UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DACEC-DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO.
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
FIDELIDADE E LEALDADE - UMA RELAÇÃO DOS COOPERADOS COM SUA COOPERATIVA: O CASO DA COOPERMIL UNIDADE DE
CINQUENTENARIO
Aluno: VALDEMAR JUNIOR AIMI Orientador: Prof. Ariosto Sparemberger
Resumo
Este trabalho tem como objetivo verificar e identificar os fatores que influenciam a lealdade e a fidelidade dos associados da Coopermil, unidade de Cinqüentenário interior de Tuparendi (RS). Quanto à metodologia trata-se de uma pesquisa exploratória, devido o estudo ser realizado em uma área na qual existe pouco conhecimento acumulado e sistematizado, e pesquisa descritiva porque tratou da exposição de características de determinados associados. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário com perguntas abertas, aplicado diretamente aos sujeitos implicados no estudo. A coleta foi realizada nos meses de agosto a novembro de 2011, onde foram entrevistados vinte e dois associados. Os associados envolvidos neste estudo, foram escolhidos pelo método da acessibilidade e da conveniência de forma que representasse os diferentes perfis de produtores. A partir da análise dos questionários pode se construir um diagnóstico do perfil dos associados e verificar ações que podem contribuir para o fortalecimento da fidelidade. Pode se concluir através do estudo que a maioria dos associados entrevistados confia nos produtos e serviços que são oferecidos pela cooperativa, onde também a maioria dos associados entrevistados além de confiarem nos produtos e serviços estão satisfeitos com a qualidade dos mesmos. Constatou-se ainda que a Cooperativa precisa definir objetivos que orientem suas ações do plano de marketing. Para isso necessita em primeiro momento definir o que deseja alcançar, ou seja, precisam saber quais são seus objetivos. Palavras-chaves: Fidelidade, Cooperativa, Estratégia, Marketing, Associados.
1 Introdução
Na medida em que as cooperativas atuarem como intermediadoras podem encontrar oportunidade para os excluídos, valorizando as atividades de grupos de pessoas de interesses a fins. Nas ultimas décadas, as constantes mudanças da economia tem refletido a necessidade de repensar os métodos tradicionais da administração. Novos desafios são diariamente impostos ás organizações que buscam sobreviver e render no mercado. O aumento da oferta de bens e serviços, a busca pela qualidade, a alteração no padrão de consumo e a disponibilidade de recursos tecnológicos são alguns dos fatores que alteram a dinâmica do ambiente de negócios de uma organização. É preciso adequar-se ás novas exigências e desenvolver recursos e estratégias que permitam acompanhar as mudanças, oferecer valor superior aos clientes e obter vantagens competitivas.
Diante do processo de modernização da agricultura e do dinamismo do setor agrícola frente ao mercado mundial, a produção passa a depender de outras atividades econômicas como as ligadas ao setor industrial, comercial e financeiro, que permite aumentar a concorrência no mercado, como por exemplo através do uso de insumos agrícolas que aumentam a produção de maquinários que economizam mão-de-obra, aumentam o lucro e agilizam a produção, entre outros fatores que submete o produtor à lógica do capital.
Esse artifício se torna excludente na medida em que o produtor rural necessita de capital para se manter no mercado competitivo. É aí que as cooperativas surgem como proposta de fortalecer o pequeno produtor, oferecendo-lhe crédito agrícola, maquinários para produção, transporte, etc.
Contudo, sabe-se que frente à competição no mercado proporcionada pela própria dinâmica de expansão do capital, as sociedades cooperativas tendem a se transformar em empresas capitalistas, onde uma minoria caracterizada por grandes produtores se restringe à sua reprodução, contrariando assim a natureza da sociedade cooperativista.
“Assim o desafio que se coloca ao cooperativismo em geral e ao cooperativismo brasileiro em particular, é o de encontrar mecanismos que permitam conciliar ou reconciliar a expansão (integração) da organização cooperativista, enquanto empresa de negócios, com a possibilidade de controle democrático e da participação efetiva dos associados na gestão e no lucro da sua organização”. (SCHNEIDER, 1981)
Nesse sentido, o estudo com os associados da Cooperativa Mista São Luiz Ltda, tem por objetivo avaliar, verificar e identificar os fatores que influenciam a lealdade e a fidelidade dos associados, considerando em primeiro lugar, a satisfação dos mesmos.
Para atender aos objetivos do trabalho, foi realizada uma pesquisa de natureza exploratória descritiva, onde coletou-se várias informações sobre o comportamento dos associados, motivos e razões que fazem ele ser fiel ou não a cooperativa. Os dados foram coletados por meio da aplicação de um questionário de dezesseis questões para um número de vinte e dois associados, escolhidos juntamente com o gerente da unidade.A formação do questionário foi desenvolvida para que o entrevistado conseguisse expressar sua maneira de pensar e agir com a cooperativa, numa linguagem simples e concisa.
2 Referencial Teórico
O Cooperativismo teve origem no século XIX, quando os chamados socialistas utópicos lutavam pela transformação da sociedade em decorrência dos problemas criados pelo capitalismo.
Assim, as cooperativas nascem como projetos alternativos às instituições capitalistas. Seu objetivo era trocar as lutas de classes pela cooperativa mútua, onde o lucro resultaria da integração das instâncias de produção, distribuição e consumo. Nesta sociedade todos participariam do lucro, não havendo exploradores nem explorados.
A Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, legitima os princípios doutrinários defendidos pela Aliança Cooperativa Internacional (ACI) e estabelece, até os dias atuais, a estrutura organizacional básica das cooperativas brasileiras, onde os Órgãos Sociais são divididos em Assembléia Geral (Ordinária ou Extraordinária), Órgãos de Administração e Conselho Fiscal, conforme descrito na Legislação Cooperativista e Resoluções do Conselho Nacional de Cooperativismo (1996), contemplado também em Oliveira (1984) e Schulze (1987:p.57). Vale ressaltar que a Lei estabelece as diretrizes gerais, sendo interpretada e regulamentada de acordo com o estatuto social e outros documentos específicos de cada cooperativa.
A legislação cooperativista no Brasil, segue o modelo de gestão que De Masy (1980: p.46) define como modelo latino, ou seja, ao Conselho de Administração cabe a direção e administração da cooperativa por ser um órgão diretivo e executivo; o Conselho Fiscal é um órgão permanentemente encarregado de monitorar o gerenciamento econômico-financeiro da cooperativa e de zelar pelo cumprimento de todas as normas; à gerência, sob a supervisão do Conselho de Administração, cabe a gestão dos negócios ordinários e normais das cooperativas.
Atualmente, o movimento assume dimensões mundiais, se integrando em diversas atividades de produção ou prestação de serviços. Uma dessas atividades é no setor agrícola, que com seu estágio atual de desenvolvimento, passou o cooperativismo ser tema de debate acerca de nossa agricultura.
Sabe-se que o mercado vem exigindo qualidade e eficiência, e o campo já possui tecnologia para melhorar e aumentar a produção, como o uso de maquinários, insumos e sementes melhoradas geneticamente. Porém, o pequeno e médio produtor, muitas vezes, não dispõem de recursos financeiros para investirem na sua produção, o que pode deixá-lo fora da atividade agrícola.
Outro fator que contribui para o debate sobre cooperativismo na atividade agrícola é a questão dos preços dos produtos no mercado nacional e internacional, que com a abertura comercial, aumentou a concorrência no mercado.
Mas esse cooperativismo que vem ganhando espaço nas diversas atividades de produção, segue em geral, duas tendências distintas. A primeira de caráter apologético, prega os ideais da união e da solidariedade no estilo “a união faz a força”, a segunda assume postura mais crítica, comparando as cooperativas a qualquer empresa capitalista que objetiva, em primeira instância, o lucro.
Assim, num primeiro momento, o cooperativismo foi pensado sob um espírito de solidariedade. No entanto, na atualidade, faz necessário compreender o significado do movimento cooperativista em uma sociedade capitalista, como é a brasileira, e mais especificamente as cooperativas agrícolas, que integram produção e consumo.
Esse debate acerca do significado do cooperativismo é tão antigo e polêmico quanto o próprio movimento cooperativista. Autores marxistas já formularam críticas que confrontam os ideais do cooperativismo com as forças propulsoras do capitalismo.
“As cooperativas constituem uma produção socializada em miniatura, que é acompanhada por uma troca capitalista. Mas na economia capitalista a troca domina a produção; em virtude da concorrência, para que a empresa possa viver, ela exige uma exploração implacável da força de trabalho, quer dizer, o completo domínio do processo de produção pelos interesses capitalistas... Donde, para a cooperativa de produção, a necessidade que é contraditória para os operários de se governarem a eles próprios com toda autoridade absoluta necessária e de desempenharem em relação a si próprios o papel de empresários capitalistas. Por causa desta contradição morre a cooperativa de produção, uma vez que se torna ou uma empresa capitalista ou, se os interesses dos operários forem mais fortes, se dissolve” LUXEMBURGO apud FLEURY, (1983).
KAUTSKY(1980) em sua análise da questão agrária, acredita que as cooperativas agrícolas, jamais impediriam o processo de proletarização do pequeno produtor rural, visto que para se formar e manter no mercado uma cooperativa, é necessário muito capital, o que só é possível para os médios e grandes produtores rurais, que estariam se transformando em empresários capitalistas.
Assim, as cooperativas agrícolas segundo o autor, acaba acelerando o processo de industrialização da agricultura que nada mais é do que a penetração do capital no campo.
Seguindo essa linha de raciocínio, SCHNNEIDER (1981) que estuda o movimento no Brasil, afirma:
“A dialética da interação entre o movimento cooperativista e as forças propulsoras do capitalismo não só frustaram a proposta de transformação da sociedade, como possibilitaram a incorporação do cooperativismo na própria dinâmica da expansão do capital, enquanto elemento de complementação à economia de mercado”. (1981) Este fato pode ser notado com a formação da primeira cooperativa em 1844, na Inglaterra, quando Robert Owen liderava um grupo de tecelões em Rochdale em plena Revolução Industrial.
Uma Cooperativa se diferencia de outros tipos de associações de pessoas por seu caráter essencialmente econômico. A sua finalidade é colocar os produtos e ou serviços de seus cooperados no mercado, em condições mais vantajosas do que os mesmos teriam isoladamente. Desse modo a Cooperativa pode ser entendida como uma “empresa” que presta serviços aos seus cooperados.
Embora sobre vários aspectos uma Cooperativa seja similar a outros tipos de empresas e associações, ela se diferencia daquelas na sua finalidade, na forma de propriedade e de controle, e na distribuiçao dos benefícios por ela gerados. Essas diferenças definem uma Cooperativa e explicam seu funcionamento. Para organizar essas características e possibilitar uma formulação única para o sistema, foram estabelecidos os princípios do cooperativismo, pelos quais todas as cooperativas devem balisar seu funcionamento e sua relação com os cooperados e com o mercado. Aceitos no mundo inteiro como a base para o sistema, sua formulação mais recente estabelecida pela Aliança Cooperativa Internacional data de 1995:
1º Adesão Voluntária e livre: As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a
todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e dispostas a assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas ou religiosas.
