DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS
ROGER WOCIECHOSKI DE OLIVEIRA
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO A REQUISITOS DE CLIENTES EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA DO SETOR AUTOMOTIVO COM CERTIFICAÇÃO ISO/TS 16949
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Panambi, RS, Brasil 2013
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO A REQUISITOS DE CLIENTES EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA DO SETOR AUTOMOTIVO COM CERTIFICAÇÃO ISO/TS 16949
Por
ROGER WOCIECHOSKI DE OLIVEIRA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Graduação em Engenharia Mecânica, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico
Orientador: Prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães
Panambi, RS, Brasil 2013
BIOGRAFIA DO AUTOR
Roger Wociechoski de Oliveira, nascido em 30/01/1988 no município de Ijuí do estado do Rio Grande do Sul. Tendo realizado o segundo grau juntamente com o curso de Gerenciamento de sistemas de informação na Escola Estadual 25 de Julho, completado no ano de 2005 no município de Ijuí/RS. Ingressou no curso de Engenharia Mecânica da UNIJUI no ano de 2006.
Atuou na área de informática na cidade natal, no período de 2005 à 2009 onde adquiriu grande experiência em manutenção de computadores, configuração de internet, domínio do sistema Windows e seus aplicativos, conhecimento em ferramentas gráficas e linguagens de programação. No final de 2009 mudou-se para Panambi/RS, vindo atuar na função de Auditor da Qualidade na empresa Bruning Tecnometal Ltda até abril de 2013.
Atualmente atua como Inspetor de Qualidade na empresa Hidroenergia Ltda e tem grande interesse na área de atuação, também na parte de fabricação assistida por computador, pretendendo especializar-se nestas áreas.
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus acima de tudo pelas oportunidades que tive e pela persistência para seguir sempre em frente, superando todos os obstáculos.
À família, pai, mãe e irmão pela educação pelo apoio fornecido em todos estes anos, e nunca teria conquistado tudo que tenho e queira Deus que possa repassá-los da mesma forma aos meus filhos.
Agradecer ao prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães pela compreensão, dedicação e empenho na orientação deste trabalho de forma clara e objetiva, sem o qual não teria como repassar este conhecimento de forma clara a ponto de que qualquer pessoa com um mínimo de conhecimento em gestão de qualidade possa interpretar e implementar em uma empresa auxiliando para seu desenvolvimento.
A todos os competentes professores que compõe o corpo docente do curso de graduação de Engenharia Mecânica da UNIJUI, tanto os que já passaram pela instituição, quanto os que estão atualmente repassando seus conhecimentos aos alunos.
Aos colegas e amigos que participaram desta caminhada e realização deste trabalho, direta e indiretamente.
RESUMO
O presente trabalho apresenta o processo de implementação e gestão de requisitos específicos de clientes voltados a indústria automotiva, mais especificamente em uma empresa fornecedora de peças e para carros, caminhonetas, caminhões e ônibus, possuindo esta, operações de estampagem, usinagem, solda e tratamento de superfície e certificação ISO 14001, ISO 9001 e ISO/TS 16949. Os requisitos específicos são fundamentais para a boa condução dos negócios em empresas deste ramo e seu atendimento representa a plena satisfação do cliente com o produto ou serviço fornecido. A gestão dos requisitos inclui a implementação, procedimentação e monitoramento, através de ferramentas de gestão da qualidade como indicadores, auditorias, planos de ações, organogramas, etc. Como serão demonstrados no decorrer do desenvolvimento. Toda essa estrutura é exigida pelas normas de certificação ISO 9001 e ISO/TS 16949, normas de qualidade necessária para fornecimento de peças e serviços ao mercado automotivo. Inicialmente é demonstrada a importância da qualidade no produto e no processo produtivo, reforçado pela opinião dos principais nomes da gestão da qualidade. Mostraremos ainda, o comportamento e evolução do mercado nos últimos anos levando em consideração as exigências e o foco nos clientes mencionados nas normas de certificação. No estudo de caso são utilizadas as ferramentas da qualidade, começando com um planejamento através do ciclo de Shewart ou ciclo PDCA como é comumente chamado, implementação de indicadores, auditorias de qualidade e outras ferramentas de auxílio na gestão de qualidade. Ao final temos a metodologia e os resultados onde demonstraremos a estratégia de gestão desenvolvida na empresa e seu desdobramento que inclui mas não limitando-se a implementação, estruturação e o monitoramento até seu pleno funcionamento a ponto de ser auditada pelo órgão certificador, implicando credibilidade da empresa frente aos clientes.
Palavras chaves: Requisitos de clientes, Gestão de Requisitos Automotivos, Foco e Satisfação do Cliente.
ABSTRACT
This current paper presents the process of implementing and managing specific customer requirements facing the automotive industry, more specifically in a supplier of parts and cars, pickups, trucks and buses, with subsidiaries operations, stamping, machining, welding and treatment surface and ISO 14001, ISO 9001 and ISO / TS 16949. Specific requirements are fundamental to the smooth conduct of business companies in this sector and its service is the full satisfaction of the customer with the product or service provided. The requirements management includes implementation, monitoring and proceduralisation through quality management tools such as indicators, audits, actions plans, charts, etc. As will be demonstrated in the course of development. This entire structure is required by the standards ISO 9001 and ISO / TS 16949 quality standards required to supply parts and services to the automotive market. Is initially demonstrated the importance of quality in product and production process, reinforced by the opinion of the leading names in quality management. Show also the behavior and evolution of the market in recent years, taking into account the requirements and focus on the clients mentioned in certification standards. In the case study are used quality tools, starting with a planning cycle through the Shewhart or PDCA cycle as it is commonly called, implementation of indicators, quality audits and other tools to aid in the management of quality. At the end we have the methodology and results which demonstrate the management strategy developed in the company and its development that includes but not limited to implementation, structuring and monitoring to full operation about to be audited by the certification body, implying the company's credibility front to customers.
Keywords: Customer Requirements, Requirements Management, Automotive, Focus and Customer Satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Princípio de Pareto ... 13
Figura 2 - Modelo de sistema de gestão baseado no processo. ... 16
Figura 3 - Modelo de abordagem por processos com base na Norma ISO 9001. ... 17
Figura 4 – Demonstrativo de vendas no inicio de 2013. ... 20
Figura 5 – Distribuição do faturamento por segmento. ... 22
Figura 6 - Gerenciamento vertical versus horizontal. ... 25
Figura 8 – Ciclo PDCA ... 29
Figura 9 – Modelo de plano de ação. ... 30
Figura 9 – Organograma combinado de gerenciamento. ... 34
Figura 10 – Modelo de gerenciamento. ... 35
Figura 11 – Modelo de gestão de documentação. ... 37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Modelo de lista mestre de requisitos específicos. ... 41 Tabela 2 – Plano de atendimento a requisitos. ... 42
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 12
2.1 Problemática ... 12
2.1.1 Considerações sobre qualidade ... 13
2.1.2 Sistema de Gestão – Normas de qualidade ... 15
2.1.2.1 ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade ... 15
2.1.2.2 ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da Qualidade – Automotiva ... 18
2.2 Mercado Automotivo ... 19
2.3 Limitações Do Trabalho ... 21
2.4 Apresentação Da Empresa ... 21
2.5 Foco no Cliente ... 22
2.5.1 Cliente Interno do Processo ... 24
2.5.2 Requisitos dos Clientes ... 26
2.5.3 Satisfação do Cliente ... 27 2.6 Ciclo PDCA ... 28 2.7 Plano De Ação ... 30 2.8 Indicadores ... 31 2.8.1 Metas... 32 2.8.2 Organograma organizacional ... 33 2.9 Auditorias ... 35 2.9.1 Estrutura de documentação ... 36 2.9.2 Processo de feeback ... 37 3 METODOLOGIA ... 39 4 RESULTADOS ... 41
4.1 Sistemática de Analise de Requisitos ... 41
4.2 Controle e Distribuição ... 42
4.3 Checagem e Acompanhamento ... 43
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 45
INTRODUÇÃO
A busca constante pelo perfeccionismo, leva a sociedade consumidora a níveis cada vez mais exigentes em qualidade. Historicamente tem-se pensado em como produzir produtos e serviços que atendam a estas exigências, isso sem deixar a organização ser competitiva em seus preços, oferecendo produtos seguros e que não agridam o meio ambiente.
