Industria de defesa pública ou privada? O caso da OGMA

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Agradecimentos

A elaboração desta tese deve-se a um grupo de pessoas que, nos mais diversos aspetos e áreas, contribuíram com o seu saber, disponibilidade e presença. Esperando não os ter desiludido gostaria de agradecer:

Em primeiro lugar, à minha família pelo apoio e incentivo que sempre me deram em todo o tempo e, em especial, à minha mulher que, para além de todo o apoio, foi revendo a tese.

Ao Professor Doutor Zorro Mendes que, desde logo, aceitou orientar a minha tese e em todos os momentos demonstrou disponibilidade permanente para me apoiar, bem como a celeridade em todo o apoio que lhe solicitei.

Ao Sr. Tenente-Coronel Rosa Dias que durante a minha procura de um tema para a tese me encaminhou na área em que a pretendia efetuar, bem como pelos seus contactos e conhecimentos, os quais me permitiram obter toda a informação necessária.

À empresa OGMA, S.A., que aceitou ser o tema da minha tese e que na pessoa do Sr. MGen Saúl Pascoal me disponibilizou todo o apoio e informação de que necessitei.

A todas as entidades por mim contactadas e que responderam às minhas solicitações, em especial ao Ministério da Defesa Nacional na pessoa do Sr. MGen Gravilha Chambel (Diretor-Geral de Armamento e Infraestruturas de Defesa) e à EMPORDEF. Não obstante, todas e quaisquer lacunas e imperfeições deste trabalho são, obviamente, da minha exclusiva responsabilidade.

(4)

Lista de abreviaturas

As O.G.M.A. – Oficinas Gerais de Material Aeronáutico; A OGMA – OGMA – Indústria Aeronáutica, S.A.;

CMVMC – Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas; EADS – European Aeronautic Defense and Space Company, EADS, N.V.; EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica, S.A.;

EMPORDEF – Empresa Portuguesa de Defesa (SGPS), S.A.; FSE – Fornecimentos e serviços externos;

INDEP – Indústrias Nacionais de Defesa de Portugal; MGen – Major-General;

MRO – Maintenance Repair and Overhaul; NATO – North Atlantic Treaty Organization; PMA – Parque de Material Aeronáutico.

(5)

Índice

Agradecimentos ... 1 Lista de abreviaturas ... 2 Índice ... 3 Resumo ... 4 Abstract ... 5 1 Introdução ... 6

2 A indústria de defesa/militar em Portugal ... 8

3 A OGMA ... 11

3.1 A evolução histórica e enquadramento jurídico ... 11

3.2 Enquadramento na indústria de defesa ... 13

3.3 A situação da OGMA até 2004 ... 14

4 A privatização da OGMA ... 21

5 O depois da privatização da OGMA... 24

6 A importância da privatização da OGMA ... 31

6.1 Para a estratégia europeia da EMBRAER ... 32

6.2 Para o Estado português ... 32

7 Conclusões ... 34

8 Referências bibliográficas ... 39

8.1 Artigos publicados em periódicos ... 39

8.2 Livros e monografias ... 39

8.3 Websites e documentos na internet ... 39

Anexo 1 ... 41

Anexo 2 ... 42

(6)

Resumo

O presente trabalho procura investigar qual o melhor modo de governação para a indústria de defesa, o privado ou o público, através da análise circunscrita a um período temporal bem definido, no qual o desenrolar da história da OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A., é o fio condutor por ter experimentado as duas situações.

O modo de governo público em que se encontrava a OGMA antes de 2004, fosse como estabelecimento fabril das forças armadas ou como empresa do sector empresarial do Estado, traduzia a tendência que vinha sendo seguida no âmbito das indústrias de defesa, mantendo um elevado nível de protecionismo e centralização, comum a todas as atividades relacionadas com a soberania. No entanto, o longo período de paz iniciado com o fim das guerras em África e consolidado com o fim da Guerra Fria, veio relegar para segundo plano as necessidades no âmbito da defesa fazendo, em contrapartida, emergir as necessidades de índole social. As novas prioridades, e os constantes prejuízos resultantes da contração do mercado interno que sustentava a OGMA passam a ter difícil justificação e levam à procura de soluções.

A solução escolhida (e que contribui decisivamente para uma melhoria de vários indicadores de gestão da OGMA) consiste na privatização de parte do capital social da empresa, com salvaguarda de alguns aspetos de interesse nacional, e consequente associação a empresas de referência mundial que assegurem estratégias de longo prazo sustentadas e que consigam abarcar as especificidades deste tipo de mercado.

(7)

Abstract

This paper intends to investigate which is the best model of governance for the defence industry, the private or the public one, through the analysis to a well-defined time period in which the story unfolds OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal, SA, is the thread to have experienced both situations. The form of government that was public OGMA before 2004, were as manufacturing establishment of the military or as a company business sector of the state, reflected the trend that was being followed within the defence industries while maintaining a high level of protectionism and centralization, common to all activities related to sovereignty. However, the long period of peace began with the end of wars in Africa and consolidated with the end of the Cold War comes overshadow the needs within the defence doing but, however, it emerges the needs of social kind. In response to this new order of priorities, the constant losses resulting from the contraction of the internal market that supported this type of industry become difficult to justify and lead to the search for solutions. The solution comes with the privatization of part of the company's capital, defending some aspects of national interest, and consequent association with leading companies worldwide to ensure sustained long-term strategies that are able to cover the specifics of this type of market.

(8)

1 Introdução

A cada dia que passa, e em cada discurso proferido por economistas e políticos, é comummente aceite a importância que a revitalização da economia tem para o combate à crise vigente. Decorrente desta importância está implícito o papel que a indústria portuguesa pode ter, ao acrescentar valor ao país e levar ao seu crescimento.

Não sendo a área da defesa uma componente com um peso muito significativo na indústria portuguesa, não deixa, no entanto, de dar o seu contributo e poder potenciar o crescimento do nosso país.

A temática a abordar, para além da componente estritamente industrial comum a qualquer indústria de outra área de atividade, tem tido sempre um tratamento próprio e separado, sendo alvo de especial atenção pelo poder político dos diversos países, por estar associada à soberania de cada Estado.

Isto mesmo é percecionado através da abordagem legislativa nacional1 própria que enquadra esta atividade e que espelha um mercado com dimensão e dispersão consideráveis (sector público e privado), o que, do nosso ponto de vista, impede o seu tratamento no âmbito de uma dissertação de mestrado, face às limitações decorrentes da dimensão máxima imposta a um trabalho desta natureza.

Assim, e para garantir um tratamento adequado desta temática, abordaremos apenas o caso da empresa OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A.. Esta empresa privada [apesar de participada pelo Estado através da holding das empresas de defesa EMPORDEF – Empresa Portuguesa de Defesa

1

Pode ser verificada na página da internet do Governo em

(9)

(SGPS), S.A. em 35%] que opera na área da defesa, atendendo a todas as alterações e evoluções que sofreu, deve ser vista como exemplo de alternativa de enquadramento e tratamento deste tipo de indústria, para fazer face aos novos desafios dos mercados, tendo ainda em vista a diminuição do peso dos seus custos para os contribuintes, sem nunca perder conhecimentos e capacidades consideradas de importância estratégica para o Estado.

A abordagem a esta empresa será efetuada por comparação das duas formas de governo a que esteve sujeita, através da análise de dados facultados pela empresa, dos dados dos relatórios de atividades e contas e de entrevistas. A primeira forma de governo, e mais longa2, corresponde à sua existência sob a alçada da gestão pública e a segunda, e mais recente3, à gestão privada. Será com base nesta dicotomia, e tendo em conta as características próprias desta empresa, que ocorrerá a análise e avaliação da sua gestão, a partir das quais teceremos as nossas conclusões quanto à forma mais vantajosa de governo deste tipo de empresas.

