Otimização da gestão de subempreitadas na construção

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Liane Sofia Lopes Lima

Otimização da gestão de

subempreitadas na construção

Liane Sofia Lopes Lima

Outubro de 2014 UMinho | 201 4 Otimização da g es tão de subem pr eit adas na cons tr ução

Universidade do Minho

Escola de Engenharia

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novembro de 2014

Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao

Grau de Mestre em Engenharia Civil

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor João Pedro Maia Couto

Liane Sofia Lopes Lima

Otimização da gestão de

subempreitadas na construção

Universidade do Minho

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Agradecimentos

Para o desenvolvimento desta dissertação foi essencial a contribuição, tanto de forma direta como de forma indireta de inúmeras pessoas, para as quais dedico os meus mais sinceros agradecimentos.

Em primeiro lugar agradeço ao meu orientador Professor João Pedro Couto, pelos seus ensinamentos, conselhos e disponibilidade que sempre demonstrou durante a elaboração deste trabalho.

Agradeço a todas as empresas de construção que dispuseram do seu tempo respondendo aos inquéritos desenvolvidos, cujas respostas permitiram elaborar este estudo.

À minha família, pelo apoio que sempre mostraram ao longo de toda a minha vida e pelas oportunidades que me deram procurando sempre o melhor para mim.

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Resumo

Nos tempos correntes muitos são os modelos organizacionais adotados pelas empresas de construção de modo a fazer frente à crise económica que devastou o sector. Um dos principais modelos gerenciais usados é o recurso a subempreitadas, que consiste na contratação de outra empresa, que através de um contrato se vincula com o contratante a celebrar determinados serviços sob a sua alçada e responsabilidade.

O recurso a subempreitada permite às empresa de construção, aumentar a sua flexibilidade empresarial, fomentar a produtividade e competitividade, controlar os custos e a delegar atividades a operários especializados em determinadas tarefas.

Apesar do aumento exponencial do recurso a subempreitadas, este processo de contratação possui inúmeras lacunas, nomeadamente no que toca à gestão das subempreitadas por parte de todos os intervenientes envolvidos. De modo a conhecer os princípios que devem ser adotados é necessário estudar três momentos fundamentais que são: a decisão de subempreitar, a seleção dos subempreiteiros e os problemas/ incumprimentos mais frequentes.

O estudo efetuado teve como objetivo a apresentação de diretivas que tornem mais eficaz a gestão de subempreitadas, que posteriormente possam ser usadas pelas empresas de modo a evitar problemas e incumprimentos aquando do recurso a subempreitadas. Nesse sentido foi efetuada uma pesquisa bibliográfica minuciosa de forma a conhecer melhor os estudos já efetuados sobre o assunto, verificando-se uma escassez de informação acerca do tema em causa, confirmando a importância do presente trabalho. Recorreu-se ainda à implementação de um inquérito com o intuito de auscultar a opinião das empresas contratantes de média/grande dimensão sobre os processo e critérios de selecção dos subempreiteiros, bem como sobre os problemas associados aos trabalhos com os subcontratados. Através dos dados recolhidos nas respostas ao inquérito foi possível desenhar uma metodologia passível de ser aplicada no sector da construção de modo a prevenir conflitos aquando da contratação de subempreiteiros.

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Abstract

In current times many are the organizational models adopted by construction companies to cope with the economic crisis that has devastated the industry. One of the main management models used is the use of subcontractors, which consists of contracting another company, which through a contract with the contractor is bound to enter into certain services under its purview and responsibility.

The feature enables the subcontract construction company, increase your business flexibility, enhance productivity and competitiveness, control costs and to delegate activities to skilled workers in certain tasks.

Despite the exponential increase in the use of subcontracting, this hiring process has many gaps, particularly with regard to the management of subcontracts by all actors involved. In order to meet the principles that should be adopted is necessary to study three key moments which are: the decision to subcontract, the selection of subcontractors and the problems / failures more frequent.

The study conducted was aimed at presenting directives that make it more effective management of subcontractors, which may subsequently be used by companies to avoid problems and failures during the use of subcontractors. This direction was made a thorough literature search in order to better understand the studies already made on the subject, verifying a dearth of information about the topic in question, confirming the importance of this work. Still resorted to implementing a survey in order to gauge the opinion of the contracting firms medium / large on the process and criteria for selection of subcontractors, as well as issues associated with the work to subcontractors. Through the data collected in the survey responses was possible to design a methodology that can be applied in the construction sector in order to prevent conflicts when hiring subcontractors.

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Índice

1 INTRODUÇÃO ... 1 1.1 Enquadramento do tema ... 1 1.2 Objetivos ... 2 1.3 Metodologia de estudo... 3 1.4 Estrutura da dissertação ... 4 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 7 2.1 Enquadramento histórico ... 7 2.2 Conceito de subempreitada ... 8

2.3 Crescimento das subempreitadas ... 9

2.4 Classificação das empresas subempreiteiras ... 11

2.5 Papel e responsabilidades dos subempreiteiros ... 14

2.6 Vantagens das subempreitadas: ... 16

2.7 Problemas frequentes na gestão das subempreitadas ... 17

2.7.1 Pagamento ... 18

2.7.2 Comunicação ... 20

2.7.3 Segurança ... 21

2.7.4 Questões de parceria ... 22

2.7.5 Produtividade ... 23

2.8 Medidas de gestão de subempreitadas ... 24

3 AS SUBEMPREITADAS NA CONSTRUÇÃO ... 27

3.1 Efeitos do recurso a subempreitadas ... 28

3.2 Desvantagens do recurso a subempreitadas: ... 31

3.3 Seleção de subempreiteiros ... 33

3.4 Dificuldades na gestão de subempreitadas ... 35

3.5 Contratos das subempreitadas ... 36

3.5.1 Conteúdo do contrato de subempreitada ... 37

3.5.2 Critérios de medição de trabalhos presentes no contrato ... 39

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3.7 Principais motivos de incumprimentos nas subempreitadas ... 42

3.8 Avaliação dos subempreiteiros após conclusão dos trabalhos ... 45

3.9 Pagamento ... 47

4 AS SUBEMPREITADAS E A INTERNACIONALIZAÇÃO ... 51

5 INQUÉRITOS POR QUESTIONÁRIO A EMPRESAS E ENGENHEIROS 55 5.1 Apresentação e estruturação do inquérito ... 55

5.2 Metodologia de implementação dos inquéritos ... 55

5.2.1 Grupo inquirido ... 55

5.2.2 Metodologia de implantação ... 56

5.3 Apresentação e discussão dos dados obtidos ... 57

5.3.1 Apresentação dos resultados obtidos: ... 57

5.3.2 Discussão dos resultados ... 70

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 75

6.1 Metodologia geral para prevenção de conflitos ... 75

6.2 Conclusão ... 77

6.3 Sugestões para trabalhos futuros ... 78

7 BIBLIOGRAFIA ... 81

8 ANEXOS ... 85

8.1 Anexo 1: Inquéritos de apoio à dissertação ... 85

8.2 Grupo inquirido... 90

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Índice de figuras

Figura 1: Definição dos agentes numa subempreitada ... 9

Figura 2: Classificação das empresas subempreiteiras segundo as expectativas das construtoras quanto aos serviços fornecidos ... 12

Figura 3: Classificação das empresas subcontratadas ... 13

Figura 4: Requisitos ideais para subempreiteiros e empresas contratantes ... 15

Figura 5: Mudança nas relações entre empresas contratantes e subempreiteiros ... 16

