EMENTA
• =>A Empresa Moderna;
• => Estudo de Tempos e Métodos; • => Layout em células de manufatura; • => SMED –SETUP
• => Técnica Japonesas 6S
• OBJETIVOS
• => Ter noção / visão das características das Empresas Modernas
• => Possuir o domínio do Estudo de Tempos e Métodos. Determinação de tempo padrão, registro de um processo industrial, projeto de posto de trabalho,
PROGRAMA DA DISCIPLINA
• Empresas Modernas
• Visão das características das Empresas Modernas algumas de das estratégias utilizadas como armas de competição.
• Entender os conceitos de cliente externo e interno • Estudo de tempos e métodos
• Fornecer uma visão científica da administração das operações da produção.
• Abordar as técnicas fundamentais do estudo de tempos e métodos, que são a base fundamental para compreender o gerenciamento das atividades de produção em qualquer tipo de organização.
• Diagrama de relacionamentos
• Discutir o conceito de tipos de arranjos produtivos e destacar o conceito de diagrama de relacionamentos, ferramenta esta
empregada para definição da localização de departamentos, a partir do grau de afinidade entre os mesmos.
• Layout de células de manufatura –
• Aprofundamento no conceito de layout celular, com
apresentação de vídeos ilustrativos sobre o tema.
• Apresentação dos métodos de formação de famílias
de produtos.
• SMED –
• Descrição da ferramenta para diminuição dos tempos de preparo,
• O 6Ss
• Objetiva a ordenação e limpeza do ambiente produtivo. • Apresentação da ferramenta japonesas empregadas na
Gestão de Operações de processos produtivos, cujo objetivo é a melhoria de desempenho.
Bibliografia
• Básica:
• GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administração de Produção e Operações”, 8a edição, Pioneira-SP, 2001.
• BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida de Trabalho, 8ª Edição, São Paulo. Edgard Blücher, 1977.
• CONTADOR, J.C. et al. Gestão de Operações – A Engenharia de Produção a serviço da modernização da empresa. 1a
edição, ed. Edgard Blücher Ltda., São Paulo, 1997. • Complementar:
• ANDRADE, E.L., Introdução à Pesquisa Operacional: Métodos e Modelos para a análise de decisão. 4a ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. 202 p
• ROCHA, D. Fundamentos Técnicos da Produção São Paulo, Makron Books, 1995.
PROJETO FABRICA DE PIPAS
• O Objetivo deste projeto é tratar a interdisciplinidade do 6 Semestre do curso.
• Processos e Produção II • Gestão de Pessoas
• Gestão de Operações II
• Engenharia da Qualidade II
• Projeto Auxiliado por Computador
• => Deverá conter no projeto conteúdo de cada disciplina do Semestre.
• Peso de 0(zero) a 2(dois)
• Conteúdo a ser avaliado
=> Trabalho escrito
=> Apresentação
=> Interação/Comprometimento do Grupo
• Duvidas/Monitoria
=>Quinzenalmente nas aulas de G.O II das
19:00 as 19:30 hs ou através do e-mail
• Cronograma
• Será informado pelo professor as datas de
entrega dos relatórios que deverá ser enviado
por e-mail para
[email protected]
, o
professor terá 2 dias úteis para responder com
comentários
=> Cada dia de atraso na entrega será
descontado 0,25 da media final por dia da
disciplina G.O II
• Tarefas básicas do Grupo
• 1. Montar os Grupos – Com 6 a 7 integrantes • 2. Criar um nome para a empresa;
• 3. Criar um slogan para a empresa;
• 4. Criar um Jingle para o produto / empresa (que deverá fazer parte da apresentação) ;
• 5. Elaborar um texto para apresentar ao cliente da empresa contratante; e
• Apresentação
• Cada Grupo terá de 12 a 15 minutos para apresentar seu projeto
• => Cada minuto acrescido ou faltante do estipulado será descontado 0,25 da média final da Disciplina G.O II
Definições
• Gestão;
• S. f. Ato de gerir; gerência, administração.
• Gerir;
• V. t. d.Ter gerência sobre; administrar, dirigir, reger;
gerenciar:
• Gerência;
• S.f.=1.Ato ou efeito de gerir; 2.As funções de gerente;
gestão, administração.