2

De 1918 a 2004.

3

(10)

2 A indústria de defesa/militar em Portugal

A indústria de defesa/militar em Portugal não é uma indústria recente. Como estrutura organizada para a produção de armas/equipamentos de defesa poderemos remontar o seu início ao reinado de D. João II, com a criação da Casa das Ferrarias e das Tercenas de Pinhel4, passando pelo Arsenal do Exército5, mais recentemente pela INDEP6 e atualmente pela EMPORDEF, holding do Estado detentora das participações na indústria da defesa.

Mas, ainda antes de nos debruçarmos acerca da evolução desta indústria, começaremos por necessitar de definir conceitos.

Na abordagem a esta matéria Filipe Themudo Barata (1980), Coronel Engenheiro, considera o conceito de indústria militar como sendo «claro de

contornos vagos» dependendo a classificação como militar, essencialmente, de

pertencer às forças armadas ou do tipo de artigos. Contudo, não sendo ainda clara esta configuração, uma vez que nem tudo o que é adquirido pelas forças armadas pode ser denominado de militar, podemos cingir-nos a algo um pouco mais concreto, como é o caso do armamento e material de guerra. No entanto, este, apesar de aparentar um nível de concretização muito específico e inquestionável, também se apresenta como passível de divergência e dependente da interpretação que se faça de cada bem. Veja-se o exemplo autêntico apresentado por este Autor que levou «um jovem oficial de engenharia, encarregado de preparar a recepção na sua Unidade a altas

4

“As Indústrias Militares e as armas de fogo”, Revista Militar n.º 2495 – Dezembro de 2009, II Série – 61.º Volume- n.º 12 – Figura 2.

5

6

(11)

patentes militares, a surpreendê-las, dizendo-lhes que iriam comer material de guerra! Serviu, na verdade, pombos-correios dos pombais militares, que no nosso Exército eram classificados como material de guerra.»

A perspetiva aqui apresentada dá a entender a ténue linha, dependente do uso que se faça dos bens e não apenas das suas características intrínsecas, que pode separar todo e qualquer bem material de ser considerado militar ou civil. A indústria de defesa/militar é um sector da indústria que possui características semelhantes a todo o tipo de indústrias mas, ao mesmo tempo, é um mercado que tem características próprias que são diferenciadoras e, em alguns casos, limitadoras, tais como:

 Protecionismo do mercado da defesa7;

 Mercado pertence na quase totalidade aos Estados8;  Mercado não rentável em pequena escala;

 Investigação e Desenvolvimento com grandes custos.

Graças a estas características, e ao prolongado período de paz vivido atualmente e que privilegia o âmbito social, esta indústria tem sido considerada por muitos como um peso e um desperdício de recursos do Estado.

Espelho dessa posição é a situação vivida atualmente. A indústria de defesa ainda está muito dependente do estado e tem a sua gestão na EMPORDEF, que agrupa as empresas que detém em cinco núcleos: Naval, Industrial, Tecnológico, Financeiro e Imobiliário.

7

Revista Nação e Defesa, General António Eduardo Mateus da Silva, página160.

8

(12)

A criação desta holding para as empresas da área da defesa surge como consequência dos custos, espelhados como prejuízos em 1995, no grupo das indústrias de defesa e que ameaçavam continuar se não fossem tomadas medidas para minimizar e até, preferencialmente, inverter a situação.

Contudo, apesar da consciência da necessidade de atuar sobre este sector, as alterações efetuadas não têm refletido a melhoria das condições económicas das empresas, pelo que a EMPORDEF tem vindo a apresentar nos últimos anos défices constantes, como se pode verificar no quadro no Anexo 1.

(13)

3 A OGMA

A OGMA, enquanto empresa como hoje é conhecida, nem sempre assim foi, tendo evoluído, tanto em termos de denominação como de estatuto jurídico.

3.1 A evolução histórica e enquadramento jurídico

A OGMA tem nos seus primórdios o Parque de Material Aeronáutico (PMA) que surgiu no âmbito de uma reorganização do Serviço Aeronáutico Militar, e que foi criado a 29 de junho de 1918, com o intuito de «guardar, conservar, reparar, construir e fornecer material aeronáutico» e «ministrar instrução aos artífices especialistas»9 O PMA constituía-se, pois, como estabelecimento produtor do Ministério da Guerra.

Mais tarde, o Ministério da Guerra – reconhecendo que a forma de administração de alguns dos seus estabelecimentos produtores não servia os interesses do Estado – cria, entre outras entidades, as Oficinas Gerais de Material Aeronáutico10, em substituição do PMA. As, a partir de agora, denominadas OGMA surgem com «organização e funcionamento análogo aos dos seus similares da indústria particular, salvo as restrições constantes destas bases e sem prejuízo do seu carácter militar.»11.

Em 19 de março de 1947, através da Lei n.º 2020, o Ministério da Guerra vem efetuar uma reorganização da indústria militar, atribuindo-lhe o estatuto de

9

Cfr. Decreto n.º 4529, de 29 de junho de 1918, in Ordem do Exército, n.º 8, 1.ª Série, 1918, pp. 523 a 527.

10

Nome que deu origem à sigla OGMA.

11

Cf. Decreto n.º 14128, de 19 de Agosto de 1927, in Ordem do Exército, n.º 9, 1.ª Série, 1927, pp. 1155 a 1166.

(14)

estabelecimento fabril e deixando a regulamentação da mesma para publicação posterior.

A 01 de julho de 195212, as OGMA vêm transferida a sua dependência direta do Ministério do Exército para o Subsecretariado de Estado da Aeronáutica. Posteriormente à alteração de dependência, a 22 de novembro de 195513, são publicadas as normas orgânicas das OGMA (nas quais constam o quadro orgânico e a tabela de vencimentos) no seguimento do que dispunha a Lei n.º 2020, de 19 de março de 1947.

Publicadas as normas orgânicas das OGMA, apenas em 1994 surge nova alteração legislativa de relevo com a publicação do Decreto-Lei n.º 42/94, de 14 de fevereiro. Este diploma surge como consequência da necessidade de readaptação à realidade, após o enorme crescimento vivido por esta indústria durante a guerra de África e que, com o seu fim, obrigou a ajustamentos dramáticos. Assim, o Decreto-Lei referido anteriormente vem produzir efeitos ao nível da natureza jurídica das OGMA, «convertendo-as de estabelecimento fabril militar em pessoa colectiva de direito privado, com o estatuto de sociedade anónima de capitais exclusivamente públicos» e alterando a sua denominação para OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A. (OGMA, S.A.).Com estas alterações pretendia-se dotar a OGMA, S.A. de uma «nova e mais competitiva realidade empresarial».

Em dezembro de 1996, como consequência do avolumar de prejuízos das empresas de defesa (e com perspetivas de continuidade), é publicado o Decreto-Lei n.º 235-B/96, de 12 de dezembro, que cria a EMPORDEF –

12

Cf. Decreto-Lei n.º 38805, de 28 de junho de 1952.

13

(15)

Empresa Portuguesa de Defesa (SGPS), S.A., para procurar colmatar as deficiências no sector e incrementar a sua viabilização através da gestão integrada das entidades que nele operam.

Por último, e com relevância para o enquadramento jurídico da OGMA, S.A., é publicado o Decreto-Lei n.º 99/2004, de 03 de maio, que apenas vem alterar o Decreto-Lei n.º 42/94, de forma a permitir que entidades privadas possam deter ações da OGMA, S.A., bem como eliminar os entraves legislativos à privatização.

3.2 Enquadramento na indústria de defesa

A OGMA, desde a sua criação em 1918 e até aos dias de hoje, passou por um conjunto de denominações e enquadramentos diferentes, de acordo com o período temporal que corria, como ficou patente no ponto precedente.

