Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761
Gestão por competência monitorando o desempenho dos colaboradores da frísia
cooperativa agroindustrial
Competency management monitoring the performance of collaborators of frisia
agroindustrial cooperative
DOI:10.34117/bjdv6n11-290
Recebimento dos originais:08/10/2020 Aceitação para publicação:15/11/2020
Walter Perpétuo Ribas
Mestre em Governança e Sustentabilidade pelo Instituto Superior de Administração e Economia Instituição: Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais
Endereço: Rua Miguel Calmon, 222, Bairro Uvaranas – Ponta Grossa, Paraná, Cep: 84.025.330 E-mail: walterperpetuoribas@hotmail.com
Miguel Archanjo de Freitas Júnior
Doutor em História, pela Universidade Federal do Paraná Instituição: Universidade Estadual de Ponta Grossa
Endereço: Rua Fagundes Varela, 1801, Bairro Uvaranas – Ponta Grossa, Paraná, CEP: 84020-010 E-mail: mfreitasjr@uepg.br
Josué Alexandre Sander
Doutor em Administração, pela Universidade Federal do Paraná Instituição: Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul Endereço: Rua Reinaldo Issberner, 207, Sb 63 – Curitiba, Paraná, CEP: 82900-370
E-mail: josuesander@gmail.com
Edilson de Oliveira
Mestre em Ciências Sociais Aplicadas, pela Universidade Estadual de Ponta Grossa Instituição: Universidade Estadual de Ponta Grossa
Endereço: Rua Marquês de Sapucaí, 1050, Bairro Uvaranas - Ponta Grossa, Paraná CEP: 84032-030 E-mail: edoliveira@uepg.br
RESUMO
Este artigo tem como objetivo descrever a associação da gestão por competência com a gestão de desempenho na organização, inserida no contexto estratégico da gestão de recursos humanos. É analisada a implementação do processo, indicando a importância de que o sistema de avaliação resulte em um subsídio para a implantação de um programa de Educação Corporativa, que atua na capacitação de pessoas com foco na redução das lacunas de competências, visando atingir os objetivos organizacionais através do monitoramento de indicadores, extraídos através do mapeamento dos processos. Foi realizado um estudo de caso qualitativo da implementação da Gestão por competência na Frísia Cooperativa Agroindustrial, organização cooperativista do ramo de produção, com atividades industriais diversificadas. Um dos pesquisadores foi o responsável pela implementação, permitindo
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 amplo acesso aos dados, os quais foram analisados e partir das categorias definidas na construção do referencial teórico. O trabalho contribui para a pesquisa sobre gestão por competências ao descrever um processo metodológico específico e próprio para mapear as competências humanas, de negócios e técnicas, avaliando o desempenho dos seus funcionários, de tal forma que os resultados dos negócios fossem amplamente satisfatória em relação às metas e objetivos almejados pelos gestores, melhorando a performa da cooperativa.
Palavras-chave: Gestão por Competência, Gestão do Desempenho, Recursos Humanos, Educação
Corporativa, Monitoramento de Indicadores.
ABSTRACT
This article aims to describe the association of management by competence with performance management in the organization, inserted in the strategic context of human resources management. The implementation of the process is analyzed, indicating the importance of the evaluation system to result in a subsidy for the implementation of a Corporate Education program, which works to train people with a focus on reducing skills gaps in order to achieve organizational objectives through the monitoring of indicators, extracted through process mapping. A qualitative case study was carried out regarding the implementation of Management by competence in Frisia Agroindustrial Cooperative, organization of the production branch, with diversified industrial activities. One of the researchers was responsible for the implementation, allowing wide access to the data, which were analyzed and from the categories defined in the construction of the theoretical reference. The work contributes to the competency management research by describing a specific and appropriate methodological process to mapping human, business and technical competencies, evaluating the performance of its employees, so that business results are largely satisfactory in relation to goals and objectives sought by the managers, improving the cooperative performance.
Keywords: Management by Competence, Performance Management, Human Resources, Corporative
education, Monitoring of Indicators.
1 INTRODUÇÃO
A dinâmica do mercado exige mão de obra qualificada e as organizações necessitam estar em constante transformação para atender às demandas dos consumidores, cada vez mais exigentes. Tal constatação faz com que os administradores percebam a importância do capital humano dentro das organizações, ampliando treinamentos e programas de capacitação com o objetivo de que os funcionários possam atuar em suas atividades laborais com o ápice de suas competências, desempenhando suas funções com excelência e auxiliando a organização a alcançar os resultados almejados.
Muitas vezes a melhora do desempenho organizacional passa pela reestruturação produtiva, a qual, na visão de Hirata (1997), é materializada por processos de racionalização organizacional e técnicas que promovem novos modelos de gestão. De acordo com Tilles (1997) a gestão deve priorizar estratégias nesta ordem: gestão de recursos humanos e gestão por competências, ou seja, a gestão do capital intelectual e a gestão de acumulação do saber e do conhecimento sobre as diretrizes da organização. A
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 implementação das estratégias é realizada por pessoas (GUBMANN, 1999), portanto, a organização focar no sucesso dos empreendimentos significa levar seus funcionários a ter visão estratégica e sistematizar a implementação de estratégias por meio deles.
Dentre os estudos que procuram compreender a atuação dos indivíduos no trabalho se destacam os agrupados sob a temática de gestão por competências, tema iniciado pelo estudo desenvolvido por Gilbert (1978) e que tem encontrado grande proeminência de estudos nas últimas décadas (DUTRA, 2004; LIMA; ET AL., 2012; ARAÚJO JÚNIOR; MARTINS, 2014).
Apesar dos avanços teóricos na compreensão dos estudos sobre gestão por competência ainda existe uma carência na compreensão do processo de implementação da gestão por competência em organizações, especialmente nas cooperativas. O norteamento deste desenvolvimento deu-se pela problemática: “quais ações estratégicas de gestão podem ser adotadas em uma cooperativa que se qualifica como uma organização agroindustrial de atividades diversificadas para qualificar a mão de obra, visando reduzir lacunas de competências e ao mesmo tempo promover melhorias nos negócios?” Assim, o presente trabalho visa analisar a implementação da gestão por competência na Frísia Cooperativa Agroindustrial, organização cooperativista do ramo de produção, com atividades industriais diversificadas, tendo como objetivo descrever a associação da gestão por competência com a gestão de desempenho na organização, inserida no contexto estratégico da gestão de recursos humanos.
O modelo de Gestão por Competências adotado pela Frísia Cooperativa Agroindustrial é considerado referência entre as cooperativas do estado do Paraná pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Paraná (SESCOOP/PR), atende os requisitos do item “Pessoas” do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) produzido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e expresso nos questionários “Primeiros Passos para a Excelência”, “Compromisso com a Excelência” e “Rumo a Excelência”. A área de gestão de pessoas da Frísia também alcançou o primeiro lugar entre as cooperativas do Paraná no ranking elaborado pela Revista ISTO É Dinheiro nos anos de 2017 e 2018.
A metodologia adotada foi o estudo de caso qualitativo, sendo o objeto de estudo a implementação da Gestão por competência na Frísia Cooperativa Agroindustrial, sendo que um dos autores do artigo foi o responsável pela implementação, permitindo amplo acesso aos dados, os quais foram analisados e partir das categorias definidas na construção do referencial teórico.