A Empresa Moderna
• A EMPRESA COMPETITIVA
• O que se espera da empresa competitiva?
• O desempenho das empresas, para atingir seus objetivos a longo prazo, depende de uma série de características como flexibilidade, agilidade, produtividade e qualidade.
• Flexível molda seu produto ou serviço ao gosto do cliente,
oferecendo o que ele quer -oferecendo uma gama de produtos diferentes para o cliente escolher ou produzindo a partir de
especificações solicitadas pelo próprio cliente (produção sob encomenda).
• Ágil é aquela que consegue se adaptar às mudanças de seu ambiente social,político e tecnológico ou mesmo puxar estas
• Produtividade está intrinsecamente ligada ao lucro que a empresa irá conseguir da sua operação.
• A questão da produtividade deve sempre estar subordinada aos objetivos a longo prazo da empresa, e, neste sentido, a qualidade é um elemento importante a ser considerado,
entendendo qualidade como a capacidade de oferecer ao cliente produtos que ele deseja, no tempo, da maneira e no preço aceitáveis por ele.
• Como balancear os vários elementos que resultam numa empresa mais competitiva?
• Como preparar a empresa para ser ágil e produtiva? • Como sair do discurso de que "o cliente é o ativo mais
importante da empresa" e efetivamente aplicar conceitos de qualidade?
• As dimensões nas quais as empresas se posicionam para organizar seu processo produtivo, tendo como objetivo as qualificações de agilidade, flexibilidade, produtividade e qualidade.
AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
• As dimensões são:
• A estrutura organizacional;
• Os indivíduos e suas percepções dos papéis a
eles destinados; e
• Este modelo, deseja-se entender e explicar as organizações, as decisões tomadas pela gerência e as conseqüências sobre os resultados da empresa, e não defender que uma empresa deva tomar uma ou outra forma.
• As dimensões segundo as quais a empresa se posiciona são: • Estratégia da empresa é a forma como ela entende o mercado
e se posiciona frente a ele.
• Tecnologia é o corpo de conhecimento com o qual a empresa conta para a produção.
• Investimentos em máquinas e equipamentos e na capacitação das pessoas para operar estas máquinas, para fazer a
manutenção ou para modificá-las quando necessário.
• O posicionamento em um eixo organizacional direciona ou limita os outros posicionamentos.
• Por exemplo: a escolha estratégica direciona as escolhas de tecnologia e de estrutura.
• Pode-se dizer que a estratégia, a estrutura e a tecnologia definem uma capacidade potencial de desempenho da empresa, ao definir o segmento de mercado que quer alcançar, o tipo de tecnologia na qual vai investir e a flexibilidade e agilidade que sua estrutura pretende ter.
• A cultura organizacional representada no modelo preenche o espaço da essa elipse, banhando os elementos
organizacionais citados.
• A cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de concepções e valores partilhados pelos participantes da vida da empresa, tão tomados por certos , que não são
explicitados e se tornam invisíveis, embora guiem as decisões nas várias áreas da empresa
• Empresas com culturas fortes transmitem a impressão de que todos se comportam como se houvesse uma diretriz única, como se todos estivessem conscientes da maneira mais adequada para aquela empresa, como se houvesse um maestro invisível conduzindo a orquestra.
• Desta forma, a cultura se reflete nos vários elementos
organizacionais, pois a tomada de decisão parte de uma visão da realidade, de uma visão do que é ameaça e de quais são os objetivos da empresa.
• Deve ficar claro que o ponto principal deste modelo é o fato de que todos os elementos se relacionam e há uma influência mútua entre eles.
• Além disso, o ambiente externo modifica as condições de cada um dos elementos e influencia a operação da empresa.
• O relacionamento entre os diversos elementos
da organização é questão já bastante
discutida desde a Teoria da Contingência, na
década de 60.
• Mais recentemente, Heskett analisa
especificamente empresas de serviços e
relaciona a administração de recursos
humanos à estratégia operacional, mostrando
que as empresas se organizam de forma
diferente dependendo de serem Serviço em
Massa, Serviços Profissionais, Fábrica de
QUADROS DE REFERÊNCIA
• A forma como o administrador entende e intervém na situação vai depender do quadro de referência que usa, isto é, que
dimensões enfatiza e quais ferramentas prefere para lidar com problemas da empresa e tomar decisões no seu dia a dia.