Figura 6: Atraso de pagamento após a conclusão dos trabalhos ... 19

Figura 7: Distribuição de opiniões para melhorar as práticas de pagamento ... 20

Figura 8: Distribuição de opiniões para melhorar as práticas de segurança ... 21

Figura 9: Benefícios da parceria entre subempreiteiros e prestadores de serviços gerais ... 23

Figura 10: Distribuição das opiniões relativas a práticas para melhorar a produtividade ... 24

Figura 11: Equipamento de proteção individual... 38

Figura 12: Trabalhos executados por unidade de serviço ... 40

Figura 13: Trabalhos executados por quantidade de serviço em valor global ... 40

Figura 14: Andaimes ... 44

Figura 15: Grua ... 44

Figura 16: Importância dos recursos no país de destino ... 52

Figura 17: Gráfico com as respostas obtidas na questão 1 ... 58

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1 Introdução

1.1 Enquadramento do tema

A indústria da construção civil é ímpar entre os diferentes sectores industriais porque cada projeto é único, a força de trabalho é transitória, estão envolvidos vários ofícios, os projetos e trabalhados são planeados singularmente, há uma grande variedade de material e equipamento que devem ser utilizados, grande parte do trabalho é exposto e dependente das condições climatéricas (Olson, 1997).

O processo comummente denominado de subcontratação, busca de um modo geral, o aumento da flexibilidade empresarial, o incremento da produtividade e competitividade, a redução de custos e a transferência de riscos através da delegação de atividades para os operários especializados nas suas funções.

Através da distribuição de operários em diversas obras ao mesmo tempo, o subempreiteiro possui mais flexibilidade, podendo apresentar melhores condições de preço. No entanto podem existir dificuldades no relacionamento entre empresas contratantes e subempreiteiros, devido aos interesses distintos dos intervenientes e ao diferente nível de formação da mão-de-obra operária presente nas duas empresas, geralmente mais baixa nos operários dos subempreiteiros que carecem de formação e capacitação.

O processo de subcontratação permite à empresa principal descentralizar e minimizar os riscos ao longo do projeto, no entanto o recurso a subempreitadas possui os seus imprevistos e incumprimentos, que até à data não mereceram a devida atenção por parte das empresas de modo a contornar os problemas inerentes ao recurso a mão-de-obra externa para as empreitadas.

Embora exista uma consciencialização da urgência de aperfeiçoamento da gestão de subempreitadas e esta seja uma preocupação constante nos últimos anos, ainda existem certas dificuldades e as soluções adotadas não são totalmente satisfatórias para superar as dificuldades de relacionamento entre a entidade contratante e a contratada. O resultado é uma gestão das subempreitadas marcada por variados problemas, tais como o fluxo de informação inadequado, falta de coordenação, falta de comprometimento, entre outros.

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O recurso a subempreitadas coloca em causa o controlo dos trabalhos realizados, o que compromete em larga escala a qualidade do trabalho. Da mesma forma, o aumento da subcontratação reduz o domínio da empresa contratante sobre o processo de construção, levando a aumento de custo e saturações de tempo. Eccles (1981) estudou diferentes práticas de subcontratação de uma amostra deconstrutores e concluiu que é importante ter especial atenção às operações básicas que são fundamentais para que o fluxo de trabalho seja mais eficaz. O controlo sobre os subcontratantes emerge como um ponto crítico na decisão de recurso a subempreitadas.

Quando se implementa mudanças organizacionais ou a incorporação de tecnologia a empresa deve ter especialmente em conta o fator humano. As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ser consciencializadas, motivadas e qualificadas. Todas as pessoas afetas à organização, desde o diretor até ao mais simples operário, devem estar cientes e comprometidos com as mudanças. Daí a importância do agente fornecedor de serviços e mão-de-obra – o subempreiteiro. Este agente, o subempreiteiro, precisa de estar capacitado para poder responder às solicitações exigidas pelo mercado.

A eficiente gestão do processo produtivo por parte dos agentes envolvidos pode suprimir muitos dos problemas existentes. É fundamental que a empresa identifique claramente o ambiente em que se insere e tome conhecimento das suas necessidades, para isso é fundamental a elaboração de um plano estratégico para a implementação de novas estratégias. Neste processo existem dois momentos fundamentais que são: a decisão de subempreitar e a gestão dos subempreiteiros.

1.2 Objetivos

Devido à existência de deficiências na gestão dos subempreiteiros nos estaleiros de construção, este trabalho visa propor um novo modelo de relacionamento e entendimento do papel do subempreiteiro dentro das organizações empresariais que permita aperfeiçoar a gestão dos subcontratados. São então, identificados três objetivos específicos que orientam o desenvolvimento desta dissertação.

O primeiro resulta da necessidade de se proceder a uma análise de adaptação dos conceitos de administração de empresas, gestão de recursos humanos e desenvolvimento de fornecedores da indústria em geral para a indústria da construção civil, procurando

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perceber as suas especificidades. A modificação da estrutura organizacional da empresa contratante em função do subempreiteiro, a gestão dos recursos humanos dos subempreiteiros alocados na empresa contratante, a evolução do relacionamento entre as empresas, são aspetos que precisam ser abordados.

O segundo objetivo centra-se na identificação e categorização dos critérios de seleção fundamentais com base na auscultação dos contratantes, bem como a tipificação dos motivos que conduzem aos incumprimentos mais frequentes.

Por último pretende-se apresentar as diretrizes gerais de gestão e prevenção de conflitos propor uma metodologia geral de prevenção de conflitos e controlo do desempenho dos subempreiteiros.

Com este trabalho espera-se contribuir para a melhoria da gestão das subempreitadas da construção civil, possibilitando um eficiente e mais produtivo relacionamento entre contratantes e as entidades subcontratadas, o que se refletirá em significativos benefícios para estes intervenientes e para os clientes finais.

1.3 Metodologia de estudo

Tendo em vista o cumprimento dos objetivos apontados foi efetuada numa fase inicial, uma pesquisa intensa de bibliografia relacionada com o tema da gestão de subempreitadas na construção.

A coleta e análise detalhada da bibliografia têm como principal objetivo aumentar o grau de conhecimento em relação à gestão de subempreitadas. Para além disso, visa apurar o estado de conhecimento relacionado com o tema e compreender até que ponto têm sido aprofundado. Serve igualmente para fundamentar os aspetos mais práticos deste trabalho, nomeadamente a elaboração do inquérito.

Concluída e analisada a bibliografia considerada relevante, foram realizados inquéritos dirigidos a um conjunto selecionado de empresas de média/grande dimensão sobre os critérios de seleção dos processos de subempreitadas, bem como sobre os problemas associados aos trabalhos subcontratados.

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Os dados recolhidos nos inquéritos foram posteriormente analisados de modo a definir os motivos dos incumprimentos mais observados nos trabalhos com recurso a subempreiteiros, bem como a definição de normas gerais para gestão e resolução desses conflitos. Pretende-se também definir uma metodologia geral de prevenção de conflitos e controlo do desempenho dos subempreiteiros que poderá vir a ser uma importante ferramenta no mercado da construção, e que pode contribuir significativamente para uma gestão de subempreiteiros mais eficaz.

1.4 Estrutura da dissertação

A presente dissertação encontra-se dividido em 8 capítulos, seguidamente encontra-se a descrição do conteúdo dos seus vários capítulos :

Capítulo 1 – No primeiro capítulo é feita a introdução do tema da dissertação em questão, onde se refere a importância do tema e qual o seu enquadramento. O presente capitulo aborda enumera também os objetivos definidos para a presente dissertação. A metodologia de estudo também se encontra explanada no primeiro capitulo.

