsch (2008, p.119) sugere uma nova forma de elaborar esse planejamento estratégico. Segundo ela, existem alguns modelos, talvez os mais conhecidos e usados, que começam a assinalar o ponto fraco das organizações, ou seja, identifica seus problemas. Já a nova proposta, chamada de teoria apreciativa, propõe um modelo mais construtivo. Ou seja, começa enxergando o que a instituição tem de melhor e sinaliza seus pontos fortes. Wilson da Costa Bueno também defende isso, A inteligência competitiva abrange não apenas a coleta e a sistematização de dados ou informações, que serão tornados conhecimentos, mas uma autêntica e complexa gestão que inclui monitoramento da concorrência, identificação dos pontos fracos e fortes das organizações, construção de cenários articulados com estratégias e ações e a utilização de métodos e técnicas variados. (BUENO, 2007, p.37). De fato, este novo modo de planejar é mais prazeroso para todos os envolvidos, além de mais positivista e desafiador. Já que ver os pontos fracos, principalmente se forem de outros setores, é mais fácil. Essa nova prática tende ajudar a comunicação organizacional, pois evita conflitos de interesses, fala dos pontos positivos da empresa (o que é mais simples de comunicar) e gera uma atitude engajadora por parte dos envolvidos. 28.

(29) Entretanto, Bueno é mais realista em relação ao que acontece, de fato, dentro das empresas, quanto o assunto é o departamento de comunicação. É verdade que muitas organizações, principalmente as multinacionais e algumas grandes brasileiras, destinam grandes recursos para a comunicação realizar pesquisas e etc. Sobretudo em relação aos seus stakeholders. Mas, não são em todos os lugares que a comunicação empresarial é vista de forma estratégica. Porém, segundo ele, isso dá abertura para que a área assuma, cada vez mais, seu posto de inteligência. Esse fato, no entanto, não garante á atividade a condição de estratégica porque, em geral, o staff de comunicação não participa, efetivamente, do processo de tomada de decisões. Quase sempre, o setor que gerencia a comunicação se subordina a uma área técnica ou administrativa (marketing, recursos humanos, planejamento, etc.) e apenas executa trabalhos definidos por instâncias superiores. (BUENO, 2007, p.37).. Bueno chama a atenção para a realizada da situação do departamento de comunicação nas empresas atualmente. Para ele, é utópico afirmar que a comunicação é vista como estratégica pelas empresas. (BUENO, 2007, p.38). Na verdade, estratégica, para ele, pode ser traduzida por ―importante‖ ou ―relevante. Ou seja, o que se precisa ter, mas, não é muito necessário consultar para mudar ou dar continuidade em algum processo. Jorge Duarte e Graça Monteiro também pactuam desta mesma percepção. Para eles, Tem-se a impressão de que as práticas comunicacionais ainda não atingiram um patamar mínimo de qualidade e de que o campo da comunicação ainda não recebeu a atenção que merece. Apesar de toda sua evolução técnica e epistemológica, esta parece ser uma área ainda deixada ao acaso pelas organizações. (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p.335).. Mais uma prova de que ainda estamos longe de assumir uma posição estratégica dentro da empresa é posta por Curvello, quando diz que, A simples localização no topo da pirâmide organizacional não garante que a área assuma a tão propagada e desejada visão estratégica. Em muitos casos, os profissionais refugiam-se nas frondosas sombras das tarefas diárias e abdicam das funções de prospectar cenários, montar diagnósticos, planejar, coordenar e avaliar. Com honrosas exceções, ainda hoje se veem assessorias movidas pelas ondas das coletâneas de notícias publicadas na imprensa, pelo atendimento às demandas telefônicas, pela redação de releases e sugestão de pauta. (CURVELLO, 2010, p.107). 29.

(30) Aqui, Curvello defende que a assessoria de comunicação e/ou departamento de relações públicas, seja uma área que não esteja baseada no organograma burocrático da empresa, onde o funcional e o operacional são primordiais. (CURVELLO, 2010, p.108). De fato, na prática, vemos que isso afeta o trabalho da comunicação, já que ficamos sem tempo para planejar e pensar em novas estratégias para alcançarmos os bons resultados, sempre alinhados ao objetivo da organização. Por outro lado, ficamos sempre sendo aqueles que ―apagam os incêndios‖, sem tempo de prevenir que eles, se quer, aconteçam. De certo modo, segundo essas afirmações, podemos notar que a comunicação, para a maioria das empresas, ainda é vista como um instrumento mais tático e operacional, e não estratégico, como se deveria. Continuemos atrás dessa perspectiva, como sugerem todos esses autores. Uma solução para isso é proposta por Curvello, quando fala que a mudança desses paradigmas está nos modelos mentais dos profissionais de comunicação, que estão muito diferentes e afastados do negócio da organização. Para isso, é preciso definir objetivos e metas de longo prazo, adotar cursos de ação e alocar recursos necessários para atingir esses objetivos. Ou seja, é preciso definir as estratégias. Embora, algumas empresas não deem o devido valor à comunicação empresarial, outras dão ótimos exemplos em relação a isso. E, se pararmos para fazermos um estudo comparativo entre elas, não será difícil constatar que as organizações que tratam a área de comunicação como deveria, está anos luz à frente das outras. Podemos dizer que uma organização está bem embasada em relação à comunicação quando ela usa algumas premissas básicas. Para que uma comunicação empresarial seja feita, em sua totalidade, algumas estratégias (ferramentas, para alguns) devem ser aproveitadas. Não dá para ignorar o público interno quando o assunto é relacionamento com os públicos. Como já falamos, ele deve ser o primeiro a ser conquistado pela 30.