A literatura trás diversos nomes de pensadores atuantes nas linhas de gestão da qualidade e qualidade total, como será demonstrado confrontando diversos pontos de vista dos principais nomes, focando na produção em larga escala, iniciada com Henry Ford e aperfeiçoada por diversas montadoras adotando princípios e ferramentas de qualidade que surgiram nos anos seguintes.
O mercado automotivo tem mostrado constante evolução mostrando grande rentabilidade para as montadoras e seus fornecedores nos últimos anos. É um mercado alimentado por consumidores exigentes, suas infinitas necessidades tentam ser interpretadas e sanadas por diversos concorrentes existentes neste mercado, que tornam as montadoras ainda mais exigentes com sua cadeia de fornecimento.
Devido a grande quantidade e complexidade das exigências, muitas empresas de fornecimento de peças e serviços para o ramo automobilístico, têm dificuldades em interpretar as necessidades de seus clientes e implantá-las de forma efetiva em sua organização a fim de atender de forma satisfatória o mercado consumidor.
No decorrer deste trabalho serão apresentadas ferramentas e métodos utilizados para implantar e monitorar estes requisitos em uma empresa fornecedora de peças ao ramo automotivo. Trazendo uma metodologia de gestão fácil, com objetivo de garantir seu funcionamento pleno e principalmente, contínuo. Utiliza-se de ferramentas de gestão da qualidade dentro dos modelos exigidos na certificação ISO/TS 16949.
A busca por excelência em qualidade nas empresas no ramo automotivo é cada vez maior, impulsionada pelos consumidores exigentes do mundo globalizado que convivemos, e o fator competitividade é vital para estas instituições. Hoje no Brasil temos 4143 instituições com a certificação ISO 9001:2000/2008, sendo 185 destas no estado do Rio Grande do Sul (INMETRO).
Este nível elevado de exigência é repassado à sua cadeia de fornecimento através da busca por uma certificação de terceira parte, comprovando a competência, seriedade, organização e compromisso com a qualidade desta cadeia em geral.
O primeiro passo é certificação em qualidade na norma ISO 9001 que habilita a organização o fornecimento para a indústria de máquinas pesadas, o segundo passo é a certificação ISO/TS 16949 (extensão da ISO 9001), específica para montadoras do segmento automotivo e rodoviário.
A norma ISO/TS 16949 por sua vez, não só fornece diretrizes para implantar um sistema de gestão, como exige que a instituição atenda aos requisitos específicos dos clientes, sendo assim, torna-se obrigatório adequar-se aos padrões das montadoras para manutenção do certificado do próprio cliente e consequentemente da organização.
No desenvolvimento deste trabalho serão abordados, como realizar a implantação, com métodos, benefícios, controles e indicadores necessários para o monitoramento e discernimento dos requisitos dentro da empresa.
O estudo tem por base auxiliar na implementação, procedimentação e monitoramento do atendimento a requisitos específicos de clientes, focando o segmento de montadoras automotivas. Os métodos apresentados visam facilitar o atendimento aos requisitos dos clientes, integrando-os à norma ISO/TS 16949.
Ainda demonstraremos a elaboração de planos de ações para atendimento de cada um dos itens dos requisitos exigidos pelas montadoras, formas de implementação dos requisitos nas áreas responsáveis com atendimento às ações delimitadas por prazo; como procedimentar as normas, descrevendo-os em documentos internos da empresa específicos por áreas; formas de elaboração de indicadores de atendimento, para a medição da eficiência e eficácia do sistema; adequação e manutenção através de auditorias no sistema.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Problemática
No mundo globalizado em que estamos inseridos a busca por produtos de qualidade, segurança e que não sejam agressivos ao meio ambiente tornaram-se requisitos antes mesmo do preço que são ofertados.
Produtos e serviços que ofereçam qualidade, segurança e proteção ao meio ambiente chamam a atenção dos consumidores, tais requisitos vêm aumentando no decorrer dos anos devido a grande quantidade de acidentes, poluição, extinção de florestas, e tornam o mercado cada vez mais competitivo.
Nesta linha, a população consumidora exige cada vez mais de seus clientes e da mesma forma de seus governantes por políticas e leis mais severas que favoreçam nos aspectos de qualidade, segurança e meio ambiente.
Um exemplo citado por Juran (1992) de impactos gerados pela falta de qualidade foi nos anos 60 e 70, onde muitas empresas americanas de diversos ramos perderam a liderança por qualidade e consequentemente mercado para concorrentes de fora do país, pois isso gerava principalmente falhas em campo deixando os consumidores insatisfeitos e gerando custos excessivos para as empresas.
Segundo Juran (1992) o erro estava no planejamento de qualidade, não pela negligência dos projetistas nas organizações, mas sim, por prazos curtos, orçamentos apertados que por consequência leva-se a repetir erros de qualidade que foram anteriormente gerados e não foram corrigidos atuando-se na causa raiz do problema.
Como as organizações tendem a ter uma grande quantidade de clientes para que seja garantida sua sobrevivência em virtude dos picos na economia mundial e do pais , e garantam ainda maior mercado de fornecimento e faturamento, há uma tendência natural a priorizar os clientes maiores, facilitando a ocorrência de erros de diversas formas, por exemplo deixando de lado algumas exigências expressas nos requisitos específicos.
Com isso o foco nos requisitos dos clientes que tem maior impacto no faturamento da empresa é inevitável, deixando-se os menores de lado, que concentra um maior número de reclamações. Uma das propostas deste trabalho é equalizar essas tratativas e reduzir a quantidade
de problemas com os diversos clientes, de forma fácil e contínua através de métodos aplicados ao sistema de gestão da qualidade da organização.
O princípio de Pareto 80/20 explica bem o que isso representa, onde 80% dos clientes corresponde a 20% dos lucros, estes números são inversamente proporcionais no caso de reclamações, concentrando os 80% nos clientes menores.
Figura 1 – Princípio de Pareto
Fonte: Site Globoduto.
Podemos destacar uma literatura escassa para avaliação e implantação de sistemas de atendimento a requisitos específicos de clientes, que demonstrem os fenômenos e ações desenvolvidas pelas empresas por meio de evidências objetivas.