O trabalho contribui para a pesquisa sobre gestão por competências ao descrever um processo metodológico específico e próprio para mapear as competências humanas, de negócios e técnicas,
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 avaliando o desempenho dos seus funcionários, de tal forma que os resultados dos negócios fossem amplamente satisfatórios em relação às metas e objetivos almejados pelos gestores, melhorando a performance da cooperativa. Assim, o caso analisado demonstra alternativas de gestão que efetivamente contribuem para que ocorra uma reestruturação produtiva materializada por processos de racionalização organizacional e técnicas que promovem maior integração do corpo funcional com metas e objetivos da empresa, obtendo assim um diferencial pautado no comprometimento dos funcionários.
Também são apresentados métodos práticos de inovação na gestão, que mesmo baseados em teorias generalizadas possam ser adaptados às peculiaridades de cada organização, valendo-se de estratégias por intermédio das pessoas para alcançar os objetivos e metas de planos empresariais por meio de sua força de trabalho. Adotar a prática de aliar aos planos da organização, incutir nos funcionários visão estratégica e assim sistematizar a implementação de novos negócios ou renovação de atitudes por estratégias desenvolvidos pelos próprios funcionários, ou seja, que o capital humano seja a principal força no processo de inovação.
Além da presente introdução o trabalho é composto com uma seção de referencial teórico, seguido da descrição do percurso metodológico. Na sequência é descrito o caso analisado e, por fim, apresentado as considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Gilbert (1978), um dos primeiros a discutir a utilização do conceito da Gestão por Competência, ressalta que a competência humana é expressa em função de reconhecer o desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas a produtividade que o indivíduo gera, mas também suas consequências, no tocante às realizações sociais.
A frequente utilização do termo competência no campo da gestão organizacional, fez com que o termo, adquirisse variadas conotações, sendo, não raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001) e McLagan (1997). É possível, no entanto, perceber a existência de duas grandes correntes (DUTRA, 2004). A primeira entende a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho e é representada, sobretudo por autores norte-americanos, como por exemplo Boyatzis (1982), e McClelland (1973). A segunda, representada principalmente por autores franceses como exemplo, Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), que associam a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho (DUTRA, 2004).
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Baseando-se nas proposições das referidas correntes é possível associá-las uma à outra, e dar uma definição de competência mais ampliada, conforme exemplifica Carbone (2005, p. 3) dizendo que competência, não é apenas “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada atividade, mas também [...] desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.” Nesta ampliação, Carbone (2005) afirma que a competência é envolvida não somente pelo saber fazer, mas sim pelo tripé de combinações sinérgicas formadas por: conhecimentos, habilidades e atitudes, cujo resultado vai determinar o real desempenho profissional. O sentido real no contexto siginfica que este desempenho agrega valor a pessoas e organizações sob três dimensões do trabalho: cognitiva, técnica e comportamental.
Na contemporaneidade o termo competência tem sido apoiado na definição tridimensional de questionamentos formulados por Zarifian (2001, p. 14): “Saber? Saber fazer? Saber ser?” conferindo três aspectos à definição de competência:
- Tomada de iniciativa e de responsabilidade do indivíduo;
- Inteligência prática das situações, que se apoia sobre os conhecimentos adquiridos e os transforma;
- Faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, corresponsabilidade e partilha do que está em jogo em cada situação (ZARIFIAN, 2001, p. 14).
Estes aspectos dão ensejo para que múltiplos conceitos sejam formulados pelos estudiosos de gestão empresarial como é o caso de Brandão e Guimarães (2011), ensinando que a princípio o termo competência significava aquilo que alguém possuía para resolver problemas de algum grupo ou de um indivíduo ou ainda de uma instituição, transformando-se, no momento, no meio empresarial, para a forma conceitual de qualificação de uma pessoa,
Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2011, p. 9).
Nestes termos, a Gestão por Competência no jargão da administração moderna tem assumido destaque no debate sobre excelência profissional. Conforme ensina Ruzzarin e Simionovschi (2010, p. 21), na realidade, o termo competência inseriu-se com destaque no setor administrativo a partir da década de 1960, quando empresas norte americanas utilizavam-se deste conceito com o objetivo de alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensa pelo desempenho de cada profissional, consagrando-se na década de 1980 as teorias de Gestão por Competência.
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No Brasil, na década de 1990, empresas como a Adubos Trevo, DuPont e Copesul que são consideradas as pioneiras em valer-se da Gestão por Competência em seus processos de reengenharia organizacional, deram ensejo para que o conceito de competência passasse a ser entendido como,
[...] uma ferramenta para redefinir o processo de identificação das características essenciais de sucesso para os diferentes tipos de papéis profissionais da organização e os transformar em critérios para todos os processos de RH, como recrutamento e seleção, gestão da performance, treinamento, remuneração, carreira e sucessão (RUZZARIN; SIMIONOVSCH, 2010, p. 22).
Com esta proposição, no momento busca-se atrelar o conceito de competência ao modo de gerir os recursos humanos adequando “as novas necessidades das organizações em novos ambientes e, por consequência, aproximarmos este tema para com os demais assuntos de governança corporativa” (RUZZARIN; SIMIONOVSCH, 2010, p. 22).
O posicionamento dos autores denota que a implantação de Gestão por Competência nas organizações requer rever a prática da Gestão de Pessoas, estabelecendo critérios específicos para verificar as competências essenciais e necessárias das pessoas para a geração de resultados que a organização tem como perspectiva dos seus negócios.
A revisão propalada na gestão de pessoas, significa rever o que se espera do cargo dos funcionários. Na versão de Chiavenato (2006, p. 28) cargo significa “um conjunto de tarefas específicas
a serem executadas”. O autor acrescenta que o perfeito entendimento do cargo a ser ocupado deve ser feito por uma descrição, ou seja, estabelecer, de preferência por escrito o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar, sendo a descrição o conteúdo das atribuições a serem seguidas e como elas devem ser desempenhadas e também de como serão os métodos e processos do trabalho.
Ao rever, nesta nova versão de Gestão de Pessoas, a interpretação desta descrição não significa apenas saber o que se faz no cargo, mas sim o que se espera do cargo conforme a visão estratégica da organização, ou seja, “o lugar onde as rotinas e atividades deverão estar descritas são nos procedimentos da qualidade e/ou nos padrões dos processos” (RUZZARIN; SIMIONOVSCH, 2010, p. 24). Detalhe-se que para tal visão prevalecer é necessário aplicar um vetor estratégico definido pela organização.
Os teóricos enunciam métodos para realizar uma descrição de cargos em acordo com as expectativas empresariais, citando como exemplo a colocação de Oliveira (2013, p. 5),
A descrição de cargos deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais, sem detalhamentos excessivos [...] sem um enfoque demasiadamente amplo [pois essa atitude] pode não oferecer um caminho organizacional claro, não conseguir vincular o comportamento dos empregados aos objetivos da empresa.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Para focar nas tarefas sem risco de erro ou de desvio das intenções para o cargo, os gestores precisam de um norteamento que pode ser estabelecido pelo mapeamento dos processos, obtendo as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do funcionário.
Ressalta-se nos comentários de Brandão e Bahry (2005), que a partir do momento em que a organização estabelece objetivos e metas a serem alcançadas, ela tem condições de identificar as lacunas entre a capacidade de seus funcionários e o desempenho deles esperado, ou seja, busca identificar as competências necessárias para o sucesso de seus negócios.