• 1. Racional:
• O quadro de referência racional enfatiza elementos formais da organização tais como a estrutura,a estratégia e a
tecnologia.
• Para melhor compreendê-los, lança mão de técnicas de descrição e sistematização de processos e informações, como fluxogramas, ciclo de serviço e outros.
• É essencial para melhorar os processos do ponto de vista da
qualidade ou da produtividade, para a racionalização do
sistema, para se adequar às demandas do ambiente ou para melhorar a eficácia da empresa.
• No entanto, por não levar em conta aspectos subjetivos como as relações de poder, as crenças e valores dos envolvidos e as relações interpessoais, este enfoque corre o perigo de não entender a empresa em suas várias dimensões
-comportamental, simbólica e política - e pode estar
analisando uma organização fictícia, que só existe no papel, mas que não se reflete nas decisões tomadas nem nas ações dos envolvidos.
• 2. Comportamental:
• Este quadro de referência enfatiza as pessoas e as relações entre elas ou com a empresa.
• Esta abordagem procura melhor ajustar os papéis
organizacionais às pessoas que os desempenham, levando em conta suas necessidades e habilidades de um lado, e
estrutura de cargos e necessidades organizacionais de outro. • Esta abordagem carece das ferramentas da abordagem
racional, que permitem entender o sentido dos papéis e da estrutura, e das abordagens políticas e simbólica, que
contextualizam as relações interpessoais naquele grupo. • A ênfase nesta abordagem pode levar a crer que os
problemas da empresa se originam no relacionamento entre as pessoas.
• Portanto, é necessário complementar o uso deste
quadro de referência com outros.
• Administradores que partem desta abordagem
conhecem as teorias de motivação desenvolvidas
por teóricos da Abordagem de Relações Humanas
mas, provavelmente, já não as usam da mesma
maneira.
• Sua preocupação é identificar como os funcionários
se comprometem com os objetivos da empresa, sem
pressupor que motivação possa ter uma fórmula
• 3. Simbólica ou Cultural:
• Grupos de pessoas têm uma cultura expressa por símbolos, heróis, histórias e mitos.
• No caso de empresas, os administradores podem usar destes símbolos para entender melhor a organização e, a partir daí, tomar as decisões que levam em conta a cultura da empresa. • A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto
partilhado de valores e crenças que se expressam através do comportamento, de artefatos e de ritos de um grupo.
• Os teóricos de cultura procuram o significado de cada ação ou palavra não na racionalidade da empresa, mas na
linguagem da cultura organizacional.
• Desta forma, questões muitas vezes obscuras, decisões
erradas ou resistência a técnicas aparentemente irrefutáveis podem ser entendidas e explicadas de acordo com uma
• Apesar de fornecer informações importantes para a
gestão da empresa, a análise da cultura é sempre a
análise de uma abstração da realidade, e não a
situação real, devendo ser complementada por
análises de acordo com o quadro de referência
racional e política.
• Racional, para identificar objetivamente causas e
conseqüências das decisões sobre o processo de
produção.
• Política, por que a cultura de uma organização
privilegia alguns setores da empresa e sua análise
não pode ser dissociada do entendimento das
• 4. Política:
• A relação entre as pessoas é permeada por relações de poder e estará sempre em jogo durante a vida de uma empresa. O poder estará sendo disputado concomitantemente com a
administração da empresa, a cada decisão sobre distribuição de recursos, quando de negociações, ou na decisão das
táticas para se atingir determinado objetivo.
• Sempre que uma decisão servir melhor aos interesses de um grupo do que aos de outro, haverá campo para conflito,
alianças e barganhas.
• Mais uma vez convém ressaltar que embora a abordagem política seja relevante para entender a organização,ela não prescinde das outras abordagens, sendo necessário
• Cada um desses quadros de referência tem por trás
um conjunto de teorias sobre o funcionamento das
organizações e sobre o como os administradores
podem conseguir melhores resultados delas.