No entanto, e apesar de todas as transformações/alterações que sofreu, o seu papel e atribuições no âmbito da indústria de defesa não têm sofrido grandes mudanças, tendo na sua essência e base o apoio à aeronáutica militar.

Este apoio tem vindo a ser prestado em diversas vertentes ao longo dos tempos, como sejam:

 «guardar, conservar, reparar, construir e fornecer material aeronáutico»14;

 «ministrar instrução aos artífices especialistas»15;

14

Cf Decreto n.º 4529, de 1918, publicado no DR

15

(16)

 «Realizar as experiências e ensaios técnicos que (…) lhes sejam ordenados ou requisitados»16;

 «No que respeita a aviões, as Oficinas devem (…) encarregar-se de fabricos e reparações tanto nos motores como nas células.»17.

Atualmente, a OGMA encontra-se no âmbito da indústria de defesa ao ser participada pela EMPORDEF em 35%, desenvolvendo a sua atividade ao nível da Maintenance, Repair and Overhaul (MRO) e Aeroestruturas, atividades que foram potenciadas com a privatização que levou à sua aquisição pela AIRHOLDING (o consórcio criado entre a EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica, S.A. e a EADS – European Aeronautic Defense and Space Company, EADS N.V.), sendo atualmente18 apenas detida pela EMBRAER. A EMBRAER é um dos três grandes construtores mundiais de aeronaves que, para além do mercado civil, integra também o mercado militar de aeronaves.

3.3 A situação da OGMA até 2004

O período que vamos agora analisar tem como limite superior o ano de 2004, por ter sido o ano em que o Estado português decidiu a alienação de parte do capital da empresa, o que conduziu à privatização e consequente mudança da filosofia da gestão pública para privada. Como limite inferior tomaremos como referência o ano de 1986, o que permite abarcar dois períodos temporais com duração semelhante e que representaram grandes mudanças internas na

16 Cf Decreto n.º 14128, de 1927 17 Cf Lei n.º 2020, de 19 de março de 1947 18 Desde 07 de fevereiro de 2012.

(17)

OGMA, mas daremos maior incidência aos anos imediatamente anteriores à privatização (1995 a 2004).

Antes de 2004, a OGMA refletia a situação existente no âmbito das indústrias de defesa, com deficits constantes decorrentes da estrutura base existente e da redução significativa das necessidades internas das forças armadas.

Falar da situação de uma empresa é, também, recuar ao seu passado e analisar um conjunto de dados demonstrativos da sua evolução19. Esses dados abrangerão, necessariamente, a área estrutural, financeira e social da empresa.

Relativamente à área estrutural, o fator em apreciação é a organização interna que orienta toda a produção potenciando a mesma, ou não. A estrutura interna das empresas pode ser mais ou menos concentrada na sua área operacional, atualmente denominada de core-business. Relativamente à OGMA, o que se verifica neste período, decorrente da sua componente pública relacionada com a defesa, é uma concentração de todos os tipos de atividades no interior da empresa, sendo por ela desenvolvidas, quer sejam do núcleo produtivo da empresa, quer sejam apenas elementos complementares e de apoio à sua atividade. Fora do âmbito principal de atividade da empresa podemos identificar atividades como sejam o caso de limpeza e higiene, alimentação e refeitórios, transportes, ou vigilância e segurança que, sendo necessárias à atividade principal da empresa, se encontram fora do âmbito do core-business. No âmbito financeiro, podemos compilar alguns dados como sejam20:

19

Mapa de dados de 1986 a 2012 fornecido pela OGMA e dados dos relatórios de atividade e contas – Anexos 2 e 3.

20

(18)

 Volume de negócios – este elemento, representando a atividade produtiva da empresa, apresenta valores de M€ 24,03 no ano de 1986, e de M€ 140,81 em 2004, o que representa um aumento de 585,98%. Esta evolução, muito significativa, foi ao longo dos anos tendencialmente crescente, embora com variações significativas em alguns períodos;  Resultado operacional – este indicador vem demonstrar se a atividade

principal da empresa, que é o núcleo do seu funcionamento, está a ser bem desenvolvida produzindo resultados positivos que levem à sustentação da empresa. No caso em apreço, a OGMA apresenta resultados positivos apenas entre 1986 e 1991, decorrente das encomendas alemãs durante o período da Guerra Fria, tendo nos restantes anos apresentado resultados negativos que se foram agravando, até atingirem o seu máximo em 2002 com montantes na ordem dos M€ -52,94. Da relação entre custos e proveitos que dá origem ao resultado operacional, podemos ainda retirar que, no período mais recente (1995 a 2004), os custos foram, em média, 19,44% superiores aos proveitos, confirmando a sequência de resultados operacionais negativos. Decompondo este indicador nos principais valores da sua estrutura de custos [custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas (CMVMC), fornecimentos e serviços externos (FSE) e pessoal] e continuando a análise ao período imediatamente anterior à privatização, verificamos que os seus valores individuais têm variações pequenas e que, em termos médios, representam 31,65%, 17,93% e 33,98% dos custos operacionais.

(19)

 Margem operacional – este valor representa o lucro/prejuízo por cada unidade de vendas realizada. Como tal, o mesmo está mais próximo do valor acrescentado que é obtido. Consequência dos valores obtidos no indicador anterior, que integra o cálculo do aqui tratado, podemos observar valores positivos e negativos para os mesmos períodos.

 Percentagem de exportação – este valor demonstra que o mercado suporte da empresa tem sido o mercado externo, o qual tem aumentado o seu peso consecutivamente, com o valor mais baixo, de 54%, registado em 1987, e atingindo os 80% nos anos de 2003 e 200421;  Repartição das vendas por tipo de cliente – este indicador pretende

identificar qual dos dois mercados em que a OGMA opera (militar e civil) apresenta maior relevância em termos de vendas. Para este período, e mesmo possuindo apenas dados relativos a três anos (2002, 2003 e 2004), podemos verificar que a tendência antes de 2004, consequência da sua missão primordial, era o cliente militar se sobrepor em valor ao cliente civil, tendo tido nas forças armadas portuguesas o seu principal mercado, chegando a representar praticamente 100% da atividade22. Contudo, no ano da privatização da OGMA, o cliente civil viu o seu valor subir 30 % em contraponto ao cliente militar.

21

Mapa de dados de 1986 a 2012 fornecido pela OGMA e dados dos relatórios de atividade e contas – Anexos 2 e 3

22

Entrevista ao Diretor Geral de Armamento e Infraestruturas de Defesa, Sr. MGen Gravilha Chambel, no âmbito de solicitação de informação efetuada ao Gabinete do Sr. Ministro da Defesa Nacional.

(20)

Não menos importantes são também os fatores de âmbito social, abordados

infra23:

 Número de empregados – o número de trabalhadores, inversamente ao volume de vendas crescente, tem vindo a diminuir de valores iniciais próximos de 2500 em 1986, para um valor aproximado de 1600 em 2004, refletindo assim as adaptações internas e as alterações tecnológicas ocorridas neste período;

 Acidentes de trabalho – no período em consideração, este indicador é apenas referido em três anos, apresentando valores que variam entre 82 e 98 acidentes, representando que entre 3,29% e 6,49% do universo de trabalhadores tiveram acidentes, com todas as implicações inerentes, nomeadamente ao nível da produtividade (com a sobrecarga e/ou contratação temporária de outros trabalhadores, custos com a recuperação do trabalhador, tempo de formação, etc.), e o próprio efeito psicológico que se repercute nos outros trabalhadores;

 Taxa de absentismo – neste âmbito, e à semelhança do fator anterior, os dados existentes dizem respeito a apenas nove dos 19 anos em apreço. Este indicador tem ainda como possível leitura indireta a preocupação que, no universo dos trabalhadores, existe para com o cumprimento das obrigações laborais perante a entidade patronal. O que se retira dos dados existentes, parece permitir concluir que, enquanto estabelecimento fabril da Força Aérea24, o valor percentual se

23

Toda a análise social e os valores indicados estão presentes nos anexos 2 e 3.