Há consenso entre os consultores de gestão empresarial, como exemplo, Fleury e Fleury (2001) de que o mapeamento de competência humana permite identificar, sistematizar e destacar as competências existentes no setor de Recursos Humanos da organização. A partir do mapeamento das competências, identificam-se as lacunas de conhecimentos, permitindo-se a tomada de decisões como exemplo investir na formação dos seus profissionais. Esta formação inclui diversos aspectos de aprendizagem, tanto como formação acadêmica, como especialização e formação técnica. Sob esta visão, a Educação Corporativa tem se apresentado como uma estratégia que possibilita aprimorar continuamente a postura, as habilidades e as competências dos colaboradores de uma organização.
Com características próprias, que a diferenciam de um processo de aprendizagem formal, a Educação Corporativa é entendida como um modelo educacional que capacita profissionais para serem produtivos, no mais alto alcance de desempenho, para atingir os objetivos da organização (DE RÉ; DE RÉ, 2010). Na versão de Palmeira (2012), a educação corporativa tornou-se para as organizações uma estratégia empresarial para manter a sobrevivência e para arriscar em inovações de sua produção, provando que de centro de custos pode tornar-se centro impulsionador de resultados dos negócios. O autor esclarece, ainda, que ao proporcionar educação e treinamento aos funcionários a organização pode gerar custos, contudo o retorno positivo que traz, transforma-os em investimento. Ou seja, entende-se a educação corporativa como uma estratégia empresarial que visa resultados positivos nos diversos setores da organização, em busca de empreendimentos inovadores.
Os objetivos da Educação Corporativa, segundo Braga (2005), são proporcionar aos aprendizes, aprender a aprender; saber comunicar-se e colaborar com seus pares; obter raciocínio criativo, tendo iniciativa para resolver problemas; adquirir conhecimentos tecnológicos e de negócios globais; aprender a ser líder; e gerenciar sua carreira.
Na Educação Corporativa, há dificuldade em certificar os cursos ministrados, considerando que a emissão de diplomas somente pode ser fornecida por instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC). Assim, as organizações preocupadas com a certificação, realizam
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 parcerias com institutos acadêmicos e institutos profissionalizantes para que haja condições de validar a certificação dos cursos, bem como para formatá-los de acordo com a necessidade da organização (KURTZ, 2012). Assim, na opção pela Educação Corporativa, os gestores administrativos buscam fazer parcerias com entidades educacionais e técnicas para a oferta dos cursos e treinamentos necessários. O aproveitamento destes cursos é verificado pelo desempenho que os funcionários desenvolvem em suas tarefas.
Sob a ideia de que a Gestão de Pessoas tem como base a Gestão por Competências, pois a descrição de cargos bem elaborada fornece dados essenciais para mapear as competências desejadas para a organização conseguir que seus colaboradores trabalhem em cooperação com os anseios dos administradores. A competência neste contexto traduz-se como,
A capacidade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidade, informações, etc.) para solucionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em prática para um determinado objetivo (RODRIGUES et al, 2012, p. 35).
Tal conceito torna explícito que, na visão empresarial competência não é meramente a aptidão para cumprir alguma tarefa ou função, mas sim, de ser constituída pelos “conhecimentos, as habilidades e as atitudes (C.H.A) necessários para que o funcionário possa desenvolver-se no cargo” (RUZZARIN e SIMIONOVSCH, 2010, p. 24).
Os autores explicam que da sigla C.H.A, o “C” é o conhecimento técnico, o saber, o domínio do funcionário sobre os assuntos que devem ser desempenhados de forma que a execução das atividades atinja o nível de excelência. O “H” seriam as habilidades pessoais, o saber fazer, a capacidade ideal para realizar algo. O “A” seriam as atitudes, o fazer, em que se verifica a capacidade de colocar em prática com excelência os conhecimentos técnicos valendo-se das habilidades pessoais. Gerenciar competência significa observar que haja desempenho no trabalho. Souza et al. (2009, p. 15) compreendem que a Gestão de Desempenho tem como resultado, o gerenciamento das competências, que almeja “a construção de uma força humana motivada e comprometida, e a criação de uma cultura de alto desempenho”. Assim, os autores definem que,
Na prática, a Gestão de Desempenho é um sistema de informações estruturado de forma abrangente e contínua, sob uma perspectiva sistêmica, interessada na produção do conhecimento sobre a relação do homem com o trabalho e o [representando] instrumento de gerenciamento, visando ilustrar uma estratégia para o alinhamento do desempenho humano ao organizacional (SOUZA et al., 2009, p. 16).
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Na mesma linha de pensamento, Brandão (2017, p. 3) afirma que o gerenciamento de desempenho traduz “em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais”. Nesses termos, o autor entende competência e desempenho como “instrumentos de um mesmo construto” desde que a Gestão de Desempenho, seja baseada nas competências que se firma sob o caráter de complementaridade e interdependência.
Em todo processo de Gestão de Desempenho deve haver integração dos instrumentos utilizados na Gestão por Competências e a avaliação formulada pelo desempenho, ou seja, “integram-se em um único modelo de gestão as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir do diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual” (BRANDÃO, 2017, p. 14). Entenda-se que este diagnóstico ocorre quando se efetiva uma avaliação que expresse esta integração.
Esta seria então, uma avaliação de desempenho sob a teoria da Gestão por Competência que tem como foco a capacitação de pessoas para o sucesso dos negócios da organização. Tendo o entendimento de que a excelência do desempenho não se alcança simplesmente promovendo treinamentos, formação acadêmica ou técnica, palestras, seminários, enfim várias ferramentas de aperfeiçoamento da capacitação, cada organização estabelece seu próprio sistema de avaliação.
Baseando-se nos trabalho de vários teóricos da administração empresarial, principalmente a literatura norte-americana e europeia, Rocha (2009) comenta que o gerenciamento do capital humano se propaga pela meritocracia, não pelo sentido de premiar méritos, mas de assegurar um ambiente de trabalho que, ao mesmo tempo promove o “alavancamento” dos negócios, eleva a formação profissional das pessoas, seja pelos méritos individuais, seja pela coesão do grupo que trabalha com objetivos e metas que se tornam comuns a todos.
A respeito desse conceito de meritocracia, Rocha (2009) ensina que a prática dessa escolha se consolida pelo processo de avaliação de pessoas e de desempenho institucional. Assim, cada organização reserva instrumentos e métodos específicos para avaliar as competências, cada um segundo o que deseja para o bom andamento dos negócios.
Le Bofert (2003) indica que um sistema de gestão por competência, coerente com o objetivo da organização, forma parceria com seus colaboradores, sendo que se faz a partir da constatação do gap da organização. Brandão e Guimarães (2001, p. 11) expõem a sincronia das competências necessárias, afirmando que:
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.
Os autores comentam a necessidade de as organizações recorrerem a modelos de Gestão por Competências na intenção de planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao negócio. Em sua obra, os autores apresentam o modelo de Ienaga (1998), que tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, estabelecendo os objetivos e as metas a serem alcançados pela organização e identificando as lacunas existentes entre as competências necessárias para alcançar esses objetivos. Mediante esse processo, realizam-se as estratégias compostas do planejamento, pela seleção, pelo desenvolvimento e pela avaliação de competências. Todas essas estratégias são realizadas para minimizar as lacunas encontradas por meio das ações de Gestão de Pessoas, que Brandão e Guimarães (2001, p. 11) chamam de “subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e Gestão de Desempenho”.
