UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBE IS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TIÉLE DA SILVA WOTTRICH
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UMA OFICINA MECÂNICA DE
MOTOCICLETAS
IJUÍ (RS)
2016
TIÉLE DA SILVA WOTTRICH
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UMA OFICINA MECÂNICA DE
MOTOCICLETAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado no Curso de Ciências Contábeis da UNIJUÍ, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Profª Orientadora: Ms. EUSÉLIA PAVEGLIO VIEIRA
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus que me deu a oportunidade de viver, com saúde e perto das pessoas que me fazem bem.
Aos meus pais, Roseli e Arnaldo, que com esforço e dedicação me educaram e ensinaram as coisas importantes da vida: amor, respeito, responsabilidade, honestidade, dedicação. A vocês devo este momento que representa o fechamento de um importante ciclo e início de outro. Obrigada por estarem sempre ao meu lado.
Ao meu companheiro de vida, que me incentiva a estudar e me dedicar em busca dos meus objetivos, que também são nossos. Obrigada pela compreensão nos momentos em que não pude estar presente.
Aos amigos que estão junto comigo nos momentos bons e naqueles nem tão agradáveis assim, pelas risadas e por serem um ombro amigo.
Não poderia de deixar de agradecer a minha orientadora, mestre Eusélia, que com paciência e dedicação me mostrou o caminho a ser percorrido durante a realização deste estudo e mais do que ensinamentos acadêmicos, me deu conselhos de vida. E também a todos os professores, mestres da educação, que tive a oportunidade de conviver, por transmitirem conhecimentos que formam profissionais e pessoas.
Agradeço também a todos que de alguma forma me auxiliaram nesta caminhada de estudos e na formação do meu conhecimento, aos familiares que hoje estão longe, mas que reconheço a importante ajuda que deram a mim e minha família.
“Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer” Gandhi.
RESUMO
As empresas estão inseridas em um mercado competitivo e de rápidas mudanças. Para os empreendimentos que nele desejam se instalar é fundamental a elaboração do plano de negócios, que além de descrevê-lo permite uma análise fundamentada em indicadores e números reais, informações estas fornecidas pela contabilidade. Neste sentido, o objetivo do presente estudo, é avaliar a viabilidade da implantação de uma oficina mecânica de motocicletas na cidade de Ijuí-RS. Em busca de se atingir o proposto, foi realizada uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva e explicativa, que se materializou por meio da pesquisa bibliográfica e do levantamento de dados realizado por meio de entrevistas despadronizadas. O plano de negócios para a empresa proposta foi estruturado contemplando as dimensões da área de vendas, marketing e financeiro. As informações coletadas foram compiladas e em seguida elaboradas planilhas para o cálculo dos indicadores. Foram simulados o balanço patrimonial, a demonstração do resultado do exercício e o fluxo de caixa. Com base nos resultados encontrados nos índices de lucratividade, rentabilidade, e demais indicadores gerenciais evidenciados na pesquisa, ROI, TIR, VPL, payback simples e payback descontado, o investimento é viável. Conclui-se que, o retorno sobre o investimento é obtido em período inferior ao estimado pelos candidatos a empreendedores, ou seja, ocorrerá antes da empresa completar dois anos de atividade e o payback descontado indica que, considerando os fluxos de caixa gerados e trazidos a valor presente, o retorno ocorrerá já no primeiro semestre.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estimativa de investimentos pré-operacionais ... 59
Tabela 2 - Estimativa de investimentos fixos ... 60
Tabela 3 - Estimativa de investimento inicial ... 61
Tabela 4 - Estimativa de investimento em estoque inicial ... 62
Tabela 5 - Estimativa do custo com pessoal ... 63
Tabela 6 - Estimativa do custo com depreciação: máquinas e equipamentos ... 64
Tabela 7 - Estimativa do custo de depreciação: móveis e utensílios ... 65
Tabela 8 - Estimativa do custo de depreciação: total ... 65
Tabela 9 - Estimativa das despesas fixas mensais ... 66
Tabela 10 - Formação do Mark-up ... 67
Tabela 11 - Formação do preço de venda ... 68
Tabela 12 - Estimativa de faturamento mensal ... 73
Tabela 13 - Margem de contribuição total ... 74
Tabela 14 - Ponto de equilíbrio Contábil ... 75
Tabela 15 - Margem de segurança operacional ... 76
Tabela 16 - Custo Total ... 76
Tabela 17 - Estimativa de capital de giro ... 77
Tabela 18 - Tributos ... 77
Tabela 19 - Demonstração do Resultado do Exercício ... 78
Tabela 20 - Simulação de Cenários ... 80
Tabela 21 - Planilha auxiliar de recebimentos ... 82
Tabela 22 - Planilha auxiliar de pagamentos ... 82
Tabela 23 - Fluxo de caixa – cenário estimado ... 83
Tabela 24 - Fluxo de caixa – cenário pessimista ... 84
Tabela 25 - Projeção do balanço patrimonial ... 86
Tabela 26 - Índice de rentabilidade sobre o patrimônio do primeiro mês ... 87
Tabela 27 - Índice de rentabilidade sobre o capital social ... 87
Tabela 28 - Índice de rentabilidade sobre o ativo total ... 88
Tabela 29 - Índice de lucratividade do primeiro mês ... 88
Tabela 30 - Índice lucratividade sobre a ROL ... 89
Tabela 32 - Valor presente líquido ... 90
Tabela 33 - Taxa interna de retorno ... 91
Tabela 34 - Payback simples ... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relações contratuais entre os stakeholders e a empresa ... 21
Quadro 2 - Detalhamento das tarefas do Plano de Trabalho ... 32
Quadro 3 - Análise FOFA ... 57
Quadro 4 - Definição da política de vendas e compras ... 72
Quadro 5 - Índice de rentabilidade dos primeiros três meses ... 87
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 - Estrutura da Controladoria ... 24
Figura 2 - Layout da empresa... 61
Gráfico 1 - Estimativa de investimento inicial... 62
Gráfico 2 - Estimativa de faturamento mensal ... 73
LISTA DE APÊNDICES
Apêndice 1 - Estimativa de estoque inicial ... 100
Apêndice 2 - Formação do Mark-up com margem de lucro ... 104
Apêndice 3 - Estimativa de vendas: produtos e serviços ... 110
Apêndice 4 - Margem de contribuição: preço de venda orientativo ... 115
Apêndice 5 - Ponto de Equilíbrio: preço de venda orientativo ... 121
Apêndice 6 - Margem de Segurança Operacional: preço de venda orientativo ... 127
SUMÁRIO
RESUMO ... 4
LISTA DE TABELAS ... 5
LISTA DE QUADROS ... 7
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS ... 8
LISTA DE APÊNDICES ... 9
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15
1.2 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO ... 15
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO... 16 1.4 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ... 17 1.5 OBJETIVOS ... 17 1.5.1 Objetivo geral ... 18 1.5.2 Objetivos específicos ... 18 1.6 JUSTIFICATIVA ... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 20 2.1 CONTROLADORIA... 20 2.1.1 Contabilidade ... 22 2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL... 23