24

(21)

aproximava tendencialmente dos 10%, tendo, após a sua transformação em pessoa coletiva de direito privado25, apresentado uma orientação decrescente aproximando-se dos 6% em 2004.

 Nível de escolaridade – relativamente ao nível de escolaridade, os dados existentes para este período são praticamente nulos, existindo apenas uma referência ao ano de 199626, que relata a existência de 5% dos trabalhadores somente com o 4.º ano de escolaridade. Apesar do valor apresentado ser relevante, encontra-se bastante abaixo do valor nacional: a percentagem de população residente com mais de 15 anos (onde se inclui a população ativa) que apresentava como nível de escolaridade o 1.º ciclo do ensino básico era de 34,2%, em 1998, sendo ainda de 24,9%, em 201227.

 Investimento em formação – a análise deste indicador circunscreve-se ao período de sete anos que precederam 2004 (a partir de 1998), demonstrando que a capacitação do fator trabalho através do conhecimento já era uma preocupação e uma necessidade envolvendo para tal montantes médios de M€ 1,3.

Para além destes dados, podemos considerar ainda um outro e que é o resultado da conjugação de dois fatores anteriores28:

25 Cf. Decreto-Lei 42/94, de 14 de fevereiro. 26 Relatório e Contas 1996. 27

Base de Dados Portugal Contemporâneo, (2013), “População residente com 15 e mais anos por nível de escolaridade completo mais elevado (%).

28

(22)

 Vendas por empregado – entendido como um indicador na indústria aeronáutica mundial, ao verificar-se a diminuição do número de trabalhadores e o aumento considerável do volume de vendas, o indicador em apreço quase aumentou nove vezes, passando de aproximadamente €10.000,00 para €87.000,00 por trabalhador denotando um aumento muito significativo da produtividade do fator trabalho.

Como consequência da conjugação destes indicadores, com especial peso para os indicadores operacionais da empresa que determinam a rentabilidade do seu core-business, e também da alteração das prioridades/necessidades do país refletidas nas decisões políticas, temos os défices que assolaram as indústrias de defesa e também a OGMA, principalmente a partir de 1994 e até ao ano 2003, ano em que o Estado, no âmbito da preparação do processo de privatização, efetuou o saneamento financeiro da empresa assumindo a Direção-Geral do Tesouro e Finanças o montante em dívida a 30 de Setembro de 2003, junto de entidades bancárias e da Direção-Geral do Tesouro.29

29

Cf. despacho n.º 831/2003-SETF, do Senhor Secretário de Estado do Tesouro e Finanças (Relatório de Gestão e Contas 2006).

(23)

4 A privatização da OGMA

A privatização da OGMA inicia-se com o levantamento das restrições constantes do Decreto-Lei n.º 42/94, de 14 de fevereiro (que permitia apenas a um ente público a posse de ações da empresa), através da alteração introduzida pelo Decreto-Lei n.º 99/2004, de 3 de maio.

Levantados os entraves legais à privatização, a Resolução do Conselho de Ministros n.º 76/200430, vem aprovar o quantitativo das ações a alienar, os termos e condições de venda, assim como veio definir a EMPORDEF como entidade que levaria a cabo o procedimento «mediante negociação particular»31.

Os termos e condições de venda constantes em anexo à Resolução referida anteriormente são as denominadas condições gerais, que apenas definem elementos generalistas do procedimento (como o objeto; candidatos, idoneidade e capacidade; critério de alienação; comissão de acompanhamento, cauções, dever de informação; pagamento do preço e suspensão ou anulação da venda), não permitindo a avaliação das condições de alienação apresentadas aos potenciais concorrentes convidados para o processo de privatização da OGMA.

Não sendo esta informação de índole pública, foi por nós solicitada à entidade que conduziu o processo, a EMPORDEF32, mas não foi disponibilizada atempadamente, invocando esta entidade o desconhecimento de onde a mesma se encontraria arquivada.

30

Publicada no Diário da República, I Série-B, n.º 143, de 19 de junho de 2004.

31

Nos termos da alínea d) do n.º 1 do artigo 7.º da Lei n.º 71/88, de 24 de maio.

32

(24)

Contudo, e apesar desta limitação, mediante a leitura dos Relatórios de Atividades e Contas da EMPORDEF, a resposta às solicitações efetuadas à OGMA33 e a respetiva entrevista com o seu representante, consegue-se apreender que, do processo de privatização, resultou um conjunto de obrigações e potenciais benefícios para a entidade adquirente da OGMA, que se traduziram, nomeadamente, em:

 Arrendamento das instalações onde se encontra instalada a OGMA, por um período de 30 anos, pelo montante de €1000 mês34, a liquidar junto da empresa OGMA Imobiliária detida na sua totalidade pela EMPORDEF;

 Distribuição de dividendos apenas após um período de carência de quatro ou cinco anos – não se tendo conseguido precisar o prazo acordado no contrato de privatização, na sequência da entrevista – mas que acabou por ser de quatro anos havendo lugar à sua distribuição já no quinto ano (2009);

 Compromisso da OGMA em prestar todo o apoio necessário, e de acordo com o solicitado, à sustentação dos meios da Força Aérea Portuguesa35;

 Compromisso do Estado português em privilegiar o relacionamento com a OGMA em condições competitivas36.

33

Resposta a solicitação efetuada à OGMA através do Sr. MGen Saúl Pascoal, responsável pelo Relacionamento Governamental.

34

Relatório de Gestão da EMPORDEF de 2006, pp 47.

35

(25)

Decorrida toda a tramitação processual, foi dada37 como concorrente vencedora a sociedade veículo AIRHOLDING, SGPS, S.A., detida em 70% pela EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica, S.A. e em 30% pela EADS – European Aeronautic Defense and Space Company, EADS N.V.

Apesar de conhecido o concorrente vencedor, o processo só viria a estar terminado após a respetiva validação pela Autoridade da Concorrência nacional, o que ocorreu a 17 de fevereiro de 200538, e confirmação pelas autoridades da concorrência europeias em 09 de março de 200539.

36

37

Decisão de Não Oposição da Autoridade da Concorrência relativa ao seu processo n.º 04 de 07 de dezembro de 2012.

38

Conforme consta do Processo AC – I – 48/2004 – EMBRAER, EADS/Empordef (OGMA) da Autoridade da Concorrência.

39

(26)

5 O depois da privatização da OGMA

Decorrido todo o processo de privatização, e para que possamos efetuar uma análise comparativa, o pós privatização será abordado nos mesmos moldes que o período pré privatização, isto é, com a apresentação de dados40 e indicadores referentes às áreas estrutural, financeira e social da empresa. A análise à componente estrutural da empresa no período que se seguiu a 2004, demonstra uma tendência inversa à que existia até 2002. O fator concentração de todas as atividades da empresa, no sentido de serem por ela própria realizadas, fossem do seu core-business ou não, deu lugar ao

outsourcing, com a contratação externa de empresas especializadas para as

atividades não pertencentes ao core-business da empresa (como sejam a manutenção industrial, segurança das instalações, serviço de refeitório, limpeza e higiene, serviço de bombeiros, transportes internos)41.