2º Gestão Democrática Pelos Membros: As cooperativas são organizações
democráticas controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres eleitos como representantes dos outros membros são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto), e as cooperativas de grau superior (federações, centrais, confederações) são também organizadas de forma democrática.
3º Participação Econômica dos Membros: Os membros contribuem eqüitativamente
para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Pelo menos parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, e se a houver, uma remuneração limitada ao capital subscrito como condição da sua adesão. Os membros afetam os excedentes a um ou mais dos seguintes objetivos: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; benefício dos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades
aprovadas pelos membros.
4º Autonomia e Independência: As cooperativas são organizações autônomas, de
ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem à capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia das cooperativas.
5º Educação, formação e informação:As cooperativas promovem a educação e a
formação dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma a que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral - particularmente os jovens e os formadores de opinião - sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
6º Intercooperação: As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e
dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7º Interesse pela Comunidade: As cooperativas trabalham para o desenvolvimento
sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros.
2.1 Marketing
O marketing é de fundamental importância a qualquer organização que pretende atingir seus clientes de forma a satisfazer suas necessidades e desejos, bem como atrair novos clientes, oferecendo-lhes valor superior e manter os clientes atuais, proporcionando-lhes satisfação. A estratégia é um conjunto de compromissos e ações que possui como função explorar todas as competências da organização de modo que esta possa alcançar seus objetivos de forma satisfatória.
2.2 Conceito de Marketing
O conceito geral de marketing pode ser entendido como: • O elo de ligação entre empresa e cliente;
• A forma como a empresa vê o mundo externo. O marketing pode ser definido como:
• “Atender às necessidades do cliente como lucro” (Kotler, 1985);
• “O negócio todo, visto do ponto de vista do resultado final, isto é, o cliente” Para uma cooperativa ter uma atitude de marketing, ela tem que eleger o cliente como fonte principal de atenção e todos na organização têm de se voltar para ele.
Assim, antes de definir o que é marketing aplicado à cooperativa, é interessante observar as particularidades deste tipo de organização, pois as pessoas que compõem o quadro de cooperados são, ao mesmo tempo, proprietários e clientes da cooperativa.
O marketing, enquanto instrumento de crescimento de uma cooperativa, busca na administração, na economia, na psicologia e na sociologia, além de outros campos de estudo científicos, fundamentos para formular uma quantidade de ferramentas para que a cooperativa satisfaça desejos e necessidades dos cooperados e dos mercados alvo. Estas ferramentas, quando devidamente combinadas e arranjadas, potencializarão as ações de comercialização, trocas, da cooperativa.
Podemos definir marketing aplicado à cooperativa como:
• O canal entre a cooperativa, seus cooperados e os demais clientes; • os esforços empregados para satisfazer aos seus cooperados e clientes;
• um processo social e gerencial da análise dos comportamentos do cooperado e do consumidor, em busca da satisfação, dos desejos e das necessidades deles, • através da criação, da oferta e da troca de produtos de valor para atingir metas
organizacionais.
Figura 1: Conceito de Marketing Cooperativo
Fonte: Kotler (2000) Sobras Retorno Social Satisfação dos demais clientes CONCEITO DE MARKETING COOPERATIVO Esforço total cooperativo Satisfação do cliente cooperado
A atividade de marketing tem início com a identificação e determinação de perfis de compradores (segmentação), partindo para a seleção de um ou mais segmentos (seleção dos mercados-alvo), a fim de estabelecer e comunicar os benefícios que serão oferecidos ao mercado (posicionamento). A segmentação tem como objetivo aumentar a precisão das atividades de marketing e pode ser aplicada em cinco níveis: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual. Cada um destes níveis apresenta características diferentes com relação à individualização do composto de marketing. A identificação de segmentos permite que a empresa avalie sua atratividade, levando em consideração os recursos e capacidades da organização, baseando-se nos seguintes modelos: concentração em um único segmento; seleção de diversos segmentos; especialização em um produto com o objetivo de atender a diversos segmentos; seleção de um grupo específico de clientes; cobertura total do mercado (KOTLER, 2000).
Segundo PORTER (1999), o posicionamento pode estar baseado em três aspectos distintos e diretamente relacionados às estratégias competitivas:
Posicionamento baseado na variedade: está fundamentado na escolha de determinado produtos e serviços a serem oferecidos e não na opção por um segmento de clientes.
Posicionamento baseado nas necessidades: visa atender à maioria das necessidades de um grupo de clientes.
Posicionamento baseado no acesso: ocorre a partir da segmentação do mercado, procurando chegar à melhor configuração do composto de marketing para cada segmento.
No caso de destinações turísticas, de acordo com VAZ (2002), o posicionamento pode estar baseado nas seguintes referências: atributo da localidade, beneficio, classes de usuários, 6 comparação com a concorrência, diferentes classes de produtos, épocas de uso, posicionamento por preço / qualidade. O estabelecimento do posicionamento das empresas do trade turístico deve partir da seleção de suas vantagens competitivas, que podem ser: localização, tradição e histórico, característica diferenciada, preço, entre outras. Dentre os principais erros de posicionamento cometidos pelas empresas, destacam-se:o subposicionamento, o superposicionamento, o posicionamento confuso e o posicionamento duvidoso. A questão do posicionamento está diretamente ligada à escolha do composto de marketing, uma vez que a incompatibilidade entre determinadas atividades relacionadas ao posicionamento exige que a empresa escolha entre “opções excludentes” (PORTER, 1999),em função de três fatores:
Inconsistências em imagem e reputação: o posicionamento inadequado ou dúbio de uma empresa pode comprometer sua imagem, afetando negativamente sua credibilidade.