2.2.1 O Contador gerencial – controller... 25
2.3 EMPREENDEDORISMO ... 28
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS ... 30
2.4.1 A importância de desenvolver o plano de negócios ... 31
2.4.2 Modelos e estrutura de plano de negócios ... 32
2.5 ATIVIDADE EMPRESARIAL DE SERVIÇOS ... 38
2.5.1 Custos nos serviços ... 38
2.5.2 Formação do preço de venda ... 41
2.6 INDICADORES GERENCIAIS ... 43
2.6.1 Rentabilidade ... 43
2.6.2 Lucratividade ... 45
2.6.4 Tempo de retorno do investimento – payback ... 46
2.6.5 Valor presente líquido ... 46
2.7 FLUXO DE CAIXA ... 47
3 METODOLOGIA DO ESTUDO ... 49
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 49
3.1.1 Quanto a sua natureza ... 49
3.1.2 Quanto a forma de abordagem do problema ... 49
3.1.3 Quanto aos objetivos ... 50
3.1.4 Quanto aos procedimentos técnicos ... 50
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ... 51
3.3 COLETA DE DADOS ... 51
3.3.1 Instrumentos de coleta de dados ... 51
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 52
4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ... 53
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ... 53
4.1.1 Descrição do projeto ... 53
4.1.2 Produtos, tecnologia e mercado potencial ... 54
4.1.3 Elementos de diferenciação ... 54 4.1.4 Estimativa de faturamento ... 54 4.1.5 Investimento ... 54 4.2 A EMPRESA ... 55 4.2.1 A missão ... 55 4.2.2 Os objetivos da empresa ... 55
4.2.3 Estrutura organizacional e legal ... 55
4.2.4 Estrutura funcional ... 55 4.2.5 Plano de operações ... 56 4.3 O PLANO DE MARKETING ... 56 4.3.1 Análise de mercado ... 56 4.3.2 Estratégia de marketing ... 58 4.4 PLANO FINANCEIRO ... 58 4.4.1 Investimentos iniciais ... 59 4.4.2 Despesas mensais ... 63 4.4.3 Formação do mark-up ... 66
4.4.5 Indicadores gerenciais ... 74
4.4.6 Projeção dos resultados ... 77
4.4.7 Projeção do fluxo de caixa... 81
4.4.8 Projeção do Balanço Patrimonial ... 85
4.4.9 Análise de investimento ... 86
CONCLUSÃO ... 93
1 INTRODUÇÃO
No atual contexto competitivo do mercado é fundamental que as empresas estejam preparadas para enfrentar as oscilações dos negócios, os concorrentes e atender de forma eficaz o consumidor para permanecerem ativas. Para isso é necessário que elas utilizam a contabilidade, uma ferramenta muito importante, que é capaz de fornecer informações reais e no momento correto. Do mesmo modo, as empresas que estão iniciando as atividades, podem se utilizar da ciência contábil que estuda, analisa e interpreta informações sobre a fatia de mercado e a análise da viabilidade do empreendimento, por meio da elaboração de um plano de negócio.
O desenvolvimento do plano de negócio consiste em descrever todas as etapas da formação da empresa, realizando a análise do mercado. Busca ainda, compreender e conhecer os possíveis fornecedores e clientes, trabalha questões relacionadas ao marketing e a elaboração do planejamento financeiro, podendo ao final avaliar a viabilidade ou não do negócio.
Dolabela (2008, p. 75) afirma que o plano de negócios “é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”.
O objetivo deste estudo consiste em elaborar um plano de negócio, para verificar se a ideia de implantar uma oficina mecânica de motocicletas no município de Ijuí é viável. Uma vez que se tem ciência de que o plano de negócios é considerado um instrumento capaz de avaliar o projeto antes de ser colocado em prática. Conforme Manhani; Ferreira (2008) a base para um bom planejamento consiste na constante revisão do plano e das metas para permitir o crescimento do negócio e a minimização de desperdício de recursos e energia.
A elaboração do plano de negócios não significa sucesso garantido para a nova empresa que se está implantando no mercado, entretanto aumenta as chances de que isso venha a acontecer, porque é através do planejamento que os empreendedores tomam conhecimento da viabilidade do negócio, segundo Terribili Filho (2014).
De encontro a esta percepção, o estudo desenvolvido por Nogueira; Almeida (2011) reafirma que no cenário de competitividade, para uma empresa se manter no mercado é preciso que ela o conheça e seja efetuada uma análise de viabilidade, sendo o plano de negócios uma ferramenta fundamental neste processo juntamente com o planejamento estratégico.
Para o desenvolvimento do estudo, foi realizada a distribuição em quatro capítulos, contemplando elementos que subsidiam a temática em pauta. O primeiro capítulo descreve a contextualização do estudo, a definição do tema, caracterização da organização, qual o problema envolvido, os objetivos propostos e a justificativa da escolha do tema.
No segundo, é apresentada toda a base conceitual utilizada para a realização do estudo, fundamentando assim a aplicação dos conceitos, métodos e análises que foram efetuadas. Como fonte de informações, foram utilizados livros, revistas, artigos e publicações relacionados ao desenvolvimento do plano de negócios.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia, a qual descreve a forma como foi realizado este estudo, por meio da classificação do objetivo, da natureza, forma de abordagem do problema e dos procedimentos técnicos. E, ainda, relaciona a maneira como foi efetivada a coleta dos dados e as análises.
O capítulo quatro apresenta a aplicação prática dos conceitos fundamentados no capitulo dois. Contempla o estudo do plano de negócios que foi desenvolvido para permitir a análise dos possíveis empreendedores quanto à viabilidade da implantação de uma oficina mecânica de motocicletas no município de Ijuí. Foi exposta a estrutura organizacional, a missão, objetivos e o plano de operações. O plano de marketing foi elaborado a fim de evidenciar a relação com os clientes, fornecedores e concorrentes, enquanto que o plano financeiro foi projetado para permitir as análises do investimento. E, ao final, encontra-se a conclusão do estudo.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo se propôs a desenvolver um plano de negócios para verificar a viabilidade da implantação de uma oficina mecânica de motocicletas. Este capítulo trata da contextualização do tema em estudo a partir da sua definição, da caracterização da organização, a problematização do tema, apresentação dos objetivos e a justificativa da escolha.
1.2 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO
A contabilidade é a ciência que estuda e controla o patrimônio das entidades a partir da escrituração dos fatos de caráter econômico e financeiro, registrando as variações qualitativas e quantitativas. Segundo Basso (2011, p. 26):
[...] é a ciência que estuda, controla e observa o patrimônio das entidades nos seus aspectos quantitativo (monetário) e qualitativo (físico), e que, como conjunto de normas, preceitos, regras e padrões gerais, se constitui na técnica de coletar, catalogar e registrar informações de suas variações e situação, especialmente de natureza econômica e financeira e, complementarmente, controla, registra e informa situações impactantes da ordem socioambiental decorrentes de ações praticadas pela entidade no ambiente em que está inserida.