Assim, entende-se que, para a Gestão por Competência estar em perfeita sincronia com as necessidades organizacionais, elaborar o gap é crucial para as ações estratégicas, visando ampliar e desenvolver o desempenho dos funcionários. De posse dos gaps, descobrem-se as necessidades existentes na organização, sendo então possível elencar o que se espera de cada cargo para superar as lacunas das competências dos funcionários e, a partir dessa visão, avalia-se o potencial de cada funcionário para preenchê-las, ou seja, a avaliação deve ser feita após o reconhecimento daquilo que as lacunas apontam.
Rabaglio (2010) recomenda que, na realização da avaliação, haja a elaboração antecipada do mapeamento de cargo, que apontará como resultado os requisitos essenciais a serem avaliados e facilitará a detecção dos gaps a serem preenchidos em cada setor. O autor alerta que, pelo mapeamento dos cargos, a avaliação mostrará indicadores confiáveis, considerando que o nível mensurado das competências é percebido pelo desempenho das atividades ou atribuições dos cargos; além de facilitar uma mensuração adequada para a integralização das três dimensões de competências. Mendes (2017)
sintetizou no Quadro 1 estas três competências: técnica, do negócio e comportamental ou humana, com a determinação da avaliação de cada uma no foco e no objetivo.
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Quadro 1 – Requisitos almejados em cada uma das dimensões de competência Categoria Objetivo Foco
Sociais e Humanas Interação Adequação
Negócio Aplicação Performance
Técnicas Qualificação Capacitação
Fonte: Mendes, 2017, p. 13.
Na dimensão de competência humana, o objetivo é que haja interação do trabalho com as metas e objetivos da organização, ou seja, que o funcionário se integre à cultura, ética e profissionalização da organização, sendo que o foco dessa competência é a adequação a esse objetivo. Bernal e Molina (2016) analisaram a gestão por competência na Justiça do Trabalho de Londrina e identificaram as seguintes competências sociais e humanas (comportamentais) presentes, em ordem de importância para a atuação profissional: autoconsciência, empatia, automotivação, autocontrole e comunicação. Na competência de negócio, é esperado que houvesse um “saber fazer” e “como fazer”, inovando e aperfeiçoando sempre que possível, tendo como foco a performance do trabalho realizado. A competência técnica direciona-se a capacitar profissionalmente para a perfeita execução do serviço, percebendo que as três dimensões são avaliadas como um conjunto, uma integralizando-se à outra.
Em relação ao mapeamento, Rabaglio (2010) indica que, a partir do momento que se faz o mapeamento do cargo, define-se um indicador de mensuração dos níveis conquistados para construir uma única metodologia de avaliação, em que cada cargo ou função será avaliado com retidão e imparcialidade, resultando em um trabalho eficiente, que dará aos administradores condições especiais para tomada de decisão.
Dutra (2002) adiciona que escolher ferramentas adequadas para avaliar competências permite a realização de: avaliação funcional (verificar o alcance do objetivo), avaliação orientadora (indica avanços e dificuldades no trabalho) e avaliação integral (situar a posição do funcionário pela integralidade das competências).
Todas essas avaliações são decorrentes das estratégias da Gestão por Competência direcionada para a Gestão de Desempenho, definida por um vetor estratégico, que entre outros, destaca- se o feedback considerado como um sistema de avaliação que pode promover melhoria do desempenho, pois se configura como uma estratégica para realimentar o processo de desenvolvimento e comportamento no trabalho, que tanto pode ser para aumentar a autoestima, por meio de elogios, quanto pode ser de desconforto ou alerta quando as realizações laborais e comportamentais são reveladas como incorretas, inadequadas ou incompletas para o que se deseja no trabalho.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 No desenvolvimento do capital social, Fletcher (2001) explica que avaliação de desempenho, sob a perspectiva da Gestão por Competência, configura-se como estratégia para integrar as atividades dos recursos humanos com as políticas empresariais. Nesse sentido, a Gestão de Desempenho abrange uma série de atividades em uma estratégia que tenha como escopo uma base avaliativa, que leve cada funcionário individualmente a desenvolver sua competência e melhorar seu desempenho com base nas metas e objetivos da organização.
Conforme o posicionamento de Philadelpho e Macêdo (2007), o consenso é de que, para maximização de resultados, os gestores necessitam realizar feedback constante, sendo uma ferramenta que fornece dados para o mapeamento das necessidades para melhor desempenho dos colaboradores, considerando que é nesse momento que se atinge o ápice da avaliação de desempenho. O feedback formaliza a prática dos seres humanos avaliarem uns aos outros e a si mesmos, numa tentativa de sempre estarem melhorando e/ou corrigindo erros que possam prejudicar tanto seu desenvolvimento profissional como pessoal.
O uso do feedback como estratégia das organizações intensificou-se a partir da década de 1980, por ocasião de um contexto instável no ambiente empresarial que gerou desafios a serem enfrentados pelas organizações, para manterem-se no mercado e terem bom rendimento nos negócios, tendo assim, crescimento econômico e social. Nesse momento, as organizações começaram a buscar estratégias que garantissem o desenvolvimento e a ampliação de competências dos seus funcionários.
O primeiro passo dessa estratégia foi instalar a Gestão de Desempenho, tendo o cuidado para essa gestão ser eficaz, avaliando-a constantemente. Bergamini (2010) afirma que, se houver uma avaliação de desempenho inadequada e excessivamente formalizada, pouco resultado haverá no aproveitamento dos treinamentos para ampliar o potencial do avaliado. O autor considera que é pela avaliação que os gestores podem orientar-se para conduzir as pessoas a elevarem o nível do seu desempenho. Existem diferentes formas de executar o feedback, conforme explica Coelho (2013) que identifica sete formas de avaliar o colaborador: autoavaliação; gerente ou gestor; indivíduo e gerente (gestor); equipe de trabalho; comissão de avaliação de desempenho; avaliação para cima; avaliação pelo órgão de RH.
Carbone (2008, p. 883) orienta que a escolha do avaliador deve recair em um “modelo que visa obter maior número de informações sobre o desempenho do funcionário, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam”. O importante é que o avaliador seja engajado nas implicações e nas interações dos processos de trabalho. Segundo Chiavenato (2014) e Marras (2011), sem haver uma formalização explícita, cada colaborador é avaliado por todos aqueles que têm contato, podendo
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 ser subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores e outros, e essa avaliação por vezes fornece informações cruciais para avaliar o comportamento e a contribuição do colaborador na produtividade positiva da organização.
Quando o feedback ocorre somente entre avaliador e avaliado, há um envolvimento de tal forma que ambos compartilham a responsabilidade de reparar erros e desenvolver o trabalho com o máximo desempenho possível, fator de maior valia porque os erros e acertos se verificarão a partir da constatação dos gaps no processo de avaliação de desempenho. Oliva e Ferra (2008) comentam que, enquanto em empresas menores as avaliações não são realizadas de forma sistemática (a maioria é de maneira informal), nas organizações de maior porte o feedback geralmente é realizado sistematicamente pelo gestor, a partir de metas pré-estabelecidas ou comportamentos desejados.
