UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
FABRICIO DIAS DA ROCHA
Fabricio Dias da Rocha
Monografia apresentada no curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientadora:
Telma Soares Cerqueira
ii
Fabricio Dias da Rocha
Orientadora:
Telma Soares Cerqueira
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
________________________________________ Reynaldo Galvão Antunes
________________________________________ Telma Soares Cerqueira
Orientadora
iii ROCHA, Fabrício Dias da.
Liderança no século XXI / ROCHA, F. D. da. Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2007.
vii, 42f. il.; 29,7cm.
Orientador: Telma Soares Cerqueira
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2007.
Referências Bibliográficas: f. 40-42
iv
Ao meu pai pela educação, amizade e acima de tudo pelos exemplos corretos de conduta, dignidade e honestidade.
Agradeço a minha mãe por todo o carinho, companheirismo e apoio.
As minhas tias e tios que sempre tiveram um carinho por mim e foram importantes na minha formação no que se refere ao conceito de família.
A minha orientadora Telma Soares Cerqueira pela ajuda, paciência, exigência, amizade e disponibilidade que enriqueceram o trabalho de maneira prestativa e incentivadora.
Aos companheiros de turma pelo ambiente agradável e descontraído em sala sem nunca deixar de lado o debate, o questionamento agregando a todos a troca de conhecimento contribuindo assim para o aprendizado profissional e pessoal.
Aos companheiros de curso e trabalho José Fernando Marques Alves e Roberta Batista Valle que me apresentaram ao curso, incentivaram e apoiaram durante todo o período.
v
LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
Fabricio Dias da Rocha
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho tem o objetivo de apresentar um estudo baseado na visão de vários estudiosos sobre as características, desafios e comportamentos presentes no homem para exercer uma liderança e buscar motivação de um grupo de indivíduos focando um objetivo. Não será apresentada uma solução nem um perfil único de um líder, pois cada projeto possui as suas características, premissas e incertezas de acordo com o momento e local em que são executados, cabendo ao líder adaptar suas atitudes de acordo com as necessidades presentes.
Palavras chave: Liderança, Mudança e Projetos
vi
1. APRESENTAÇÃO ... 01
1.1. Introdução ... 01
1.2. Metodologia ... 01
2. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA ... 03
2.1. Descrição da evolução ... 03
2.2. Conceito de Liderança ... 09
3. FORMAÇÃO ... 12
3.1. A dificuldade para formar e encontrar líderes competentes ... 13
4. COMPETÊNCIAS ... 18
4.1. Liderar não é gerenciar ... 18
4.2 Habilidades necessárias ... 20
4.3. Comunicação... 26
5. DESAFIOS DO SÉCULO XXI ... 30
5.1 Os novos desafios da liderança ... 30
5.2. Os níveis de consciência corporativa e de liderança... 31
5.3. Mudança do modelo de liderança ... 37
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 39
6.1 Parecer final ...39
6.2 Futuras pesquisas... 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 40
vii
Figura 1: A organização como sistema aberto ... 06
Figura 2: Estrutura tradicional ... 15
Figura 3: Líder no centro do grupo ... 16
Figura 4: Líder transferindo responsabilidade ... 16
Figura 5: Líder como parceiro da equipe ... 17
Figura 6: Modelo dos oito papéis ... 22
Figura 7: Percentual de habilidade de acordo com o nível ... 26
Figura 8: As barreiras ao processo de comunicação ... 27
Figura 9: Consciência corporativa e consciência de liderança ... 33
Figura 10: Relação entre motivações e os Sete Níveis da Consciência ... 34
LISTA DE QUADROS Quadro 1:Teorias administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques ... 09
Quadro 2: Comportamento de gerentes e líderes ... 20
Quadro 3: Modelo de oito papéis e as competências de cada papel ... 21
Quadro 4: Zona negativa na eficácia organizacional ... 23
Quadro 5: Modelo dos dez papéis de Mintzberg ... 24
Quadro 6: Sete eras correspondentes à evolução da consciência humana ... 33
Quadro 7: Mapeamento do nível de consciência que a organização deve desenvolver . 37 LISTA DE TABELA Tabela 1: Em cinco anos as contratações só aumentaram ... 13
Tabela 2: Razões para a mudança apontada pelos entrevistados ... 14
Nos últimos anos o tema liderança tem ganhado espaço não só nas empresas, mas também no meio esportivo, governamental, acadêmico, dentre outros, proporcionando publicações, debates, congressos e pesquisas. Apesar de existirem opiniões que classificam as habilidades de um líder como uma coisa natural e que o mesmo ou nasce com esse dom, ou nunca será um líder, existem opiniões de autores famosos e estudiosos do assunto que apresentam falhas e habilidades que podem ser trabalhadas a fim de que surjam novos líderes.
O objetivo desta monografia é apresentar a importância da liderança, dentro das organizações, como um fator determinante para a geração de mudanças que se ajustem às exigências do mercado. Porém, tal ação não é tão simples, nem é possível de ser realizada por qualquer colaborador da empresa, sendo necessário alguns aspectos que envolvam características, comportamentos e competências que permitam a uma pessoa assumir o papel de líder proporcionando mudanças que mantenham a empresa saudável e competitiva, criando oportunidade e satisfação para todos os envolvidos no trabalho realizado, sendo eles: liderados, patrocinadores, clientes, fornecedores, etc.
Portanto, o estudo apresenta alguns aspectos que podem influenciar no desenvolvimento e na formação de novos líderes, assim como competências necessárias para qualquer tipo de tomada de decisão, juntamente com a adequação e transformação de seus pensamentos nos objetivos das empresas.
1.2. Metodologia utilizada
O presente trabalho foi elaborado a partir dos métodos empregados pela pesquisa causal, tendo por objetivo demonstrar a relação causa-efeito entre as mudanças tecnológicas, políticas e econômicas que vem acontecendo com uma frequência e velocidade cada vez maior no atual mundo globalizado e, consequentemente, os impactos que elas proporcionam nas organizações e no comportamento humano, exigindo dos executivos uma postura que mantenha as empresas vivas e competitivas no segmento em que atuam. Nesse sentido, foram utilizados estudos que analisaram o comportamento e as ações dos líderes dentro desse novo contexto global informado pelas exigências impostas pela sociedade, tais como as questões que envolvem a responsabilidade social e ambiental.
dificuldades das organizações em encontrarem e formarem líderes competentes, aptos a estimular o desenvolvimento pessoal e profissional de seus liderados. Por fim, foram apresentados os desafios encontrados pelos líderes no cenário deste início do século XXI.