Para a abordagem que seguidamente efetuaremos aos dados de âmbito financeiro e social, é de referir que serão abordados os mesmos dados tratados no período pré privatização, a que acrescem outros que, por não termos conhecimento da sua existência nesse período, não foram então referidos. Concretizando os dados de âmbito financeiro, vejamos42:

 Volume de negócios – este indicador, ao contrário do aumento exponencial verificado no período anteriormente analisado, manteve-se

40

Cf resposta a solicitação efetuada à OGMA através do Sr. MGen Saúl Pascoal, responsável pelo Relacionamento Governamental.

41

Idem.

42

(27)

relativamente estável com variações entre os M€ 117,95 em 2005, e os M€ 159,37 em 2012;

 Resultado operacional – os valores apresentados para este período, que representam a produtividade do core-business da empresa, demonstram um crescimento contínuo, iniciando em 2005 com um valor negativo de M€ -1,33, atingindo em 2011 o seu valor máximo com M€ 14,12 e sendo o valor de 2012 de M€ 13,29. Efetuando ainda a análise ao peso dos custos face aos proveitos, à semelhança do efetuado no período pré privatização, verificamos que os custos passam a ser menores que os proveitos, em média, 4,71%, confirmando a evolução positiva dos resultados operacionais. A contribuir para esta melhoria estão a evolução e alteração da estrutura de custos que existia. Os valores para o CMVMC aumentou de aproximadamente 30% para valores próximos de 50%, o que demonstra a rigidez do mercado dos componentes para a indústria aeronáutica e a falta de concorrência que permita melhores preços, Os valores para os FSE tiveram uma redução muito significativa de 29,03% em 2005, para 15,05% em 2012, o que representa quase 50% de redução. Esta última variação assinalada, e muito significativa, fica a dever-se essencialmente à redução dos elevados montantes subcontratados, em especial à empresa Listral, de quem a OGMA era o único cliente, incorporando novos processos produtivos na empresa e aproveitando a capacidade excedentária (devido à não otimização dos processos) que já representava um encargo fixo que, com pouco incremento de custos (ao nível dos materiais e pessoal), implicou uma

(28)

grande redução nos custos com FSE. Esta redução é ainda mais relevante na medida em que já incorpora os novos custos de outsorcing, resultantes da alteração estrutural apresentada anteriormente. No que respeita aos custos com pessoal, não apresentando alterações tão significativas face aos custos operacionais como os valores anteriores, também apresentam uma redução do seu valor médio em 1,45%, passando de 33,98% para 32,53%.

 Margem operacional – este elemento vai espelhar a evolução positiva dos resultados operacionais e consequentemente a produtividade do

core-business da OGMA, apresentando um valor negativo no primeiro

ano da privatização em 2005 (-1,13%), e apresentando para os restantes anos valores positivos com tendência crescente até 2011, quando atingiu o seu máximo com o valor de 9,9%, mas com uma diminuição para 8,34% no ano de 2012;

 Percentagem de exportação – este indicador segue a tendência que vinha a ser observada no período anteriormente analisado. Ainda que não existam dados para o ano de 2005, os restantes valores confirmam o aumento da atividade exportadora, apresentando em 2012 um valor de 95%, confirmando o mercado externo, e em especial o mercado comunitário, como o principal sustento da OGMA;

 Investimento em infraestruturas – apesar de não existirem dados no período pré privatização, consideramos a sua existência, não obstante não ser possível quantificá-lo. Contudo, para o período pós privatização verificam-se investimentos nesta área que chegaram a atingir os M€ 7,1;

(29)

 Repartição das vendas por tipo de cliente – os valores existentes para este indicador e para este período limitam-se ao primeiro ano da privatização (2005) e aos anos mais recentes entre 2009-2012. O que podemos constatar é que o ano 2005 é a continuidade de 2004, em que o cliente civil tem preponderância face ao militar. Já os anos mais recentes demonstram o setor militar a liderar em três anos (2009, 2010 e 2011) e, em 2012, uma nova inversão na direção do cliente civil com 54% contra 46%;

 Distribuição de dividendos – no período em que a OGMA foi detida por instituições públicas esta questão nunca surgiu e nunca foi colocada. Contudo, aquando da sua passagem para a esfera privada a única limitação existente foi a exigida no processo de privatização (isto é, não distribuição de dividendos nos primeiros anos após a privatização43). A partir de 2008, a distribuição de dividendos tem variado entre M€ 1,5 e M€ 3,2 variando este montante consoante as necessidades de investimento planeado e necessário para permitir a continuação da laboração da empresa com viabilidade e para fazer face às constantes evoluções do mercado em que opera44.

Continuando com os não menos importantes fatores de âmbito social, temos45:  Número de empregados – este fator não sofreu grande alteração

relativamente ao período pré privatização, tendo apenas registado um

43

Entrevista ao Sr. MGen Saúl Pascoal, responsável pelo Relacionamento Governamental da OGMA.

44

Idem.

45

(30)

aumento de aproximadamente 100 trabalhadores entre 2004 e 2008, valor que se anulou até 2012, voltando ao valor aproximado de 2004 (1600);

 Acidentes de trabalho – no período em que estamos a avaliar este dado verificamos uma tendência decrescente, tendo atingido o seu máximo em 2006, com 137 acidentes, e o mínimo em 2012, com 22 acidentes, o que representa uma diminuição de 83,94%, passando de uma percentagem de acidentes, face ao universo de trabalhadores, de aproximadamente 8,65% para 1,38%;

 Taxa de absentismo – para este indicador, e contrariamente ao período pré privatização já tratado, possuímos dados completos. Na sequência da tendência decrescente demonstrada no período em que a OGMA era qualificada como pessoa coletiva de direito privado, a privatização veio manter esta tendência conseguindo até reduzir o valor em apreço de um máximo de 6,7% em 2006, para um mínimo de 2,5% em 2012;

 Nível de escolaridade – sendo este fator um elemento demonstrativo da qualidade exigida ao capital humano de uma organização, neste período já contamos com dados completos que retratam em 2005 uma realidade em que 25% dos trabalhadores tinham menos que o 9.º ano de escolaridade, 13% o 9.º ano de escolaridade, 48% o ensino secundário e 15% habilitação superior. Tendencialmente, e de acordo com a política determinada para a empresa46, os trabalhadores com os níveis mais baixos de escolaridade (9.º ano e menos) foram incentivados a

46

(31)

aumentarem as suas qualificações, verificando-se a diminuição do nível mais baixo de escolaridade para 7%, embora os valores registados quanto à detenção do 9.º ano se tenham mantido estáveis (o que se explica pela qualificação dos que tinham menor nível de escolaridade e à saída dos que passaram a deter o ensino secundário). Os trabalhadores com o ensino secundário são ainda os mais numerosos e com tendência crescente, muito devido ao facto de a política de contratações da empresa exigir atualmente como habilitações mínimas o ensino secundário completo (leia-se 12.º ano). Os trabalhadores com qualificações de nível superior aumentaram cerca de 5%;

 Investimento em formação – prosseguindo a preocupação existente com a importância da manutenção e evolução dos níveis de conhecimento das áreas técnicas trabalhadas na OGMA, o pós privatização veio confirmar uma estratégia de continuidade desse investimento. O aumento do nível de escolaridade generalizado é também consequência da preocupação que a empresa demonstra com a qualificação dos seus recursos humanos e, consequentemente, do investimento que considera necessário para a sua melhor qualificação face aos desafios que os mercados em que opera lhe exigem. Como tal, e reconhecendo essa importância, o investimento nesta área tem variado anualmente entre os M€ 2,3 e M€ 1,0 tendo como valor médio para este período o montante de M€ 1,62. Contudo, apesar deste investimento de montante significativo, a OGMA continua a afirmar ter dificuldades em recrutar recursos humanos no âmbito técnico da manutenção aeronáutica e

(32)

líderes de nível intermédio, tendo mesmo desenvolvido algumas parcerias com escolas e empresas no âmbito da formação e liderança para tentar colmatar estas dificuldades47.