2.1.1 Considerações sobre qualidade
No decorrer dos anos destacam-se personalidades que buscaram a excelência em qualidade, apresentando ferramentas de melhoria na gestão de qualidade e de melhoria contínua na organização das empresas, dentre eles podemos citar Deming, Juran, Falconi, Crosby, dentre outros.
Deming (1990) defende o seguinte: “A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia”, pois há diferença, por exemplo, na avaliação do que é qualidade na opinião de um operário com a de um administrador de fábrica, “na opinião do operário ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho. Alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no ramo”. Já na visão do administrador “significa produzir a quantidade planejada e atender as especificações”.
A qualidade e o custo estão diretamente ligados nos produtos e serviços ofertados ao consumidor. “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade” (CROSBY, 1992).
A qualidade só é alcançada através de controles inseridos no processo, sejam eles das mais variadas formar: visuais, através de padrões comparativos ou métodos estatísticos. “Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor” (ISHIKAWA, 1993).
Segundo Juran (1992) a qualidade tem duas definições, a primeira é: “A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto”. A segunda: “A qualidade é a ausência de falhas”). Segundo o autor, produto nada mais é que o resultado de qualquer processo.
O processo é definido por qualquer atividade que recebe uma entrada, transforma e gera uma saída para um cliente externo ou interno utilizando recursos e fornecendo resultado à empresa (HARINGTON, 1993).
O processo de fornecimento de produtos e serviços que atendam as exigências dos clientes só é possível através da criação de rotinas padronizadas dentro da organização. Padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais e é o caminho seguro para a produtividade e competitividade (CAMPOS, 1991).
Como explica Bhote (1992): “Todo trabalho – seja no nível do negócio, seja no nível de departamento, seja no nível de grupo/time ou ainda no nível de execução – pode ser considerado processo.
Em todo o processo temos stakeholders, que são pessoas, departamentos, clientes, vizinhos, processos posteriores (clientes internos), empregados, etc, de uma forma geral, os afetados pelo sistema, no desenvolvimento deste trabalho vamos mostrar a importância dos clientes internos e pessoas que lá trabalham para um bem comum, a satisfação das necessidades dos clientes.
Os clientes neste caso serão as montadoras, que são exigidas através de seus consumidores a produzirem de acordo com o desejo dos mesmos, os consumidores são os mais bem informados sobre as qualidades e defeitos de um determinado produto e essa informação acaba por influenciar aos poucos diversos outros consumidores (clientes finais), fazendo com que haja uma tendência na aquisição de determinado produto.
A busca incessante pelo controle de qualidade total das empresas montadoras de veículos é motivada pelas exigências de seus consumidores, conforme explicado anteriormente, pelas organizações normativas e órgãos certificadores.
2.1.2 Sistema de Gestão – Normas de qualidade
Com a constante necessidade de aperfeiçoar seus produtos e adequar-se as necessidades dos clientes, as empresas, buscando a melhoria contínua, tem implementado sistemas de gestão de qualidade certificados por órgãos especializados. Isso garante confiabilidade ao produto e ao cliente, ainda põe a organização à frente de outros concorrentes.
As normas de qualidade garantem a funcionalidade e competência de um sistema de gestão e através da certificação é possível o ganho de mercados dentro e fora do país, pois há a garantia de um produto que atenda a todas as especificações necessárias em todo o mundo, já que a exigência é a mesma por parte dos órgãos certificadores.
O Sistema de Gestão pode ser tratado como um setor, mas deve estar difundido em toda a organização e ter poder para influenciar em todos os setores, de forma a buscar a padronização e conformidade com os requisitos das normas e dos clientes, com o apoio direto da alta direção da organização.
2.1.2.1 ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade
A ISO 9001 é um modelo de padrões que visa assegurar a implantação de um sistema de gestão em qualidade em planejamento, desenvolvimento, produção, instalação e serviço. É o padrão mais abrangente, com vinte critérios funcionais (nem todos obrigatórios) que as organizações devem implementar para obter a certificação.
Abaixo é demonstrado um modelo de gestão de qualidade focando na satisfação do cliente final, objetivo principal das normas de qualidade. A partir deste modelo se determinam as relações entre processos dentro da organização, facilitando a implementação de procedimentos, criação de indicadores para monitoramento dos mesmos. Este modelo servirá para criarmos a relação entre clientes internos e o de base para o modelo criado para a empresa.
Figura 2 - Modelo de sistema de gestão baseado no processo.
Fonte: Norma ABNT ISO/TS 16949, ISO 9001.
A ISO 9001 é adequada para qualquer organização que busca melhorar a forma de trabalhar e gerenciar, independentemente de tamanho ou setor. Entretanto, os melhores retornos sobre o investimento são obtidos pelas companhias que estão preparadas para implementá-la em todos os níveis, ao invés de fazê-lo em localidades específicas, departamentos ou divisões.
A ISO 9001 fornece as diretrizes e um modelo semelhante ao demonstrado na figura 3 para estabelecimento dos processos da organização, modelo da figura 3 é utilizado pela empresa onde serão aplicados os métodos deste trabalho:
Figura 3 - Modelo de abordagem por processos com base na Norma ISO 9001.
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5. Responsabilidade da Direção 5. Responsabilidade da Direção 7. Realização do Produto 7. Realização do Produto 6. Gestão de Recursos6. Gestão de Recursos 8. Medição, Análise8. Medição, Análisee Melhoria e Melhoria
Requisitos Produtos e ServiçosProdutos e Serviços Entradas Saídas
Melhoria Contínua do
Melhoria Contínua do
Informações decisões recursos dados indicadores Satisfação indicadores indicadoresC
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5. Responsabilidade da Direção 5. Responsabilidade da Direção 7. Realização do Produto 7. Realização do Produto 6. Gestão de Recursos6. Gestão de Recursos 8. Medição, Análise8. Medição, Análisee Melhoria e Melhoria
Requisitos Produtos Produtos e Serviços Entradas Saídas
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Informações decisões recursos dados indicadores Satisfação indicadores indicadoresC
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Fonte: Manual de Gestão Integrado da empresa.
A ISO é comumente usada em companhias de manufatura e processo, nas quais se faz necessário controlar a qualidade do produto durante todo o ciclo, desde o projeto, matéria prima, embarque e serviço de venda. Enquanto guia para implementação da gestão de qualidade, é usada quando o fornecedor precisa demonstrar controle em ambos processos de desenho e produção. Promove conformidade em todos os estágios de produção.
A ISO 9001 divide-se em cinco seções básicas, que são:
- Seção 04: Sistema de Gestão da Qualidade com requisitos globais para implantação do mesmo na parte mais burocrática (desenvolvimento de registros e documentação);
- Seção 05: Responsabilidade da Direção quanto ao SGQ, comprometimento com a implantação, foco no cliente, planejamento e comunicação interna;
- Seção 06: Gestão de Recursos para o SGQ, toda estrutura necessária, incluindo requisitos para treinamento;
- Seção 07: Realização do Produto: estabelece requisitos para produtos e serviços, incluindo análise crítica de contrato, aquisição, projeto e calibração;
- Seção 08: Medição, Analise e Melhoria do SGQ em todos os aspectos, sendo medição da satisfação do cliente, analise dos dados e a melhoria continua do sistema.