Coelho (2013), comenta que o gestor ao avaliar o colaborador, existem itens específicos a serem observados, que representam características e peculiaridades avaliadas de acordo com o contexto da organização e que o resultado do feedback projete a transparência das atividades desenvolvidas em período determinado. Neste tipo de feedback espera-se que o próprio avaliado observe que as obrigações são muito além de suas tarefas operacionais, entendendo que se o processo for realizado periodicamente, auxilia em atingir esse objetivo. Marras (2011) comenta que o objetivo da avaliação de desempenho é alcançar o desenvolvimento do indivíduo, adotando métodos avaliativos como o
feedback para possibilitar que aconteçam desenvolvimento de talentos, estímulo de potencialidades,
engajamento do funcionário, para a organização alcançar os objetivos esperados.
Para reforçar que o funcionário está apto a solucionar suas falhas e/ou elevar seu nível de desempenho, existe outro vetor estratégico que se chama Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que é considerado como um impulsionador do desenvolvimento das capacidades dos funcionários. Detectada as lacunas das ações profissionais e comportamentais de um indivíduo numa avaliação, o PDI é um instrumento que, quando aplicado, ajuda no desenvolvimento pessoal e profissional, por meio de um planejamento que se baseia em um objetivo específico para agregar conhecimento e competência que contribuirão para esse indivíduo crescer pessoal e profissionalmente. Segundo Hadji (2001), antes de ocorrer uma avaliação, deve-se definir um objetivo ou uma meta a ser cumprida, ou seja, se traduz por um processo de avaliação institucional em termos de finalidade, meta e plano a curto, médio ou longo prazo.
Considerando que o gap reflete a diferença entre o nível de competências ideal para consecução da estratégia e o nível atingido na execução da tarefa atual existente, Chiavenato (2014, p. 210) explica que,
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 (...) geralmente a principal preocupação das organizações está voltada para a medição, a avaliação e a monitorização de quatro aspectos [sendo eles] resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
Baseando-se nesses pressupostos, pode-se inserir o uso do gap como um meio de localizar problemas relacionados à integração das pessoas com a organização e que permite localizar “possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de construção de competências e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano” (CHIAVENATO, 2014, p. 210).
As definições do conceito do PDI situam-no como uma estratégia organizacional, pois este é um plano colocado como um meio para resolver as lacunas de desempenho individual. O PDI advém de um processo focado na competência individual, que pode ser interpretada como exposto no Quadro 2.
Quadro 2 – Elaboração do PDI baseado nos objetivos e ações necessárias
FATO AÇÃO
Objetivo primário Avaliar competência individual
Objetivo final Competências aplicadas no trabalho pelas pessoas Eficiência Adequação das competências ao negócio da organização
Eficácia Resultados das competências aplicadas ao negócio da organização Indicador Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio Retorno do
investimento Competências aplicáveis e aplicadas e custos de avaliação do desempenho Fonte Adaptado de Chiavenato, 2014, p. 212.
É possível ter como resultado da aplicação de um PDI, um trabalho da organização que impõe vantagens no relacionamento com os funcionários, como proporcionar-lhes melhor entendimento sobre o desenvolvimento da sua carreira na organização. Outra vantagem seria a motivação como consequência do PDI basear-se inteiramente nos objetivos e metas definidos pela organização, o que motiva o funcionário, porque ele se torna consciente de que o empenho na execução das suas tarefas representa um passo na direção de sua integração com a organização. Aplicando o PDI, a empresa mostra ao funcionário que ele está se profissionalizando com qualidade, o que reflete na satisfação pessoal de que suas atividades laborativas trazem benefícios positivos para a organização, levando-o a identificar-se profissionalmente.
Outra percepção obtida na aplicação do PDI é o funcionário ter condições de assumir o controle e autonomia sobre seu desenvolvimento, aprendendo a direcionar-se sobre o próximo passo que deve tomar, podendo investir seu tempo e focar seu esforço. Assim, o PDI proporciona que o funcionário assuma responsabilidade sobre o futuro de sua carreira, sabendo no que precisa melhorar, descobrindo que ter iniciativa e obter os resultados depende apenas dele.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Sob essas ponderações, pode-se considerar o PDI como um rol de ações estratégicas programadas pelas organizações, cada uma com suas necessidades e particularidades, a fim de que seja desenvolvido contínuo projeto de capacitação, alinhado às necessidades de desenvolvimento das pessoas, com vistas à execução dos objetivos organizacionais e, por isso, deve estar em constante reformulação.
Na aplicação do PDI, fala-se em custos de investimento, porque geralmente a primeira adoção são os treinamentos ou disponibilização de cursos visando ampliar o desenvolvimento das competências técnicas e humanas, os quais necessitam ser bem direcionados para não ocorrer desperdício de investimento. Ao mesmo tempo, a organização deve estar em consonância com as mudanças que estão ocorrendo no mercado, devido à rápida evolução pela qual a economia atualmente está passando, pois a estratégia adotada hoje não garante o negócio do amanhã, e são as pessoas o diferencial, para que se obtenha a inovação e a perpetuidade dos negócios.
3 PERCURSO METODOLÓGICO
Conforme descrito na introdução o presente trabalho se caracteriza como um estudo de caso qualitativo (GODOY, 2006). O foco central da pesquisa foi analisar a integralização da Gestão por Competência com a Gestão de Desempenho sob a ótica da área de Gestão de Pessoas, visando à melhoria dos negócios da Frísia Cooperativa Agroindustrial. O objeto central da análise foi a gestão empresarial identificada pelo balizamento da capacidade e do comportamento dos recursos humanos, da ampliação e afirmação de conhecimentos, das transformações e troca de experiências, tudo direcionado para a melhoria dos negócios da organização.
O fato de um dos pesquisadores ser o gestor responsável pela implementação deste processo permitiu uma visão heurística do processo, permitindo a elaboração de uma descrição densa de todo o processo, conforme recomendado por Godoy (2006). O método é recomendado para compreender os processos que se desenvolvem nas organizações, permitindo que a pesquisa seja situada no seu respectivo contexto histórico (MERRIAM, 2009).
O presente estudo de caso pode ser caracterizado como descritivo, pois “procura ilustrar a complexidade da situação e os aspectos nela envolvidos” (GODOY, 2006, p. 124). As evidências foram coletadas a partir fontes variadas de informação, destacando-se os documentos, análise dos softwares de gestão, entrevistas e observação participante, visto que um dos pesquisadores foi responsável pela implementação do processo. A análise foi orientada pelos temas previamente identificados na construção do referencial teórico, a saber: educação corporativa, descrição e definição de cargos, dimensões da competência, gestão por competência, gestão de desempenho, avaliação da competência, feedback e plano
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 de desenvolvimento individual (PDI). A codificação, ou seja, o processo de definir um código ou rótulo para descrever o significado central do fato analisado, é utilizada para interpretar os fatos e os códigos gerados podem ser agrupados em categorias (SALDAÑA, 2013). Esta etapa permitiu a elaboração do relatório do caso, apresentado a seguir.
O trabalho tem como objetivo descrever o caso de uma cooperativa de atividades diversificadas que atua no mercado brasileiro – a Frísia Cooperativa Agroindustrial, localizada no município de Carambeí no Estado do Paraná, que historicamente caracteriza-se como uma empresa em constante evolução de negócios. A justificativa de tomar como exemplo esta organização é pelo fato de que os resultados de sua experiência foram obtidos pelo ineditismo de suas estratégias que tornou o processo de qualificar os funcionários em consonância com as metas dos seus negócios.