(31) empresa. É verdade que nem todas as organizações ouvem o que o seu staff operacional tem a dizer, mas, segundo Paulo (NASSAR, 2006, p.10), ―o empresário, ao fazer ouvidos moucos para o que diz seu empregado, falha gravemente e paga um preço alto pela surda arrogância.‖ Além disso, continua dizendo, Ponto positivo para quem tem uma política de comunicação interna e a pratica bem, porque diminui as desistências e as frustrações, minimiza o impacto naqueles que ficam, e acomoda a força de trabalho em um patamar novo de relacionamento, no qual ouvir e falar estão presentes no dia-a-dia, assim como o compartilhamento responsável dos objetivos da organização. (NASSAR, 2006, p.10). A comunicação interna é essencial para o bom andamento da organização. Antigamente, ela poderia ser vista como a área que manipulava o conflito entre o empregado e o empregador. Mas, agora, ela tem função estratégica, que estabelece um relacionamento delicado entre o empregado-empregador. (NASSAR, 2006, p.11). Foi-se o tempo em que se achava que o trabalhador estava na empresa, apenas, por dinheiro. Com o passar do tempo e o avanço globalização, o empregado ganhou voz e precisa ser bem tratado pelas empresas. Portanto, o profissional da área de comunicação que for o gestor da comunicação interna da organização, precisa ficar atento à esses detalhes. Ele lida com pessoas que pensam, falam, ouvem, desejam, esperam, necessitam, sentem, ou seja, lida com seres humanos. Nassar (2006, p.11) traz uma definição interessante quando fala no papel do gestor da comunicação interna. Segundo ele, ―é preciso convencer, conquistar, explicar e, então, cooptar aliados para um determinado empreendimento, objetivo a ser atingido dentro da organização‖. Ana Beatriz (ANSARAH, 2006, p.15) lembra que ―mesmo com o avanço das máquinas, o ser humano continua sendo o principal fato de competitividade das empresas‖. E isso é fato. Como podemos ver, quanto mais o trabalhador se sentir valorizado pela empresa, mais frutos eles tendem a dar. Ou seja, eles ―vestem a camisa‖. E é aí que está o desafio do profissional de comunicação interna. A profissional de comunicação interna, Izolda (CREMONINE, 2006, p.30), traz uma definição interessante sobre o papel deste gestor. Para ela, 31.

(32) Nosso trabalho vai além da simples divulgação de ações realizadas pela empresa, atingindo patamares mais altos na busca da internacionalização da cultura empresarial, com seus valores e posturas éticas, por parte dos funcionários. Como conseqüência, nosso trabalho tem, também, o objetivo de neles motivar o orgulho de pertencer a uma empresa, quando ela realmente pratica seus valores corporativos. (CREMONINE, 2006, p.30). E ela tem razão ao afirmar isso. Já que desde a abertura da democracia em nosso país, os grupos têm de levantado e exigindo seus direitos. O Brasil se modernizou em relação à legislação trabalhista e as empresas tiveram de se adaptar nessa nova forma de mundo. Izolda. (CREMONINE,. 2006,. p.33). elenca. três. posturas. para. uma. comunicação interna eficiente: responsabilidade no exercício da atividade, aperfeiçoamento na formação teórica e sensibilidade no trato com as pessoas. Para finalizar essa parte reservada à comunicação interna, Laurinho (GOLTARA, 2006, p.43-54) defende uma postura mais ―amiga‖ da empresa. Para ele, hoje, o colaborador não deve ser mais visto como um empregado, na verdade, se tornou um parceiro da organização, deixou de ser expectador para ser protagonista. Outra. estratégia. de. comunicação. empresarial,. muito. adotada. pela. organização, é o bom relacionamento com a mídia. Esse é um público que não pode passar por desapercebido pela organização, já que pode amenizar ou trazer problemas em relação à uma crise, por exemplo. E a estratégia mais bem qualificada para fazer essa interface entre empresa-mídia é a assessoria de imprensa. Para Graça (MONTEIRO, 2010, p. 116), os media tem sido alvo das ações estratégias das instituições, a fim de legitimá-las. Isso porque, mediante a promoção de acontecimentos e a produção de notícias para serem divulgadas pela imprensa, elas inserem-se no espaço público, construindo uma representação de si mesma e vão além, querem se tornar referência no campo em que atuam. E de fato conseguem.. 32.