Padrão de configurações: cada posicionamento requer um padrão em termos de
produtos, equipamentos, recursos humanos, habilidades e sistemas gerenciais. Atividades de marketing: dificuldades para coordenar e controlar as atividades
desenvolvidas e adequar o composto de marketing para cada posicionamento.
2.3 Marketing de Relacionamento
Marketing de relacionamento busca fortalecer o relacionamento a longo prazo com o mercado, sobretudo através da fidelização dos clientes. Um dos primeiros conceitos de marketing de relacionamento surgiu em 1983, através de Berry (1983), autor de literatura de marketing de serviços.
Berry (1983), defende que para uma empresa ser competitiva é necessário que ela desenvolva uma fidelização com os seus clientes, reafirmando a sua capacidade de responder às necessidades dos consumidores e correspondendo às suas expectativas. Berry define o marketing de relacionamento como atração, manutenção e aumento do relacionamento entre empresa e cliente.
Na prática é transformar clientes indiferentes em clientes assíduos e leais aos produtos e serviços das empresas. Segundo Evans e Laskin (1985), o marketing de relacionamento é “como um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos”.
Conhecer , interagir e criar novidades para o cliente são bases essenciais para o sucesso de um planejamento em marketing de relacionamento. Segundo McKenna (2000), “O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de
feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma
nova e importante informação sobre o produto”.
3 Lealdade
A lealdade é mais do que um longo relacionamento de um cliente com uma determinada empresa ou visitas freqüentes a um mesmo estabelecimento. Lealdade é um sentimento de afinidade ou ligação com produtos ou serviços de uma empresa; ela se manifesta quando os clientes gastam ou concentram a maior parte ou a totalidade de seus orçamentos com a empresa.
3.1 Conceitos de Lealdade
Vários são conceitos de lealdade encontrados em diferentes autores, lealdade é definida como a manifestação positiva do cliente com relação à marca e à empresa, demonstrando o seu comprometimento em uma recompra consistente (SHETH et al, 2001); ou como o grau em que o cliente possui uma atitude positiva, apresenta comprometimento (vínculo emocional) e pretende continuar comprando no futuro (MOWEN e MINOR, 1998). Oliver (1999) define lealdade como um forte comprometimento na recompra de um determinado produto ou serviço, não obstante ser assediado por influências situacionais e esforços de marketing para sugerir comportamento de troca.
Para Oliver (1999), o início do enfoque comportamental da lealdade remonta à década de 70, depois de um período em que a maioria dos autores se referia à lealdade como sendo um padrão de repetição de compras. Os estudos foram evoluindo e se desenvolvendo nas últimas três décadas e, atualmente, o constructo lealdade é, efetivamente, reconhecido pela sua importância no relacionamento com clientes. Assim, várias definições de lealdade foram propostas com ênfase na sua dimensão comportamental.
Porém, o desenvolvimento das estratégias de marketing de relacionamento embasado pelas pesquisas e estudos académicos conduziu à constatação de que somente a satisfação dos clientes não seria suficiente para manter relacionamentos, o que
orientou os pesquisadores a estudarem a relação entre satisfação e lealdade. A satisfação é uma etapa importante e necessária para a formação da lealdade de clientes, mas se torna menos significativa à medida que ela começa a se configurar por meio de outros mecanismos (OLIVER, 1997, 1999).
Oliver (1997) define a lealdade como um estado de profundo comprometimento com a recompra de um produto ou serviço, consistentemente preferido no futuro, causando, assim, o comportamento repetitivo para com a mesma marca, embora influências situacionais e esforços de marketing e da concorrência desenvolvam estratégias e tenham potencial para provocar e ou causar um comportamento de troca.
Oliver (1999) conceitua lealdade como sendo a existência de comprometimento em efetuar compras repetitivas de um mesmo produto ou serviço; ao assumir esse comportamento o cliente não é influenciável pelos apelos externos da concorrência na busca de incentivá-lo a trocar de fornecedor e, desta forma, romper o relacionamento estabelecido. Hennig-Thurau et alo (2002), complementando, afirmam que a lealdade é mais do que um simples processo de compra repetitivo e se relaciona, de forma direta, com a apreciação e ao comprometimento. Os autores enfatizam que o cliente leal compromete-se com a divulgação da empresa e seus produtos deforma positiva a outros clientes e deixa clara a sua intenção em manter o relacionamento.
3.2 Fidelidade
Fidelização de Clientes é Medir, Gerenciar e criar valor. É Tornar a fidelização de clientes parte integrante da missão da empresa, Integrando sistemas de informação, Criando valor superior, ou seja transformando clientes satisfeitos em clientes fiéis. Medir a fidelização faz-se necessário, como também o impacto dos sistemas de gestão do relacionamento com clientes na fidelização. É mais fácil e barato manter do que conquistar novos clientes. As empresas brasileiras também têm constatado, na prática, que a manutenção de um público cativo possibilita retorno mais significativo e rápido. Não se trata de abandonar a prospecção de novos negócios, o que é fundamental para qualquer empresa, de qualquer setor, em qualquer mercado, ao contrário, estratégias de fidelização baseadas no planejamento e na criatividade criam benefícios para o público que, além de manter estável a carteira de clientes, proporciona valor agregado às marcas da empresa, tornando-a forte, bem posicionada e ainda mais preparada para a prospecção. Em outras palavras, um cliente satisfeito e fiel traz outro.
É preciso considerar a fidelidade como uma estratégia, não como uma tática. A fidelidade do cliente, a do funcionário e a do investidor estão intimamente interligadas. Portanto, para que o gerenciamento baseado na fidelidade produza frutos, é necessário
considerar todas as partes.