• Na prática, os Gestores enfrentam todos os dias
problemas que podem ser encarados por qualquer
um desses quadros de referência.
• Espera-se que estes profissionais sejam flexíveis o
suficiente para utilizar aquele mais adequado, ou,
mesmo, que analise a situação de acordo com
diferentes abordagens, tomando a decisão
consciente das reações que vai provocar nos
diversos campos.
• BIBLIOGRAFIAS Complementar
• Ackoff, R. - Redesigning the future, 1976
• Bolman, L. e Deal, T. “Reframing organizations” , San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1991
• Chanlat, J. F.. “O Indivíduo na organização” , São Paulo, Atlas, 1994, vol. I e II.
• Chiavenato, Idalberto - "Teoria Geral da Administração" São Paulo, Mc-Graw Hill do Brasil , 1979
• Fleury, M.T.L. e Fischer, R.M. “Cultura e Poder nas Organizações” , São Paulo, Atlas, 1990
• Heskett, J., Sasser, E.E Hart, C. "Service Breakthrough" The Free Press, Nova York, 1990
• MIT - The management in the 1990’s. 1989.
• Motta, F. C.P. “Teoria Geral da Administração” São Paulo, Pioneira, 1981 • Schein, E. - Organizational Culture and leadership, San Francisco,
Jossey Bass, 1986.
• Womack et allii, “The Machine that changed the world” New York, First Harper Perennial, 1991
DEZ COMPORTAMENTOS QUE DESTROEM A PRODUTIVIDADE
Por David Cohen
• 1. ESPECIALISTAS EM CULPAR OS OUTROS –
• O comportamento arrogante leva a crer que o problema nunca é da própria pessoa. "Quanto mais alto o cargo, maior o problema".
• 2. COMPLEXO DE VITIMA
--• Tudo o que dá errado é culpa das circunstâncias. O governo, o mercado, o terrorismo...
• 3. INCONGRUÊNCIA DE PROPÓSITOS –
• As equipes muitas vezes falham em estabelecer valores e metas comuns.
• 4. DESCONFIANÇA –
• 5. ASSUNTOS INDISCUTÍVEIS –
• Para evitar conflitos, muita gente simplesmente evita assuntos potencialmente espinhosos. O fato, por exemplo, de um
colega não estar atuando bem. • 6. CINISMO –
• Comentários maliciosos e perguntas feitas para ofender. • 7. NARCISISMO –
• Quando as negociações são feitas para ganhar, não para chegar ao melhor resultado.
• 8. DEFESA DE POSIÇÕES –
• Recusa a enxergar argumentos contrários. • 9. PROMESSAS FÁCEIS –
• Feitas porque a pessoa não quer dizer não. • 10. PROMESSAS QUEBRADAS –
Campos e Armas da Competição
• Conceito e Explicação dos campos da
competição
• “Conceitualmente , campo da competição
refere-se a um atributo que interessa ao
comprador, como qualidade preço do
produto.
• A arma da competição é um meio que a
empresa utiliza para alcançar vantagem
competitiva em um campo, como
Conceito de campo e de arma de competição
• A propósito das estratégias competitivas, é comum ouvir-se ou ler-se
• “Esta empresa compete em preço : aquela em marketing”. • “A Empresa tal compete em qualidade de produto; a outra
em produtividade”.
• “A primeira tem grande variedade de modelos, mas a segunda tem grande rapidez de fabricação”.
•
• Os autores, mesmo os mais consagrados, não discernem o que é campo e o que é arma.
• Tratam-nos indistintamente como estratégia.Ora sendo estratégia um meio para se atingir um objetivo e sendo os objetivos hierarquizados, acaba-se tendo que “uma
estratégia é um meio para alcançar outra estratégia”, o que causa dubiedade.
• Para eles, só como exemplo, produtividade e competição em preço são estratégias para nos produtividade é uma arma
para se concorrer no campo da competição em preço. Na
concepção do autor (Contador 1998) elimina a ambigüidade , por isto, entendemo-la como uma contribuição significativa.
• É importante para a empresa distinguir os meios dos fins, pois uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo são necessárias viárias armas. • Assim =
• Qualidade no processo – Uma arma - é necessária, quer a empresa deseje competir em preço , quer em qualidade do produto.