À semelhança da análise efetuada para o período pré privatização, também para o período posterior podemos considerar dados resultantes da conjugação de dois fatores anteriores48:

 Vendas por empregado – este indicador, nos primeiros quatro anos que se seguiram à privatização foi sempre inferior ao valor registado em 2004 – € 87.000,00 –, consequência da quebra registada no volume de vendas e da estabilidade no quantitativo de trabalhadores. Contudo, após este período, o valor registado em 2004 foi ultrapassado em 2009 e 2011 atingindo € 95.000,00 e, em 2012, atingiu o seu máximo de € 100.000,00;

 Participação nos lucros – este indicador representa uma motivação à produtividade do trabalhador. Sendo a combinação de vários elementos, entre eles a assiduidade49 – que determina a elegibilidade do trabalhador para esta recompensa pelo seu trabalho –, leva a que haja uma preocupação, não apenas individual, mas uma identificação com os projetos coletivos, com vista ao atingir dos objetivos da empresa e que tem demonstrado resultados

47

48

Toda a análise e os valores indicados estão presentes nos anexos 2 e 3.

49

(33)

6 A importância da privatização da OGMA

A privatização da OGMA é resultante de vários interesses. Interesse de quem a detém (como consequência dos resultados negativos da empresa, associado à redução drástica das necessidades das forças armadas) e que a quer vender, por considerar que a empresa tem enorme potencialidade no mercado civil, aproveitando para a associar a uma grande empresa no mercado aeronáutico (mercado muito bem definido/delimitado, tendo como maiores construtoras de aeronaves a Boeing, a Airbus e a EMBRAER), para que se mantenha este ramo de atividade no país e se colmate a falha decorrente de esta ser uma empresa independente (não associada/participada por companhias aéreas). Mas também interesse por parte dos compradores [e neste caso em particular vamos entender como comprador a EMBRAER, visto ser a detentora maioritária do capital da empresa veículo AIRHOLDING (70%) que adquiriu 65% do capital da OGMA)] de poder determinar a estratégia da empresa e, ao mesmo tempo, poder procurar a penetração no mercado europeu da aviação. Concomitantemente, a perceção por parte das empresas construtoras de aviões – consequência de crises no mercado de vendas nos anos de 1980 e 1990 – de que a manutenção das respetivas aeronaves durante a sua vida útil representava, potencialmente, mais do dobro do negócio da venda, levou à mudança de estratégia das empresas, no sentido de também entrarem no mercado de MRO, o que é a área principal de atuação da OGMA, conjuntamente com as aeroestruturas.

(34)

6.1 Para a estratégia europeia da EMBRAER

Como referido na introdução a este capítulo, um dos motivos de interesse da EMBRAER na aquisição da OGMA foi o facto de a sua implantação em Portugal permitir potenciar a penetração no mercado europeu (cujo início remonta à aquisição pela companhia aérea Portugália de oito aeronaves ERJ-145 deste fabricante e consequente instalação na OGMA de um Centro de Serviço Autorizado) e também no universo do mercado NATO.

A acrescer a esta orientação estratégica, surge a possibilidade de iniciar atividade numa área de mercado no âmbito da MRO que havia sido considerada como tendo muito potencial de crescimento e como complemento à atividade de venda de aeronaves. O nível de conhecimento da OGMA no âmbito deste mercado também permitiu que a EMBRAER entendesse que poderia conseguir uma penetração mais rápida e com menos custos de avaliação e investimento inicial neste mercado, tornando a OGMA um alvo muito apelativo.

Com menor importância, mas certamente também avaliado, foi o fator climatérico de Portugal e em especial do Parque Aeronáutico de Alverca, cuja estabilidade permite o desenvolvimento da atividade comercial durante praticamente todo o ano.

6.2 Para o Estado português

A importância da privatização da OGMA para o Estado português tem na sua génese uma avaliação puramente economicista, em que se verificou a existência de resultados negativos que sobrecarregavam o erário público, o

(35)

que determinou a avaliação da sua viabilidade e de qual a orientação a seguir, com vista ao saneamento da situação.

Tendo sido aferido, através da avaliação dos indicadores da empresa, que a mesma teria viabilidade operando a título de empresa privada nos mercados civil e militar, entendeu-se que o melhor caminho a seguir para apoiar o seu desenvolvimento seria a opção pela privatização, tendo como parceiro um grande construtor ou um grupo que integrasse grandes construtores de aeronaves ou de material aeronáutico.

Concomitantemente, a ligação que se criou, decorrente do resultado da privatização, potenciou a manutenção do conhecimento especializado numa área de tecnologia intensiva e que, não sendo o fator decisivo para a implementação de uma fábrica da EMBRAER em Évora, foi, no entanto, mais um elemento a pesar a favor de Portugal, porquanto já existia no nosso país uma área de negócio relevante para a EMBRAER.

Todas as condições facultadas para potenciar e facilitar a instalação desta grande empresa em Portugal proporcionou retorno ao Estado português garantindo emprego especializado e não especializado, desenvolvimento de tecnologias de ponta, investigação e novas empresas associadas a este tipo de projetos. Acresce que este novo núcleo empresarial se tem desenvolvido gradualmente e vem consolidando a sua posição no mercado, o que leva a assumir a existência no nosso país de um “cluster” no âmbito da aeronáutica, com todas as consequências daí decorrentes.

(36)

7 Conclusões

Os resultados obtidos com a análise efetuada à informação recolhida (dados disponibilizados pela OGMA, entrevistas efetuadas e resposta às solicitações a diversas entidades) confirmam uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo bem definida para a OGMA, fruto da sua integração numa empresa com implantação mundial e conhecedora do mercado (EMBRAER), e validam a opção de alienação de parte do capital da OGMA por parte do Estado português, enquanto principal interessado na viabilidade económica e salvaguarda dos interesses nacionais no âmbito da segurança e defesa nacional.

As consequências para a OGMA, conforme demonstrado na análise efetuada ao longo do trabalho, comprovam que, do ponto de vista da sua viabilidade financeira, a privatização veio melhorar todos os indicadores económicos, de desempenho dos seus trabalhadores e, inclusivamente, melhorando as qualificações destes.

Senão vejamos: temos a considerar o aumento do volume de negócios, a passagem de uma margem operacional com valores negativos para valores sempre positivos (à exceção de 2005) e a tender aproximadamente para 10%, o incremento do valor relativo à exportação a consolidar-se acima dos 90%, confirmando o mercado externo (em especial, o comunitário) como o suporte à atividade da empresa e, atualmente, o cliente civil que, em 2012, inverteu a situação existente, passando a representar mais de 50% das vendas do respetivo ano.

(37)

Cumulativamente aos dados financeiros, podemos verificar o evoluir do desempenho do capital humano que, apesar de ver diminuído o seu número, viu aumentar o valor das vendas por empregado em cerca de 35,14%, reduzir a taxa de absentismo em 3,7%, o número de acidentes de trabalho em 82,54% e aumentar o nível médio de escolaridade mantendo a performance que se verificava anteriormente em valores superiores ao nível genericamente apresentado pela população ativa de Portugal.

Mas o elemento de maior relevo na transformação ocorrida na OGMA é o patente nos indicadores de âmbito operacional, seja o resultado operacional seja a margem operacional.