As pessoas estão acima dos processos: o objetivo de um negócio é criar valor, não apenas produtos/serviços. Ao observar a conduta dos clientes, dos funcionários e dos investidores - ou seja, se permanecem ou não fiéis à empresa – é possível concluir a quem se fornece valor e, por extensão, se a empresa está cumprindo a missão de criar um valor duradouro. Em outras palavras, a fidelidade proporciona um padrão para medir o desempenho, além de um ponto de referência para alcançá-lo. A prioridade é ser muito cuidadoso no processo de seleção tanto do cliente, do funcionário e do investidor e pensar nessa escolha como um investimento a longo prazo. Se os funcionários estiverem orgulhosos e os clientes e investidores satisfeitos, eles
O gerenciamento baseado na fidelidade consiste, portanto, em considerar todas as relações que uma organização estabelece, e não apenas com os acionistas, como defende o gerenciamento baseado na lucratividade.
3.3 Marketing de Serviços
Pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avião, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um serviço.
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõe uma relação de contato direta entre empresa/consumidor
Serviços são ações,processos e atuações. O conceito de serviço surge na generalidade dos casos como oposto ao conceito de produto. A dictomia Serviços versus Produtos carece de sentido, pois ambos os conceitos são interdependentes e se apoiam mutuamente, na medida em que são necessários produtos para que se ofereçam serviços, como serviços para que se ofereçam produtos. No modelo molecular de desenvolvimento e gestão de serviços apresentado por Shostack (1982),é defendida uma análise fundamentada no continuum produto-serviço, identificando os componentes tangíveis e intangíveis no serviço, bem como classificá-los em função do predomínio relativo das duas dimensões no seu conteúdo. Esta natureza hibrída só pode ser esclarecida quando investimos mais na compreensão das características que são comuns aos produtos e serviços, do que numa abordagem isolada e contraposta. A realidade evidencia uma crescente permeabilidade entre serviços e serviços, produtos e produtos, e entre produtos e serviços, tendo em vista a satisfação complementar, alternativa das mesmas necessidades, motivações e desejos. Daí que se depreenda que o debate entre produtos e serviços deve restringir-se à sua relevância de um ponto de vista de marketing.
4. Metodologia
A pesquisa foi realizada junto aos associados da Coopermil, unidade de Cinqüentenário interior de Tuparendi (RS). O estudo está estruturado em duas partes, uma de caráter exploratório e outra de tipo descritivo.
Na etapa exploratória buscou-se gerar informações com a finalidade de fornecer conhecimentos mais aprofundados sobre o tema pesquisado. Foi empregada na construção do referencial teórico, praticamente o uso de livros relacionados ao tema. A pesquisa exploratória tem por objetivo prover o pesquisador de maior conhecimento do tema ou problema de pesquisa em perspectiva (Vergara, 2001). Os estudos exploratórios são feitos, normalmente, quando o objetivo da pesquisa é examinar um tema ou problema de investigação pouco estudado ou que não tenha sido abordado antes.
Na pesquisa descritiva foram coletados dados primários, por meio da aplicação de um questionário com perguntas abertas e fechadas (Anexo 1) para um grupo de 22 associados, por meio do contato direto entre o pesquisador e os pesquisados.
A coleta foi realizada nos meses de agosto a novembro de 2011. Os associados envolvidos neste estudo, foram escolhidos pelo método da acessibilidade e da conveniência de forma que representasse os diferentes perfis de produtores. De acordo com Oliveira (2002), este tipo de amostra, considerada não-probabilística por julgamento, possibilita ao pesquisador extrair um elemento do universo que achar conveniente de forma aleatória.
Malhotra (2001) diz que, utiliza-se de um questionário estruturado proposto a uma amostra de uma população e destinado a obter informações específicas dos entrevistados, com perguntas sobre seu comportamento, intenções, atitudes, percepções, características demográficas e estilo de vida. A pesquisa aplicada teve como escopo inicialmente caracterizar o perfil dos associados bem como compreender e entender o seu comportamento e percepção em relação a Coopermil, com vista a identificar fatores que contribuem para a participação do associado nas atividades da organização, bem como os fatores que inibem a sua participação. Os dados foram analisados de forma quantitativa e qualitativamente. Na primeira fase, utilizou-se de métodos estatísticos e a segunda trabalhou-se com a percepção dos associados, avaliando o conteúdo das suas respostas.
5.Apresentação e Análise dos Resultados 5.1 Caracterização da Cooperativa
A história da Cooperativa Mista São Luiz Ltda – Coopermil tem muitos clientes. Hoje eles são mais de quatro mil associados. Mas no início de tudo em 1955, eram apenas 27. Foram esses, que na localidade de Cinqüentenário, então município de Santa Rosa, hoje pertencente a Tuparendi, uniram-se com o intuito de formar uma cooperativa que os ajudasse a superar as dificuldades e organizasse a atividade rural. Porém, na data da fundação, 27 de agosto de 1955, os associados já eram 47.
Tudo começou em Cinquentenário, por obra e graça de Jacob Affonso Kerkhoff, professor da escola local. Quando pequeno, Jacob acompanhara o entusiasmo do pai na criação de uma cooperativa em sua terra natal. Em Cinqüentenário, chegara a sua vez de pôr em prática os princípios cooperativistas, que logo foram conquistando muitas famílias. Os primeiros 47 associados contribuíram com no mínimo, 50 cotas partes de Cr$ 100,00 cada (posteriormente devolvidas em forma de repasse) e elegeram Eugênio Bin como primeiro presidente. Com o dinheiro inicial foi possível comprar um pequeno prédio para a sede da Cooperativa mista São Luiz e a instalação de sua primeira filial na comunidade de Nova Esperança – Tucunduva/RS. Durante os anos 60 foi ampliada a sede com a edificação de novas construções, servindo de loja, escritório e depósito para mercadorias.