(33) Isso depende de um bom trabalho de assessoria de imprensa que consegue enxergar o todo e propor ações que auxiliem o bom relacionamento da empresa com seus diversos públicos. O interessante neste trabalho realizado pelos assessores é que não só ele cria e mantem bom relacionamento com a imprensa, mas, ao conseguir veicular suas pautas, de forma positiva, também cria um ambiente favorável entre os outros públicos da organização, ou seja, os consumidores, os fornecedores, os colaboradores, diretos e indiretos, dele. Entretanto, para que isso aconteça de forma favorável, o assessor precisa saber o que é notícia e o que, de fato, poderia se tornar notícia. É sabido que as empresas estão cheias de notícias, mas, nem todas são expostas. Isso, mais uma vez, depende dos objetivos da empresa. É ela quem vê a necessidade, ou não, de veicular alguma informação. Depende dos interesses em jogo. Para Jorge (DUARTE, 2010, p.260), o trabalho de uma assessoria de imprensa não se resume, apenas, a veiculação de notícias, mas, em administrar um grande aparato de mídia. Ou seja, acompanhar entrevistas, analisar o noticiário, apoiar os eventos, apoiar as outras áreas da organização, arquivar material jornalístico, sugerir artigos, atender a imprensa, fazer uma auditoria de mídia, fazer briefing2 com a fonte antes das entrevistas, administrar brindes, fazer o clipping3, fazer contatos estratégicos, propor entrevistas coletivas, produzir jornal mural, produzir press-kit4, e outras, são atribuições de uma assessoria de imprensa excelente. Mas, voltando ao assunto da notícia, ela precisa ser trabalhada de forma coerente tanto para a empresa, quanto para a imprensa. Por isso, ter um assessor de imprensa, que também é jornalista, é um diferencial no assunto. Já que os assessores, dotados das técnicas jornalísticas, sabem o que falar para seduzir o repórter que irá receber aquela pauta.. 2. Em assessoria de imprensa, um conjunto de informações que ajuda a fonte a se preparar para uma entrevista. Normalmente, um levantamento de matérias/notas que saíram da empresa na imprensa. 4 Conjunto de material de apoio entregue ao jornalista durante uma cobertura, lançamento, coletiva, etc. 3. 33.

(34) Mas, antes disso, cabe-nos falar o que é notícia e de que forma ela pode ser trabalhada. Segundo Cremilda Medina, ―a notícia predomina do dia-a-dia, carregada da. dupla. função. de. informar/distrair‖.. (MEDINA,. 1988,. p.70).. Quando sai dessa esfera, segundo Medina, e é dado, à ela, uma importância maior e com mais dados, podemos chamar de interpretativo, já que dará elementos ao leitor tirar suas próprias conclusões. A mesma notícia também pode chegar ao nível opinativo, que transita nas páginas dos editoriais ou nos cadernos de variedades, que abordam cultura, gastronomia, etc. E é trabalhando com essas possibilidades que os assessores veiculam as notícias das empresas. Chamadas, por alguns autores, como notícia institucional. Conscientes da importância do acesso à mídia e do poder que têm junto a ela, as instituições trabalham para serem ―lembradas pela imprensa‖, para ampliarem sua presença nos veículos e, mais do que isso, para serem reconhecidas como referências. Para atingir esses objetivos, produzem textos informativos para divulgação jornalística, compreendendo pautas, releases, position papers, informes oficiais, comunicados, artigos, notas técnicas. Enfim, produzem notícias. (MONTEIRO, 2010, p.120).. Entretanto, para que esse trabalho obtenha sucesso, também é preciso uma abertura considerável por parte da organização. Não é muito difícil pensarmos em casos onde a empresa tem um assessor de imprensa, mas, maquia números, esconde notícias, não deixa que o profissional esteja, de fato, dentro da organização para poder pensar em pautas, notícias, estratégias. Para Monteiro (MONTEIRO, 2010, p.138), esse é um dos principais motivos que legitima, ou não, um bom trabalho de assessoria de imprensa. Segundo ele, um assessor não tem que ficar mendigando uma notícia ou ficar esperando para ser comunicado sobre tal acontecimento, na verdade, ele deveria ter o mesmo nível de poder e decisão dos dirigentes. E, isso, por mais que pareça bobagem, faz uma enorme diferença em um momento de crise, por exemplo, onde as informações precisam estar claras e o assessor sem medo de conduzir a crise, por conta de uma informação errada, ou não transmitida, à ele, corretamente. Molleda concorda com essa abordagem, e diz que, Conduzir com sucesso as relações com a imprensa é um processo que se inicia bem antes do envolvimento dos jornalistas. O 34.