2.1.2.2 ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da Qualidade – Automotiva
Com a explosão da globalização nos anos 90 e vinda de montadoras automotivas para o Brasil e outros países, tornou-se inevitável a adoção de padrões pelas multinacionais, que determinassem diretivas para a cadeia de fornecimento de peças.
A ISO/TS 16949 é uma certificação técnica ISO (International Organization for Standarization – Organização Internacional de Normalização), que surge para alinhar fornecedores em todas as partes do mundo dentro dos padrões dos sistemas de qualidade automotiva existentes, destacando os americanas, alemães, franceses e italianos – dentro da industria automotiva global. Ela especifica os requisitos do sistema da qualidade para o projeto e desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica de produtos relacionados a indústria automotiva.
Este segmento requer níveis mundiais para a qualidade de produto, produtividade e competitividade, bem como para a melhoria contínua. Para atingir esta meta muitos fabricantes de veículos insistem que fornecedores adotem às rígidas especificações técnicas estabelecidas em uma norma de gestão da qualidade para fornecedores do setor automotivo, trazida pela norma ISO/TS 16949.
A ISO/TS 16949 foi desenvolvida pela International Automotive Task Force (IATF), para incentivar a melhoria tanto na cadeia de fornecedores quanto no processo de certificação. De fato, para a maioria dos principais fabricantes de veículos, a certificação nessa especificação é um requisito mandatório para bom andamento dos negócios.
Esta norma fornece diretrizes para implantação de um sistema de gestão de qualidade no ramo automotivo. Baseia-se em princípios elaborados pelas principais montadoras dos EUA em 1996, Ford, GM (Chevrolet) e Chrysler, sendo um complemento dos requisitos da norma ISO 9001 (IRQA).
Em toda a série de normas sobre qualidade são enfatizados a satisfação das necessidades dos clientes, o estabelecimento das responsabilidades funcionais e a importância de avaliação de risco potencial, sendo todos estes aspectos fundamentais para a competitividade da empresa (CORREA, 2004).
2.2 Mercado Automotivo
A indústria automotiva começou a ganhar o mundo e expandir-se nos Estados Unidos a partir do inicio do século XIX com Henry Ford, sendo o mentor do método de produção seriada, que tem por objetivo produzir uma grande quantidade em tão pouco tempo, com operações simples e repetitivas para cada um dos operadores nas linhas de montagem.
Este método de produção seriada foi aplicada inicialmente em apenas um modelo de carro que era produzido na linha de montagem, após ganhou o mundo e foi aprimorado ao longo dos anos para os modelos atuais, a produção de vários modelos em uma única linha de montagem, exigindo cada vez menores tempos, qualidade e pontualidade de toda cadeia produtiva.
As maiores exigências por qualidade são consumidores do mercado automotivo, preocupados com segurança, conforto, poluição e qualidade do produto que possuem disponibilizados à sua escolha diversas marcas que buscam a excelência no atendimento.
Em números a indústria automotiva projeta, fabrica, comercializa mais de 70 milhões de unidades veículos no mundo (WIKIPEDIA, 2013). Nos últimos anos o mercado automotivo nacional tem-se mostrado muito lucrativo, com número de vendas crescentes de mês e ano para outro um comparativo é fornecido pela Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores (FENABRAVE), com um crescimento 8,19%, correspondentes a 1.164.173 de veículos vendidos no período de janeiro a abril dos anos de 2012 e 2013.
Figura 4 – Demonstrativo de vendas no inicio de 2013.
Fonte: Site Globo.com
Dentre as maiores montadoras está a General Motors, com 19,97% das vendas no Brasil no ano de 2011 segundo a FENABRAVE e cerca de 643 mil veículos vendidos no ano de 2012, ocupando a 3ª posição no ranking nacional das montadoras. Esta é o principal cliente da empresa objeto de estudo, dona de um terço do faturamento, concorrente interna de outros grandes clientes, dentre eles Scania, Volvo, John Deere, AGCO e CNH.
O grupo GM, não só no Brasil, é dona de uma grande fatia no mercado mundial com cerca de 8,35 milhões de vendas no ano de 2008, todos estes números possuem como característica o conforto, segurança e qualidade nos produtos, sendo que este último quesito é traduzida em uma série de requisitos à cadeia produtiva.
2.3 Limitações Do Trabalho
O campo de estudo deste trabalho limitou-se na aplicação e estudo dos requisitos de clientes automotivos atendendo aos requisitos da norma ISO/TS 16949 em uma empresa deste ramo de atuação.
As pesquisas para o desenvolvimento consideram as normas atuais e livros dos principais autores na área da qualidade, ainda utilizou-se do auxílio da internet e revistas que tratam do assunto. O foco se deteve no sistema de gestão dos requisitos, não sendo consideradas áreas específicas dentro da empresa.
Não aprofundou-se no estudo de implantação de fluxogramas e métodos estatísticos mencionados como ferramentas para controle e melhoria da gestão da qualidade, objeto de estudo dos maiores pensadores da qualidade.
2.4 Apresentação Da Empresa
A empresa fornecedora de peças ao mercado automotivo onde aplicou-se o estudo foi fundada em 1947, localizada na região sul do Brasil. No inicio dedicava-se à manutenção de equipamentos agrícolas importados e na construção de pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras. A partir de 1967 com a nacionalização das colheitadeiras, surgiu a oportunidade da produção seriada de componentes, tornando-se uma grande fornecedora de componentes para as maquinas de colheita de grãos da região sul.
Na busca de agregar novos produtos, em 1984, a empresa passou a fornecer componentes para tratores, agrícolas e industriais. A partir de 1988, também se dedicou ao fornecimento de peças estruturais para caminhões e componentes para automóveis iniciou sua produção em 1995. A tecnologia de processo da empresa se concentra em: usinagem, estamparia, soldagem, pintura com tratamento de efluentes e projetos, mais construção de ferramentas.
A organização está certificada pelas normas ISO 9001:2008, ISO/TS 16949:2009 e ISO 14001:2004. Possui seu sistema de gestão integrado com base na OHSAS 18001:2007e ISO
26000 (responsabilidade social). O complexo industrial de 86.000m² conta atualmente com aproximadamente 3.200 funcionários e está em constante ampliação e modernização.
O negócio da empresa está concentrado na tecnologia de processos em estamparia, solda, usinagem, tratamento de superfície e logística em mercados de máquinas agrícolas, veículos de transporte de cargas e pessoas. A divisão por segmento formada no ano de 2007 apresenta-se conforme Figura 05.
Figura 5 – Distribuição do faturamento por segmento.
Fonte: arquivo próprio.
A missão da empresa é atender os mercados de máquinas agrícolas e automóveis com tecnologia de processo em estamparia, usinagem, soldagem e tratamento de superfícies, com qualidade e pontualidade. A visão é ser reconhecida no mercado pelo comprometimento e o constante aperfeiçoamento humano e tecnológico.
Os valores são: foco no cliente, conhecimento tecnológico, ética, relacionamentos, disciplina, comprometimento, compromisso com a qualidade, segurança, meio ambiente e resultados no negócio.