Tendo em vista que a literatura sobre liderança é ampla e que existem diversos autores que se dedicam ao estudo deste assunto, o presente trabalho não se aprofundou em nenhuma teoria específica relativa aos temas tratados, bem como não teve como foco principal os aspectos motivacionais. Além disso, não faz parte dos limites deste trabalho a abordagem sobre gerenciamento de conflitos.
2.
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
2.1. Descrição da evolução
O comportamento e os modelos de liderança no século XXI são baseados em estudos e teorias que vêm sofrendo evoluções e adaptações de acordo com as necessidades e tendências comportamentais do ser humano. O desenvolvimento das teorias administrativas surgiu com a Revolução Industrial durante os séculos XVIII e XIX, mas só ganhou força no século XX.
Dentro dos conceitos administrativos e da evolução de suas teorias o século XX pode ser divido em três momentos. O primeiro momento teve início no começo do século XX e durou até o imediato pós-Segunda Guerra, sendo denominado de Era Industrial Clássica. O segundo, compreendido entre as décadas de 50 e 90 foi denominado de Era Industrial Neoclássica. O terceiro período, a partir dos anos 90 e sob o qual vivemos, é chamado de Era da Tecnologia da Informação. (Chiavenato, 2004)
No início do século XX, em 1903, juntamente com o começo da Era Industrial Clássica, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica, que analisava o trabalho quanto ao processo de produção cujo objetivo era encontrar a melhor maneira, ferramentas e gestos que realizassem uma tarefa no menor tempo possível.
Nesse mesmo período, Henry Ford, fundador da Ford Motors Company, foi o criador da
linha de montagem que tinha como meta produzir um carro com preço viável para os padrões da época e em larga escala com o objetivo de derrubar a concorrência e popularizar o carro. Para isso, as várias etapas da fabricação foram distribuídas ao longo de uma esteira rolante onde função de cada empregado era encaixar um componente padronizado, transformando o trabalho em ações repetitivas e cansativas, mas a idéia era evitar perda de tempo. As características trabalhistas objetivavam o treinamento sistemático e adequado, a valorização pelo porte físico, a motivação através de uma remuneração maior com prêmios e a especialização. Com isso focava-se a produtividade com melhor qualidade.
Em 1916, Henri Fayol, na França, desenvolveu a Teoria Clássica da Administração que defendia uma atenção maior na estrutura organizacional visando um ganho na eficiência. Para Fayol uma empresa possuía as seguintes funções: contábeis, administrativas, financeiras, comerciais, técnicas e de segurança.
Segundo Stoner e Freeman (1995), a função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder estava voltada para a necessidade da organização e não para as necessidades do indivíduo.
Com esses modelos as empresas alcançavam a eficiência e produtividade desejada, mas, por outro lado, os aspectos humanos não eram valorizados e os funcionários tinham que cumprir trabalhos repetitivos exaustivamente e sem a necessidade de raciocínio.
Pode-se observar nos dias de hoje que tanto a Teoria Clássica quanto a Administração Cientifica possuíam modelos administrativos equivocados, pois o enfoque mecanicista dessas teorias criava formas organizacionais que geravam grandes dificuldades de adaptação a qualquer necessidade de mudança, uma vez que o planejamento era voltado para objetivos predeterminados e não para a inovação. O modelo não encorajava nem desafiava ninguém a tomar qualquer tipo de iniciativa, pois as tarefas eram repetitivas e constantes, cabendo aos funcionários somente obedecerem às ordens sem nenhum tipo de questionamento.
Sendo assim, duas linhas de raciocínio a respeito de liderança estavam criadas: uma visando à tarefa e os interesses da organização, considerada Teoria Clássica ou formal e outra os interesses do indivíduo, considerada Teoria das Relações Humanas ou informal.
O reconhecimento dessas duas preocupações começou a caracterizar os trabalhos sobre liderança a partir do momento em que o conflito entre as escolas de pensamento de Administração Científica e de Relações Humanas tornou-se evidente (STONER; FREEMAN, 1995).
A partir de 1940, tendo por base as falhas da Administração Científica e da teoria das relações humanas - as quais possuíam uma visão extremista e incompleta sobre as organizações, teve início o estudo e desenvolvimento da Teoria da Burocracia que havia sido formalizada por Max Weber (intelectual alemão) em 1909. Em função do crescimento e da complexidade das organizações, surgiu a necessidade de um modelo racional e bem definido, que pudesse ser aplicado em toda a estrutura de uma organização de qualquer ramo de atividade. Foi criado então um modelo sem a preocupação de ser bom ou ruim, contendo níveis hierárquicos, divisão de trabalho, comunicação formal, impessoalidade, normas e regulamentos muito bem definidos, com funcionamento completamente previsível.
Em meados da década de 50 surgiu a Teoria Estruturalista como uma continuidade da Teoria da Burocracia, tentando ainda contornar os conflitos entre o foco na produção ou no indivíduo. Até o seu surgimento, todas as teorias só tinham tratado os aspectos internos das organizações, cabendo à Teoria Estruturalista ser a primeira a desenvolver uma visão que caracterizava um sistema aberto, enxergando a organização de forma ampla complexa na qual participam diferentes grupos sociais.
Enquanto a Teoria Clássica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relações
Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracterizava o homem organizacional (WHYLE, 1966).
serão processados gerando um produto ou serviço que será lançado no ambiente. A resposta ao resultado desse lançamento é utilizada e reaproveitada como uma nova entrada, procurando evoluir ou corrigir o produto caracterizando o ciclo de retro-alimentação.
FIGURA 1–A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
FONTE: DO AUTOR
da Administração, onde buscou contribuições de todas as demais teorias administrativas, que foram atualizados e adaptados às mudanças que se faziam necessárias.