• Se a empresa deseja competir em variedade de produtos – um campo- precisa de vaias armas :
• Como a empresa é um sistema com forte interação entre todos seus fatores , os campos e as armas podem confundir-se.
• Como clareza de raciocínio é um elemento facilitador em qualquer área , julgamos relevante estabelecer a nítida diferença entre campo e arma
• São identificados quinze diferentes campos genéricos de competição, que podem ser agregados em cinco grupos :
• 1 ) Competição em preço:
• 1. Em preço
• 2. Em guerra de preço; e
• 3. Em promoção;
• 2 ) Competição em produto: • 4. em projeto; • 5. em qualidade; • 6. em variedade de modelos; e • 7. em novos modelos; • 3 ) Competição em prazo: • 8. de cotação e negociação; • 9. de entrega; e • 10. de pagamento; • 4 ) Competição em assistência: • 11. antes da venda; • 12. durante a venda; e • 13. após a venda;
Competição em Preço –Aspectos conceituais
• As empresas pode competir em preço do produto.
• É uma das mais antigas e das mais estudadas forma de
competição.
• Sua lógica, de acordo com a teoria microeconimica, reside
no fato de que :
1) O preço mais baixo habilita a empresa a conquistar uma participação dominante no mercado
2) O volume de vendas resultante permite a redução dos custos unitários , devido às economias de escala.
• Desta forma , a empresa será capaz de maximizar tanto seu
volume de venda quanto seu lucro.
• Três hipóteses lhe são subjacentes :
• O cliente procura reduzir o custo de suas compras, como único critério em sua decisão;e
• Concorrência perfeita, onde os consumidores conhecem todos os ofertantes .
• Minimizando seus custos , a empresa pode vender a preços iguais ou inferiores aos dos concorrentes e otimizar sua
participação de mercado.
• Portanto, competir em preço é uma estratégia de
participação de mercado ou de posição de mercado como afirmou Ansoff (1988).
• A teoria da estratégia empresarial possui outra lógica ,pois enfoca a concorrência.
• “ Na fixação de preços orientada para a concorrência -diz Geraldo Luciano de
Toledo-• A empresa age principalmente de acordo com o que seus concorrentes estão corando, sem manter uma relação rígida entre os preços e seus custos.
• Seus próprios custos ou a demanda podem ou não mudar mas ela mantém ou altera seus preços quando os
concorrentes modificarem os seus”
• Michael Porter afirma em Estratégia competitiva “ O líder em custo não pode, contudo , ignorar as bases da diferenciação, pois se seu produto não é considerado comparável ao da concorrência ou aceitável pelos compradores, será forçado a reduzir o preço bem abaixo da dos concorrentes para aumentar as vendas , o que pode anular os benefícios de
• Em outras palavras , o líder em custo deve
obter paridade ou proximidade em
diferenciação com relação aos concorrentes;
caso contrario, não será um competidor
acima da media , apesar da vantagem que
possui em custo”
Nova Realidade de Mercados
• Há fortes indícios de que a era do consumismo acabou. • Hoje o consumidor pensa duas vezes antes de comprar,
compara :
• Preço e substitui produtos pelos mais baratos, caracterizando a infidelidade às marcas.
• Esta modificação comportamental significa enfatiza a
necessidade de as empresas darem uma e importância ainda maior à competição em preço.
• Se a empresa decidir competir exclusivamente em preço de produto, precisa descobrir como reduzir drasticamente seus custos, digamos em 30% no mínimo, como o Japão e a Coréia fizeram.
• Reduzir seus preços em 10% não lhe dará competitividade • Entretanto , se o produto apresentar aspectos diferenciados
que satisfaçam o consumidor uma redução de preços de 10% a 15% já lhe dará competitividade.
Guerra de Preço
• Michael Porter observa “A lógica da estratégia de
custos geralmente exige que a empresa seja “a”
líder em custo e não uma dentre varias disputando
esta posição .
• Quando existe mais de uma empresa aspirando a
liderança em custo , de um modo geral a rivalidade
entre elas é acirrada , porque cada ponto percentual
de parcela de mercado é considerado crucial.