2.5 Foco no Cliente
Neste capítulo é abordado um ponto vital para uma empresa privada ou até mesmo pública, o cliente, é este que impõe as condições de fornecimento á cadeia como um todo. O bem comum é a satisfação do cliente com o produto vendido através do pleno atendimento
32% 33% 35% Automóveis Caminhões e Ônibus Máquinas Agrícolas
aos seus requisitos, atendendo ao conceito todos dentro da organização devem trabalhar com este pensamento, partindo da alta direção para as bases inferiores da pirâmide da empresa. A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente. (NBR ISO/TS 16949, 2010).
A alta direção ou gerência exerce um papel fundamental no esclarecimento aos demais funcionários da empresa das metas e foco de trabalho que se deve ter, uma boa gestão são capazes de atingir melhores resultados em tempos igualmente menores, enquanto deficiências na gestão e implantação de requisitos podem levar a anos de trabalho em vão ou ainda a perda de mercado.
Um grave problema das organizações é a falta de percepção da necessidade de foco na satisfação dos Clientes. “O verdadeiro capital de uma empresa é a preferência de seus Clientes” (CAMPOS, 2009), mas isto não é percebido em toda organização. Geralmente as pessoas repetem este slogan, concordam com ele, mas são incapazes de tomar iniciativas visando a sua implementação. (CAMPOS , 2009).
Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Este é o seu objetivo principal. Se este fato é tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência. Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa são os consumidores. É necessário e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra ou utilização do seu serviço. (CAMPOS, 1992).
Juran (1992) defende que antes de determinar as necessidades dos clientes ou requisitos do produto, sejam determinadas as necessidades humanas, que neste caso é o papel das montadoras, somente descobrindo as necessidades das pessoas é que a cadeia produtiva como um todo vai atingir seus objetivos, vender seus produtos, ter lucratividade e crescimento.
2.5.1 Cliente Interno do Processo
Os clientes de uma empresa podem ser externos, ou cliente final e clientes internos que são divisões ou departamentos dentro da empresa. “Estes são impactados pelo produto e são também membros da empresa que produz”. (JURAN, 1992)
Bhote (1992) defende que o lucro esta sendo substituído pela satisfação do cliente final, que só é alcançada quando os clientes internos da organização fornecedora do produto ou serviço, são satisfeitas.
A ideia de clientes internos tem-se consolidado dentro das empresas, onde as equipes de trabalho para planejar o produto são formadas por pessoas de várias áreas (equipes multifuncionais), deixando de lado o trabalho centrado dentro do departamento e visando o produto final entregue com qualidade ao cliente.
Este conceito referente a clientes internos foram introduzidos por ISHIKAWA no Japão, mostrou-se tão eficaz que as empresas orientais tem tomado conta do mercado automotivo, tornando-se lideres mundiais em vendas e produção de veículos, com cerca de 1 milhão de automóveis vendidos em 2012 e ganhado grande fatia do mercado brasileiro de 3 anos para cá.
Porém atender a este objetivo requer conhecer os clientes internos e identificar suas necessidades, que não é uma tarefa fácil e torna-se fundamental para aplicação de requisitos específicos de clientes, mostrados neste trabalho.
Bhote (1992) explica que “A maioria das operações e serviços não reconhece a próxima operação como cliente. Alguns tem dificuldade até mesmo de citar os clientes. Mesmo que o façam, as operações de serviços dão pouca atenção a esses indivíduos; dão-se por satisfeitos com o fato de que clientes internos têm poucas opções para selecionar um fornecedor interno alternativo.”
Ainda complementa que as expectativas dos clientes internos devem estar em harmonia com as necessidades e expectativas do cliente externo; consistentes com os objetivos e as metas da corporação; claras, rígidas, com significado e aceitas, por ambos, o cliente interno e o time; detalhadas, mas realistas e mensuráveis (BHOTE, 1992)
Para que todas as especificações sejam cumpridas e atendidas é necessária confiança entre os clientes internos e seus fornecedores, uma parceria de ganha - ganha, onde não se “aponta o dedo” de um para o outro, mas sim, busca-se a solução para que no final o cliente externo recebe seu produto ou serviço conforme havia solicitado e todos na organização saem ganhando.
A estrutura de uma empresa normalmente é demonstrada por um organograma funcional, que facilita compreender e conhecer os clientes da próxima operação ou processo os modelos utilizados variam, o mais comum é o verticalizado, mas há também a estrutura horizontal, que serão demonstradas em um capítulo a parte.
Nas organizações que adotam o os organogramas verticais o cargo maior de quem comanda a empresa, superintendente ou presidente, situa-se no alto e as demais funções como diretores, gerentes, supervisores são descritas abaixo. O outro modelo, horizontal, facilita conhecer os clientes internos e ainda trabalhar melhor para a satisfação das necessidades do cliente, conforme mostrados na figura abaixo, demonstrada por Bhote.
Figura 6 - Gerenciamento vertical versus horizontal.
Fonte: Bhote, 1993.
Bhote cita ainda os passos fundamentais para atender as necessidades do cliente final e seus requisitos:
- Fazer o fluxograma do processo atual para identificar “desconexões” importantes. - Medir níveis de satisfação/insatisfação do cliente.
- Mudar para um novo processo – de “é” para “deveria ser”.
- Concentrar-se nas melhores técnicas para atingir a melhoria de Qualidade, custo, e tempo total de ciclo. A ênfase é sempre sobre solução de problemas e consolidação de melhorias, nunca sobre apontar erros ou censurar.” (BHOTE, 1993).
Nenhuma ferramenta é mais adequada e se encaixa melhor neste processo de definição de clientes internos, delegação de atividades, monitoramento de resultados do que o ciclo de Shewart ou PDCA demonstrado mais adiante.
2.5.2 Requisitos dos Clientes
O cliente busca a satisfação plena no produto ou processo que sua cadeia de fornecimento apresenta, dentre eles destacam-se qualidade, pontualidade e preço, que são somente satisfeitas pelos fornecedores com o atendimento aos requisitos específicos. O foco no desenvolvimento deste trabalho se dá na implantação dos requisitos nos clientes internos (ou setores diversos da empresa) e não com os requisitos do produto que é tratado através do QFD.
O desdobramento da função qualidade (QFD) é uma ferramenta para quantificar e qualificar as necessidades do cliente, na prática é uma matriz, chamada casa da qualidade e utiliza-se de informações vagas do cliente, como reclamações para transformar em requisitos para o produto.
É de fundamental importância que os requisitos do cliente final e dos subfornecedores estejam alinhados, e o responsável por isso é o fornecedor que está no meio deste processo, devem-se estar claras as metas de trabalho e para isso transformam-se os requisitos subjetivos em requisitos quantitativos que possam ser medidos, a fim de demonstrar com clareza a evolução ou não da cadeia produtiva, para facilitar as tomadas de ação em busca da melhoria contínua.
Os requisitos específicos são repassados aos fornecedores de primeiro nível (tier 01) que tem a responsabilidade de repassar aos seus subfornecedores (tier 02) e assim sucessivamente até atingir toda a cadeia através de procedimentos e normas, ficando para o desenho os requisitos com o produto (onde aplica-se o QFD), aplicando-se os métodos descritos no decorrer do trabalho, toda a organização estará estruturada a satisfazer o cliente e produzir de forma direta ou indireta o produto de melhor qualidade, garantindo a entrega no prazo.
2.5.3 Satisfação do Cliente
O trabalho para implantar os requisitos dos clientes, tem como objetivo final a satisfação do cliente final com o produto fornecido, Juran explica que esta satisfação “é um resultado alcançado quando as característica do produto correspondem às necessidades do cliente. Ela é, em geral, sinônima da satisfação com o produto.”