Outra abordagem da Teoria Neoclássica é a Administração por objetivos, criada por Peter Drucker, visando diretamente à meta, que por sua vez é trabalhada e discutida (montagem da estratégia) por todos os integrantes da empresa, em que o controle é constantemente realizado através de reuniões para monitoramento do alcance dos objetivos traçados. Seu estilo de liderança é adaptável de acordo com o andamento do trabalho e a organização requer dinamismo para atender a essas características.
Mudando o foco das teorias administrativas e trazendo novos conceitos surge, posteriormente a Teoria Neoclássica, a Teoria Comportamental, fundamentada no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento da empresa, observando aspectos como motivação, liderança e comunicação. É evidenciado que tanto a organização como os indivíduos que a compõem possuem objetivos e a maneira como são tratados influencia de forma positiva ou negativa uma ou ambas as partes nessa relação de parceria.
Seguindo os estudos do comportamento humano e das estruturas organizacionais, o desdobramento da Teoria Comportamental deu origem à Teoria do Desenvolvimento Organizacional, que enfatiza a gestão de pessoas e processos, e dentro de seus vários modelos existentes foca basicamente quatro variáveis: Meio Ambiente - levando em consideração impactos na sociedade e nas organizações causados pela exploração do conhecimento, da tecnologia e da comunicação; Organização - analisando os impactos sofridos pelas transformações ambientais; Grupo Social - envolvendo as características psicológicas do ser humano como relacionamento, conflito, comunicação e liderança; e Indivíduo - valorizando a motivação, ambição e suas necessidades.
Teoria das Contingências tem contribuído na identificação das variáveis com grande impacto nos projetos organizacionais, tais como: tecnologia, tamanho e ambiente. Tais identificações têm possibilitado prognósticos das diferentes estruturas e funcionalidades decorrentes das grandes diferenças dessas variáveis.
Para Chiavenato (1994) a base da teoria contingencial está formada na ausência da burocracia, pois a estrutura da organização deve se adaptar às condições impostas pelo ambiente e pelas circunstâncias externas – tais como fatores econômicos, políticos, culturais, sociais, tecnológicos etc. – caracterizando assim um sistema orgânico apropriado para ambientes instáveis e mutáveis que exigem adaptabilidade e constante ajuste.
Segundo o autor, as empresas brasileiras sofreram uma influência de teorias criadas no século XX e como consequência adotaram os modelos clássicos e burocráticos em suas estruturas organizacionais, possuindo um estrutura rígida, de certa forma imposta pelos estilo militar em evidência na época, formando assim uma divisão onde manufaturas e fábricas utilizavam a Administração Científica de Taylor, enquanto os escritórios e repartições utilizavam o modelo burocrático descrito por Weber.
Porém, a centralização na tomada de decisão e a definição de níveis hierárquicos atendiam às necessidades da época em que as condições ambientais, de certa maneira, eram estáveis e previsíveis. Esse cenário, com o passar do tempo, foi sendo alterado, apresentando um novo mundo com tempos de incerteza, transformando-se em um imenso sistema aberto e complexo, onde surgem três características da teoria administrativa que regem as empresas modernas que são: uma visão mais humana sobre o comportamento de seus colaboradores dentro das organizações; uma concepção mais abrangente da empresa como um sistema aberto; e, consequentemente, a descoberta do ambiente externo que influencia a empresa.
De acordo com Chiavenato (1995:18), o novo conceito de empresa que se adequa às exigências impostas pelo mercado globalizado de hoje tem a seguinte afirmação:
Ainda para o autor, as empresas devem utilizar os seus próprios recursos de forma eficiente e eficaz, e que os desafios da competitividade e da concorrência existentes no mercado devem ser superados através de alianças e exploração do ponto forte da empresa, utilizando o seu pessoal de forma a estabelecer uma parceria recíproca no relacionamento, atendendo às necessidades das duas partes.
O quadro 1 a seguir apresenta todas as teorias administrativas e a transformação do pensamento e da atitude que líderes e empresas sofreram desde o início do século XIX que enfatizava as tarefas, desprezando os interesses do ser humano, até os dias de hoje, onde as organizações adotam teorias contingências e de sistemas enfatizando aspectos ambientais e tecnológicos.
QUADRO 1–TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS ÊNFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES
Ênfase Teorias Administrativas Principais enfoques
Tarefas Teoria da Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Estrutura
Teoria Clássica Teoria Neoclássica
Organização Formal;
Princípios gerais da administração; Funções do administrador
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática; Racionalidade organizacional;
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e Interorganizacional;
Pessoas
Teoria das Relações Humanas
Organização informal;
Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupos;
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Estilos de Administração; Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
Ambiente Teoria Estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental;
Abordagem de sistema aberto; Teoria da Contingência Análise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Tecnologia Teoria dos Sistemas Administração da Tecnologia;
FONTE
A busca de uma definição para um assunto em evidência acarreta, em alguns casos, a distorção do seu real conceito ou o seu entendimento de forma equivocada em função da mistura de interpretações, como acontece entre liderança e gerenciamento. De acordo com alguns autores a definição do conceito de liderança tem vários enfoques.
Apesar do trabalho não ter como foco a parte esportiva, acredito ser importante a definição de liderança proposta por dois campeões mundiais que são referência em suas áreas de atuação os quais têm realizado palestras em empresas que atuam em segmentos diversos.
Para Rezende (2006:114), conhecido no meio esportivo como Bernardinho, técnico da seleção brasileira masculina de vôlei em várias conquistas, dentre elas um ouro olímpico em 2004 e dois campeonatos mundiais, 2002 e 2006:
Ser líder é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é influenciar e inspirar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum.
Carlos Alberto Parreira (2006:78), técnico da seleção brasileira de futebol na conquista da copa do mundo de 1994, afirma que para ser líder:
É preciso ser sincero, honesto, transparente. O líder tem de dar ao grupo o que ele precisa, não o que ele quer. Tem de satisfazer às necessidades, e não aos desejos. É fundamental conquistar a confiança da equipe. E conhecer seus limites. Não interferir no poder do outro, deixá-lo trabalhar. As pessoas precisam ser encorajadas.