Fonte: Coopermil (2011)
A comunidade cresceu em torno da cooperativa, mas no local onde surgiu havia inimigos do cooperativismo. Comerciantes locais não viam com bons olhos o crescimento e a concorrência e tentaram movimentar políticos e religiosos contra a cooperativa, sem êxito.
Outra grande dificuldade foi de ordem operacional. Cinqüentenário era a localidade mais distante dos grandes centros, da capital e dos locais de comercialização. As estradas eram péssimas, intransitáveis em dias de chuva. Nos primórdios da cooperativa, uma viagem era uma verdadeira odisséia. Os suínos dos associados – a suinocultura era a principal atividade da época – eram transportados em pequenos
caminhões para os frigoríficos de Júlio de Castilhos, Montenegro e Encantado, numa viagem que podia se estender por semanas. Muitas vezes o caminhão tombava e o produto era perdido. Havia um outro problema a ser vencido. Muitos associados não entendiam as dificuldades por que passava a direção e, diante de qualquer boato, já se opunham ao crescimento e à expansão da cooperativa. Porém hábil e pacientemente, o idealizador Jacob Kerkhoff acabava convencendo-os. Com sintonia entre associados e direção, a Coopermil, em toda a sua história, sempre se desenvolveu com lisura e não apresentou saldo negativo um ano sequer.
A comunidade em geral via positivamente o crescimento da cooperativa, pos as famílias que se associavam podiam comercializar seus produtos, principalmente trigo, soja, suínos, milho e adquirir fertilizantes e rações. A cooperativa também ajudava as famílias nos casos de doença e prestava assistência odontológica para associados e familiares.
A Coopermil chega a Santa Rosa em 1971, instalando uma filial na estrutura adquirida de uma empresa compradora de cereais e erva-mate, a Floresta S.A. O espaço operacional se ampliou e o quadro social duplicou. Santa Rosa, sendo um centro comercial e contando com uma rede bancária, terminal de estrada de ferro e entroncamento rodoviário, facilitou o trabalho da cooperativa. A partir de então, o crescimento gradual se tornou regra sem exceção.
A Cooperativa Mista São Luiz Ltda está situada na região noroeste do Rio Grande do Sul. Conta com 10 (dez) unidades de atendimento distribuídas nos municípios de Cândido Godói, Giruá, Novo Machado, Santo Cristo, Tuparendi e Santa Rosa onde se encontra sua matriz.
A Cooperativa atua em diversos ramos de negócios. Na área de grãos: soja, trigo, milho e outros; na área animal, adquirindo e comercializando leite; na área de varejo, com lojas de supermercados, lojas de insumos agrícolas, ferragens e medicamentos veterinários e na produção de sementes de soja, trigo, além de fábrica de rações e rede de postos de combustível
Área de atuação da Coopermil
Fonte: Coopermil (2011)
A Coopermil vem se consolidando a cada vez mais como uma cooperativa forte no mercado, tanto na parte agrícola como na área de supermercados, área de leite, e postos
de combustíveis. Possui uma imagem muito forte de confiança e credibilidade, tanto é que fica comprovado o aumento do recebimento na unidade em estudo. Como mostram os gráficos a seguir, a cooperativa esta estabilizada em algumas áreas, mas em outras os gráficos nos mostram que nos últimos dez anos a cooperativa só crescendo a cada ano que passa isso mostra a confiabilidade dos associados com uma empresa seria que é a Coopermil.
Gráfico 1: Recebimento de Soja de todas as unidades ao longo dos últimos dez anos
COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA
RECEBIMENTO DE SOJA 512.454 808.605 698.315 1.506.489 643.206 164.058 1.128.118 1.367.572 723.127 1.169.020 1.612.002 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fonte: Coopermil (2011)
Gráfico 2: Recebimento de Trigo
COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA
RECEBIMENTO DE TRIGO 151.913 150.265 266.696 645.155 432.529 262.723 130.325 431.814 611.646 553.897 704.275 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fonte: Coopermil (2011)
Gráfico 3: Recebimento de Milho
COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA
RECEBIMENTO DE MILHO 212.040 309.315 122.243 179.409 60.010 66.012 264.680 245.027 216.281 239.302 227.730 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fonte: Coopermil (2011)
Gráfico 5: Participação no faturamento das vendas da coopermil no ano de 2010
COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA
PARTICIPAÇÃO NO FATURAMENTO 2010 Demais 1,2% Postos 12,2% Mercados 18,7% Grãos 36,3% Leite 15,7% Insumos 15,8% Fonte: Coopermil (2011)
Ainda relacionando o crescimento da Cooperativa, temos também um significativo aumento dos sócios da Coopermil nos últimos dez anos ( conforme nos mostra o gráfico a seguir). Significa isso que mais uma vez a credibilidade da cooperativa mostra como é importante o estabelecimento dela na região onde atua, tanto na geração de emprego e renda para diversos colaboradores e familiares como também para os associados que nela operam, podendo negociar com confiança.
Gráfico 6: Numero de Associados da Coopermil do ano de 2000 a 2010
COOPERATIVA MISTA SÃO LUIZ LTDA QUADRO SOCIAL 2.668 2.608 3.469 3.798 3.996 4.373 4.471 4.547 4.574 4.749 4.879 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fonte: Coopermil (2011)
5.2 Caracterização do Associado
De acordo com os dados levantados, pode-se constatar que os associados da unidade da Coopermil, em estudo sua maioria são homens, casados, com mais de 11 anos de participação no quadro de associados sendo eles com idade acima de 48 anos. A maioria deles possui 02 filho e dentro deles 6% sócios da cooperativa. A maior parte dos associados diversifica culturas produz soja, milho e tem também uma segunda remuneração mensal que é na área do leite.