“Um produto é o resultado de qualquer processo. Os economistas definem “produtos” como sendo bens e serviços.” (JURAN, 1992)
A insatisfação com o produto é o não atendimento as expectativas do cliente em relação ao mesmo, ai são geradas reclamações, baixa nas vendas e tudo isso necessita trabalho interno na empresa para reverter a situação, com isso o lucro de vendas fica destinado à essas despesas.
A maioria dos clientes exerce monitoramento em sua cadeia de fornecimento, este monitoramento aponta quais os melhores fornecedores que serão indicados quando novos projetos forem lançados, no geral a satisfação do cliente é medida em PPM, número de reclamações e pontualidade. Estes indicadores tornam-se mais uma maneira de feedback aos fornecedores, além dos que serão mostrados adiante.
2.6 Ciclo PDCA
Um método importante de gerenciamento e cada vez mais aplicado em tarefas diversas em uma organização é o ciclo PDCA, que ajuda no planejamento, gerenciamento e aprimoramento de atividades em qualquer uma de suas aplicações, criado pelo Sistema Toyota de Produção e hoje difundido em todo o mundo e adotado por muitas organizações e gestores como um método mais eficaz e eficiente a ser aplicado.
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
O planejamento é uma das fases mais importantes, para não se dizer a mais importante do ciclo, para explicar isso JURAN (1992) no seu livro descreve: “À medida em que o planejamento progride, ele coleta muitas informações. Existem muitos clientes, cada um com múltiplas necessidades. Muitas características são exigidas para que o produto atenda a essas necessidades, e são necessárias muitas características do processo para a obtenção daquelas características do produto. As combinações resultantes são tão numerosas que se torna necessário estabelecer um meio estruturado para a organização das informações, visando a facilidade de interpretação e acesso.”
A descrição feita por JURAN (1992) de planejamento forma a essência deste trabalho, onde são inúmeros requisitos a serem compilados e necessita-se achar uma forma fácil de ser compreendida, completa de informações e resumida, isto é alcançado com a criação de planilhas e que serão descritas nos métodos no decorrer do trabalho.
Do (Fazer): implementar os processos.
Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
Act (Agir): executar ações para promover continuamente a melhora no desempenho do processo. (NBR ISO/TS 16949, 2010).
O método PDCA permite criar , aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utilização. O PDCA transforma uma organização numa escola pois a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento. (CAMPOS, 2009).
O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. (CAMPOS, 1994).
(a) as metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os níveis gerenciais, de tal modo a forçar a busca de conhecimento novo.
(b) as metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo antes do trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas mas na devem acreditar que seja possível.
(c) as metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no Sistema de Avaliação do Desempenho.
(d) As metas devem estar alinhadas e amarradas no orçamento de organização. (FALCONI, 2009).
Figura 7 – Ciclo PDCA
2.7 Plano De Ação
O gerenciamento é uma etapa importante dentro de qualquer processo, organização ou o qualquer atividade desempenhada. O gerenciamento é, por sua natureza, focado nos fins e, portanto, na missão geral de qualquer organização, que é “satisfazer necessidades de seres humanos”. A satisfação destas necessidades é o objetivo de qualquer organização, privado ou pública (CAMPOS, 2009). Que se encontra com o objetivo principal deste trabalho a satisfação plena do cliente com o produto ou serviço de sua cadeia de fornecimento.
Uma vez determinado o verdadeiro problema (ou meta) por meio da análise funcional, a etapa seguinte é estabelecer o Plano de Ação para resolvê-lo. Um Plano de Ação é um resumo das decisões tomadas. O Planejamento é o ato de captar e desenvolver conhecimento para reduzir as incertezas neste processo de tomada de decisões. Existem várias maneiras de se estabelecer um Plano de Ação, desde as mais simples até processos bem sofisticados e que podem durar meses. É uma questão de conhecimento disponível e da dificuldade em obtê-lo (CAMPOS, 2009).
Figura 8 – Modelo de plano de ação.
Fonte: arquivo próprio
O preenchimento do plano de ação pode ser realizado da seguinte forma:
1- No cabeçalho é descrito o assunto que trata o plano, pessoa responsável (coordenador), cliente e área a que pertence, presentes na emissão, datas de emissão e atualização do plano;
1
2- Atividade e Descrição do problema: é basicamente a ação a ser tomada, ou neste caso o requisito a ser atendido;
3- Responsável: quem deverá desenvolver a ação, aplicar ou delegar a responsabilidades pela mesma, a pessoa que será cobrada do andamento;
4- Planejado: data prevista para conclusão da ação; 5- Status: descrição do acompanhamento da ação;
6- Conclusão: data de conclusão da ação, com devido acompanhamento do coordenador do plano.
O objetivo mais importante é desenvolver uma compreensão abrangente e estar alinhada com o plano. Os recursos certamente serão desperdiçados e os resultados serão minimizados se o plano não for claro ou se nem todos estiverem de acordo com a tarefa. (LIKER E MEIER, 2008).
“No seu núcleo, um “plano” detalha o que, quem quando, onde e, se necessário, como. Comece com as contramedidas de curto prazo. Identifique ações que atenuarão os efeitos do problema (por exemplo, controle da ocorrência). Identifique também as ações que garantirão que os efeitos do problema não vão afetar terceiros fora da área, especialmente clientes.” (LIKER E MEIER, 2008).
2.8 Indicadores
Indicadores têm por objetivo informar de forma fácil e objetiva o andamento de determinado assunto, andamento da empresa perante o cliente, sendo o foco nesse caso o financeiro da organização, pois, é isso que mantém os investimentos em novas tecnologias, exploração de novos mercados, novos clientes, consequentemente a sobrevivência da empresa no mercado.
Comparativos através de gráficos indicadores: se você testou suas ideias como parte da seleção de soluções, já confirmou a eficácia, e a verificação da melhoria já foi feita. Só é
necessário coletar dados reais do processo após a mudança e representá-los em gráficos, como foi feito com o problema. É evidente que, se os resultados vão ser apresentados, é necessário que se tenha uma base para comparação, a fim de verificar a melhoria. (LIKER E MEIER, 2008).
Todos os indicadores devem ter metas a serem atingidas ao final de determinados períodos pré estabelecidos à determinados trabalhos, senão não terá fundamento algum, pois não haverá esforço para a melhoria contínua da organização ou propósito do indicador.
2.8.1 Metas
Todo o indicador deve ter uma meta a ser alcançada: “As metas decorrem, naturalmente, do Planejamento Estratégico. No entanto, caso não haja um Planejamento Estratégico formal, as metas financeiras devem orientar o que será feito nas outras frentes, pois elas serão o critério de prioridade para escolher entre os vários problemas a serem atacados.” (CAMPOS, 2009).
Segundo Campos (2009) os indicadores de cada área devem ser estabelecidos a partir de uma meta global, que é desdobrada aos demais departamentos da empresa em “subindicadores”, que é o caso deste capítulo.
Demonstrando a real importância da medição das metas BHOTE (1992) afirma: “Uma das maiores fraquezas do trabalho administrativo é a quase total ausência de medição efetiva. Há um ditado na indústria que diz: ‘O que não é medido não é alcançado!’.