É por meio desta ciência, que informações sobre as empresas são geradas, sendo utilizadas principalmente para a tomada de decisões, como uma ferramenta de gestão. Neste sentido se tem a contabilidade gerencial, que como afirma Crepaldi (2012, p. 6):
a contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.
Em um contexto competitivo onde as empresas precisam de informações no momento de tomar decisões, torna-se fundamental a existência de uma contabilidade gerencial, que possa instrumentalizar os gestores para a tomada de decisão. Neste sentido, o desenvolvimento de um plano de negócios é uma das contribuições da contabilidade gerencial, pois permite simular e prever situações que se constituem como base para os gestores quanto ao planejamento da implantação da atividade.
Assim sendo, quando se trata de abrir uma nova empresa, que deseja se inserir no mercado é de fundamental importância o estudo da contabilidade. Isso porque no Brasil há
registros de que 36% das pequenas empresas fecham as portas antes o primeiro ano, e 49% antes de atingirem o segundo ano de atividade, de acordo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014). Sendo assim, a elaboração prévia de um plano de negócios, faz precisamente um estudo relacionado à análise das potencialidades e fragilidades do investimento que se deseja realizar, contribuindo para a redução destes índices.
No caso, da implantação de uma oficina mecânica de motocicletas, pensar todas as etapas de um plano de negócios previamente, serviu de base para a decisão de implantação ou não da empresa, bem como forneceu subsídios para compreender os riscos do empreendimento, seus pontos fortes e pontos fracos, uma vez que, permitiu visualizar o futuro da empresa, para onde estaria indo e as incertezas ligadas ao negócio (DOLABELA, 2008).
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa objeto deste estudo estará localizada na cidade de Ijuí, sua instalação será em prédio alugado no centro da cidade. O ramo de atividade é comércio de peças e prestação de serviço de oficina mecânica de motocicletas. Quanto à natureza jurídica a empresa se classifica como uma microempresa de sociedade limitada constituída por dois sócios, os quais integralizarão o valor de R$ 15.000,00 cada um. O regime tributário em que se enquadra a empresa é o Simples Nacional.
A empresa vai contar com dois sócios que trabalham na função de mecânicos, e um colaborador para o atendimento no balcão e conferência de pedidos.
Quanto ao público alvo, a empresa busca atender as pessoas físicas que possuam motos e necessitam fazer manutenções, revisões, e compra de peças e acessórios, dentre elas, principalmente os motos táxis, por utilizarem a moto como instrumento de trabalho e por demandar serviços rotineiros. São alvos ainda, as pessoas jurídicas que tenham a moto como ferramenta de trabalho, como é o caso dos Correios, empresas distribuidoras de bebidas, distribuidoras de gás, tele entrega de lanches e de medicamentos.
Os fornecedores de peças e componentes atendem basicamente a demanda de pneus, peças para motos (cabos, kit de transmissão, freios), capacetes, óleo para motor. Já os fornecedores de equipamentos e ferramentas, tais como rampas para elevar motocicletas, chaves de vela, chave cachimbo, chave de boca, são as lojas especializadas na venda deste tipo de material.
1.4 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA
A contabilidade exerce importante papel nas organizações, é por meio das informações geradas por ela que os gestores conseguem dimensionar a situação da empresa e fazer sua gestão.
Crepaldi (2012) relata que o aumento da concorrência e a escassez de recursos disponíveis têm contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Com isso, acentua-se a necessidade de informações que auxiliem os gestores na tomada de decisão. Neste sentido, a Contabilidade gerencial contribui na produção de informações objetivas, confiáveis e relevantes por meio da combinação e da utilização da contabilidade financeira, além da análise de outras áreas do conhecimento de negócios.
No atual contexto de competitividade do mercado e a situação econômica enfrentada pelo Brasil, fica evidente a necessidade de extrair o máximo de informações confiáveis e ágeis para o gerenciamento do negócio, fornecidas pela contabilidade. Igualmente importante, para os empresários que desejam iniciar um empreendimento, pois não basta ter a ideia, é preciso aproveitar as oportunidades e avaliar os riscos e as ameaças.
Um instrumento essencial neste processo de estudo de um novo negócio chama-se plano de negócios. De acordo com Dolabela (2008), é uma forma de descrever a empresa de modo completo, sendo utilizado como uma ferramenta de estudo sobre o negócio que se pretende abrir, subsidiando decisões e mitigando os riscos inerentes. Neste documento, os objetivos do futuro negócio são elencados, e traçado aquilo que será necessário para atingi-los, permitindo que o empresário seja mais assertivo quando iniciar a atividade.
Neste sentido, o estudo se propôs a desenvolver um plano de negócio com vistas ao planejamento das etapas de estudo necessárias, como plano de vendas, plano financeiro, plano de marketing, buscando obter informações sobre os clientes, a concorrência, os fornecedores e sobre o produto, verificando assim, a sua viabilidade. Diante disto, questiona-se: de que modo a elaboração de um plano de negócios pode contribuir na minimização dos riscos e na análise da viabilidade da implantação de uma oficina mecânica em Ijuí?
1.5 OBJETIVOS
Os objetivos dividem-se em objetivo geral e objetivos específicos. Segundo Zamberlan et al. (2014, p. 107) “são os objetivos de uma pesquisa que delimitam e dirigem os raciocínios a serem desenvolvidos”, os quais estão na sequência.
1.5.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócios contemplando todas as variáveis que permitem a análise da viabilidade da implantação de uma oficina mecânica de motocicletas no município de Ijuí, instrumentalizando o gestor na sua decisão.
1.5.2 Objetivos específicos
Relacionar a literatura referente à contabilidade gerencial e ao plano de negócios;
Estruturar o plano de negócios contemplando a descrição das áreas de vendas, marketing e financeira;
Analisar os gastos financeiros para implantação do negócio;
Especificar os riscos e incertezas da implantação da oficina mecânica;
Avaliar a viabilidade da implantação do negócio.
1.6 JUSTIFICATIVA
O plano de negócios tem papel fundamental na escolha de investir em um novo empreendimento. Por essa razão ele deve ser base de estudo para permitir uma visão ampla e detalhada da empresa, possibilitando ainda a identificação de oportunidades, forças, fraquezas e ameaças.
Dornelas afirma que “apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio”. É por esta razão que o plano de negócios atua como “uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam, e principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado” (DORNELAS, 2005, p. 96-97).