Segundo Cavalcanti (op. cit.), definir liderança não constitui uma tarefa simples, sendo mais
fácil reconhecer quem a possui do que defini-la. De acordo com a autora, a definição mais utilizada aponta a capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Pires (1988) acrescenta que a influência deve apontar para um determinado fim e que o líder acima de tudo deve se conhecer para saber medir seus hábitos e suas atitudes com as demais pessoas.
Warren Bennis afirma que “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade”. (BENNIS,1988:18). John Kotter (op. cit.) aponta
grupo no sentido de obter um ambiente de boa vontade com entusiasmo e eficiência durante todo o projeto. (YOUNG, 2003)
De acordo com Bullara (2003:1)
Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva consigo uma dupla exigência: que a liderança seja digna da confiança dos seus liderados e que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder.
Para o autor, a dimensão moral de um líder é de conseguir resultados com as pessoas e não através das pessoas.
Ferreira (1999) define: “Liderança é um mandato social concedido por um grupo àqueles que, em determinadas circunstâncias, demonstram as melhores condições de atender às metas e às necessidades coletivas do referido grupo”. E conclui dizendo que um líder não se designa de cima para baixo; ele é reconhecido e legitimado de baixo para cima.
Definindo o enfoque no conceito de liderança notamos que os autores tratam com palavras diferentes, mas com sentido igual, a necessidade dos líderes sensibilizarem àqueles que estão a sua volta para se enquadrarem nas mudanças e acreditarem nas estratégias montadas, confiando na liderança e dedicando-se ao máximo às tarefas definidas.
Para isso o líder precisa trabalhar suas habilidades pessoais (capacidade de motivar e de se comunicar), sua rede de relacionamento (poder de influência em todos os níveis organizacionais) e seus conhecimentos pessoais, cultivando um aprendizado contínuo que o leve a reflexões e pensamentos de acordo com as exigências do mercado e das tendências mundiais, pois suas ações de mudança devem ser pautadas em visões futuras. A relação de confiança entre líder e liderados também deve existir e, para tal ação, o líder deve influenciar na elevação da moral da equipe não deixando a acomodação aparecer até que se alcance dos objetivos traçados. Bernardinho (op. cit.) chama tal acomodação de zona de
3.
FORMAÇÃO
Em grande parte do século XX, a velocidade com que as mudanças do mercado se propagavam de forma mais lenta, o que, consequentemente, acarretava uma igual lentidão nas mudanças organizacionais bem como na sociedade de maneira geral. O foco do mercado estava mais voltado para questões administrativas tanto nas empresas como nas salas de aula de cursos e universidades. Com o surgimento da Internet, da telefonia móvel e
de um mercado globalizado no final do século XX, o mundo tornou-se mais dinâmico gerando mudanças mais rápidas. Para atender a essa demanda, torna-se necessária a montagem de estratégias com um foco sempre visionário, que possibilitem as empresas sobreviverem na disputa com seus concorrentes.
Muitos autores atribuem a essa mudança de mercado a falta de líderes nas empresas do mundo todo, pois as mesmas ainda possuem dentro de suas estruturas uma cultura focada no planejamento, controle orçamentário, organização, ordem e imposição de tarefas, ou seja, um comportamento meramente administrativo.
De acordo com John Kotter (2000), existe um déficit em liderança no mercado que atinge a todos os níveis hierárquicos de uma organização. Em seus mais de quatorze anos de estudos, Kotter verificou que existem pessoas bem qualificadas e muito capazes de exercerem tal função, porém o que elas menos conseguem é fazer e oferecer liderança. Segundo Cavalcanti (2006:29):
3.1. A dificuldade para formar e encontrar líderes competentes
Na opinião de Pires (1988:345) “Os administradores devem ser líderes, mas os líderes não precisam ser administradores”. As empresas devem encarar o desafio de combinar uma liderança forte com um gerenciamento forte, usando um para contrabalançar o outro, afirma Kotter (2000), complementando ainda que empresas perspicazes valorizam os dois tipos e trabalham para integrá-los. Porém não considera o papel de gerente-líder uma boa alternativa, pois existe uma diferença fundamental entre liderança e gerenciamento.
De acordo com Cavalcanti (2006), existe uma demanda grande e crescente no mercado de profissionais que atuem como gerentes e tenham o perfil de líder, mas ao mesmo tempo percebe-se uma enorme dificuldade de encontrá-los. As empresas bem-sucedidas não ficam a espera do surgimento de líderes e trabalham constantemente selecionando e estimulando pessoas com potencial para a liderança, garantindo que com um trabalho bem feito é possível torná-las excelentes líderes nas empresas. (Kotter, idem)
Corroborando com os autores acima, a revista Exame na sua edição número 890 de abril de 2007, apresentou uma pesquisa, conforme tabela 1 a seguir, realizada pela empresa de consultoria Booz Allen Hamilton entre as 100 maiores companhias de capital aberto no Brasil que aponta a crescente contratação de executivos de fora da empresa, e até do segmento em que a mesma atua, para ocupação de cargos executivos do mais alto escalão, visando principalmente mudanças dentro da empresa.
Tabela 1 – Em cinco anos as contratações só aumentaram
Período Contratação de executivos que já foram presidentes em outras empresas
Quantidade de executivos contratados de fora da empresa
e de empresas coligadas\controladas
2002 38% 11%
2007 69% 24%
FONTE:REVISTA EXAME EDIÇÃO 890:122(2007)
TABELA 2–RAZÕES PARA A MUDANÇA APONTADA PELOS ENTREVISTADOS
Principal razão apontada para a contratação de executivos de fora
Mudança de controle 45%
Necessidade de novas capacitações para mudanças 30%
Necessidade de reestruturação 25%
Profissionalização de empresas familiares 10%
FONTE:REVISTA EXAME EDIÇÃO 890:123(2007)
Marcos Magalhães (responsável pelo comando executivo da Philips no processo de sucessão de seu cargo assumido por Paulo Zottolo, ex-presidente da Nívea no Brasil), em entrevista à revista Exame, afirmou: “Precisamos de mudança e se tivéssemos escolhido alguém de dentro da Philips correríamos o risco de cair na mesmice”. (EXAME:122)
A tabela 3 apresenta um equilíbrio no resultado de performance das empresas, demonstrando que tanto executivos treinados internamente, quanto os que foram trazidos do mercado, conduzem as empresas a alcançarem as expectativas traçadas, trabalhando numa performance muito próxima.