4 ANÁLISE DO CASO
Observa-se que o desenvolvimento da implantação da Gestão por Competência na Frísia Cooperativa Agroindustrial teve como essência de diferencial competitivo o fator humano, o que significou uma integralização da Gestão por Competências com a Gestão de Desempenho, sob supervisão da área de Gestão de Pessoas, o que permitiu estratégias de matizes inéditas que ainda não foram observadas nos procedimentos e resultados das diversas organizações que optaram gerir-se pela Gestão por Competências. Denota-se que a cooperativa se qualifica como uma organização que atua em atividades diversificadas e na pretensão de ampliar suas atividades teve de, inicialmente conhecer as lacunas existentes para tal empreendimento, e a partir daí formular suas estratégias.
A Frísia Cooperativa Agroindustrial atua na região dos Campos Gerais desde o ano de 1925, destacando-se como a primeira cooperativa de produção do Estado do Paraná. No momento os seus mais de 900 cooperados atuam nas áreas: agrícola, pecuária leiteira, suínos. Para processar toda a produção dos cooperados, os mais de 1.000 funcionários, atuam em fábricas de ração, beneficiamento de sementes, armazenagem de grãos, industrialização de leite, industrialização de trigo e prestação de serviços para os cooperados, tendo como área de atuação além do Paraná uma Unidade de Armazenagem de Grãos em Tocantins. No ano de 2008 quando a Frísia Cooperativa Agroindustrial desvinculou-se da Cooperativa Central de Lacínios do Paraná (CCLPL) da qual fazia parte, juntamente com outras duas cooperativas, ficando livre do compromisso de não remeter os produtos
in natura, para a industrialização da CCLPL, houve a decisão da administração em aproveitar a
autonomia vivenciada no momento, para novos investimentos em relação à industrialização da produção de seus cooperados, ou seja, industrializar produtos derivados de proteínas animais e leite que os cooperados entregavam na cooperativa.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Para tanto havia necessidade de formar um quadro profissional altamente qualificado, para haver uma efetiva melhoria nos serviços, de forma que esta nova atividade não interferisse naquilo que a cooperativa já vinha produzindo. A primeira medida tomada neste sentido foi implementar a Gestão por Competência, visando direcionar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos níveis individuais, as competências necessárias à realização dos objetivos da organização. Tal decisão seguiu a teoria de Carbone et al (2006) que afirma a opção pela Gestão por Competência como forma do gestor alinhar esforços para desenvolver e ampliar as habilidades e capacidades humanas, e lidar com competências relacionadas a indivíduos, e quando aliadas a outros recursos e processos, sustentam a capacidade produtiva da organização, que significam as competências organizacionais como um todo, ou de uma de suas unidades produtivas e assim suprir as necessidades inerentes à consecução dos objetivos e metas da organização.
A busca por estratégia que qualificasse os profissionais já existentes e de que a admissão de novos, seguissem critérios de qualificação específicos para cada função, levou os gestores a adotarem procedimentos específicos que encontram amparo nas teorias da Gestão por Competência. Assim, a partir do ano de 2009, houve estudos para investigar pontos fortes e fracos da cooperativa resultando na elaboração da Matriz “SWOT”, identificada no Quadro 3,
Mediante a análise desta Matriz houve a percepção dos gestores, tanto nas fragilidades quanto nas ameaças, de que a mão de obra qualificada e especializada era o ponto de maior risco para fragilizar o alcance da organização atingir seus objetivos e metas, então a decisão foi implantar o programa de estratégias de qualificação dos funcionários estabelecendo como objetivo, em um primeiro momento, a elevação do nível de capacitação para atingir a formação superior.
O primeiro passo foi incluir na política de benefícios um auxílio de 50% das mensalidades pagas, a todos funcionários que ingressassem e concluíssem cursos de nível superior, dando-se preferência àqueles que estavam posicionados em funções que requeriam formação de nível superior, por exemplo, aqueles responsáveis pela coordenação dos departamentos ou funcionários de atividades técnicas que deveriam ter o nível superior para obter uma titulação de especialista fornecida por um Curso de Especialização.
Nestas ações a pretensão foi especializar nas áreas de atuação da cooperativa, de forma que se formasse um quadro funcional capacitado e habilitado em solucionar seus problemas que adviriam da industrialização dos produtos, além das novas oportunidades resultantes da ampliação dos negócios.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Assim, a partir do ano de 2009 foram ofertados cursos de graduação superior, cursos de especialização e cursos técnicos, promovendo-se a inserção da Educação Corporativa, que formou parceria com diversas instituições de ensino superior.
Quadro 3 - MATRIZ SWOT potencialidades e fragilidades da Frísia Cooperativa Agroindustrial (2009) POTENCIALIDADES (STRENGHTS) FRAGILIDADES (WEAKNESSES) Fidelidade do quadro social (3)
Comprometimento dos colaboradores (2) Alto grau de qualidade de produtos e serviços (2) Tradição da marca Batavo
Funcionários preparados em face dos treinamentos (5) Reconhecimento do mercado (2)
Estabilidade financeira
Estar localizada entre as melhores regiões de produção do mundo
Pacote de benefícios para funcionários (PPR/Unimed) Integração entre funcionários e cooperados
Portfólio de produtos e serviços Diversificação das propriedades rurais
Ausência de área específica para setor eletromecânico Falha na comunicação (6)
Demora dos gerentes na tomada de decisões (3) Resistência a mudanças (2)
Falta de divulgação externa Cooperativismo – novas regiões
Descompasso entre crescimento – sistema equipe Falta de plano de carreira e de cargos e salários (2) Conflito entre setores internos (5)
Falta de gestão de medição de indicadores de desempenho
Falta de “conhecimento – marca Frísia” – pertencimento
Marca própria não conhecida pelo mercado “Frísia” OPORTUNIDADES (OPORTUNITIES) AMEAÇAS (THREATS)
Lançamento de marca própria no mercado (Frísia) varejo (3)
Agregação de valor à produção Entrada em novos mercados e negócios Intercooperação do Grupo ABC
Aproveitar melhor a logística (ALL) (Porto x Entreposto de Ponta Grossa)
Criar pool de exportação por meio da intercooperação Buscar novos cooperados (2)
Cadeia de aves – intercooperação Ampliar portfólio de sementes
Ampliar captação de leite
Política governamental-econômica-câmbio (2) Infraestrutura
Meio ambiente
Fragilidade na questão fitossanitária
Concorrência com novos players na região (5) Falta de senso cooperativista dos terceiros Sucessão familiar (2)
Concentração dos fornecedores
Fonte: Relatório Planejamento Estratégico da Frísia Cooperativa Agroindustrial (2009)
No ano de 2013, a cooperativa já contava com turmas de funcionários que concluíram graduação, especialização e formação técnica, havendo assim a decisão de avaliar a eficácia destes cursos em relação ao desempenho dos funcionários formados. Assim, a partir do ano de 2013, a área de gestão de pessoas, se incumbiu de elaborar um programa que pudesse avaliar as competências dos funcionários, alinhadas diretamente com a avaliação de desempenho com base em indicadores de performance dos processos onde ocorre a atuação do colaborador, com o objetivo de avaliar a contribuição efetiva para a lucratividade dos negócios da cooperativa. Esta avaliação ocorreu em diferentes ações estratégicas que podem ser descritas por etapas.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 A metodologia para o desenvolvimento destas etapas foi realizada pelo Comitê de Avaliação de Competências (CAC), que é um comitê formado pelo conjunto dos gestores: administradores, gerentes e coordenadores dos diferentes setores existentes na cooperativa. É um comitê que a partir de sua formação, reúne-se periodicamente, ou sempre que ocorre uma alteração e/ou necessidade de mudanças ou adequação no setor de recursos humanos. O CAC avalia e discute metodologias em reuniões periódicas, para que sejam implantadas em todos os setores de forma que haja o melhor desempenho dos funcionários
Pela metodologia lançada pelo CAC, na primeira etapa foi elaborado o mapeamento dos processos a exemplo da do mapeamento do processo de recrutamento e seleção conforme esquema da Figura 1.