A análise efetuada aos dados recolhidos demonstra uma efetiva alteração da estrutura de custos. A alteração ao CMVMC, vem comprovar a rigidez do mercado dos componentes para a indústria aeronáutica, em consequência da notória falta de concorrência, o que leva a empresa a ser mera tomadora de preços e a não conseguir uma maior redução deste fator. Já as variações verificadas nos FSE, de montante muito significativo (cerca de 50%), prendem-se com a redução das despesas de subcontratação, através do aproveitamento de recursos já existentes e que representavam encargos fixos que, com pouca variação nos custos com o CMVMC e o pessoal, permitiram a incorporação de novos processos produtivos na OGMA. A preponderância dos fatores anteriores em conjugação com outros fatores, dos quais destacamos o volume de vendas, tem levado a OGMA a resultados e margens operacionais crescentes e positivas que já atingiram alguma maturidade e se encontram

(38)

estabilizados, permitindo-lhe desenvolver o core business para que este se adapte constantemente às alterações dos mercados.

Concomitantemente ao contributo da privatização para o desempenho da empresa ao nível do mercado, o que concorreu para a sua viabilidade financeira e económica, importa também verificar se a relação existente com o Estado português (entenda-se, no essencial, a Força Aérea Portuguesa), no sentido da garantia da manutenção das aeronaves deste ramo das forças armadas e da manutenção de um relacionamento privilegiado, também tem contribuído para o bom desempenho da empresa. A visão da OGMA50 face à relação de reciprocidade que deveria existir é que reconhece no cliente Força Aérea Portuguesa o seu cliente mais importante, apesar de, atualmente, o volume de negócios a este inerente ser um valor pequeno face ao volume total de vendas. Igualmente, a OGMA lamenta não sentir uma postura recíproca do lado da Força Aérea Portuguesa, não sabendo se esse sentimento é decorrente de falta de estratégia para o desenvolvimento deste sector, ou se, existindo estratégia, a mesma é ignorada, eventualmente por força da atual situação económica em que o país se encontra.

Já as consequências para o Estado português, analisadas segundo as vertentes financeira, de satisfação pelo trabalho desenvolvido e outros contributos, apresentam-se de seguida.

Do ponto de vista financeiro, e concretizando um grande objetivo pretendido com a privatização da OGMA, a mesma deixou de representar um encargo para o Estado português, contribuindo ainda com a distribuição de dividendos

50

Resposta a solicitação efetuada à OGMA através do Sr MGen Saúl Pascoal, responsável pelo Relacionamento Governamental

(39)

relativos ao seu bom desempenho económico e financeiro no mercado em que opera e de que o Estado também aproveita. Já quanto aos resultados relativos à satisfação em relação ao cumprimento das obrigações para com as solicitações efetuadas pela Força Aérea Portuguesa, não nos é possível concretizar um grau de satisfação, dado não se ter obtido qualquer resposta à solicitação efetuada a esse ramo das Forças Armadas. Não explícitos, mas de fácil apreensão, há ainda a considerar outros benefícios indiretos, como é o caso da manutenção de postos de trabalho, o contributo para a manutenção de conhecimentos especializados (por se tratar de uma indústria de tecnologia intensiva), o aumento dos níveis de escolaridade da sua população ativa e o contributo para a balança de pagamentos, dados os seus elevados montantes de exportação.

Visivelmente, o caso da OGMA é uma situação em que a indústria de defesa no modo de governação privado consegue, genericamente, resultados mais benéficos do que no modo de governação pública.

A maior flexibilidade na gestão dos recursos humanos, a não sujeição aos ciclos políticos e à incerteza adveniente das alterações constantes de políticas, potenciam o desenvolvimento de estratégias sustentadas de longo prazo. Por outro lado, a não sujeição dos trabalhadores à “síndrome do bem comum” em que os recursos humanos não se identificam com a atividade desenvolvida e recorrem ao argumento de “isto não é meu”, não compreendendo que o que é do Estado é de todos, pois o Estado somos todos nós, o redireccionamento da atividade para a componente de duplo uso e aplicação (civil/militar) e o apoio/interesse de um dos principais intervenientes neste tipo de mercado

(40)

(EMBRAER), permitem que sejam acomodadas nesta empresa todas as especificações relativas aos bens de defesa, o que lhe permite vingar num mercado muito competitivo e muito bem conhecido de todos os intervenientes no mesmo.

As conclusões e o trabalho anteriormente apresentado poderiam ter um desenvolvimento mais pormenorizado e permitir uma análise mais vasta e com outros pontos de vista caso os processos de privatização fossem mais transparentes e públicos. A falta de informação e de respostas às solicitações às entidades envolvidas no processo de privatização concorreram igualmente para as dificuldades de desenvolvimento do tema.

Um desenvolvimento mais aprofundado conseguindo a colaboração ativa das entidades do âmbito público (essencialmente a EMPORDEF enquanto entidade condutora do processo e representante dos interesses do Estado e a Força Aérea Portuguesa enquanto maior potencial beneficiário) permitiria um aprofundamento das bases que poderão levar a considerar o mesmo tipo de atuação para outras indústrias do âmbito da defesa.

(41)

8 Referências bibliográficas

8.1 Artigos publicados em periódicos

 Barata, Filipe, (1980), “Indústria Militar Nacional: Como e para quê?” Nação e Defesa, n.º 15, pp. 57-77

 Christos, Kollias, Suzanna-Maria Paleologou, (2010), “Growth, investment and military expenditure in the European Union-15”, Journal of Economic Studies, Vol. 37 Iss: 2, pp. 228-240

 Fernandes, Vítor, (2007), “A Indústria de Defesa, Inovação e Competitividade”, Nação e Defesa, n.º 117 – 3.ª Série, pp. 65-89

 Hartley, Keith, (1999), “O Futuro da Política de Aquisições na Indústria Europeia de Defesa”, Nação e Defesa, n.º 90 – 2.ª Série, pp. 17-33.  Pinto, Luís, (2009), “A Segurança e a Defesa na Europa”, Nação e

Defesa, n.º 122 – 4.ª Série, pp. 129-138

 Silva, António, (1999), “Uma Indústria de Defesa Competitiva e Viável para a Defesa da Europa”, Nação e Defesa, n.º 90 – 2.ª Série, pp. 151-168.

8.2 Livros e monografias

Tavares, J. (2005). Indústria Militar Portuguesa no Tempo da Guerra 1961-1974, 1.ª edição, Casal de Cambra: Caleidoscópio.

Fontoura, Luís (2013) Segurança e Defesa Nacional, Um Conceito Estratégico, Almedina.

8.3 Websites e documentos na internet

 Direção Geral do Tesouro e Finanças, (2012), “EMPORDEF – Empresa Portuguesa de Defesa, SGPS, SA”. Disponível em:

(42)

http://www.dgtf.pt/sector-empresarial-do-estado-see/informacao-sobre-as-empresas/entidade/empordef-empresa-portuguesa-de-defesa-sgpssa

[Acesso em: 2012/01/05]

 EuroDefense-Portugal, (2000), “Elementos Essenciais para uma Política da Indústria Relacionada com a Defesa” Caderno 2. Disponível em:

http://www.aip.pt/irj/go/km/docs/eurodefense/cadernos/Caderno_2-Elem_Essenciais_Pol_Ind_Def.pdf [Acesso em: 2012/01/05]

 EuroDefense-Portugal, (2007), “A Segurança e Defesa da UE e as Empresas Portuguesas” Sínteses EuroDefense. Disponível em:

http://www.aip.pt/irj/go/km/docs/eurodefense/sinteses/Sintese_11-SegDef_UE-Emp_Port.pdf [Acesso em: 2012/01/05]

 Ministério da Defesa Nacional, (2012), “Sumário da Legislação, Acordos e Convenções Relacionados com a Circulação de Bens e Tecnologias de Defesa”. Disponível em:

http://www.portugal.gov.pt/media/727275/sum_rio_legisla__o_defesa_2o ut12.pdf [Acesso em: 2012/01/05]