TABELA 3–ÍNDICE DE PERFORMANCE MUITO SEMELHANTE
Performance das empresas
Empresa liderada por executivo formado internamente 71% Empresa liderada por executivos contratados de fora da
empresa 69%
FONTE:REVISTA EXAME EDIÇÃO 890:123(2007)
Na visão de Kotter (2000) é importante que as empresas criem dentro de suas dependências a cultura de liderança, visando identificar jovens com potencial desde cedo, proporcionando-lhes desafios que os permitam liderar, correr riscos, sentir o gosto amargo da derrota e o sabor do sucesso. Segundo o autor, esse tipo de atitude não só proporciona a descoberta de possíveis talentos, como permite a construção de relacionamentos que criam as fortes redes informais necessárias para sustentar a multiplicidade de iniciativas de liderança. Além desses aspectos, Kotter afirma que essa iniciativa oferece também uma lição a respeito de liderança para todos os envolvidos e que muitas empresas adotam a descentralização de poder para criação dessa cultura.
auto-gerenciadas, onde cabe ao líder transferir a coordenação e controle das atividades de forma gradativa para seus liderados, deixando de lado, aos poucos, o seu poder centralizador e único para tomada de decisões. Esse conceito permite ao líder estimular a capacidade, criatividade e competência de todos os envolvidos no projeto, pois a responsabilidade do serviço prestado é passada para o grupo, permitindo, assim, que tenham contato com os problemas existentes e tomem as atitudes necessárias para resolvê-los ou controlá-los.
Kotter (op. cit.) complementa o conceito dizendo que esse tipo de iniciativa pode preparar
pessoas para assumirem cargos de liderança de pequeno a médio porte, sendo necessário muito mais tempo, trabalho e apoio de líderes seniores para desenvolverem executivos importantes e de alto escalão nas organizações.
Para implantação do conceito de autogerenciamento, cabe ao líder trabalhar no grupo o espírito de equipe, estimulando trabalhos em grupo durante todas as atividades e fases do projeto. Um sentimento de posse do projeto também deve ser estimulado, criando um vínculo entre a identidade da equipe e o serviço prestado. Outro aspecto que deve ser trabalhado é a relação de confiança entre todos, possibilitando uma troca sincera de informações e de avaliação do trabalho realizado, visando o crescimento individual e coletivo.
Levek e Malschitzky (op. cit.) descrevem quatro fases para o amadurecimento do
auto-gerenciamento dentro em uma empresa:
Fase 1:
Estrutura tradicional – Contempla uma estrutura organizacional tradicional com conceito de nível onde o líder fica isolado e separado dos outros níveis da equipe. As atividades são diferentes e cada um tem as suas responsabilidades. A figura 2 a seguir representa uma estrutura tradicional, onde o líder se destaca da equipe caracterizando uma diferença de nível hierárquico.
FIGURA 2–ESTRUTURA TRADICIONAL
FONTE:LEVEK E MALSCHITZKY (2002:43)
Líder no centro
–
As atividades e responsabilidades ainda são separadas, mas o líder passa a ser uma figura central por onde passam todas as informações, fazendo uma ligação entre o grupo e a alta direção. O líder passa a interagir mais com toda a equipe, conforme representado na figura 3 a seguir.
FIGURA 3–LÍDER NO CENTRO DO GRUPO
FONTE:LEVEK E MALSCHITZKY (2002:43)
Fase 3:
Transição – O líder elege alguns membros da equipe com potencial de gerenciamento e passa a delegar responsabilidades e atividades antes só realizadas por ele. A figura 4 a seguir, apresenta três integrantes da equipe em destaque, representando os eleitos pelo líder para assumir responsabilidades delegadas pelo mesmo.
FIGURA 4–LÍDER TRANSFERINDO RESPONSABILIDADE
Fase 4:
Parceria – O líder torna-se um parceiro da equipe. As responsabilidades do projeto, assim como o poder de decisão sobre a execução das tarefas, passam a ser do grupo. A figura 5 representa a fase de parceria onde todos estão integrados e possuem responsabilidades assim como o líder que deixa de ser o membro mais importante e com maior poder de decisão da equipe.
FIGURA 5–LÍDER COMO PARCEIRO DA EQUIPE
4.
COMPETÊNCIAS
Montosa (2007) define competência de forma técnica dizendo que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando devidamente colocados em prática, geram os resultados desejados. Como complemento, afirma que é preciso ter o conhecimento na mente, nas mãos, habilidades e no coração, atitudes, devidamente alinhados e colocados em prática para atingir algum resultado desejado.
De acordo com Ferreira (2000), competência está associada à faculdade concedida por meio de amparo da Lei a alguém para julgar certos pleitos ou questões. Também, pode designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto ou a qualificação de alguém para realizar determinado trabalho.
Fleury e Oliveira Júnior (2001), percebem como fator importante a relação da competência com o saber agir de maneira responsável. Reconhecer, mobilizar, integrar e transferir conhecimento, recursos e habilidades agregam valor econômico à organização e valor social aos indivíduos.
4.1.
Liderar não é gerenciar
Segundo Young (2003:8), gerenciamento de projeto pode ser compreendido como:
O processo dinâmico que utiliza os recursos apropriados da empresa de uma maneira controlada e estruturada, para alcançar alguns objetivos claramente definidos, identificados como necessidades estratégicas. Sempre deve ser conduzido de acordo com um conjunto definido de restrições.
dos desafios da empresa, não através de pressão gerando desafios pessoais como prova de competência entre líder e liderado.