Capítulo 2 – Neste capítulo apresenta-se o resultado da recolha bibliográfica, convenientemente analisada e selecionada. O capitulo referente à pesquisa é essencial porque fundamenta a informação presente nos restantes capítulos, e apresenta conteúdos como: enquadramento histórico do tema, conceito de subempreitada, as razões para crescimento de subempreitadas, a classificação das empresas subempreiteiras, qual o papel e responsabilidades dos subempreiteiros, os problemas frequentemente verificados aquando o recurso a subempreitadas e por último algumas medidas de gestão de subempreitadas.

Capítulo 3 - O terceiro capítulo aborda os aspetos observados aquando o recurso a subempreitadas, começando com a enumeração dos efeitos das subempreitadas na construção civil, que permite conhecer quais as alterações no modelo organizacional das empresas gerais. Este capítulo contém também as desvantagens do recurso a subempreitadas, os critérios de selecção de empresas subempreiteiras, as dificuldades na gestão de subempreitadas, os contratos referente a subcontratação, a participação das empresas gerais aquando a execução dos trabalhos, os principais motivos de

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incumprimentos, os critérios de avaliação dos trabalhos dos subempreiteiros e por ultimo o pagamento aos subempreiteiros.

Capítulo 4 – Este quarto capítulo aborda as questões da internacionalização das subempreitadas, abordando algumas alterações que se verificam na gestão de subempreitas quando os trabalhos são realizados num país estrangeiro.

Capítulo 5 – O quinto capítulo teve como finalidade a descrição do inquérito efetuado, recorrendo a questionários, a um grupo específico de empresas de média/grande dimensão que recorrem às subempreitadas para execução dos seus trabalhos. É exposta a metodologia adotada para a elaboração do inquérito, nomeadamente a escolha da seleção do grupo inquerido e a metodologia de implantação, seguidamente são apresentados os resultados obtidos, assim como uma discussão geral dos resultados.

Capítulo 6 – No sexto capítulo é feito uma conclusão final do estudo efetuado, sendo descritas quais as conclusões obtidas ao longo do desenvolvimento da dissertação. Neste capítulo é apresentada uma metodologia geral para prevenção de conflitos que é um dos objetivos fundamentais deste trabalho. São ainda apresentadas propostas de trabalhos futuros.

Capítulo 7 – O sétimo capitulo reúne as referências bibliográficas que serviram de auxilio à redação do presente trabalho.

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2 Revisão bibliográfica

2.1 Enquadramento histórico

No início do século XX, nos Estados Unidos, o tipo predominante de estrutura organizacional que surgiu com aumento da produção em massa estava fundamentado nos padrões da denominada “administração científica”. Esses padrões foram inspirados nos “princípios da organização da produção” de Taylor, (separação entre conceção e execução das tarefas, máxima especialização) e na conceção de “linha de montagem” de Ford (padronização de produtos e modelos) (Júnior, 2002).

Em termos de estrutura administrativa das empresas, predominavam os princípios de Henry Fayol: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, sujeição do interesse particular ao geral, centralização e hierarquia. Esse paradigma de produção que predominou ao longo de praticamente toda a primeira metade do século XX pressupunha, uma estratégia de integração vertical das empresas, na qual a lógica predominante consistia que “a empresa deveria reunir numa mesma unidade produtiva (planta) o maior número de atividades (produtivas ou de apoio) possíveis” (Júnior, 2002).

Segundo Queiroz (1992), por volta de 1940, durante a segunda guerra mundial originou-se nos Estados Unidos, a técnica de contratar serviços, posteriormente denominada de subcontratação. A necessidade das indústrias concentrarem-se na produção de armas resultou no repasse de algumas atividades de suporte à produção a prestadores de serviços.

De acordo com Júnior (2002) a partir dos anos 70, manifestou-se uma nova configuração para os sistemas de produção industrial, implicando profundas mudanças nas tradicionais formas de organização.

De acordo com Neto (1993), “há uma tendência para o esgotamento das possibilidades do modelo de Ford de produção em massa de produtos padronizados, enquanto paradigma que deu sustentação ao processo de industrialização durante mais de metade do século XX, no qual prevaleciam a atuação de grandes unidades produtivas, excessivamente verticalizadas, com estruturas administrativas altamente hierarquizadas e complexas”.

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Desde então, está em exercício um conjunto de transformações que abalaram os compromissos da “administração científica”. Essa transformação na estrutura do mercado de trabalho também foi acompanhada por mudanças na organização industrial. Na Europa, por exemplo, a produção em pequenos lotes e a subcontratação tiveram o mérito de superar a rigidez do sistema de produção em massa e atender a uma gama mais ampla de necessidades do mercado (Ribeiro, 2002).

É inegável que a prática da subempreitada dos serviços de execução vem crescendo progressivamente. Contudo fortalece-se ao mesmo tempo a ideia de que para obter sucesso com a subempreitada de serviços cabe aos construtores investigar a contratação de subempreiteiros mais organizados e competentes. Devem ainda promover o desenvolvimento dos subempreiteiros uma vez que o aumento da eficiência daqueles agentes acaba por beneficiar também os construtores (Pereira, 2003).

Em consequência do aumento em larga escala das subempreitadas, grande parte dos empresários do sector já percebeu que é fundamental dominar o processo de subempreitada de serviços de execução nos vários planos: tecnológico, organizacional, contratual, gerencial, produtivo etc., (Pereira, 2003).

2.2 Conceito de subempreitada

Lordsleen (2002), define “contratação” como o conjunto de pressupostos, de requisitos e atos necessários à formação, elaboração e assinatura do contrato de serviço ou obra; e a “subcontratação” como o ato pelo qual o contratado confia a outra pessoa a execução de parte do serviço.

Pagnani (1989) já defendia o conceito de “subcontratada” como uma empresa aceitante da responsabilidade técnica e financeira de elaborar um produto ou serviço, sob especificação técnica de uma empresa primária.

Para designar as particularidades das relações de trabalho na construção civil Lordsleen (2002) entende como mais adequado o uso do termo “empreitada”. Por fim, o mesmo autor define como “empreiteira” a empresa que executa obra de construção civil, mediante contrato de empreitada celebrado com o proprietário, dono da obra, incorporador ou

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condóminos e “subempreiteira” como a empresa que executa obra de construção civil mediante contrato celebrado com a empreiteira (Figura 1).

Figura 1: Definição dos agentes numa subempreitada (Fonte: Filippi, 2003)

A quantidade de empresas subempreiteiras em obra pode ser elevada em determinadas etapas do trabalho. Isto acontece devido à variedade dos trabalhos que existe na construção civil. Uma empresa normalmente não consegue abranger todas as tarefas encontradas precisando de contratar empresas especializadas, como o caso de pichelaria, eletricidade, alvenarias, impermeabilizações, entre outras.

Ao analisar a definição de subempreiteira é possível perceber que não há enfoque na responsabilidade técnica e na garantia do serviço prestado, aspetos essenciais para atender às atuais necessidades do mercado de construção.

2.3 Crescimento das subempreitadas

As subempreitadas surgiram como resposta à necessidade de adaptação e reestruturação industrial das grandes construtoras, que passaram então a optar pela transferência de atividades a pequenas e médias empresas subempreiteiras na tentativa de lograrem ganhos e tornarem-se mais competitivas. A este respeito Lankford e Parsa (1999), citados por

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Pereira (2003), referem que esta transferência deve ser considerada sempre que uma outra organização possa desenvolver atividades a um menor custo, num período mais curto ou com desempenho superior.