De acordo com o estudo levantado na pesquisa exploratória descritiva 50% dos produtores entrevistados entregam 100% da produção na cooperativa, 30% entregam 50% da produção e 20% dos produtores entregam até 25% da produção.
Muitos associados entrevistados disseram que só participam das assembléias anuais da cooperativa.
5.3 Fatores Influenciadores no Processo de Participação dos Sócios
Na pesquisa exploratória realizada com os associados da unidade, diversos foram os fatores relatados que influenciam no processo de fidelidade do mesmo com a cooperativa.
“Fidelizar o consumidor é torná-lo parte ativa da empresa e produzir para ele. Essa é a idéia que o cliente fidelizado deve ter: de que tudo está sendo feito e pensado em função dele” ( MOREIRA, 2006). A partir dessa idéia devemos agir de modo que o associado perceba que estamos fazendo todo nosso trabalho no dia a dia voltado para o melhor atendimento e sua total satisfação, já que a eles são donos da cooperativa.
Silva (2004) salienta a importância de medir a satisfação dos clientes através de pesquisas, com o intuito de solucionar os problemas com a própria equipe de trabalho. Clientes satisfeitos voltam sempre para negociar com a cooperativa. Além disso, saem falando bem e indicando os serviços prestados por ela para outros conhecidos e para toda sua rede social e isso contribui muito para aumentar o processo de fidelização dos associados e tornar os indecisos convictos das vantagens da lealdade.
Na pesquisa realizada, encontramos e comentamos alguns fatores que influenciam na fidelidade pela cooperativa.
1) Transparência: A pesquisa mostra que todos os associados da Coopermil acham que a empresa é muito transparente em seus atos pois, tudo que a cooperativa faz busca mostrar a todos os associados, em reuniões e assembléias, também ressaltam que para isso possuem conselheiros para ouvir os associados e repassar para a direção. É isso que ajuda a empresa a ser transparente em seus atos pois o associado esta ligado diretamente com a Coopermil sabendo o que se passa nela.
2) Atendimento por parte dos funcionários: A pesquisa no mostra que a maior parte dos associados entrevistados colocam que o atendimentos e de excelente qualidade por parte de todos os funcionários pois estão aprimorados para prestar qualquer esclarecimento, também consta altamente qualificados, e possui pessoas prestam suporte para que isso aconteça dentro disso produtor .... esclarece, quanto estou na
cooperativa me sinto em casa, por isso tenho total confiabilidade em entregar toda minha produção, comprar todos os produtos e buscar suporte quando necessito, pois conto com profissionais de todas as áreas.
3) Área Técnica: A pesquisa mostra que os produtores contam com pessoal qualificado e profissionais especializados, a Cooperativa dá auxílio à seus cooperados repassando os principais avanços tecnológicos, o acompanhamento necessário nas propriedades dos produtores. Com isso a cooperativa garante e proporciona ainda mais a qualidade de seus produtos. O departamento técnico conta hoje com uma equipe de médicos veterinários, engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas, que atuam nas unidades de abrangência da Organização. Os produtores também contam com o suporte da área experimental. O resultado deste trabalho já possibilitou o desenvolvimento de cultivares de soja específicas para a região do Grande Santa Rosa, aumentando com isto a produtividade destas culturas. Com isso, a Coopermil alcança seu objetivo, fazendo com que o produtor seja mais receptivo às novas mudanças e tecnologias. A Área Experimental busca mostrar a forma com que estas novas cultivares e tecnologias são aplicadas, e conseqüentemente seus resultados. Depoimento do produtor A: com todo este suporte senti que é possível atingir altas
produtividades, mas com isso necessito do suporte desta empresa.
4) O Programa Mulher Trabalhadora Rural: O trabalho mostra também o incentivo do programa mulher trabalhadora rural que tem como objetivo ampliar e incentivar a participação da mulher no ambiente cooperativo. Através de palestras e encontros, são transmitidas orientações sobre as atividades do meio rural e discutidos assuntos de interesse social. Com o desenvolvimento da sociedade e a ativa participação da mulher na propriedade, se faz necessário aumentar sua inserção junto à organização a fim de fidelizar o quadro social. Muitas mudanças já ocorreram na Cooperativa em virtude do programa das mulheres. A participação feminina aumentou significativamente em reuniões, assembléias e palestras, nas quais anteriormente só havia participação do homem. O envolvimento das mulheres com o Programa está crescendo e trazendo ótimos resultados para a empresa nas questões de qualidade dos produtos e serviços e organização das propriedades. Depoimento de uma produtora C: Depois que comecei a participar deste programa das mulheres
comecei a participar mais dos negócios relacionados a agricultura, antes era dividido eu só trabalhava com produção de leite, mas hoje eu participo também das reuniões relacionadas a outras culturas soja milho e trigo.
O estudos mostra que todos os associado conhecem a confiabilidade, credibilidade da cooperativa, por isso entregam sua produção com confiança o que lhe proporciona, uma compra melhor na hora da implantação de sua lavoura, proporcionando assim melhor preço maior qualidade na entrega e produtos de alta confiabilidade.
5.4 Fatores Inibidores no Processo de fidelização dos Associados
1) Dificuldade em manter o cliente: Ao perder um cliente a cooperativa perde todo o lucro que teria com as compras futuras deste com o qual já teve custos para conquistar, a tais custos terá de acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda. A partir dessa ideia, a cooperativa faz de tudo para não perder sócios e tentar conquistar cada vez mais, principalmente os filhos dos associados para que continuam com o espírito cooperativista iniciados pelos seus pais. Esta parte do trabalho apresenta os principais fatores inibidores, identificados na pesquisa.