Kotter (2000) define de forma simples gerenciamento como “lidar com complexidade”. Acrescenta, dizendo que tal prática se dá em função de um desenvolvimento ocorrido no século XX que é a emergência, existente nas grandes empresas. Já para a liderança sua definição é “lidar com mudança”. Cavalcanti (2006) afirma que gerência trata basicamente do status quo e a liderança trata principalmente da mudança. Nos seus estudos, Kotter
aponta que é função do líder assumir e correr todos os riscos de uma mudança dentro da empresa, procurando e definindo uma direção nos negócios que produza uma visão de longo prazo, através de coletas, análises, pensamentos e reflexões, que atenda aos anseios principalmente de clientes e acionistas, mas também envolva seus funcionários. Para ele essa visão deve ser de fácil conversão para uma estratégia competitiva e realista. Uma vez definida a direção, todos da organização independente de níveis hierárquicos devem ser primeiramente alinhados a esses objetivos, cabendo ao líder ser capaz de transmitir credibilidade a fim de que todos apontem para a direção traçada. Por fim ressalta os aspectos motivacionais, enfatizando a satisfação das necessidades básicas do ser humano por realizações pessoais e profissionais.
Dentro de outra perspectiva, o gerente deve lidar com as complexidades geradas pelas mudanças implementadas. A atuação de um gerente é focada nas necessidades existentes, aplicando as técnicas e ferramentas administrativas para que as coisas aconteçam e transcorram normalmente no rumo das metas definidas. (KOTTER, op. cit). Para Young (op.
cit.) a atuação do gerente para fazer o projeto acontecer deve ser baseada em três áreas
importantes: garantia de que todas as tarefas do projeto estejam claramente definidas e que seus prazos sejam cumpridos com a qualidade definida; garantia de uma boa coordenação do trabalho e de sua divisão, proporcionando justiça entre os integrantes do projeto, encorajando um trabalho eficiente; garantia de que todos os membros da equipe entendam perfeitamente suas atribuições e responsabilidades, e que recebam a orientação adequada, bem como oportunidades de desenvolver seus potenciais.
Cavalcanti (op. cit.:61) apresenta no quadro 2 a seguir as características que diferenciam
um líder de um gerente dentro de uma organização.
QUADRO 2–COMPORTAMENTO DE GERENTES E LÍDERES
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
FONTE:BENNIS (1996:42), APUD CAVALCANTI (2006:61)
4.2. Habilidades necessárias
Segundo Levek e Malschitzky (2002), para ser um líder é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.
As qualidades que um líder precisa possuir devem ser aplicáveis aos modelos de gerenciamento adotados pelas empresas atuais, que tem como um de seus objetivos principais a gestão de pessoas, em que a responsabilidade social e a valorização do ser humano se tornam cada vez mais indispensável, pois se entende hoje que seus colaboradores fazem parte do patrimônio da empresa juntamente com a capacidade e conhecimento de cada um, valorizando e enriquecendo a empresa como um todo.
Sendo assim, o líder tem, cada vez mais, um papel fundamental nessa relação e, para executá-la corretamente, precisa de diversas habilidades que devem ser aplicadas em diferentes situações que ocorrem no dia a dia de uma empresa, sejam elas nas relações de conflito em grupos de trabalho, nas negociações com clientes e fornecedores, nas mudanças que geram resistências e todas as outras em que se façam necessárias uma ação da liderança.
As qualidades pessoais apontadas por Levek e Malschitzky, aliadas com bondade, solidariedade, atitude, flexibilidade, dentre várias outras, são qualidades necessárias para o papel de líder servidor existente no mercado de trabalho atual.
Dentro de um conjunto mais restrito de qualidades, Quinn (2003, apud CAVALCANTI, 2006:65-8) desenvolveu o modelo dos oito papéis que significam as atuações que um líder deve estar preparado para exercer de acordo com a situação encontrada. A descrição das competências necessárias para cada papel estão no quadro 3, a seguir.
QUADRO 3–MODELO DE OITO PAPÉIS E AS COMPETÊNCIAS DE CADA PAPEL
Papel do Líder Competências
Mentor Compreensão de si mesmo e dos outros Comunicação eficaz Desenvolvimento dos funcionários
Facilitador
Construção de equipes
Uso de decisões participativas Administração de conflitos
Monitor
Administração de informações por meio do pensamento crítico Administração da sobrecarga de informações
Gestão dos processos
Coordenador
Gerenciamento de projetos Planejamento do trabalho Gerenciamento multifuncional
Diretor
Desenvolvimento e comunicação de uma visão Estabelecimento de metas e objetivos
Planejamento e organização
Produtor Trabalho produtivo Fomento a um ambiente de trabalho produtivo Administração do tempo e do estresse
Negociador Construção e manutenção de uma base de poder Negociação de acordos e compromissos Apresentação de idéias
Inovador
Convivência da mudança Pensamento criativo Gestão de mudança
A figura 6 apresenta o modelo com seus papéis, visões e comportamentos disponibilizados de uma forma antagônica, caracterizando assim as competências necessárias de acordo com a situação encontrada.
FIGURA 6–MODELO DOS OITO PAPÉIS
FONTE:QUINN (APUD CAVALCANTI,OP. CIT.,65)
De acordo com Quinn, os papéis de produtor e diretor representam o quadrante das metas, já o quadrante das mudanças, contêm os papéis de inovador e negociador. Esses dois quadrantes possuem as competências necessárias que um líder deve utilizar quando o seu foco estiver direcionado para o mercado, ou seja, cenário externo da empresa (lado esquerdo do modelo). Quando sua atuação for voltada para o cenário interno (lado direito do modelo), o líder deve exercer os papéis de facilitador e mentor no relacionamento pessoal com seus liderados, caso seja necessária a atuação nos processos internos, seus papéis devem ser de monitor e coordenador.
O modelo apresenta ainda a utilização de um maior controle por parte da liderança, quando estiverem tratando da criação e implantação de processos e metas. Por outro lado, é importante uma flexibilidade para lidar com as mudanças e relacionamentos pessoais.
Cavalcanti (op. cit.) ressalta que o modelo possui papéis que se contrapõem (exemplo:
como os demais papéis), representando polaridades que exigem do líder uma atenção no equilíbrio de sua atuação, evitando assim a perda do foco em relação ao papel oposto. A falta do equilíbrio e o exagero nas habilidades de um determinado papel podem transformar as virtudes de um líder nas causas do seu fracasso. O quadro 4 a seguir apresenta os efeitos negativos e positivos do exagero nas habilidades passando pelos oito papéis definidos por Quinn.