Com o aumento do volume de obras nos anos 60 e, principalmente, nos anos 70, teve início o estabelecimento de duas novas modalidades de subempreitada de serviços de execução. A primeira consistia na subempreitada sob controlo de entidades que contratavam trabalhadores, na sua maioria sem qualificação, para dispô-los ao serviço das construtoras, onde geralmente atuavam nos serviços de pedreiro, de alvenaria ou de betonagem, serventes de pedreiro e serventes gerais. A importância destes subempreiteiros crescia em momentos de escassez de mão-de-obra. A outra modalidade de subempreitada empregava trabalhadores com maior grau de qualificação, os quais já possuíam experiência prévia na execução de determinados serviços – pintura, revestimento etc. Nesses casos era comum que alguns oficiais com maior conhecimento em determinadas áreas se agrupavam e constituíam novas empresas, passando a fornecer serviços especializados (Pereira, 2003).

A inserção de novos materiais e componentes no mercado trouxe consigo a criação de novas especializações entre as empresas do sector, por exemplo: criam-se empresas especializadas na colocação de revestimentos, empresas de impermeabilização, alvenarias, entre outras. Algumas dessas empresas, foram criadas pelos fabricantes de materiais, que formaram equipas e passaram a fornecer mão-de-obra para a aplicação de seus produtos.

Surgiram ainda empresas especializadas em determinadas tarefas, como instalações elétricas e hidráulicas, contribuindo para a separação entre concepção e execução. A criação destas empresas ocorreu como resposta à crescente complexidade na execução destes serviços, proporcionada também pela complexidade na concepção das novas edificações.

Nos últimos anos, mais intensamente na segunda metade da década de 90, muitos subempreiteiros modificaram o seu modo de atuação, passando a desenvolver novas atividades anteriormente sobre a alçada das outras construtoras ou de outros fornecedores de modo a se tornarem mais competitivas num mercado com uma grande variedade de oferta (Pereira, 2003).

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O cenário atual na construção mostra um exponente crescimento do recurso a subempreitadas devido à ascensão da reabilitação de edifícios, que implica a necessidade de mão-de-obra mais especializada e mais capacitada devido à dificuldade dos trabalhos inerentes à reconstrução de um edifício debilitado, quer se trate de uma reabilitação estrutural ou não. A reabilitação exige a procura de soluções para os problemas verificados em obra, que muitas vezes apenas podem ser reparados com recurso a materiais e técnicas diferentes das usadas na construção convencional, o que exige a procura de empresas especializadas para lidar com determinadas áreas da reconstrução/reabilitação dos edifícios.

2.4 Classificação das empresas subempreiteiras

Souza e Melhado (1991), citados por Júnior (2002), classificam as subempreiteiras em fornecedoras de serviço, com materiais incluídos ou não, e fornecedoras apenas de mão-de-obra.

Farah (1992), citado por Júnior (2002), propõe classificação semelhante, distinguindo apenas as fornecedoras de serviços como subempreiteiras de etapas e serviços especializados, as quais são caracterizadas por fornecerem serviços realizados por trabalhadores com qualificações específicas.

Villacreses (1994) classifica as subempreiteiras em três grupos: de atividades básicas, aquelas que executam serviços de formas, betão, alvenarias, revestimentos internos de argamassa e cerâmico; de especialidades técnicas, aquelas que executam instalações e de especialidades de trabalho e/ou materiais, e subempreiteira que executam impermeabilização, pintura, pisos, esquadrias, vidros, revestimentos externos, fundações e limpeza, entre os mais importantes.

Júnior (2002), cita Pereira (2001) que propõe uma classificação baseada nas expectativas das construtoras quanto aos serviços fornecidos pelas subempreiteiras, conforme ilustra a Figura 2:

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Figura 2: Classificação das empresas subempreiteiras segundo as expectativas das construtoras quanto aos serviços fornecidos (Fonte: Júnior, 2002)

Essa classificação demonstra uma evolução observada no sector de construção de edifícios à medida que se divide as empresas subempreiteiras em função do intento do serviço fornecido e, principalmente, pode demonstrar o grau de envolvimento das mesmas com o sistema de produção das construtoras.

A distinção entre as diferentes empresas subempreitadas, segundo Júnior (2002) pode ser feita considerando os seguintes parâmetros:

• Identificação do serviço: corresponde à abrangência dos serviços prestados pela empresa subempreiteira;

• Competência técnica: corresponde à determinação da capacitação técnica ou habilitação entre os profissionais que constituem a empresa subempreiteira;

• Processo construtivo: corresponde à caracterização do processo construtivo com o qual está vinculada a empresa subempreiteira.

• Tipo de empresa subempreiteira: • Subempreiteira de mão-de-obra

• Subempreiteira de mão-de-obra e material • Subempreiteira de mão-de-obra, material e

projecto

• Subempreiteira de mão-de-obra, material, projecto e manutenção

Aumento do grau

de envolvimento

no sistema de

produção na

construtora

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Figura 3: Classificação das empresas subcontratadas (Fonte: Júnior, 2002)

Júnior (2002) considera que esta classificação permite não apenas caracterizar o campo de atuação e a capacitação técnica das empresas subempreiteiras, mas pode ser um recurso valioso para as empresas contratantes quando recorrem à subcontratação, uniformizando os parâmetros para que as subempreiteiras sejam igualmente avaliadas.

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2.5 Papel e responsabilidades dos subempreiteiros

Independentemente do serviço prestado por um subempreiteiro, o seu relacionamento com a construtora é sempre bastante delicado. Isto deve-se ao facto de que perante o cliente, a construtora é a responsável pela integridade da obra, mas no ato da contratação dos subempreiteiros, as responsabilidades destes não são claramente especificadas. (Fillipi, 2003)

O papel dos subempreiteiros deve ser bem definido, e ganha uma amplitude cada vez maior, reforçando a importância da capacitação e da qualificação.

Kruglianskas (1996), citado por Fillipi (2003), defende que devido à elevada competitividade dos tempos recentes, as pequenas empresas subcontratadas, mesmo de sectores tradicionais como o da construção civil, passaram a ter um importante papel estratégico para a competitividade das grandes empresas (Fillipi, 2003).

Apesar de este elo ser tão importante, normalmente o subempreiteiro realiza apenas a parte operacional de um projeto ou empreendimento. A empreiteira realiza toda parte gerencial (Fillipi, 2003).

Love (1997), organizou uma lista com os requisitos ideais para subempreiteiros e empresas contratantes, que se encontra na Figura 4:

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Figura 4: Requisitos ideais para subempreiteiros e empresas contratantes (Fonte: Fillipi, 2003)

Segundo Alvarez (1996), para que sejam minimizados os problemas durante o período de desenvolvimento das atividades subcontratadas é necessária a consciencialização de todos os intervenientes. Tanto contratantes como subcontratados devem envolver-se de modo a que cada novo problema identificado seja enfrentado com a assunção das responsabilidades de forma solidária.

Assim, é necessária uma mudança no relacionamento dos contratantes com os subempreiteiros. Giosa (1993) já identificava esta necessidade, quando propunha uma nova forma de relacionamento entre contratante e subcontratado. Aproveitando os estudos do autor, Fillipi (2003) procurou descrever quais seriam as características desta nova relação, como mostra a Figura 5.