De encontro ao estudo do autor citado, está Lacruz (2008, p. 09), que na sua visão, o objetivo do plano de negócios consiste em “encontrar o melhor caminho para o futuro da empresa: ao fazê-lo, adquire-se conhecimento do empreendimento e do mercado no qual se está inserindo, potencializando a chance de que os melhores resultados sejam atingidos”.
Isso porque de acordo Dolabela (2008, p. 75), “o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, sendo uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise do seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões”.
Para o futuro negócio que se pretende abrir, é de suma importância a realização deste estudo, pois será possível averiguar a viabilidade da ideia, se o investimento que se pretende realizar é suficiente e se o negócio trará o retorno esperado.
Para a aluna, enquanto concluinte do curso de graduação e futura profissional da contabilidade, este estudo proporciona um maior aprofundamento dos temas debatidos e estudados durante o período acadêmico. Representa a aplicação dos conteúdos estudados, mas também uma experiência e realização tanto profissional como pessoal.
Para a instituição de ensino, este estudo é importante, pois, fica à disposição da sociedade e dos demais estudantes como fonte de pesquisa. Pode atuar como incentivador para futuros empreendedores, os quais podem buscar informações para subsidiar suas decisões. O estudo realizado pode servir como uma ferramenta para auxiliar a desenvolver a região por meio da possibilidade de geração de postos de trabalho, se colocada em prática, trazendo assim mais renda para a sociedade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Com base na pesquisa bibliográfica realizada, foram abordados estudos mais aprofundados de diferentes autores no que se refere ao tema plano de negócios. Como fontes de referências, foram consultados livros, artigos e publicações realizadas por autores interessados neste tema, servindo como a base conceitual para a realização do estudo proposto.
2.1 CONTROLADORIA
A contabilidade possui instrumentos de gestão, que possibilitam aos dirigentes das empresas ter conhecimento das variáveis que influenciam os negócios e assim tomar uma posição frente as possibilidades existentes, visto que as organizações estão inseridas em um contexto de mercado que exige posicionamento rápido e eficiente. Neste sentido, Beuren afirma,
A competitividade, palavra de ordem nos dias atuais, requer não apenas a definição e execução correta da estratégia empresarial, mas que ambas sejam processadas de tal forma que assegurem a eficácia da organização. Para isso, o processo de gestão precisa estar consubstanciado com sistemas de avaliação de desempenho da operacionalização da estratégia da empresa, ou seja, deve haver monitoramento e reavaliação das operações diárias da empresa, a fim de garantir sincronismo entre a definição e a execução da estratégia (BEUREN, 2000, p. 77).
Sabe-se que as informações são fundamentais no processo de gestão, principalmente por estarem relacionadas ao controle das atividades desenvolvidas pela empresa. É a partir disto que os gestores se posicionam e avaliam as circunstâncias, embasando o processo decisório. Neste sentido é relevante considerar a aplicação da controladoria, que segundo Frezatti et al. (2009, p. 12) “é o órgão da empresa cuja missão consiste em zelar pela eficácia do seu processo de gestão, tanto para finalidades internas como externas, isto é, cuidar para que os usuários disponham de todas as informações necessárias para que se possam atingir os seus objetivos”.
Padoveze (2004, p. 31) contribui definindo a controladoria como “a unidade administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa”.
A controladoria é segmentada em duas partes, Oliveira; Perez Jr; Silva (2005) relatam que ela compreende os segmentos contábil/fiscal e planejamento/controle. O primeiro relacionado com as atividades habituais da contabilidade financeira como escrituração e
emissão de relatórios enquanto que o segundo se dirige para gestão do negócio envolvendo projeções e análises de desempenho.
Com relação ao planejamento e controle, Catelli (2001, p. 170) afirma que o “controle liga-se diretamente à função de planejamento, já que seu propósito é assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de acordo como plano”.
A controladoria é uma área especializada dentro da organização, pois detém todas as informações necessárias para atender aos que possuem algum interesse nela. É importante ressaltar que ela não fornece informações apenas para os usuários internos, mas para todos os envolvidos com a empresa, ou seja, seus stakeholders, que são os clientes, fornecedores, governo e a comunidade. No quadro 01 é possível visualizar essas relações.
Quadro 01 – Relações contratuais entre os stakeholders e a empresa.
Fornecem Esperam
Investidores Capital Retorno econômico adequado
Gestores Habilidade e competência gerencial Incentivos sociais e monetários ¹ Governo Infraestrutura física e intangível Tributos em níveis legais
Comunidade Permissão para a empresa operar Atuação socioambiental responsável Funcionários Habilidades e competências profissionais Incentivos sociais e monetários ¹
Clientes Fidelidade Produtos e serviços com padrões de
qualidade adequados Fornecedores Materiais e serviços com adequado padrão
de qualidade
Fidelidade (1) Remuneração, realização profissional, clima e reconhecimento.
Fonte: Frezatti et al. (2009, p. 27).
Com relação aos objetivos da controladoria, Frezatti et al. (2009, p. 31-32), complementa “as atribuições e responsabilidades da Controladoria podem ser resumidas no binômio mensurar e informar, no seguinte sentido ”:
Mensurar, no sentido de que cabe a ela identificar, interpretar e calcular (mensurar), monetariamente, os eventos econômicos em termos de receitas, custos, resultados, margens, taxas de retornos etc. relativas aos produtos e às áreas da empresa. (..) A Controladoria não se limita a realizar apenas mensurações monetárias. Também os aspectos físicos e operacionais devem ser valorados (mensurados) quantitativamente.
Informar, no sentido de proporcionar um fluxo de informações que permita preparar os relatórios e divulgá-los para os grupos de usuários internos e externos das informações. (...) as informações devem ser comunicadas de forma clara, direta e objetiva, utilizando-se termos e expressões, tabelas, gráficos e figuras compreensíveis pelos receptores (FREZATTI et al. 2009, p. 31-32).
Nesta mesma linha de pensamento, Padoveze (2004, p. 34) afirma que “cabe à controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, através do controle das operações e seus resultados planejados”. Quanto à missão, Peleias (2002, p. 16) sinaliza que consiste em “assegurar a otimização do resultado econômico da organização”.
Pode ocorrer que algumas pessoas entendem que a controladoria não pode ser utilizada em todas as empresas, seja por estrutura, ou porte, mas na verdade, pela sua utilidade deverá constituir o fluxograma de todas elas. Entretanto uma importante consideração a ser realizada diz respeito ao fato da controladoria ter sua ação restringida em algumas empresas, o que pode ocorrer por fatores como cultura organizacional ou porte. Nessas situações é importante que tenha alguém que desempenhe o papel que seria da controladoria para que as ações que seriam realizadas por esta área de fato façam parte do processo de gestão da entidade (PELEIAS, 2002).
2.1.1 Contabilidade
A contabilidade é a ciência responsável por registrar e controlar o patrimônio da entidade bem como as suas variações, sejam elas qualitativas ou quantitativas, fornecendo informações aos usuários das informações contábeis. Padoveze (2004, p. 29) afirma que “o controle é feito através da coleta, armazenamento e processamento das informações oriundas dos fatos que alteram essa massa patrimonial”.