Para Harrington (1997), “medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança.
As metas de qualidade para Juran (1992) são abundantes e nada mais são do que a “convergência de necessidades humanas ilimitadas e a capacidade de uma sociedade industrial para satisfazer às necessidades humanas.”.
Juran (1992) complementa que as metas podem ser as necessidades dos clientes, que são convertidas no produto fornecido, porém precisa-se ter cuidado quando se tem vários clientes, isso indica várias necessidades e metas, a alta direção deve então definir uma meta a nível organizacional que atenda a todos os clientes e de origem as submetas.
Na mesma linha, Juran (1992) afirma que temos dois tipos de metas, as impostas pelo mercado e a nível tecnológico, no segundo caso é quando uma nova tecnologia é disponibilizada para comercialização, as metas de trabalho para a organização a qual estamos focando foram impostas a nível de mercado, onde os consumidores através de suas necessidades impõe como deve ser o produto às montadoras.
O indicador de atendimento a requisitos, estabelecido na área do sistema de gestão da empresa pela supervisão do setor deriva-se do indicador com meta zero não conformidades em auditorias externas e de clientes, defendida por gerentes e diretores para evitar a perda de clientes ou ainda perda de certificação.
A meta deste indicador é ter 95% de atendimento aos requisitos dos clientes em um ano, este foi obtido de acordo com o período de cada reunião estratégica da direção, decorrente de uma analise histórica da evolução da implementação dos requisitos na organização, premiações de clientes sendo um desafio da gerência e diretores às demais áreas da empresa.
2.8.2 Organograma organizacional
O organograma da empresa tem por objetivo mostrar como funciona a hierarquia e os clientes de cada processo ou setor, bem como as limitações entre as diversas áreas da organização, normalmente é construído no modelo vertical, onde o diretor está no topo e as subdivisões abaixo. Além deste modelo existem os modelos horizontais que são menos utilizados. Combinando os dois tipos de organogramas, teremos chefias dentro das áreas e departamentos e estes por sua vez trabalhando uns para os outros com um objetivo comum, satisfazer as necessidades dos clientes.
O gerenciamento vertical tem visão funcional determinar os chefes de cada departamento, já no gerenciamento horizontal determina-se uma equipe de trabalho multifuncional e tem-se uma visão geral do processo de desenvolvimento, trabalhando para atender as necessidades dos clientes.
Combinando as duas estruturas, teremos uma efetividade maior ainda, pois os cargos superiores (organograma vertical) continuam determinados e trabalhando para o progresso da organização e estes determinam os processos na estrutura horizontal e suas lideranças, não perdendo a hierarquia da empresa e melhorando a gestão para atendimento as necessidades do cliente, conforme é demonstrado na figura abaixo.
Figura 9 – Organograma combinado de gerenciamento.
Fonte: Manual de Gestão Integrado da empresa.
Como mostrado na figura 10, o espaço cinzento deixado no diagrama vertical é sanado pelo gerenciamento do tipo horizontal, atendendo de melhor forma aos clientes internos e externos, pois conhece melhor seus fornecedores.
Analisando o organograma da figura abaixo pode-se afirmar que este indicador atua na linha horizontal ou interdepartamental, visando à satisfação do cliente com o produto, sendo o stakeholders mais importante neste caso.
GERENCIAMENTO VERTICAL
Figura 10 – Modelo de gerenciamento.
Fonte: CAMPOS (2009).
A partir do organograma podemos estabelecer alguns indicadores tanto para departamentos quanto para o processo todo, facilitando o atendimento aos requisitos dos clientes internos e externos. Esta estrutura facilita a gestão, na determinação de ações e responsáveis.
Os indicadores demonstram o atendimento a requisitos de clientes e retroalimenta o plano de ação, girando o ciclo de melhoria contínua do processo, baseado no PDCA. Teremos que ter o cuidado de verificar se tudo está nos conformes, neste caso não há o que ser feito ou devemos verificar os métodos de medição e analise.
2.9 Auditorias
As auditorias são executadas a fim de verificar se o planejamento de qualidade foi adequado, para que se melhorem ou mantenham-se as metas e os meios de controle atuais, este processo visa fornecer feedback as etapas executadas anteriormente, realimentando o ciclo PDCA.
A definição fornecida pela norma ISO 19011 é de que auditoria é um processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos.
A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade
a) está conforme com as disposições planejadas, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e b) esta mantido e implementa eficazmente. (NBR ISO 9001, 2008)
A norma ISO 19011 fornece diretrizes e orientações para gestão de processos de auditorias de qualidade e ambiental, auxilia ainda a orientar as competências dos auditores para qualquer empresa que queira implementar estes processos.
2.9.1 Estrutura de documentação
Um dos requisitos de gestão das normas ISO 9001 e TS 16949 é uma documentação completa, começando por uma política e um manual de qualidade, dando origem aos demais procedimentos da empresa.
A documentação é um dos meios que auxilia um auditor a determinar os passos para trilhar a auditoria e verificar a conformidade das áreas quanto aos procedimentos que as regem e é onde devem estar inseridas algumas das necessidades dos clientes.
Um exemplo de estrutura de documentação em um Sistema de Gestão da empresa é dado na figura abaixo:
Figura 11 – Modelo de gestão de documentação.
Fonte: Manual de Gestão Integrado da empresa.
A gestão de requisitos afeta toda a pirâmide de documentação mostrada na figura, o Manual no alto da mesma faz mandatório a preocupação da organização com a satisfação do cliente, a partir daí começam a ser descritas as atividades das áreas nos procedimentos, documentos de operacionalização, no último nível estão os controles ou registros com evidências das atividades, incluem-se ai os planos de ações.
2.9.2 Processo de feeback
Todo processo deve gerar feedback, esta é uma maneira importante de saber se o caminho que esta sendo seguido é o adequado ou se necessita de melhorias, os métodos de feedback podem ser fornecidos de várias formas diretamente pelo cliente externo, clientes internos, auditorias, visitas, etc.
As avaliações vindas dos clientes são as mais importantes, afinal são eles que mantém a organização e pagam as contas, o cliente fornece feedback através de reuniões, premiações, visitas ou divulgação de indicadores.
Todo o processo deve gerar a retroalimentação às etapas anteriores, para o que o ciclo de melhoria continua não pare, fazendo com que as alterações necessárias sejam conhecidas pelas chefias e em toda a organização.
Para isso é fundamental a estrutura matricial ou organograma, a definição de métodos de trabalho com planos de ações conhecidos em toda organização, as auditorias e indicadores que realizam a divulgação destes resultados.
3 METODOLOGIA
Para implementação dos requisitos dos clientes na empresa, primeiramente começaremos verificando quais são aplicados à empresa, solicitando-os aos clientes, caso este último já não fez, após são analisados e comparados ao escopo da empresa e aos procedimentos já existentes.
No nosso caso, a empresa metal mecânica possui escopo a produção de peças de estrutura de automóveis, com operações de estampo, usinagem, solda, pintura e ferramentaria própria. Não seriam aplicáveis, por exemplo, requisitos que visassem produção de produtos plásticos ou aplicados no ramo de aviação.
Esta verificação pode ser realizada através do site do cliente ou através de contato direto em uma visita do representante do cliente, via e-mail, telefone ou visita ao cliente, solicita-se então uma cópia dessa documentação para análise ou a liberação eletrônica via web.