Subempreiteiros

Trabalha com custos abaixo do orçamentado;

Tem mão-de-obra qualificada;

Está familiarizado com os termos do contracto;

Programa as atividades;

É inovador e criativo, sugere melhores caminhos na execução de atividades;

Produz trabalho de alta qualidade;

Segue os protocolos de segurança

Empresas contratantes

Aceita responsabilidades;

É flexível e aberta a sugestões;

Paga prontamente;

Pede/procura qualidade;

Trata igualmente todos os subcontratados

Toma decisões e resolve conflitos prontamente

Tem voz de comando (autoridade) definida

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Figura 5: Mudança nas relações entre empresas contratantes e subempreiteiros (Fonte: Fillipi, 2003)

2.6 Vantagens das subempreitadas:

Reis (1998), apontou as seguintes vantagens do recurso a subempreitadas:

 Permite maior flexibilidade e gera menores riscos num país de economia instável, pois, quando a produção da empresa em metros quadrados diminui, não é necessário dispensar em massa os operários, ou eventualmente sustentar mão-de-obra supérflua;

 Mais tempo para a empresa se dedicar às estratégias de incorporação;

 A possibilidade de conseguir maior produtividade e qualidade na realização dos serviços;

As vantagens apontadas são fortemente influenciadas pela forma como se estabelece a relação de subcontratação entre as empresas construtoras e as subempreiteiras, podendo variar, entre outros fatores, em função das condições de trabalho, autonomia, confiança mútua e integração.

Esta análise é fortalecida pelas próprias colocações de Reis (1998), ao destacar que os principais problemas citados pelas empresas construtoras correspondem à perda do

Relação

tradicional

Desconfiança e medo dos riscos

Procura de vantagem própria Ganhos a curto prazo

Pluralidade de subcontratados Foco no preço

Antagonismo Postura reativa

Subcontratado visto como adversário Nova relação Confiança Política “ganha/ganha” Economia em escala Subcontratado único para a atividade transferida

Foco na qualidade Cooperação Postura pós-ativa

Subcontratado visto como parceiro

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controlo sobre o processo de produção, ao relacionamento distante com os funcionários e às dificuldades na implantação e desenvolvimento de inovações tecnológicas.

Considerando-se que o foco dos trabalhos apresentados pelos diferentes pesquisadores estudados é a empresa construtora, é compreensível que a subempreitada seja utilizada para a solução dos problemas daquela empresa, decorrentes, sobretudo, da dificuldade de controlo do trabalho, dos custos, da qualidade e dos prazos de execução das atividades. No entanto, deve-se considerar que estas mesmas dificuldades acometem as empresas subempreiteiras, gerando os conflitos de relacionamento apresentados anteriormente (Júnior, 2002).

Na prática, percebe-se que os problemas são ainda mais acentuados quanto mais débil é a base gerencial, quando o volume de contratos é superior à capacidade de supervisão e execução das empresas, resultando em serviços de baixa qualidade. Os problemas de organização enfrentados pelas empresas subempreiteiras nos serviços prestados às construtoras, em decorrência, têm apontado a urgência da necessidade de mudanças (Júnior, 2002).

2.7 Problemas frequentes na gestão das subempreitadas

No sistema atual, os contratantes podem ter inúmeros subempreiteiros. Além disso, as empresas têm acordos contratuais com fornecedores de materiais, fabricantes, distribuidores e representantes do fabricante. Apesar de grande parte de um projeto de construção ser geralmente formado por subcontratantes, as questões relativas à subcontratação raramente são reconhecidas e práticas para aperfeiçoamento de subcontratação são raramente discutidas.

Pouca pesquisa tem sido conduzida e pouca informação é publicada sobre este tema. Um dos poucos estudos foi realizado por Hinze e Tracy (1994), que investigaram as relações de cooperação entre empresas subcontratadas e contratadores do ponto de vista dos subempreiteiros. Os poucos estudos realizados desde seu estudo investigaram questões indiretas, ao invés de subcontratação prática na sua totalidade. Arditi (2005) realizou um estudo para atualizar Hinze e Tracy (1994) e para obter não só a perspetiva do subempreiteiro, mas também as opiniões dos contratadores e proprietários.

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Arditi et al (2005) recorreram a inquéritos com os quais procuram obter uma boa perceção das características das empresas.

2.7.1 Pagamento

A pontualidade de pagamentos afeta muitos subempreiteiros, os pagamentos atrasados são uma das principais causas de atrito entre as duas partes. Os subempreiteiros podem ser expostos a cláusulas de pagamento chamados de "pay-when-paid” e "pay-if-paid". No caso de "pay-when-paid” o subempreiteiro apenas será embolsado depois do empreiteiro principal ser pago pelo proprietário. Muitos tribunais interpretaram tradicionalmente disposições de "pay-when-paid” como contratos inconstitucionais quando o pagamento não é efetuado depois de um período razoável de tempo. "Pay-if-paid" significa que contratante pagará ao subempreiteiro se o contratante receber o pagamento do proprietário. Presume-se um risco adicional quando o subempreiteiro não define o momento do pagamento por parte contratante tal como é má prática a empresa contratante não estabelecer uma data de pagamento por parte do proprietário (Hinze, 1993).

Um estudo realizado por Uher (1991) mostra que esta condição é vulgarmente inserida nos casos de subempreitadas onde o contratante não oferece nenhuma garantia de quando o pagamento será efetuado. O empreiteiro geral usa estas estratégias para isolar-se de qualquer responsabilidade perante os subempreiteiros no caso de o proprietário não efetuar o pagamento (Gregory, 2000).

Arditi et al (2005) nos seus inquéritos pretendiam conhecer quantos dias, em média, após a conclusão do trabalho o subempreiteiro recebe o seu pagamento. A distribuição das respostas fornecidas pelo subcontratares, empreiteiros e proprietários a esta pergunta é apresentada na Figura 6. Estes dados mostram desacordo entre subempreiteiros, proprietários e empreiteiros gerais. Com efeito, enquanto 89% dos subempreiteiros indica que os pagamentos que recebem dos contratantes gerais estão atrasados mais de 45 dias após a conclusão da obra, apenas 23% dos contratantes e 33% dos proprietários concordavam com essa afirmação.

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Figura 6: Atraso de pagamento após a conclusão dos trabalhos (Fonte: Arditi et al, 2005)

Arditi et al (2005) nos seus inquéritos pretendiam responder à seguinte questão: “O que pode ser feito para melhorar o pagamento dos contratantes aos subempreiteiros?” Os entrevistados foram convidados a escolher não mais do que três melhorias de um total de sete que lhes são apresentados. A Figura 7 apresenta a distribuição das opiniões dos entrevistados. Quase todos os subcontratados, empreiteiros gerais e proprietários indicaram que a atual prática de pagamento precisa ser melhorado. Eles recomendam que:

 Empreiteiros gerais devem ser pagos pontualmente pelos proprietários;

 Subempreiteiros devem recusar trabalhar com empreiteiros gerais que têm uma reputação de efetuar pagamentos atrasados;

 Subempreiteiros devem negociar as condições de pagamento com o empreiteiro antes selar o acordo;

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Figura 7: Distribuição de opiniões para melhorar as práticas de pagamento (Fonte: Arditi et al, 2005)

2.7.2 Comunicação

O dono de obra corre o risco de o empreiteiro não ser capaz de completar o projeto no tempo estipulado ou dentro do orçamento, de acordo com planos e especificações. Da mesma forma, um empreiteiro geral contracta os subempreiteiros correndo o mesmo risco (Russell, 2000).