Segundo Marion (2012, p. 25)
A contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que contribuem sobremaneira para a tomada de decisão.
Para Sá, (2000, p. 247) a contabilidade “busca prover os usuários com informações sobre os aspectos de natureza econômica, financeira e física do patrimônio da entidade e suas mutações”.
Na concepção de Basso; Filipin; Enderli (2015, p. 22) os principais objetivos da contabilidade consistem em:
controlar o patrimônio da entidade; apurar os resultados decorrentes das variações ocorridas no patrimônio da entidade; evidenciar a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade, bem como suas tendências; atentar para o cumprimento de normas, leis e demais dispositivos emergentes da legislação aplicável aos negócios da entidade; fornecer informações sobre o patrimônio aos seus usuários, de acordo com suas necessidades.
A contabilidade enquanto ciência social, por estudar o patrimônio do homem e da sociedade, desempenha papel importante no sentido de gerar informações para os diversos usuários, que podem ser internos e externos. Neste sentido a contabilidade também pode ser
“considerada como um sistema de informação destinado a prover seus usuários de dados para ajudá-lo a tomar decisão” (MARION, 2012, p. 27).
É importante destacar que os públicos possuem demandas diferentes, ou seja, as informações que os usuários internos precisam são diferentes daquelas utilizadas pelos usuários externos, principalmente pelo fato de desempenharem papéis diferentes no contexto das organizações.
Basso (2011, p. 30) cita como exemplo de usuários internos, os “administradores, diretores, executivos” e afirma que eles utilizam a “informação contábil no processo decisório, contribuindo para que as decisões possam ser tomadas com o maior grau de acerto possível. Detalhe, precisão e agilidade da informação são requisitos básicos”. Já os usuários externos segundo este mesmo autor são os “bancos, financiadores e investidores” os quais fazem uso das “informações patrimoniais, econômicas e financeiras” e buscam “avaliar as reais garantias oferecidas quando da concessão de empréstimos e das aplicações de dinheiro na entidade”.
2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial é um dos instrumentos da ciência contábil, que possui o escopo de fornecer informações úteis à gestão das organizações, possibilitando decidir sobre seu futuro, e rumos a tomar, o que significa que é bem mais do que um simples aglomerado de dados. De acordo Padoveze (2010, p. 40) “contabilidade gerencial significa gerenciamento da informação contábil”.
A sua utilização como ferramenta de gestão é muito relevante no cenário de competição que existe nos negócios como verificado na afirmação de que
as empresas que utilizam um sistema integrado de contabilidade gerencial possuem diferencial positivo em relação às que não possuem, sendo importante no controle dos processos, de forma que se possa planejar e analisar sobre o futuro, antecipando possíveis problemas que possam acontecer, para aplicação de ações corretivas no alcance dos objetivos, com previsões de benefícios que poderão ser oferecidos aos seus clientes (CREPALDI, 2012 p. 5).
A base da contabilidade gerencial está nos acontecimentos passados, que serão utilizados para a projeção do futuro da organização. Warren, Reeve, Fess (2001, p. 03), neste mesmo sentido, afirmam que “as informações da contabilidade gerencial incluem dados históricos e estimados usados pela administração na condução de operações diárias, no
planejamento de operações futuras e no desenvolvimento de estratégias de negócios integradas”.
A estrutura da controladoria está estabelecida da seguinte forma:
Figura 1 - Estrutura da Controladoria
Fonte: Padoveze (2011, p. 37).
Com relação às funções da contabilidade gerencial, pode-se afirmar que:
A demanda por informação contábil gerencial difere, dependendo do nível da organização. No nível operacional (linha de frente), onde as matérias-primas ou as peças compradas são convertidos em produtos acabados e onde os serviços são executados para os consumidores, a informação é necessária principalmente para controlar e melhorar as operações (...) os gerentes intermediários supervisionam o trabalho e tomam decisões sobre recursos financeiros e físicos, produtos, serviços e clientes (...) os executivos usam a informação para apoiar as decisões com consequência a longo prazo para a organização (ATKINSON et al. 2011, p. 45).
CONTROLADORIA
Planejamento e Controle
- Orçamento, projeções e análise de investimentos
- Contabilidade de Custos
- Contabilidade por responsabilidades - Acompanhamento do Negócio - Gestão de Risco e da Estratégia - Gestão Tributária
Escrituração
- Contabilidade Societária - Controle Patrimonial
- Contabilidade Tributária (apuração) Auditoria Interna Relações com investidores
Sistema de Informação
Outra função desempenhada pela ferramenta gerencial consiste no fato de que ela “é também um dos principais meios pelos quais operadores/trabalhadores, gerentes intermediários e executivos recebem feedback de seu desempenho, habilitando-os a aprender pela experiência passada para melhorar o futuro”, conforme descreve Atkinson et al. (2011, p. 37).
Enquanto a contabilidade financeira tem como principais usuários, os externos, a contabilidade gerencial é utilizada predominantemente pelos administradores, gerentes e funcionários, que são os usuários internos. Padoveze (2010, p. 38) relata que “a Contabilidade Gerencial está relacionada com o fornecimento de informações para os gestores, isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações”. E completa, “a Contabilidade Financeira está relacionada com o fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão de fora da organização”.
Neste contexto é possível perceber que a contabilidade gerencial é uma ferramenta fundamental no processo de gestão uma vez que instrumentaliza os gestores com informações uteis à tomada de decisão e enfoque na percepção de situações que podem influenciar no futuro da organização.
2.2.1 O Contador gerencial – controller
As atribuições da controladoria são executadas por um profissional conhecido como controller. Segundo Oliveira (2009, p. 73) este termo “serve para designar o executivo líder da controladoria”.
Ele tem se destacado e conquistando seu lugar no mercado de trabalho por conta da valorização das suas ações e contribuições nas empresas. Isso ocorreu devido, ao crescimento nos negócios e ao estabelecimento de novas necessidades dentro das empresas. Exigindo assim, a expansão do uso da contabilidade e por consequência o desenvolvimento do profissional controller (FREZATTI et al. 2009).
Este profissional, segundo Oliveira, Perez Jr., Silva (2005, p. 18-19)
exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização. No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição da estratégia, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa. No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.
A atuação deste profissional, segundo Padoveze (2004, p. 36) “deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os objetivos da empresa, e por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia nas suas áreas de responsabilidades”.
Nesta mesma linha Oliveira (2009, p. 77) afirma que o controller “é responsável por atender os gestores da empresa e orientar quanto à direção e ao gerenciamento das atividades empresariais, pelo fato de ele ser o condutor do sistema de informação”.