Quadro 4 – Zona negativa na eficácia organizacional
Papéis Zona positiva Zona Negativa
Inovador Inovação, adaptação,
mudanças Resposta prematura, experimentação desastrosa
Negociador Apoio externo, aquisição de
recursos, crescimento Conveniência política, oportunismo, não ético
Produtor Conquista de produtividade,
impacto Esforço perpétuo, exaustão humana
Diretor Direção, clareza de objetivos,
planejamento Regulamentação arbitrária, dogmas cegos
Coordenador Estabilidade, controle,
continuidade Repetição por hábito, tradição férrea
Monitor Gerência de informações,
documentação Procedimentos estéreis, rigor trivial
Facilitador Participação, abertura,
discussão Participação inadequada, discussão improdutiva
Mentor Compromisso moral,
desenvolvimento humano Permissividade extrema, individualismo descontrolado
FONTE:QUINN (APUD CAVALCANTI,OP. CIT.,72)
Henry Mintzberg realizou uma pesquisa na década de 60 e concluiu dez papéis referentes as competências gerenciais, dividindo-as em três categorias. Cada um dos papéis identificados possui diversas competências. As categorias são divididas em: interpessoal, informacional e decisorial, conforme quadro 5 a seguir.
situações em que cabe ao líder fazer uma escolha. Mostra como o líder utiliza a informação em suas decisões.
QUADRO 5-MODELO DOS DEZ PAPÉIS DE MINTZBERG
Categoria Papel Atividade
Interpessoal
Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Informacional
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais.
Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.
Decisorial
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para os outros.
Resolução de conflitos
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
Alocação de
recursos Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. Negociação Representa os interesses da organização
em negociações com sindicatos, em vendas compras ou financiamentos.
FONTE:MINTZBERG (APUD CHIAVENATO,2003)
Na opinião de Green (1999, apud VOLPATO 2002:78) “uma competência individual é uma descrição escrita dos hábitos de trabalho mensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar um objetivo de trabalho”.
Já para Sveiby (1998, apud VOLPATO, 2002 ):
qualquer coisa, a não ser da pessoa que a possui, no final das contas, os funcionários são membros voluntários de uma organização.
Outra abordagem para as habilidades gerenciais foi dada por Katz (1986), que identificou três categorias: conceituais, humanas e técnicas.
Habilidades conceituais – são visadas em executivos de alto escalão. Segundo Katz, quanto mais alto o cargo gerencial, mais as habilidades conceituais devem ser desenvolvidas. O líder deve ter a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização e de saber usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões, aliando criatividade, raciocínio abstrato e entendimento do contexto empresarial.
Habilidades humanas - envolvem o relacionamento humano, em que o gerente deve ter a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo suas necessidades e interesses, incentivando-as tanto individualmente quanto em equipe.
Habilidades técnicas – envolvem a habilidade de aplicar um conhecimento especializado na execução da tarefa especifica. A utilização de equipamentos, métodos e conhecimentos dos serviços realizados no campo da especialidade do gerente, faz parte da habilidade técnica.
Embora as três habilidades sejam importantes em qualquer nível administrativo, as aptidões técnica, humana e conceitual do administrador variam em importância relativa em diferentes níveis de responsabilidade. (KATZ, 1986)
Complementando o resultado dos estudos, Katz concluiu que as habilidades humanas são necessárias nos três níveis, porém as habilidades técnicas e as conceituais, poderíamos dizer que são inversamente proporcionais aos níveis administrativos. Quanto maior for o nível administrativo, maior será o foco na habilidade conceitual, pois nesse caso o líder tem uma posição estratégica, trabalhando valores da empresa como visão e mudança. Tais ações proporcionam uma redução natural na habilidade técnica, que por sua vez é mais desenvolvida em funcionários que possuem um cargo gerencial de nível mais baixo, onde as tarefas são mais repetitivas, baseadas em processos e com atuação em controle e planejamento, não sendo o foco da atividade desses profissionais nenhuma tomada de decisão que altere os objetivos da empresa.
FIGURA 7–PERCENTUAL DE HABILIDADE DE ACORDO COM O NÍVEL
FONTE: DO AUTOR
4.3. Comunicação
Depois das necessidades fisiológicas de um ser humano, pode-se definir a necessidade da comunicação como a segunda mais importante, pois através dela as pessoas conseguem expressar seus sentimentos, emoções, decisões, argumentos e qualquer outro tipo de sentimento ou necessidade que envolva no mínimo duas pessoas. Dentro das organizações não é diferente, do ponto de vista da liderança a comunicação torna-se uma habilidade de extrema importância desde que seja utilizada no momento certo e com o conteúdo correto, pois através dela é possível atingir todos os níveis hierárquicos da empresa, exercendo influência sobre todos os colaboradores.
Em todos os papéis analisados anteriormente a comunicação se faz presente, seja através da escrita ou da fala, pois a postura do líder frente aos seus liderados exige, através da comunicação, a divulgação e orientação dos rumos que serão seguidos pelos membros da corporação.
Chiavenato (1999) faz uma distinção entre dado, informação e comunicação, no qual conceitua dado como sendo um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência; informação como um conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto; já o processo de comunicação é quando uma informação é transmitida pelo emissor e compartilhada pelo receptor.
problemas na transformação da comunicação, sendo estes: omissão, distorção e sobrecarga.
Omissão – problema decorrente da incapacidade do receptor em captar o conteúdo inteiro da mensagem, transmitindo somente o que consegue assimilar. Em alguns casos pode ser intencional e ocorre quando o indivíduo tem a capacidade, mas passa somente uma parte, sendo mais frequente na comunicação ascendente, devido ao maior volume.
Distorção – ocorre quando acontece uma alteração no sentido da mensagem durante o sistema de comunicação. Pode acontecer em função de cada agente do sistema selecionar de forma consciente ou inconsciente uma parte da informação que lhe interessar, omitindo ou descartando a outra parte. Acontece na empresa em todas as direções em função dos diferentes objetivos e valores das unidades e dos níveis organizacionais.