 Ministério da Defesa Nacional, (2012), “Empresas que nos termos da Lei 49/2009, de 05 de Agosto, estão autorizadas a desenvolver a atividade de comércio de bens e tecnologias militares”. Disponível em:

http://www.portugal.gov.pt/media/797220/20121213_Lista2_EMp_Comér cio_20121205.pdf [Acesso em: 2012/01/05]

 Ministério da Defesa Nacional, (2012), “Empresas que nos termos da Lei 49/2009, de 05 de Agosto, estão autorizadas a desenvolver a atividade de indústria de bens e tecnologias militares”. Disponível em:

(43)

http://www.portugal.gov.pt/media/797217/20121213_Lista%20Emp2_%2 0Ind_2012_12_05.pdf [Acesso em: 2012/01/05]

 Pinto, Renato, (2010), “As Indústrias Militares e as Armas de Fogo Portáteis no Exército Português”, Revista Militar. Disponível em:

http://www.revistamilitar.pt/modules/articles/article.php?id=528 [Acesso em: 2012/01/05]

 Pordata – Base de Dados Portugal Contemporâneo, (2013), “População residente com 15 e mais anos por nível de escolaridade completo mais

elevado (%) ”Disponível em:

http://www.pordata.pt/Portugal/Populacao+residente+com+15+e+mais+a nos+por+nivel+de+escolaridade+completo+mais+elevado+(percentagem )-884 [Acesso em: 2013/07/31]

(44)

Anexo 1

Resultado líquido do exercício da holding de defesa EMPORDEF no período de 2005-2010

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

€ -14.579.690,41 € -2.879.583,62 € -8.389.342,63 € -13.256.234,42 € -17.174.598,39 € -36.559.986,04 € -22.489.960,51

(45)

Anexo 2

Mapa de dados de 1986 a 2012 fornecido pela OGMA

Ano N.º Trabalhadore s VOLUME DE NEGÓCIOS (M€) VENDAS POR EMPREGAD O (mil €) ACIDENTE S DE TRABALHO TAXA DE ABSENTISM O

NÍVEL MÉDIO DE ESCOLARIDADE _INVESTIMENT

O EM FORMAÇÃO (M€) <9º AN O 9º AN O ENSINO SECUNDÁRI O ENSINO SUPERIOR/MESTRAD O 1986 2486 24,03 10 82 9,5% 1987 2495 24,16 10 93 9,7% 1988 2666 40,93 15 1989 2761 55,97 20 1990 2706 61,03 23 1991 2616 72,81 28 1992 2385 71,23 30 1993 2319 83,63 36 1994 1606 72,87 45 9,8% 1995 1433 41,11 29 9,2% 1996 1511 69,93 46 98 9,1% 1997 1588 58,90 37 1998 1707 82,37 48 1,09 1999 1822 83,85 46 1,59 2000 1967 112,28 57 0,97 2001 2115 75,85 36 7,7% 1,10 2002 1862 59,14 32 8,2% 1,11 2003 1694 102,64 61 7,6% 1,12

(46)

Anexo 2 (continuação)

Ano N.º Trabalhadore s VOLUME DE NEGÓCIOS (M€) VENDAS POR EMPREGAD O (mil €) ACIDENTE S DE TRABALH O TAXA DE ABSENTISM O

NÍVEL MÉDIO DE ESCOLARIDADE _INVESTIMENT

O EM FORMAÇÃO (M€) <9º ANO 9º ANO ENSINO SECUNDÁRI O ENSINO SUPERIOR/MESTRAD O 2004 1621 140,81 87 6,1% 2,09 2005 1589 117,95 74 126 6,2% 24% 13% 48% 15% 1,92 2006 1584 133,32 84 137 6,7% 19% 14% 51% 16% 1,47 2007 1654 136,95 83 122 5,6% 16% 21% 48% 15% 2,31 2008 1701 141,46 83 126 5,8% 13% 24% 48% 15% 2,13 2009 1534 146,36 95 75 3,6% 12% 23% 49% 16% 1,25 2010 1512 120,38 80 41 3,4% 11% 23% 51% 16% 1,05 2011 1486 141,32 95 30 2,5% 8% 19% 54% 19% 1,41 2012 1594 159,37 100 22 2,5% 7% 17% 56% 21% 1,38

(47)

Ano

INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURAS

(M€)

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

RESULTADO OPERACIONAL (M€) MARGEM OPERACIONAL DISTRIBUIÇÃO DIVIDENDOS (M€) % EXPORTAÇÃO EMPREGADOS ELEGÍVEIS VOLUME DA DISTRIBUIÇÃO (mil€) 1986 1,02 4,25% 56% 1987 2,76 11,41% 54% 1988 3,44 8,40% 56% 1989 5,45 9,74% 1990 4,55 7,46% 71% 1991 6,60 9,06% 68% 1992 -0,61 -0,86% 60% 1993 -2,04 -2,44% 60% 1994 -1,04 -1,43% 63% 1995 -6,35 -15,46% 1996 -10,87 -15,54% 67% 1997 -13,30 -22,59% 71% 1998 -0,05 -0,06% 66% 1999 -4,54 -5,42% 76% 2000 -0,99 -0,88% 71% 2001 -38,18 -50,33% 79% 2002 -52,94 -89,53% 75% 2003 -18,44 -17,96% 80%

(48)

Ano

INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURAS

(M€)

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

RESULTADO OPERACIONAL (M€) MARGEM OPERACIONAL DISTRIBUIÇÃO DIVIDENDOS (M€) % EXPORTAÇÃO EMPREGADOS ELEGÍVEIS VOLUME DA DISTRIBUIÇÃO (mil€) 2004 -7,28 -5,17% 80% 2005 3,2 -1,33 -1,13% 0,0 2006 4,9 828 913 2,23 1,67% 0,0 84% 2007 3,2 836 449 2,47 1,80% 0,0 88% 2008 7,1 930 834 4,46 3,15% 0,0 87% 2009 2,6 1305 1834 7,69 5,25% 1,5 85% 2010 3,8 1295 1804 11,65 9,68% 2,3 91% 2011 4,8 1306 1864 14,12 9,99% 3,2 94% 2012 5,3 1436 1543 13,29 8,34% 1,8 95%

(49)

Ano

REPARTIÇÃO % DAS VENDAS TIPO CLIENTE CIVIL MILITAR 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 37% 63% 2003 24% 76%

(50)

Ano

REPARTIÇÃO % DAS VENDAS TIPO CLIENTE CIVIL MILITAR 2004 54% 46% 2005 53% 47% 2006 2007 2008 2009 33% 67% 2010 34% 66% 2011 34% 66% 2012 54% 46%

(51)

Anexo 3

Mapa de dados de 1986 a 2012 recolhidos nos relatórios de atividades e contas da OGMA

ANO

1986

1987

1988

1989

Volume de negócios 24.028.670,90 € 24.155.679,81 € 40.926.676,71 € 55.972.366,60 €

Mercado Interno

Mercado Comunitário

Mercado Extra-Comunitário

Resultado Líquido do Exercício 2.193.084,67 € 3.753.514,03 € 6.717.780,15 € 9.772.263,84 €

Resultados Operacionais 1.020.470,67 € 2.756.870,94 € 3.436.433,20 € 5.452.045,57 € Proveitos (1) 24.028.670,90 € 24.155.679,81 € 55.972.366,60 € vendas variação da produção Outros rendimentos Custos (2) 23.008.200,24 € 21.398.808,87 € 50.520.321,03 € CMVMC (3) FSE (4) Pessoal (5) Outros gastos Rácio Gastos/Rendimentos (2)/(1) 95,75% 88,59% 90,26% Rácio CMVMC/Gastos (3)/(2) Rácio FSE/Gastos (4)/(2) Rácio Pessoal/Gastos (5)/(2) Margem Operacional 4,25% 11,41% 8,40% 9,74%