As principais funções do controller são:
Capacidade de prever problemas nos diversos setores da empresa;
Fornecer as informações à alta direção;
Traduzir dados estatísticos em gráfico, demonstrando as tendências do negócio;
Ter os olhos voltados para o planejamento;
Deve ser ético e imparcial;
Possuir a capacidade de vender suas ideias aos demais executivos da empresa
Apresentar métodos de execução e melhorias dos processos (CREPALDI, 2012).
Com relação às características comportamentais deste profissional, além das competências e habilidades como ser imparcial e apresentar comportamento ético, ao controller é recomendado: “compreender os mecanismos de poder da organização em que atua, entender o mercado e as relações existentes com os fatores externos à empresa e seus impactos”, por exemplo (FREZATTI et al. 2009, p. 39).
Além de profundo conhecimento sobre as teorias comportamentais e outras que expliquem o funcionamento interno da empresa, (...) tenha amplo domínio técnico sobre os instrumentos que o permitam utilizar-se dos meios adequados para atuar com desenvoltura no apoio ao processo de gestão e às outras instâncias administrativas da empresa (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p. 125).
Oliveira; Perez Jr.; Silva (2005, p. 19) afirmam que “em essência, no exercício de sua função, o controller deve ter uma visão proativa, permanentemente dirigida para o futuro”. Deve ainda desenvolver, segundo Oliveira; Perez Jr; Silva (2005, p. 22), “novas habilidades, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas ideias e conceitos”.
Oliveira (2009, p. 76) afirma que “uma característica básica para o sucesso profissional do controller é a liderança, que é a capacidade de motivar as pessoas a contribuir para um propósito (...) dissemina novas ideias no ambiente e nas entidades em que atua, numa parceria constante com colaboradores, fornecedores, acionistas e demais stakeholders”.
Para Frezatti et al. (2009, p. 38) qualquer que seja a formação acadêmica do controller é muito importante que tenha uma forte base de conhecimentos de Contabilidade, pois os relatórios contábeis constituem os pilares de uma boa Controladoria.
O controller é o profissional que, geralmente, possui informações monetárias, físicas e operacionais de todas as áreas da organização e, portanto, geralmente tem condições de possuir uma visão ampla da empresa como um todo. Sua posição lhe permite enxergar o sistema (a empresa) e seus subsistemas (as divisões, os departamentos etc); daí o seu potencial privilegiado para compreender as inter-relações entre as partes e, assim, contribuir para a otimização do resultado global. Porém, isso só não basta: é necessário, também, que ele compreenda o negócio, e isso requer uma visão ainda mais ampla, externa à empresa, alcançando clientes, fornecedores, concorrentes etc. (FREZATTI et al. 2009, p. 37).
Assim, pode-se afirmar que a importância deste profissional nas organizações está relacionada com o que afirmam Figueiredo; Caggiano (2008, p. 12), é
por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente.
Frezatti et al. (2009, p. 36), abordam que “muitas vezes as funções típicas da área de Controladoria são subdivididas em várias unidades da organização, como, por exemplo: controller de marketing, controller de unidade, controller de planta, de divisão, de filial, etc”. Esses mesmos autores destacam que esse tipo de subdivisão tem como objetivo “proporcionar maior efetividade de atuação através da aproximação da controladoria com as áreas operacionais”.
De acordo os autores, o papel do controller é monitorar as atividades da empresa e verificar se os resultados gerados estão de acordo com o planejamento realizado, auxiliando nas adequações das decisões e atuando como suporte dos gestores. O ponto chave para o controller desempenhar bem as suas atribuições é conhecer o sistema organizacional da empresa, pois assim terá condições de avaliar os fatos e orientar os gestores através de verificações e sugestões.
2.3 EMPREENDEDORISMO
No Brasil o empreendedorismo surgiu na década de 1990, após a criação de entidades como o SEBRAE. Esse órgão dá o suporte para as empresas que estão iniciando e ainda presta consultorias para a resolução de problemas do negócio (DORNELAS, 2012).
De acordo com um estudo realizado por este órgão as micro e pequenas empresas representam 53,4% do PIB do setor de comércio e 36,3% do PIB do setor de serviços, assim elas se constituem como fator importante no desenvolvimento do país e na geração de renda (SEBRAE, 2014).
Dornelas (2012) também considera que as micro e pequenas empresas desempenham papel fundamental para a economia nacional, uma vez que representam 98% das empresas existentes no país.
Nota-se que o empreendedorismo tem crescido no Brasil em decorrência da busca de alternativas de trabalho seja pela necessidade de sobrevivência seja pela vontade de ter o próprio negócio. Fato é que a permanência no mercado devido aos impactos da globalização e ao aumento da competitividade tem exigido maior conhecimento e aprofundamento dos empreendedores (DORNELAS, 2012).
Coronado (2006, p. 05) afirma que “independentemente da classificação jurídica da empresa, torna-se necessária a conscientização da necessidade de melhorar os processos gerenciais e tecnológicos desenvolvendo competências em todos os níveis para aumentar as chances de competir no mundo globalizado”.
É preciso considerar que “empreendedores impulsivos engrossam as estatísticas de empresas que entram em falência antes dos cinco primeiros anos de operação. A diferença entre o profissional e o aventureiro está na capacidade de planejamento, estruturação e execução do plano de negócio” descrevem Tolotti; Cavalcanti (2011, p. 12-13).
Por isso Dolabela (2008, p. 15) afirma que “o ser é mais importante do que o saber, razão pela qual o empreendedor precisa ser alguém preparado para aprender a aprender”.
Filion; Dolabela (2000) destacam que o processo de empreender começa quando a pessoa descobre uma oportunidade de negócio, e essas oportunidades, aparecem com mais intensidade a medida que as mudanças ocorrem no mundo.
Os empreendedores, conforme Dornelas (2012, p. 07) são “pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonados pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querer deixar legado”.
A partir da concepção de uma ideia, o empreendedor cria um negócio para colocá-la em prática, ressaltando que estará assumindo riscos calculados, inclusive a possibilidade de fracassar. Sendo assim empreender consiste no “envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades” conforme Dornelas (2012, p. 28). Neste sentido, pode-se dizer que as ideias, a princípio, emergem em estado bruto e refletem ainda um sonho, uma vontade não muito definida. Ou seja, ainda não sofreram um processo de validação, podem ainda não ser um produto. Dolabela (2008, p. 38)
Como as oportunidades existem em (ou criam e/ou geram) um estado de forte incerteza, os empreendedores precisam utilizar seu discernimento para decidir se devem ou não agir (...) é ser capaz de avaliar o nível de incerteza percebido em torno de uma oportunidade em potencial e a disposição do indivíduo de enfrentar essa incerteza. O conhecimento pregresso do indivíduo pode reduzir o nível de incerteza e sua motivação indica a disposição de enfrentá-la (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014, p. 06).