Figura 1 – Primeira etapa: mapeamento dos processos do recrutamento e seleção dos funcionários
Fonte: Relatório do Sistema de Gestão Integrada da Frísia Cooperativa Agroindustrial (SGI, 2017)
Das teorias apresentadas por Ruzzarin e Simionovschi (2010) e Fernandes (2013), foram selecionadas três competências para mapear o programa de habilitação e capacitação dos funcionários: a) Competência Técnica; b) Competência do Negócio e c) Competência Comportamental, criando-se em cada uma das competências avaliadas um percentual, que atenda aos objetivos da função exercida, como fatores essenciais para a lucratividade da cooperativa. O mapeamento da competência técnica visualiza-se na Figura 2.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761
Figura 2- Mapeamento Competência Técnica
Fonte: Os autores (2019)
Em relação à competência dos negócios, o funcionário é avaliado pela sua capacidade de atender as expectativas das competências criadas para cada cargo de cada setor com base nas metas e objetivos da cooperativa, conforme mapeamento visualizado pela Figura 3.
Figura 3 – Mapeamento Competência do Negócio
Fonte: Os autores (2019)
A competência comportamental especifica-se pela habilidade social e humana avaliando “aptidões, comportamentais e atitudes necessárias para interagir com o ambiente, que determinam o atendimento aos valores e princípios da organização e traduzem a sua imagem junto à comunidade” (MENDES, 2013, p. 87). Nestes termos o mapeamento desta competência é estabelecido conforme visualizado na Figura 4.
Figura 4 – Mapeamento Competência Comportamental
Fonte: Os autores (2019)
As competências exigidas pelo CAC foram selecionadas em função dos cargos necessários para funcionalidade da cooperativa. Cada cargo requer as competências estabelecidas para ser exercido em acordo com a meta e objetivos da cooperativa. Assim, a segunda etapa constou de descrever o cargo de cada funcionário para determinar suas funções, destacando que esta descrição tem como
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 embasamento o Código Brasileiro de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTB). No Quadro 4 expõe-se uma ficha exemplo de um cargo do setor de Recursos Humanos.
Quadro 4 - Segunda etapa: Descrição das atividades da função de Coordenador Desenvolvimento Júnior
DESCRIÇÃO DO CARGO
Título do cargo: 1400 Coordenador Desenvolvimento Júnior
Nome do ocupante: CBO:
Setor: Unidade de Negócio: Filial:
Superior Imediato
Nome: Cargo:
Descrição Sumária/Objetivo do Cargo
Coordenar e acompanhar: processos seletivos, treinamento e desenvolvimentos; prestar suporte e orientar as equipes nas atividades a fim de assegurar a aplicação das políticas de rh definidas na cooperativa.
PRINCIPAIS FUNÇÕES/RESPONSABILIDADE
Coordenar a área de Desenvolvimento Humano, alinhando com as diretrizes da cooperativa; Planejar e distribuir as atividades, orientando equipe de R&S e T&D sobre sua realização; Apoiar e acompanhar a equipe por meio de feedback constante para melhoria de performance; Atuar como parceiro de negócio de gestores corporativos (clientes internos);
Prestar suporte aos gestores nas ações de gestão de pessoas; Executar atividades determinadas pelo superior;
Coordenar cumprimento de processo de R&S; Planejar estratégia e ações relacionadas a R&S; Realizar processo seletivo de colaboradores;
Realinhar com os gestores requisitos das vagas em aberto; Apoiar a análise e tomada de decisão na seleção de cargos-chave; Promover e divulgar recrutamento interno;
Promover a divulgação do resultado na comunicação;
Divulgar vagas para atração de candidatos, por meio de parcerias com instituições externas; Realizar testes psicológicos;
Estruturar treinamentos;
Desenvolver e ministrar treinamentos internos;
Coordenar e implementar o modelo de Avaliação de Desempenho; Ser agente do Sescoop;
Realizar alinhamento com os gestores sobre necessidades de treinamento; Acompanhar o Planejamento e Replanejamento do Sescoop;
Utilizar a ferramenta Disc para avaliação de promoção, criação de cargos e R&S;
Realizar devolutivas em clientes internos utilizando a ferramenta quando solicitado pelo gestor. Fonte: Sistema Senior/Frísia– Módulo Gestão por Competência (2017)
Na terceira etapa foi definido um novo quadro para cada tipo de competência em função das atividades elaboradas, conforme exemplo do Quadro 4. Os Quadros 5, 6 e 7 apresentam um exemplo das três dimensões das categorias de competências que os gestores da Frísia Cooperativa Agroindustrial determinaram como necessárias para avaliar as competências de seu quadro funcional: Competência de Técnica, Competência de Negócios e Competência Comportamental.
Na competência técnica, o gestor avalia a necessidade de formação técnica de formação acadêmica, necessária para as funções serem exercidas pelo funcionário, conforme a descrição do cargo que exerce, conforme exemplo exposto no Quadro 5.
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Quadro 5 – Competências Técnicas
Fonte: Sistema Sênior/Frísia – Módulo Gestão por Competência (2017)
No Quadro 6 apresenta-se um exemplo de competências de negócios, para determinado cargo.
Quadro 6 – Competências de Negócios – Formação exigida pelo cargo
Fonte: Sistema Sênior/Frísia – Módulo Gestão por Competência (2017)
O Quadro 7 apresenta-se um exemplo de competências humanas/comportamentais, para ocupar determinado cargo.
Quadro 7 – Competências Comportamentais
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 Do preenchimento dos Quadros 5, 6 e 7 elaboram-se as ações estratégicas das etapas seguintes. As informações obtidas foram “customizadas” conforme metodologia definida pelo gestor da área de Gestão de Pessoas e implementada no sistema Sênior, um software para gestão de pessoas que fornece dados para otimizar processos de negócios, e tomada de decisão para que a competência dos recursos humanos seja estrategicamente utilizada para melhorar o desempenho. Além de possuir um sistema de folha de pagamento também é formado por vários módulos de acompanhamento do desenvolvimento dos colaboradores, uma plataforma que a partir da armazenagem das informações reconhece a capacitação e potencial dos colaboradores, conforme exemplo mostrado no Quadro 8.
Quadro 8 – Análise das competências
Fonte: Sistema Sênior/Frísia – Módulo Avaliação de Desempenho (2017)
As análises de desempenho das competências são realizadas anualmente. A cada item avaliado com “AT” (Atende), “SP” (Supera Parcial) e “S” (Supera) a avaliação corresponde ao atendimento às expectativas da cooperativa. Enquanto os itens avaliados como “AP” (Atende Parcial) e “PD” (Precisa Desenvolver) significam que não atende às expectativas, formando-se um GAP, ou seja, há uma lacuna de competência que deveria estar desenvolvida, levando à necessidade de informação ao setor de gestão pessoas.