2) Muitos descontos na parte de entrega de grãos: Muitos descontos no momento da entrega de produtos agrícolas: na hora do recebimento de produtos agrícolas, especialmente a soja, esse fator é citado por muitos dos associados entrevistados. Para esses sócios, há muitos descontos na umidade e impureza e isso dificulta que eles entregam mais suas produções na cooperativa, tornando-se assim mais fieis. Esse fator, para alguns sócios, é mais importante que o fator da credibilidade que a cooperativa possui, ou seja, é melhor arriscar em um comercio as vezes duvidoso do que entregar em uma cooperativa com credibilidade e confiança.
3) Falta de diversificação, garantia de valores: Outros fatores citados na entrevista e que a cooperativa não investe está relacionado a contratação antecipada de produtos, fazendo com que os produtores procuram os concorrentes para trabalhar. Outro fator levantado é o fato de que a cooperativa poderia diversificar mais os produtos, exemplo linha de defensivos, inseticidas, as vezes em questão também de preço.
6. Conclusão
Após todo o período de pesquisa, análise e interpretação dos dados coletados neste trabalho, o qual apresenta com objetivo principal, analisar os fatores influenciadores e inibidores da formação da fidelidade dos cooperados com a cooperativa, podemos destacar alguns aspectos considerados mais significativos sobre o assunto estudado neste trabalho.
Quanto a pesquisa com os associados, foi de fundamental importância, pois os dados coletados possibilitaram identificar o perfil dos associados da Unidade em estudo, bem como realizar a análise para ver como os associados vem a empresa em relação à confiança, satisfação, valor e o seu relacionamento, que são as variáveis que influenciam na lealdade e fidelidade dos associados.
Perante os fatos apresentados nesse trabalho concluímos que dentre os pontos fortes e os pontos fracos da Coopermil, pondera o ponto forte que é a transparência que a empresa tem para com seus associados e também o circulo de confiança e amizade que se forma entre os associados e funcionários da Coopermil, isso explica uma das conversas com produtores, possui uma equipe muito bem estruturada, que se compromete e faz as coisa acontecerem.
Pode se concluir através do estudo que a maioria dos associados entrevistados confiam nos produtos e serviços que são oferecidos pela cooperativa, onde também a maioria dos associados entrevistados além de confiarem nos produtos e serviços estão satisfeitos com a qualidade dos mesmos.
Finalmente, conclui-se que para haver um processo de fidelização e lealdade devemos caminhar junto com o associado, apoiando e ajudando a desenvolver ações para o melhor desempenho de suas funções diárias, pois a agricultura é o carro chefe do desenvolvimento mundial e as cooperativas devem fazer parte desse desenvolvimento e crescimento estando do lado de quem produz.
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Anexos Anexo 1.
Questões aplicadas aos entrevistados
Caracterização do Entrevistado
1.Qual sua idade?
( ) 18à 30 ( ) 31 à 40 ( ) 41 à 50 ( ) 51 à 60 ( ) mais de 61 anos
2. Quantos anos você é associado da cooperativa?
( ) 01 à 05 ( ) 06 à 10 ( ) 11 à 15 ( ) 16 à 20 ( ) mais de 21 anos
Quantos filhos você tem?
( ) nenhum ( ) 01 ( ) 02 ( ) 03 ( ) mais de 04 filhos Seu filho é associado da cooperativa?
( ) sim ( ) Não Sócios ou não
Qual produto você produz?
( ) soja ( ) milho ( ) trigo ( ) leite ( ) outros ( citar os outros)_________________
Quantos % da sua produção você entrega na Cooperativa?
( ) 0 à 24% ( ) 25% à 50% ( ) 51% à 70% ( ) 100 %
Você participa das Assembleias da Cooperativa?
E das Reuniões de Núcleo?
( ) Nunca ( ) raramente ( ) as vezes ( ) sempre
Você participa das decisões da cooperativa?
( ) Nunca ( ) as vezes ( ) sempre ( ) não é dado espaço para falar
Pesquisa:
1.Quais foram os principais motivos que levaram o Sr. a associar-se na Cooperativa? 2.Você como associado da cooperativa se considera um dos donos dessa empresa? Por quê? 3.O que faz você como associado entrega ...% de seu produto na cooperativa?
4.Como você considera o atendimento, recebimento, assistência técnica da cooperativa? Por quê?
( ) Ruim ( ) Bom ( ) excelente ______________________________________ 5.Quais os fatores positivos da cooperativa?
6.Comente os motivos que levam a ser e continuar sendo sócio da cooperativa. (benefícios, apoio nas vendas de insumos)
7.Comente sobre a assistência técnica:
8.Comente sobre os outros setores da cooperativa: posto, loja, mercado e recebimento de grãos.
9.E os descontos, preços, comparados com outros
10.Comente sobre os problemas que o Sr. Pensa que existem na cooperativa? Com relação a entrega, descontos, atendimento, preço, setores:
11.O Sr. Já entregou a sua produção para terceiro? Quais os motivos? 12.Quais os benefício/Vantagem?
13.Os preços (insumos/mercado) são caros na Cooperativa em relação aos concorrentes? Comente.
14.O Sr. Confia na cooperativa? Comente: (descontos, preços...etc...palavra dos funcionários, presidente....técnicos...)
15. Que imagem ( idéia) o Sr. Tem da direção da Cotrirosa? E do gerente da Unidade? 16. O Sr. Recomendaria para alguém se associar em uma cooperativa? Porque? Comente.