O empreiteiro é responsável pela execução dos trabalhos dos subempreiteiros e torna-se responsável se o mesmo não consegue pagar por materiais, mão-de-obra, ou sub- subcontratados, pois o empreiteiro é obrigado a concluir o projeto. O risco do empreiteiro geral inclui pós-responsabilidade do padrão subcontratante — algo sobre o qual o contratante geralmente tem controlo limitado.

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2.7.3 Segurança

A indústria da construção tem uma taxa de lesões ocupacionais e fatalidade muito elevada. Todas as partes da indústria de construção estão interessadas na fiscalização da segurança de modo a prevenir acidentes fatais. Um empreiteiro geral pode empregar centenas de trabalhadores e pode usar os serviços de várias empresas subcontratadas. O empreiteiro geral tem a responsabilidade de gerir a segurança dos seus trabalhadores, bem como os funcionários dos vários subempreiteiros. No entanto as empresas subempreiteiras de pequenas dimensões descoram a importância de tomar medidas de segurança sendo que a formação na área da segurança deve ser um ponto fundamental a ser abordado pelas empresas intervenientes na obra.

Arditi et al, (2005) nos seus inquéritos pretendiam responder à seguinte questão: “Quais são as maneiras de melhorar a segurança em relação a operações do subempreiteiro?”

A Figura 8 mostra a distribuição das respostas obtidas nos inquéritos realizados por Arditi. Quase todos os intervenientes concordam que a questão de segurança em obra precisa ser aperfeiçoada.

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2.7.4 Questões de parceria

"Parcerias” é um termo que contempla um compromisso entre duas ou mais organizações para fins de atingir objetivos de negócio específicos e maximizar a eficácia dos recursos de cada interveniente. A relação é baseada na confiança, dedicação a objetivos comuns e um entendimento das expectativas individuais e valores comuns. A parceria pode ser usada como uma estratégia entre proprietários, empreiteiros, subempreiteiros e empresas de engenharia para atingir objetivos mutuamente desejáveis, para satisfazer as necessidades a longo prazo e para conseguir vantagem competitiva (Arditi et al, 2005)

A relação entre alguns subempreiteiros e empreiteiros gerais é geralmente caracterizada como uma parceria. A adoção de parcerias entre empresas subcontratadas e contratadores gerais pode ser motivada pelo desejo de estabelecer um relacionamento baseado em confiança, respeito e honestidade, bem como para reduzir o contencioso e reivindicações.

Arditi et al (2005) nos seus inquéritos pretendiam responder à seguinte questão: “Quais são os benefícios de uma parceria entre subempreiteiros e prestadores de serviços gerais?”

A distribuição das respostas é representada na Figura 9. Todos os prestadores de serviços gerais, todos os proprietários, e 98% dos subempreiteiros acreditam que um acordo de parceria beneficia as partes envolvidas. O envolvimento anterior na fase pré-contratual parece ser o grande benefício apontado pelos entrevistados porque desenvolve compreensão mútua do projeto, reduz problemas de edificabilidade e melhora a construção planeamento e programação de projeto.

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Figura 9: Benefícios da parceria entre subempreiteiros e prestadores de serviços gerais (Fonte: Arditi

et al, 2005)

2.7.5 Produtividade

É dos empreiteiros principais a responsabilidade pela produtividade alcançada no local de construção, especialmente em áreas como as relações de trabalho, supervisão, entrega de material, pré-fabricação, padronização, formação dos trabalhadores, controlo de qualidade e manutenção de equipamentos. Apesar de subcontratação afetar a produtividade local, os subempreiteiros não foram incluídos como um fator chave em estudos de pesquisa de produtividade.

Arditi et al (2005) nos seus inquéritos pretendiam responder à seguinte questão: “Quais são as maneiras para melhorar a produtividade do subcontratante?”

Na Figura 10 encontram-se representados os resultados obtidos nos inquéritos. Os resultados surpreendem porque métodos de construção/produção moderna são esperados para reduzir a duração e o custo dos projetos de construção. A gestão eficaz da qualidade também contribui para de melhorar a produtividade do local, de acordo com muitos entrevistados. Além disso, parece haver acordo entre as partes que familiaridade dos

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subcontratados com técnicas modernas de gestão e os esforços para reduzir os índices de acidentes e motivar os trabalhadores constituem medidas secundárias que pode melhorar a produtividade.

Figura 10: Distribuição das opiniões relativas a práticas para melhorar a produtividade (Fonte: Arditi

et al, 2005)

2.8 Medidas de gestão de subempreitadas

Vários trabalhos, dentre os quais aqueles publicados por Ohuma (2000), Aguiar (2001) e Serra (2001), vêm demonstrando a preocupação existente no meio técnico sobre a necessidade de ações que visem a melhoria da gestão das subempreiteiras pelas empresas construtoras que contratam serviços.

O modelo proposto por Ohnuma (2000) contempla os seguintes processos da empresa construtora: formação de preço do serviço, seleção para contratação, gestão de cadastro, pré-qualificação, contratação, planeamento e programação das atividades, execução do serviço, controlo da qualidade do serviço, avaliação e qualificação, medição do serviço, pagamento do serviço e gestão do contrato.

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Serra (2001), por sua vez, propõe um conjunto de diretrizes para a gestão das subempreiteiras pelas empresas construtoras relativo à avaliação e seleção, elaboração de contratos de subempreitada e organização de obras.

As diretrizes apontadas nos trabalhos citados são traduzidas num conjunto de ações práticas que devem ser implementadas pelas empresas construtoras na busca de uma melhor organização do processo de subcontratação.

Capozzi (1998) relaciona as principais ações a serem conduzidas pela empresa construtora, denominando-as como os “dez mandamentos da subcontratação”:

1. Melhorar os termos do contrato. A construtora deve colocar no contrato cláusulas de qualidade, segurança do trabalho e proteção ao meio ambiente;

2. Procurar diminuir o número de empreiteiras. É preferível ter, no máximo, três opções de fornecedores para cada serviço;

3. Selecionar e avalie o subcontratado. Pedir currículos, visitar obras, conversar com clientes da empreiteira;

4. Monitorar o trabalho do subcontratado. Avaliar o desempenho e atribuir notas ao empreiteiro estabelecendo limites – por exemplo, com notas acima de sete o trabalho está satisfatório; abaixo de sete, precisa corrigir as não conformidades e abaixo de cinco o contrato será cancelado. Algumas construtoras adotaram o método com bons resultados

5. Exigir que o subempreiteiro invista em formação;

6. Exigir dos subempreiteiros padrões de contrato e de procedimentos formalizados e por escrito;

7. Exigir qualificação profissional do subcontratado. Por exemplo, a empresa de instalações elétricas deve ter eletricistas formados;

8. Exigir que a empreiteira respeite as legislações trabalhistas;

9. Preferir as empresas com menor índice de rotatividade;

10. Escolher a mais competitiva em termos de prazo, preço e flexibilidade – mas tendo atenção que o preço muito baixo pode significar falta de qualificação e aumento no custo por trabalho, atrasos, etc.

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3 As subempreitadas na construção

Quando se analisa o conceito de subempreitada é necessário analisar quais as razões que levam as empresas a recorrer a subempreiteiros. Existem inúmeros fatores que apoiam essa decisão.