Para minimizar os riscos “é importante que o empreendedor saiba transformar dados em informações relevantes que auxiliem no processo de tomada de decisão”, do mesmo modo “conhecer o aspecto objetivo e subjetivo das decisões potencializa resultados e diminui a chance de erros”, conforme relatam Tolotti; Cavalcanti (2011, p. 13).
São algumas características dos empreendedores, na visão de Dolabela (2008): iniciativa, otimismo, necessidade de realização, considerar o fracasso como outro resultado qualquer, possuir alto comprometimento, ser orientado para resultados, saber fixar metas e atingi-las, traduzir pensamentos em ações.
“O empreendedor tenta antecipar situações e preparar-se para elas. É alguém com capacidade de observação e planejamento”, afirma Dolabela (2008, p. 42). Por esta razão o fracasso da empresa pode ser associado com ações do empreender, quando o empreendedor não muda, não atualiza suas ideias, se comunica pouco com os stakeholders; ou seja, faz mais ao invéz de aprender mais.
O empreendedor empresarial pode assumir diferentes características, segundo Dolabela (2008, p. 25):
Ser um indivíduo que cria uma empresa, qualquer que ela seja;
Pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de vender, fabricar, distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores;
Ou empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais.
Filion; Dolabela (2000, p. 22) explicam a diferença que existe entre os empreendedores e os demais colaboradores de uma empresa:
O que diferencia o empreendedor dos outros agentes da organização é a capacidade de definir visões, projetos que compreendem elementos de inovação e se afastam do que já existe. Em geral, essas visões são construídas em torno de oportunidades de negócio que o empreendedor percebeu no mercado.
Segundo Dornelas (2012) o processo de empreender é composto de quatro fases, que são: identificação e avaliação da oportunidade; desenvolvimento do plano de negócios; determinação e captação dos recursos necessários e gestão da empresa criada.
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS
O empreendedorismo está naturalmente ligado ao desenvolvimento do plano de negócios. Segundo Dornelas (2005, p. 98) “O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e a ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios”.
Na visão de Salim et al. (2005, p. 03), o plano de negócios “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma e operar, suas estratégias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
O plano de negócios tem a função de estruturar e planejar o empreendimento que se deseja abrir, permitindo conhecer de forma mais aprofundada as variáveis que podem vir a afetá-lo. Desta forma, o conceito de plano de negócios está estritamente ligado ao planejamento. Salim et al. (2005, p. 16) afirma que:
o planejamento consiste na concepção e análise de cenários futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um território), culminando com a definição de ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o empreendimento.
O plano segundo Chiavenato (2012, p. 149) tem como propósito “a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance dos objetivos que se pretende”. Ou seja, o planejamento é a principal característica do plano de negócios, permitindo aos futuros
empreendedores se antecipar às situações, principalmente aquelas que indicam necessidade de correção de rumos.
2.4.1 A importância de desenvolver o plano de negócios
A importância da realização do plano de negócio está ligada a continuidade da empresa no mercado, pois estudos revelam que as maiores causas de mortalidade das pequenas empresas estão ligadas ao planejamento e a gestão dos negócios, conforme Dornelas (2012).
“Uma das principais utilidades de um plano de negócios é o seu suporte para a venda de uma ideia ou projeto” (DORNELAS, 2012, p. 113). Ele atua no sentido de encontrar parceiros que venham a financiar o negócio, Dolabela (2008, p. 76) afirma que o plano de negócios, “é um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc”. E ainda,
Além de utilizado como ferramenta de planejamento e delineamento de estratégias do empreendimento a ser criado ou em crescimento, tem sido tomado também como instrumento de comunicação com diferentes públicos, como agências de financiamento, investidores, parceiros, sócios em potencial etc. (LACRUZ, 2008, p. 05).
Ao escrever um plano de negócios Dornelas (2012) recomenda que o plano de negócios seja utilizado por todo empreendedor que deseja transformar sonhos em realidade, seguindo um caminho lógico e racional. Assim sendo, com o plano é possível:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e executar ações corretivas quando necessário. Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
incubadoras, investidores, capitalistas de risco, etc.
Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa.
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc.) (DORNELAS, 2012, p. 99-100).
Chiavenato (2012, p. 150) complementa “simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingi-los”. Desta forma, é possível projetar cenários e planejar as ações necessárias para cada um deles de modo que a futura empresa tenha melhores condições de enfrentar as oscilações do mercado.
O plano de negócios pode ainda, atuar como um “instrumento eficaz de gerenciamento”, para isso “é importante que as informações nele existentes possam ser divulgadas à empresa internamente de forma satisfatória” (DORNELAS, 2012, p. 116). Isso porque as informações precisam estar acessíveis e serem consultadas sempre que possível para que a empresa tenha consciência de onde está e onde pretende chegar.
2.4.2 Modelos e estrutura de plano de negócios
Existem três tipos e tamanhos de plano de negócios. De acordo com Dornelas (2012, p. 111) são eles:
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais material anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa e termos de divulgação junto aos funcionários.
Para a elaboração de um plano de negócios é necessário seguir alguns passos. Eles irão detalhar as ações e as informações que deverão constar neste documento a fim de possibilitar ao futuro empreendedor a análise do futuro negócio, como demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 2 - Detalhamento das tarefas do Plano de Trabalho 1 Sumário Executivo
1.1 Enunciado do projeto
1.2 Competência dos responsáveis 1.3 Os produtos e a tecnologia 1.4 O mercado potencial 1.5 Elementos de diferenciação 1.6 Previsão de vendas
1.7 Rentabilidade e projeções financeiras 1.8 Necessidade de financiamentos 2 A empresa
2.1 A missão
2.2 Os objetivos da empresa Situação planejada desejada O foco
Estrutura organizacional e legal Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
2.3 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente – currículos 2.4 Plano de operações
Comercial Controle de qualidade Terceirização Sistemas de gestão 2.5 As parcerias 3 O plano de marketing 3.1 Análise de mercado O setor O tamanho do mercado Oportunidades e ameaças A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores 3.2 Estratégias de marketing O produto
A tecnologia, ciclo de vida Vantagens competitivas
Planos de Pesquisa & Desenvolvimento Preço
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviço ao cliente (venda e pós-venda) Relacionamento com os clientes 4 Plano Financeiro
4.1 Investimento inicial 4.2 Projeção dos resultados 4.3 Projeção de fluxo de caixa 4.4 Projeção do balanço 4.5 Ponto de equilíbrio 4.6 Análise de investimento
Tempo de retorno do investimento – Payback Taxa Interna de retorno
Valor atual líquido Fonte: Dolabela (2008, p. 134-135).