(35) profissional competente envolve-se permanentemente em um processo interno e proativo do gerenciamento da informação. A posição mais apropriada pela exercer seu papel estratégico é de um gerente de nível superior, que participa da tomada de decisões em uma organização. (MOLLEDA, 2010, p.160).. Molleda, para afirmar isso, recorre ao estudo de excelência da Associação Internacional de Comunicadores Organizacionais (IABC), que fez uma pesquisa onde concluiu que só as empresas que tinham essa visão e, de fato, tinham, em seus cronogramas e processos, o departamento de relações públicas no nível estratégico, faziam uma comunicação excelente. Porém, não basta ter apenas acesso ás informações da empresa para firmar um bom relacionamento com a imprensa. O recurso humano da organização precisa saber falar com ela, já que quer se tornar fonte e referência. E isso quem possibilita é o assessor, já que conhece e sabe como funcionam as demandas de trabalho dos jornalistas. Para isso, existe uma técnica, muito bem usada e explorada por assessores. É o famoso media training, que prepara porta-vozes (fontes) para falar em nome da empresa em determinados pedidos da mídia. Por mais que isso não pareça importante para algumas organizações, é uma arma poderosa na tentativa de passar, para a imprensa, o que a empresa gostaria que fosse publicado. Quem nos afirma isso é Altamir Tojal, quando diz que, A boa sintonia entre fonte e repórter produz momentos de realização e felicidade para ambos. Mais ainda quando o repórter é um bom profissional e a fonte é bem preparada. A chance de final feliz é bem grande: um bom trabalho jornalístico e uma fonte satisfeita. E, sobretudo, leitores, ouvintes, telespectadores, internautas, enfim, pessoas bem informadas. (TOJAL, 2007, p.7).. Entretanto, nem sempre é assim. Muitas vezes, a relação entre fonte-repórter é de pura desconfiança, onde o repórter acha que a fonte está escondendo alguma informação e a fonte, suspeitando que o repórter esteja ali só para pegar um deslize seu. Para que esses temores sejam minimizados e, quiçá, eliminados, nada melhor que um exercício de media training. Normalmente, é planejado e efetuado. 35.

(36) pelos assessores de imprensa, que simulam situações onde os porta-vozes da empresa têm de falar, na maioria dos casos, sob pressão. Embora muitos acham que essa técnica sirva para ―enganar‖ o jornalista, os próprios jornalistas veem a importância de uma fonte bem preparada para atendê-lo. Quem nos afirma isso é Janete OLIVEIRA, (2007, p.159), que fez uma pesquisa nessa área, perguntando aos jornalistas sobre a postura dos executivos frente a uma entrevista. Segundo ela, os repórteres ainda não creem que os executivos estejam preparados para lidarem com a mídia. Mas, têm certeza que uma boa parte dos executivos está mais a vontade na hora das entrevistas e atribuem, à isso, o exercício de media training. Oliveira aborda ainda (2007, p.159), em sua pesquisa, os pontos fracos e fortes dos executivos apontados pelos jornalistas. Segundo 30% dos repórteres, o erro mais comum entre as fontes são as informações equivocadas. Já para 10% dos jornalistas, a boa qualidade das informações passadas pelos executivos é um ponto a ser ressaltado. Ou seja, não tem para onde correr. Tanto para fonte, quanto para jornalistas, público importante para a organização, o media training é primordial. Outra estratégia importante para o relações públicas explorar é a interação com a comunidade. Esse relacionamento é bom em todos os sentidos. Não é novidade para ninguém o que algumas empresas brasileiras fazem, principalmente, quando estão baseadas em algumas cidades do interior do Brasil, para manter um bom entendimento com comunidades locais. Para ilustrar o que seria essa interface da empresa com a comunidade, vale citar aqui a experiência de uma profissional de relações públicas em um acidente de proporções trágicas em São Paulo. Daniela Serigo, até então, gerente de comunicação do Consórcio Via Amarela, responsável pela construção da linha quatro do metrô de São Paulo, teve de usar de estratégias, no mínimo, exóticas, para atender todas as necessidades da comunidade local, na época do acidente que ficou conhecido como a cratera do. 36.