Quando uma empresa se auxilia com uma subcontratação verifica-se usualmente uma redução no custo de produção, que se reflete numa facilidade de controlo de custos e consequente diminuição de riscos financeiros, pois mão-de-obra extraordinária pode ser contratada consoante as possibilidades financeiras da empresa. No entanto este decrescimento de custos está sujeito aos termos da subcontratação que se institui. Quando a empresa subempreiteira fica responsável pela aquisição de materiais, obtenção de maquinaria e equipamento, a empesa geral reduz os seus gastos substancialmente, para além de reduzir os desperdícios e os resíduos em obra.

Um aspeto importante a considerar é quais os serviços para os quais as empresas gerais mais recorrem a subempreitadas, após uma vasta pesquisa, foram identificados os seguintes serviços:  Alvenaria  AVAC  Armação de aço  Betão armado  Serralharias  Carpintarias  Cofragens  Escavação/Aterro

 Rebocos (Cimento/ Cal/ Gesso)

 Impermeabilizações

 Instalações elétricas/telefónicas

 Instalações hidráulicas/ Sanitárias

 Arranjos exteriores

 Limpezas

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 Camadas de regularização (betonilhas)

 Revestimentos especiais (tipo capoto)

 Revestimentos cerâmicos

 Vidros/espelhos

3.1 Efeitos do recurso a subempreitadas

Brandli (1998), ao analisar os trabalhos de vários autores sobre os efeitos da subcontratação na construção, considera que o aparente paradoxo entre as vantagens e desvantagens dessa estratégia está intimamente ligado ao contexto particular de cada empresa (Júnior, 2002).

Seguidamente apresenta-se os efeitos que o recurso a uma subempreitada pode ter nas empresas contratantes e na gestão efetiva das empresas subcontratadas.

Flexibilidade: O recurso a subempreitadas permite às empresas contratantes uma maior flexibilidade de trabalho, pois possibilita à empresa ser ágil a responder às mudanças do mercado, balanceando os recursos relacionados à mão-de-obra, conforme a demanda. Esta é uma das principais razões apontadas pelas empresas para o recurso a subempreitadas.

Qualidade: A qualidade de trabalhos prestados é uma das razões que apoiam as subempreitadas, pois permite contratar mão-de-obra mais qualificada em diversos trabalhos o que aumenta a qualidade e o ritmo de produção de trabalho. No entanto é cada vez mais árdua a tarefa de encontrar mão-de-obra qualificada, pois com a conjetura de crise atual muitos dos trabalhadores qualificados emigraram para países onde as suas capacidades possuem remuneração muito superior à de Portugal.

Tanto melhor será o resultado do serviço quanto mais especializada for a mão-de-obra subcontratada; porém, exige-se controlo e coordenação eficientes;

Custos: A economia relativa aos custos fixos decorrentes da eliminação da necessidade de compra e manutenção de máquinas e equipamentos; além de transferir a preocupação com a produtividade e a ociosidade da mão-de-obra subcontratada.

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Atualmente, muitas empresas recorrem única e exclusivamente a subempreitadas para a execução dos seus trabalhos, apenas possuindo trabalhadores mais qualificados para supervisionar os trabalhos, este sistema de trabalho permite às grandes empresas uma poupança de todos os custos legais associados aos seus trabalhadores permanentes, como o caso de seguros, segurança social, despedimentos entre outros.

Produtividade: A especialização da força de trabalho aliada à repetição do serviço e à forma de pagamento conduzem a uma maior produtividade do serviço que resulta na diminuição dos custos.

Controlo: A utilização de subempreiteiros não diminui o controlo sobre as atividades e serviços prestados, apenas altera a processo de como o controlo é efetivado. Há uma maior facilidade quanto ao controlo dos custos referentes aos encargos de contratação, dispensa de operários e a redução da responsabilidade de supervisão. O controlo por parte da empresa é fundamental em todas as frentes de trabalho de modo a prevenir eventuais incumprimentos nos trabalhos prestados pelo subempreiteiro.

O controlo torna-se ainda mais relevante quando existe mais que uma subempreiteira em obra de modo a evitar possíveis dissemelhanças de métodos de trabalhos que se reflitam no resultado final. Quando o número de empresas subcontratadas é elevado o agente controlador da empresa principal tem o dever de promover uma boa afinidade entre empresas concorrentes de modo a evitar conflitos, para isso o responsável deve estar atento a possíveis rivalidades e manifestar as suas vontades com confiança e demarcar a sua posição como seu superior hierárquico, onde todos os trabalhadores subcontratados se encontram em condições de igualdade.

Planeamento e programação: Geralmente as construtoras não consideram os recursos disponibilizados pelos subempreiteiros no planeamento e programação. É necessário compatibilizar as atividades subcontratadas com relação a suprimentos, na quantidade e tempo necessários.

Tecnologia: A dificuldade na introdução de inovações tecnológicas explica-se pela falta de qualificação da força de trabalho, pela instabilidade do mercado e pela falta de preocupação em transferência de tecnologia da construtora para a subempreiteira. O uso de novas tecnologias aplicadas à área de construção deve ser um dos pontos de foco para as

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empresas subempreiteiras se tornarem mais competitivas no mercado de trabalho, porque muitas das vezes não compensa em termos monetários à empresa principal investir na formação tecnológica dos seus trabalhadores permanentes.

Formação: Tal como no aspeto anterior por vezes torna-se pouco rentável para a empresa empreiteira investir na formação dos seus trabalhadores em funções específicas da construção, daí ser mais vantajoso contratar empresas com funcionários competentes nessas mesmas funções. Este ponto realça novamente a importância da especialização das empresas subempreiteiras em determinados trabalhos devido a colmatar lacunas no mercado de trabalho tornando-as mais competitivas.

No entanto muitas das vezes, as empresas contratantes também se encontram perante subcontratados sem qualquer tipo de formação devido ao baixo poder financeiro das pequenas empresas, excluindo-as assim da corrida aos postos de trabalho, torna-se portanto fulcral criar condições para que as pequenas empresas possam apostar na formação dos seus trabalhos, para isto seria necessária uma ajuda governamental de modo a qualificar o mercado da construção que é considerado um dos sectores da industria com menor grau de formação nos seus prestadores de mão-de-obra geral.

Empenho dos operários: A falta de afinidade e de conhecimento do trabalhador subcontratado com os funcionários da empresa geral dificultam os relacionamentos e o desempenho de autoridade por parte da contratante, sendo fundamental que dentro de cada empresa subempreiteira presente em obra se encontre um responsável pelos seus colegas trabalhadores e que auxilie o agente supervisor da entidade contratante no seu trabalho de garantir a qualidade em todos os trabalhos prestados. Esta boa relação favorece ambas as empresas pois promove o bom ambiente em obra que é um fator determinante para a empenho dos trabalhadores nas suas tarefas.

Segurança no trabalho: O uso de equipamentos e cuidados com a segurança são consequências do empenho dos operários, sendo a responsabilidade principal da empresa contratante, pois esta é a principal responsável por todos os acontecimentos durante a execução da obra. Sendo assim é da obrigação do contratante afiançar o cumprimento de todas as normas de segurança, principalmente o uso de equipamento de proteção individual durante a concretização da sua empreitada, devendo também penalizar todos os

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(funcionários de empresa geral, ou da empresa subcontratada), que por qualquer razão não obedecerem às diretivas determinadas para impedir acidentes de trabalho.

A taxa de acidentes do trabalho está diretamente relacionada com a familiaridade que a mão-de-obra tem com o ambiente de trabalho, o que no caso de subempreitadas se torna mais critico pois a duração dos seus labores pode em certas ocasiões resumir-se a escassos dias, impedindo assim que os trabalhadoresse familiarizem com a vivência do trabalho.