A etapa de leitura e interpretação dos requisitos exigem um conhecimento mais aprofundado da empresa como: procedimentos de qualidade, processo de produção, organização geral e responsáveis das diversas áreas. Essa etapa é direcionada a pessoas da área de Sistema de Gestão, por possuírem acesso aos diversos departamentos, além de serem responsáveis pela documentação de certificação.
Para uma melhor gestão na distribuição das responsabilidades e cobrança da implantação e funcionamento dos requisitos, são definidos planos de ações descrevendo os pontos que não são atendidos pela organização. Neste plano estão os responsáveis pela reestruturação / adequação, prazo de implementação e evolução das ações. Determinamos esta como sendo a etapa “P” (planejamento) do ciclo PDCA.
O responsável da ação é a pessoa que ocupa o nível hierárquico mais alto da área afetada para que realmente esta ação seja implementada com eficiência e eficácia, o líder pode ainda indicar um subordinado para cumprir a ação. A data é então determinada por este líder ou responsável pela ação ou ainda pelo cliente.
Ações que levarão muito tempo para implementar ou que envolvem custos elevados, exigem negociação / aprovação da diretoria da empresa ou do cliente. Se ambas as partes concordarem pela não implementação em função dos motivos citados acima ou pela não viabilidade da ação, pode ser elaborado e assinado um termo firmando o acordo.
A documentação é importante, principalmente, para auditoria de certificação da empresa, que é realizada por um órgão de terceira parte e solicita o atendimento ao item 4.2 da norma ISO/TS 16949.
Após definida as ações deve-se padronizar as informações através de procedimentos que descrevem as atividades da área, este passo é fundamental para que no futuro não haja perda de informações com a troca de pessoas e ou atribuição de novas das atividades em determinadas áreas.
Para atendimento aos requisitos, indicadores devem ser estabelecidos, de preferência gráficos que sejam revisados a períodos determinados ou de acordo com a revisão dos requisitos do cliente, isto auxilia a estabelecer metas e objetivos de atendimento garantindo o comprometimento da organização.
Dando fechamento ao ciclo PDCA temos a checagem, atuando com novas ações corretivas ou preventivas que alimentam o plano de ações (“C” e “A” respectivamente do PDCA), isto se dá através de auditorias nos procedimento e do requisito do cliente. Atendendo ao ciclo de melhoria continua estabelecido pela norma.
No capitulo de resultados serão demonstrados detalhadamente a estrutura de documentação criada, os indicadores de monitoramento e o funcionamento geral.
4 RESULTADOS
4.1 Sistemática de Analise de Requisitos
Na etapa de planejamento, organizamos a gestão dos vários requisitos dos clientes que a empresa deverá atender em uma lista mestre divida por segmento, nessa listagem encontram-se primeiramente as cartas de requisitos que mencionam os demais manuais e procedimentos que necessitam ser atendidos.
A lista demonstrada abaixo é um exemplo que pode ser adaptado de acordo com a necessidade da empresa, nela podem ser controladas as datas e os diversos procedimentos a serem atendidos. Optou-se pela revisão anual dos requisitos, com consulta direta ao site ou envio de e-mail ao cliente solicitando as alterações na documentação relacionada na lista.
Tabela 1 – Modelo de lista mestre de requisitos específicos.
Fonte: arquivo próprio
Além da gestão é importante procedimentar e treinar os envolvidos de como consultar as listas e utilizar os documentos atualizados, para isso montou-se um treinamento
específico passado a todos os supervisores e pessoal com algum contato com clientes dentro da empresa.
Os procedimentos estão disponíveis em meio eletrônico para facilitar o acesso e controle quanto à utilização de documentos obsoletos, no treinamento mencionado constam os diretórios de acesso e o procedimento correspondente.
4.2 Controle e Distribuição
A fim de controlar a eficácia e eficiência da implementação dos requisitos e entrando na etapa de aplicação da sistemática foram elaborados planos de ações, relacionando o quê, quando, quem é responsável por itens que a organização deverá atender.
Tabela 2 – Plano de atendimento a requisitos.
Fonte: arquivo próprio.
O plano de ação elaborado é dinâmico e gera automaticamente um indicador de atendimento aos requisitos dos clientes, porém necessita revisão periódica de quando uma ação é atualizada, ou ainda um novo prazo é solicitado.
4.3 Checagem e Acompanhamento
Após implementadas as ações é realizado pela área do sistema de gestão o controle de atendimento aos requisitos, a verificação se dá através de auditorias internas realizadas 6 vezes aos ano, divididas por segmento e também a cada semestre durante as auditorias de certificação.
Para controle efetivo, elaborou-se um gráfico indicador no formato de radar, pois facilita na interpretação e demonstra os vários os resultados de forma compactada.
Figura 12 – Gráfico indicador modelo radar.
Fonte: arquivo próprio.
O indicador é mencionado no manual de qualidade da empresa, situado no alto da pirâmide de documentação como um ponto estratégico da empresa garantindo o foco no cliente, este fica disponível a todos na organização, mas fica sob controle da área do Sistema de Gestão, após todo o trabalho pode-se verificar que a empresa atende a cerca de 92% dos requisitos dos clientes, sendo os outros 8% constantes como pendentes no plano de ação.
A avaliação do indicador ocorre semestramente e a meta é atualizada anualmente. No segundo período de 2012 a mesma era de 95%, logo o atendimento estava abaixo do esperado e era necessário trabalhar com as demais áreas para elevar o indicador ao seu alvo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A busca pela excelência no atendimento aos clientes do ramo automotivo tem sido constantes, a competitividade é cada vez maior, surgindo empresas em todas as partes do mundo com produtos de preço competitivos e de qualidade. Estas exigências faz com que as empresas adotem modelos de gestão inovadores e práticos que compilem de maneira simplificada a maior quantidade de informações.
Nesta mesma linha as várias necessidades dos clientes precisam ser entendidas e repassadas a todos os que estão envolvidos no processo de fornecimento dos produtos, no caso deste trabalho o controle foi realizado por listas e no decorrer do trabalho aplicamos ferramentas de implementação que são planos de ações e de monitoramento como indicadores e auditorias, seguindo o ciclo PDCA.
Todo o desenvolvimento foi embasado em um referencial bibliográfico diversificado com comparativos entre autores e pensadores da área de qualidade, os métodos aplicados e os resultados foram demonstrados na prática, atendendo ao cliente e as normas de certificação, possibilitando uma grande gama de conhecimentos práticos na área de engenharia.
Os limitantes do trabalho foram o conhecimento limitado de alguns envolvidos no processo, quanto à implementação ou necessidade de adequação aos requisitos dos clientes, exigindo tempo considerável de treinamento. Também a dificuldade em manter um requisito em funcionamento com a troca de funções e de pessoas dentro dos setores da empresa.
Para futuros desafios podem ser aprofundadas as estruturas horizontais e verticais combinadas: com identificação de clientes internos e externos e saídas de cada processo, ainda o desdobramento da função qualidade no produto aplicado a processos como estamparia, solda, usinagem e pintura, outro tema é o de gestão e implementação de auditorias de processo em empresas certificadas e não certificadas com ganhos e benefícios gerados pra ambas.