O indicador de desempenho é oriundo do mapeamento de processos existente, que identificam as ações necessárias para a realização de uma tarefa. Citando como exemplo, um colaborador lotado
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 na área de Recursos Humanos, responsável pela coordenação da área de desenvolvimento humano. Ao verificar os Gaps, esta pessoa deve realizar todos os treinamentos verificados como necessários no mapeamento. Os resultados destes dados conduzem às decisões da gestão de pessoas relacionadas à busca de desenvolvimento de talentos. Com informações precisas das avaliações que sugerem as lacunas, o gestor tem respaldo para mapear as necessidades de suprir as lacunas existentes em cada colaborador.
A formulação das lacunas conduz às decisões da área de gestão de pessoas relacionadas à busca de desenvolvimento de talentos. Com informações precisas das avaliações que elas sugerem, o gestor tem respaldo para mapear as necessidades de suprir as lacunas existentes em cada colaborador, criando-se o Plano de Decriando-senvolvimento Individual (PDI).
Como última etapa, formula-se o PDI que é composto por cinco momentos: ação proposta; descrição complementar, responsável, data de início e fim da ação e status. A ação proposta define qual modalidade está havendo lacuna (por exemplo: capacitação técnica ou capacitação de negócios; desenvolvimento comportamental). Na descrição comportamental é indicado como esta ação será realizada (por exemplo: treinamento; feedback; aperfeiçoamento). O responsável é aquele que acompanhará a ação imposta. As datas de início e fim da ação são estabelecidas conforme o tempo hábil para suprir o GAP. No status definem-se as condições em que se encontram as ações propostas (por exemplo: em andamento, ativo, inativo, suspenso). O Quadro 9 espelha um exemplo de PDI.
Quadro 9 – Exemplo PDI
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) Empresa: 001 Tipo: Empregado Colaborador: Fulano de tal Admissão: 10/05/2010. Local: Gestão de Pessoas Cargo: Coordenador de Desenvolvimento Humano Sênior Código: 0003 Plano de Desenvolvimento Individual: PDI 2017
Origem: Avaliação Período: 01/11 a 31/12/2018 Ciclo: 2017 Estrutura: CARGOSFRÍSIA Cargo: Carreira:
Diagnóstico: Avaliado tomou conhecimento: Não Avaliador tomou conhecimento: Objetivo: 1 Descrição: Conhecimento em gestão de Cooperativa
Prazo: 01/12/2019 Situação: Não iniciado Colaborador Avaliado: Não Competência: Conhecimento em gestão de Cooperativa Revisão: 2015 Perfil:
Plano de ação: 01 Descrição: Realizar treinamento através do SESCOOP abordando tema do gap Tipo: Curso Prazo: 00/00/0000 Entidade:
Empresa responsável: 0001 Tipo Responsável: empregado Responsável 2709 João de tal Custo Previsto: 000 Tipo resultado: Conceito Situação: Em andamento Curso: Turma:
Fonte: Sistema Sênior/Frísia – Módulo Gestão por Competência (2017)
Esse quadro é acompanhado por um feedback entre avaliador e avaliado que mantêm um pacto de superar ao GAP indicado na avaliação. Destaca-se que o PDI é um mapeamento individual, mas que
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.11, p.88094-88122 nov. 2020. ISSN 2525-8761 na visualização geral, indica as lacunas existentes em toda a cooperativa, tornando-se uma das ferramentas indicativas para realização de programa de treinamentos, direcionando a aplicação dos recursos financeiros, visando zerar os gaps de competência.
A partir da análise do Quadro 9 é possível ao CAC, reunir-se para estabelecer as necessidades de treinamento, aperfeiçoamento e/ou formação, que darão fundamentos para o gerenciamento do sistema de Gestão por Competência.
O resultado de todo o processo, gera como saída o sistema da Gestão por Competência que tem como base de operacionalização: a definição das competências, o mapeamento dos processos, a avaliação do desempenho, o feedback, a criação do PDI, os direcionamentos dos treinamentos com base nas lacunas de competências e a retroalimentação do processo.
5 CONCLUSÃO
A Frísia Cooperativa Agropecuária assumiu o desafio de investir na ampliação da capacidade de desempenho do seu quadro de funcionário que apresentasse resultados positivos tanto no aspecto profissional quanto no pessoal. Expressivamente embasada nas teorias da Gestão de Competência atrelada à Gestão de Pessoas, estabeleceu metodologias próprias e específicas do seu sistema organizacional direcionadas ao posicionamento de uma cooperativa que se qualifica como uma organização agroindustrial de atividades diversificadas que possui mão-de-obra qualificada suficientemente para colaborar com a melhoria dos negócios.
Sob intensos estudos e pesquisas o consenso em seguir teorias de renomados administradores e consultores que desafiam os gestores a sair da zona de conforto para seguir a linha de mudanças que impactam os negócios, citando como exemplo Chiavenato (2014), Huczok e Leme (2012), Boterf (2003), Fernandes (2013), Dutra (2004), que defendem ser ideal na gestão de pessoas, incluir ações como criar valores, compartilhar responsabilidades, capacitar o funcionário para melhoria de seu desempenho e desenvolvimento de competências, considerando que “as competências organizacionais necessitam de uma
estrutura baseada em recursos disponíveis na organização”(DUTRA, 2004, p. 35).
A cooperativa não renovou o quadro funcional, apenas usou o já existente, aderindo à Educação Corporativa, elaborando mapeamento de cargos e funções, identificando lacunas, explorando o potencial do quadro funcional por meio de feedback e por fim, visando aprimorar o desempenho do funcionário elaborando o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Influenciou ainda, a concepção dos gestores de que a cooperativa tem capacidade de adaptar o conhecimento daquilo que faz com probidade suficiente para ampliar seus negócios com inovações acrescentando a industrialização dos produtos in
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natura dos seus cooperados, aproveitando os recursos tecnológicos que estão cada vez mais
aprimorados para atender as tendências e necessidades do mercado.
Assim, houve entre os gestores da Frísia Cooperativa Agroindustrial a perspectiva de que focando no desempenho do quadro funcional que possuíam e tomando as devidas providências para aproveitar de maneira satisfatória o potencial de sua competência, haveria grande possibilidade de sucesso em seu novo empreendimento, considerando que tal sucesso signficaria um diferencial competitivo no mercado e que a cooperativa estaria seguindo os parâmetros de sua missão e visão por meio de estratégias. Destaca-se que a cooperativa considera que sua missão é destacar-se no mercado pelo diferencial de seus negócios e sua visão é de que a médio e longo prazo manterá um lugar de destaque no mercado em que atua. Foi então decidido colocar em prática um plano de ação empresarial que determinaria os caminhos a serem seguidos e também seria um instrumento para cumprir sua missão e atinjir sua visão e propósito.
O passo a passo estabelecido pelos gestores fez uma junção da gestão por: competência, de pessoas e de desempenho, complementando-as em um contexto explícito de gestão organizacional direcionada à melhoria dos negócios. Na prática observada pela implantação da Gestão por Competência as ações estratégicas fluíram de forma coesa, com perfeita monitoração e avaliação que não deram ensejo para desvios dos objetivos estabelecidos a partir da implementação da Gestão por Competência.
Conclui-se que a adoção da Gestão por Competência pela Frísia Cooperativa Agroindustrial não teve o propósito de apenas selecionar e remunerar o quadro funcional, mas sim, estabelecer uma gestão estratégica de pessoas, um processo de melhoria de capacitação individual, desenvolvendo e ampliando as competências que supririam as necessidades e contribuiriam proativamente para o alcance dos objetivos e metas da organização.