As técnicas de prevenção de acidentes e conhecimento de regras de segurança, evitam o acontecimento de tragédias fatais em obra, por essa razão todas as empresas, independentemente do seu tamanho e capacidade financeira devem formar os seus trabalhadores para as regras de segurança e higiene no trabalho. A capacidade financeira limitada impede que os subempreiteiros possuam programas de segurança, o que torna urgente a necessidade de disponibilização de ajuda financeira para as pequenas empresas cujos funcionários não estão preparados para confrontar os perigos inerentes a uma obra de construção civil.

Materiais e assistência técnica: Tal como referido anteriormente o recurso a subcontratação favorece o desperdício de materiais, exceto quando os materiais são fornecidos pelos próprios subempreiteiros. A assistência técnica dos serviços e a aquisição dos materiais necessários deve ser definida contratualmente.

Analisando os pontos anteriores é possível perceber que os benefícios advindos da subcontratação só serão alcançados mediante a organização, tanto da empresa construtora, como da subempreiteira. É um desafio que deve ser enfrentado por ambas as empresas na busca por uma maior integração.

3.2 Desvantagens do recurso a subempreitadas

Para além dos efeitos positivos expostos previamente, existem também desvantagens no recurso a subempreitadas que merecem a ponderação das empresas gerais quando contratam outras empresas para execução de trabalhos:

 A necessidade de maior controlo sobre a realização dos serviços por parte da empresa geral;

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 A carência de empenho dos subempreiteiros que, por vezes, não utilizam os procedimentos de execução da empresa;

 A necessidade de formar cada novo subempreiteiro contratado, visando a sua ambientação à cultura de produção da empresa, de modo a tornar o processo produtivo mais homogéneo. Esta desvantagem corrobora a necessidade das empresas gerais conservarem as suas parcerias com empresas subempreiteiras, fornecendo-lhes condições de trabalho favoráveis e rentáveis a ambas as firmas.

 A dependência de outra entidade para a conclusão de um trabalho é uma situação muito sensível para uma empresa geral que tem forçosamente que obedecer a prazos de finalização. Esta situação pode acontecer quando a empresa subcontratada não está apta para a conclusão do trabalho atempadamente, deixando a empresa geral numa posição de incumprimento, assim sendo torna-se indispensável a empresa geral elaborar um contrato adequado, com clareza de responsabilidade, e com a definição dos objetivos esperados logo no inicio da empreitada para apurar a aptidão das empresas subempreiteiras para sagração desses objetivos.

 Falta de cooperação entre as diversas empresas subempreiteiras, quer prestem o mesmo serviço, ou não.

As desvantagens apontadas são fortemente influenciadas pela forma como se estabelece a relação de subcontratação entre as empresas construtoras e as subempreiteiras, podendo variar, entre outros fatores, em função das condições de trabalho, autonomia, confiança mútua e integração.

Esta análise é fortalecida pelas próprias considerações de Reis (1998), ao destacar que os principais problemas citados pelas empresas construtoras correspondem à perda do controlo sobre o processo de produção, ao relacionamento distante com os funcionários e às dificuldades na implantação e desenvolvimento de inovações tecnológicas.

Considerando-se que o foco dos trabalhos apresentados pelos diferentes pesquisadores estudados é a empresa construtora, é compreensível que a subempreitada seja utilizada para a solução dos problemas daquela empresa, decorrentes, sobretudo, da dificuldade de controlo do trabalho, dos custos, da qualidade e dos prazos de execução das atividades. No entanto, deve-se considerar que estas mesmas dificuldades acometem as empresas

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subempreiteiras, gerando os conflitos de relacionamento apresentados anteriormente (Júnior, 2002).

Na prática, percebe-se que os problemas são ainda mais acentuados quanto mais débil é a base gerencial, quando o volume de contratos é superior à capacidade de supervisão e execução das empresas, resultando em serviços de baixa qualidade. Os problemas de organização enfrentados pelas empresas subempreiteiras nos serviços prestados às construtoras, em decorrência, têm apontado a urgência da necessidade de mudanças (Júnior, 2002).

3.3 Seleção de subempreiteiros

Leite et al (1998) verificam que na construção civil as empresas subcontratantes tendem a estabelecer diferentes relações com seus subcontratados, de acordo com o tipo de produto fornecido.

Segundo pesquisa realizada por Garcia et al (2000), em média as PME’s da construção civil têm desempenho económico 23% menor que o das médias e grandes empresas, devido a menores investimentos em qualidade e produtividade (em média 15% inferiores), da diferenciação da marca e das maiores dificuldades administrativas.

Para Montano (1999) a relação existente entre os subempreiteiros e a grande empresa empreiteira é sempre desigual. Como a quantidade de empreiteiras subcontratantes não é grande no mercado, esta conta com um número elevado de pequenas empresas subempreiteiras que lhes podem fornecer os seus serviços. Tal facto gera uma forte concorrência entre os subempreiteiros, que normalmente reduzem o seu preço final e consequentemente seus lucros, colocando em causa a sua estabilidade financeira.

Kumaraswamy et al (2000) afirmam que para obter sucesso na aplicação de uma metodologia de seleção de subcontratados, esta deve estar baseada em critérios diferentes do “menor preço”, como por exemplo, indicadores de responsabilidade, competência da empresa, capacidade dos operários, taxas de “performance” relacionadas às atividades previstas para subcontratação, etc. A inexistência de patologias, a qualidade dos serviços, o cumprimento dos prazos, a gestão participativa pode ser alguns dos pontos presentes na seleção que contribuem para a mútua satisfação final (Fillipi, 2003).

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No entanto, na construção civil, quando se trata de subempreiteiros, apesar de efetuarem atividades fundamentais para a qualidade do produto final das empresas gerais, são por vezes forçados a reduzir preços para prestação de serviços, o que torna a corrida pelas vagas de trabalho cada vez mais injustas para as pequenas empresas prestadoras de serviço de elevada qualidade.

Após uma breve auscultação do mercado da construção é possível observar que para a adequada escolha da empresa subempreiteira é necessário ter em conta os seguintes fatores:

 Tomar conhecimento dos trabalhos anteriores da empresa subempreiteira, de modo a conhecer o grau de qualidade e garantia dos trabalhos prestados;

 Conhecer a disponibilidade de recursos da empresa de modo a evitar riscos de incumprimentos;

 Ter em atenção o grau de qualificação dos trabalhadores da empresa, tendo em conta que as empresas de pequenas dimensões tendem a conservar os seus trabalhadores durante longos períodos de tempos, mantendo assim a mão-de-obra qualificada e com um ritmo de trabalho estabelecido;

 Localização da empresa é um fator a ter em conta, pois quando uma pequena empresa, está sujeita a grandes despesas de deslocação tem propensão a acelerar o trabalho de modo a reduzir a lesão financeira das grandes deslocações, muitas das vezes colocando em causa a qualidade de trabalho prestados;

 A idoneidade financeira da empresa subempreiteira junto de bancos e financiadores deve ser verificada de modo a garantir a que esta se encontra capaz de cumprir com todos os trabalhos acordados. As dificuldades financeiras do subempreiteiro, impede-o de ter recurso à mão-de-obra necessária para o cumprimento dos prazos, bem como, dificuldades de aprovisionamento dos materiais, más condições do equipamento que utilizam, que é muitas vezes utilizado para além das suas capacidades para realização de trabalhos nas melhores condições de adequação técnica e de rendimento ótimo, que influencia a qualidade final do trabalho.

 Tomar conhecimento da posição da empresa subempreiteira em relação aos concorrentes;