• A menos que uma empresa , obtendo a liderança
em custo, possa “persuadir” as outras a
• A esse respeito Kenichi Ohame dá um exemplo interessante que desvenda o comportamento típico da industria japonesa. • “Assim que o toca discos a laser chegou aos mercado, a
demanda explodiu. Os japoneses , em vez de procurarem
diferenciar seus produtos partiram para uma guerra de preços , reduzindo-os para aproximadamente um quinto do que as empresas americanas e européias iriam cobrar.
• A Philips estava tentando manter os preços altos, mas os
japoneses começaram a derruba-los. As empresas ocidentais queriam fazer dinheiro ; o instinto japonês levava suas
empresas a abocanhar uma fatia de mercado a qualquer custo.
• O motivo deste tipo de resposta é obvio : Os japoneses continuam a praticar o método que deu certo no passado,
quando o jogo era baixar o preço para entrar no mercado jogo que está sendo jogado agora pelos coreanos”
• Varig, Vasp e Transbrasil travaram em 1991, a “guerra aérea”.
• Os preços dos bilhetes aéreos foram caindo até quase se igualarem aos dos rodoviários : para longas distancias, os aéreos custavam apenas 10% a 15% a mais do que os rodoviários.
• Alem disto, a Vasp passou a oferecer, na compra de suas passagens, serviços de reserva em hotel e aluguel em
locadoras de veículos, com descontos superiores a 20% nas empresas conveniadas, o que provocou um profundo
descontentamento nas operadoras turísticas pois os clientes passaram a comprar bilhetes diretamente da Vasp.
• Em reuniões no Rio de Janeiro nas instalações da Boing em Seattle (EUA) e durante uma pescaria em Vancouver ,
Canadá a paz começou a voltar lentamente aos ares, com uma redivisão do mercado, não obstante as companhias
aéreas continuaram dando descontos , subsidiando juros nas compras de bilhetes a prazo e oferecendo promoções.
• Mais tarde , Vasp e Transbrasil fizeram acordo para operar em conjunto diversas rotas com o objetivo de reduzir a
ociosidade naquelas de baixa demanda e eliminar o conflito de horário de vôos.
• Depois de alguns meses de guerra, as três companhias aéreas aparentemente formaram m cartel, que suscitou investigação do governo.
• A guerra de preços e de promoções de 1991,
aliada à queda de taxa de ocupação dos vôos
decorrente da recessão econômica , levou as
empresas a uma difícil situação financeira
que sendo paulatinamente superada por meio
de severos programas de redução de
despesas , incluindo demissão de pessoal,
num processo que durou vários anos,
comprovando que uma guerra de preços
compromete todo o ramos de negocio.
Premio e Promoção
• A empresa pode competir na oferta de prêmios e na
realização de promoções. È uma variante de
competição em preço, onde a empresa oferece
algumas vantagens ao comprador sem alterar seu
preço de venda.
• A “guerra das margarinas” pela televisão, no final de
1991, é um exemplo.
• A Gessy Lever, que detem 50% do mercado
nacional, promoveu um sorteio semanal de quinze
casas entre os que enviassem uma tampa da
embalagem de uma das suas cinco
• Em menos de 24 horas, a Sambra, que
abocanha 40% do mercado, respondeu :
• Ampliou sua promoção com sorteio de
pensões e casas aos compradores da Delicia
Cremosa.
• Outra forte razão para o empenho desses dois
fabricantes, que reinavam sozinhos até 1989,
foi a entrada da Sadia e da Ceval no mercado.
Custo de produção.
• Competir em custos de produção é diferente de competir em preço do produto. Não obstante as armas serem as mesmas , o objetivo é outro.
• “Na verdade, pela nossa concepção competir em custo é uma arma e não um campo de competição”. Contador (1998)
• Na competição em preço, a empresa visa maior participação de mercado pela autolimitação dos valores cobrados pelos seus produtos.
• Na competição em custos de produção , a empresa não parte para uma guerra de preços com a concorrência , reduzindo-os mas objetiva aumentar sua margem de operacional pela
manutenção de preço paritário com o da concorrência e pela redução de seus custos operacionais.