Para fazer o sumário executivo é necessário considerar algumas questões no momento de elaborá-lo: não deve ser muito longo e deve ser fácil de ler, e principalmente ser claro nas informações fornecidas. E ainda, deve conter:
O objetivo do plano de negócio;
A oportunidade que foi identificada;
Qual o produto ou serviço que será oferecido;
Qual a missão da empresa, a visão do empreendedor, fatores críticos de sucesso;
Como será a operacionalização da empresa;
Qual a forma de constituição da empresa;
Qual o investimento necessário;
O valor do investimento mensal para manter a empresa enquanto ela não faturar;
Quando a empresa atingirá o ponto de equilíbrio;
Quando a empresa retornará aos investidores o capital investido (SALIM et al. 2005).
No que se refere a descrição da empresa, segundo Filion; Dolabela (2000) devem ser abordados os itens relacionados à estrutura de funcionamento legal e operacional, como missão, objetivos de curto, médio e longo prazo, estrutura organizacional e legal, enumerar resumidamente as responsabilidades da equipe de dirigentes, apresentar o plano de operações e estabelecer parcerias.
A definição da missão envolve a descrição da razão de existir da empresa. É importante no sentido de auxiliar a atingir os objetivos da organização que os colaboradores a conheçam. A estrutura organizacional diz respeito às pessoas e suas atividades diárias e a legal relaciona-se com a forma de constituição da empresa. A descrição das responsabilidades da equipe de dirigente diz respeito ao conhecimento das atribuições dos responsáveis pela empresa, e apresentação do currículo. O plano de operações é importante porque nele consta a forma como a empresa se organiza diariamente, a maneira como atende os clientes, enquanto que a constituição de parcerias são as relações estabelecidas com outras organizações ou pessoas, com o objetivo de agregar valor ao produto/serviço oferecido.
Para a elaboração do plano de Marketing, é relevante considerar a afirmação de Lacruz (2008, p. 23) que diz: “é no plano de marketing que se expõem a análise do mercado competitivo e a definição da estratégia a ser executada pela empresa durante seu funcionamento”.
Na concepção de Filion; Dolabela (2000) o plano de marketing é dividido em pois momentos:
- Análise prévia de mercado, consiste no conhecimento dos clientes, concorrentes e fornecedores e ainda do ambiente onde a empresa estará instalada; e,
- Análise da estratégia a ser utilizada, nesta etapa a empresa planeja como ofertará seus produtos ou serviços com o objetivo de otimizar suas potencialidades.
Na visão de Lacruz (2008, p. 23) “o plano de marketing deve abordar basicamente: a análise de mercado, o estudo dos produtos/serviços, o exame da clientela-alvo, a análise da concorrência, a estratégia empresarial, as estratégias de marketing e a projeção das vendas”.
Dolabela (2008, p. 139) afirma que “no plano, são estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para atingir os objetivos. O plano de
marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar ideias, fatos e conclusões de maneira lógica”.
A análise do mercado, envolve compreender os mecanismos e relações existentes no microambiente e no macroambiente em que a empresa estará localizada, bem como seu ambiente interno (LACRUZ, 2008).
A análise da matriz SWOT (ou FOFA) que consiste na identificação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças auxilia a empresa a ter uma visão geral dela mesma. As duas primeiras características estão relacionadas ao ambiente interno da organização e as duas últimas, ao ambiente externo. A partir dessas informações “a empresa poderá identificar seus fatores críticos de sucesso, que deverão ser o foco de atenção de sua gestão. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com mais precisão e coerência”, afirma Dornelas (2012, p. 160).
A análise da concorrência, de acordo Salim et al. (2005) deve ocorrer através da comparação entre as principais características dos produtos e serviços que serão fornecidos com as características dos produtos dos concorrentes. Lacruz (2008) complementa afirmando que é preciso considerar os concorrentes diretos e os indiretos.
Para conseguir desempenhar as atividades, o empreendimento necessita de fornecedores, sejam eles de matérias-primas ou ferramentas e equipamentos. Com a finalidade da empresa conhecer seus possíveis fornecedores, Dolabela (2008) recomenda lista-los, bem como relacionar as suas características, analisar os preços praticados, bem como os prazos de entrega, condições de pagamento, a qualidade dos produtos e avaliar seus pontos fortes positivos e negativos.
Na elaboração do plano de negócios, é relevante identificar o público-alvo do futuro negócio, ou seja, quais as pessoas que se quer conquistar. Neste sentido, Lacruz (2008, p. 38) comenta que “quando se define um segmento de mercado, está-se definindo um grupo de pessoas com características semelhantes e que serão o foco de vendas”. É fundamental compreender as necessidades, comportamento, preferências e locais de compra da clientela, bem como qual o preço que estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço (FILION; DOLABELA, 2000).
A pesquisa de mercado, é conceituada por Salim et al. (2005, p. 79) da seguinte forma: “consiste em conseguir determinadas características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação ou rejeição de alguma ideia, produto ou pessoa, através de um processo de consulta de uma amostra desse mercado”.
Sendo assim, além da opção de pesquisas em fontes secundárias, como na internet, SEBRAE, órgãos do governo, a empresa pode realizar uma pesquisa de mercado de fonte primária. Este tipo de pesquisa deve ser objetiva e conter questões de múltipla escolha para que alcancem o objetivo de conhecer o mercado (DORNELAS, 2005).
É preciso realizar a descrição dos produtos e/ou serviços que serão oferecidos ao mercado. Na concepção de Lacruz (2008, p. 40) “é interessante realçar os aspectos que diferenciam seu produto/serviço do dos concorrentes, e o relacionamento das características dos seus produtos/serviços com o atendimento das expectativas e das necessidades dos clientes-alvo”. Nesta mesma linha, Dornelas (2005, p. 138) ressalta:
A descrição do produto no plano de negócios deve ressaltar suas características e benefícios. Deve ficar claro para o empreendedor quais são as diferenças entre esses dois atributos: características são relacionadas geralmente a aspectos físicos (...) e funcionalidades (...), enquanto os benefícios são relacionados à satisfação do cliente e o que o produto lhe proporciona (...). Se possível, faça uma comparação com os atributos da concorrência. No caso de serviços, deve-se seguir a mesma regra.
Com relação a promoção e propaganda, Dolabela (2008, p. 179-180) afirma que “a promoção, no âmbito no marketing, é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou utilizar determinado serviço” que pode ser realizada através de uma propaganda, que é “qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens, serviços ou ideias por um patrocinador identificado”, que pode ainda ser realizado através de “divulgação, venda pessoal, promoção de vendas, merchandising ou mala-direta”.
Ao estabelecer as estratégias de marketing, que são os métodos utilizados pela empresa para atingir os objetivos propostos, considera-se os 4Ps: produto, preço, praça e propaganda (DORNELAS, 2005).
Produto: descrição do produto/serviço que serão ofertados (LACRUZ, 2008);
Preço: “ações planejadas para que o preço do produto ou serviço seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar e considera razoável em função do benefício alcançado com o produto ou serviço”, de acordo com Salim et al. (2005, p. 91);
Praça: “consiste na forma adotada para levar o produto/serviço até o consumidor”, de acordo Lacruz (2008, p. 49);