Sobrecarga – surge nas empresas quando os canais de comunicação são sobrecarregados, acarretando assim um processamento mal feito, por estar acima de sua capacidade, provocando uma omissão que acaba contribuindo para a distorção das informações.
O autor ainda complementa dizendo que é fundamental a remoção de barreiras e ruídos para que exista um ambiente de comunicação aberto entre as pessoas, cabendo ao líder e à empresa incentivarem seus colaboradores a se sentirem desimpedidos e livres para comunicarem todas as mensagens e idéias que acharem relevantes. As duas habilidades gerenciais mais importantes segundo o autor são: a capacidade de saber ouvir, e de transmitir a mensagem que lhe é passada, captando, decodificando, interpretando e falando a mensagem para que ela possa ser corretamente interpretada pelo próximo que a receba. A figura 8 a seguir apresenta alguns pontos como barreira à comunicação não só entre líder e liderado como entre todos os membros de uma equipe dentro da organização.
Dentro de projetos é função do gerente garantir o fluxo correto de qualquer informação através de um canal de comunicação que todos conheçam e tenham acesso. Cabe ao líder divulgar informações e transmitir confiança para a sua equipe, visando ser comunicado o mais rápido possível do surgimento de qualquer problema que ocorra envolvendo falta de entendimento, impossibilidade de conclusão da atividade assumida, cumprimento dos requisitos definidos pelo cliente, etc. Esse tipo de comunicação dentro de um projeto tem um grau de importância elevado, pois é função do gerente tomar qualquer decisão que se faça necessária para o projeto prosseguir dentro de prazo, custo e escopo definidos no início do mesmo. Para que as ações sejam tomadas em tempo hábil, é vital que o líder seja comunicado o quanto antes.
De acordo com Hatakeyama (1995, apud Pimenta, Lima e Francisco, 2004) quando um funcionário detém uma boa informação, seu relato é sempre imediato, porém o relato de má qualidade possui uma condição natural de ser adiado. Portanto, cabe ao gerente trabalhar a equipe para ter maturidade e conhecimento da importância de se divulgar relatórios imediatos visando o bom andamento do projeto, além da antecipação das ações do gerente para solucionar qualquer problema, evitando que pequenos erros virem grandes problemas, ou que a falta de um relato se transforme em um problema fatal. O autor aborda o perfil de gerentes impacientes e extremamente emocionais como foco de problema, pois os relatos negativos podem não ser divulgados em tempo hábil de uma ação de correção, devido a equipe tornar-se sensível ao comportamento do gerente. Nesse caso, a divulgação do relatório só acontece quando o gerente se mostra receptivo para seus liderados, o que pode acontecer tarde demais para realização de uma análise ou tomada de decisão.
Outro assunto tratado por Hatakeyama como fator inibidor na equipe do projeto é o comportamento gerencial que demonstra interesse e felicidade em olhar e comentar os relatórios positivos e quando em contato com os negativos, acaba deixando transparecer para seus funcionários tristeza ou mau humor. Esse tipo de comportamento faz com que o grupo tenha uma interpretação de que o gerente só deseja receber boas notícias, deixando as ruins de lado. Agindo dessa maneira, a falha na comunicação do projeto inicia na própria gerência, que evita e não dá a devida importância para pequenos problemas.
função do administrador saber dar abertura para todos falarem e se sentirem aceitos e entendidos nos momentos apropriados.
Para Hatakeyama (idem) quando a gerência e sua equipe encaram problemas difíceis e
conseguem resolvê-los juntos, o processo cria um sentimento de solidariedade. O relacionamento entre gerente e membros da equipe se torna livre e aberto à comunicação.
5.
DESAFIOS DO SÉCULO XXI
5.1. Os novos desafios da liderança
Dentro de um mundo cada vez mais globalizado e exigente em que as empresas precisam se enquadrar às questões ambientais, econômicas e sociais e as pessoas envolvidas nesse contexto necessitam adaptar-se às exigências de um mercado qualificado, dinâmico e veloz, é necessário que as organizações e o homem reflitam sobre seus respectivos papéis e qual o seu real significado.
No que se refere às organizações, está cada vez mais evidente que não basta somente oferecer empregos e serviços, a consciência ecológica, a valorização do material humano (colaboradores da empresa), a preocupação com a qualidade de vida e a responsabilidade social são itens obrigatórios nas grandes empresas e já fazem parte hoje do escopo de alguns projetos em que somente empresas dentro desses padrões (politicamente corretas) podem participar de licitações ou de alguns projetos específicos.
Barrett (2000) nos alerta que o futuro está em grande parte influenciado pelas decisões das grandes empresas que podem afetar não só aspectos econômicos, sociais e comerciais, como também outros problemas mundiais como a pobreza, o meio ambiente e a segurança.
Quanto ao papel das pessoas envolvidas nesse mercado competitivo, cabe a elas a busca constante pela informação, procurando sempre o que há de mais novo no que se refere à tecnologia, comportamento, cursos de qualificação, tendências de mercado e etc. Mas o papel mais importante nos dias de hoje é o comprometimento e o entendimento de que, independente do nível hierárquico ou da tarefa executada, a motivação para realizá-la é de extrema importância para o sucesso da organização.
Analisando este cenário verificamos como é importante e relevante qualquer decisão tomada por uma organização e como é cada vez mais importante e determinante a atividade da liderança exercida pelos líderes perante uma equipe, visando não somente o alcance das metas traçadas pela empresa, mas o bem-estar profissional e pessoal de seus colaboradores.
Roberto Ziemer, engenheiro paulistano e consultor, citado em artigo publicado no portal da revista Você S/A com o título “Novos Paradigmas”, afirma que “a cultura de uma organização é o novo diferencial competitivo. Quanto mais alinhada ela estiver com os valores de cada funcionário. Melhor essa empresa é. Melhor também será a satisfação de seus colaboradores.”
trabalhar para atingir o êxito dos projetos, estimular o desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, dando oportunidade às mesmas de utilizarem seus conhecimentos, talentos e competências valorizando, assim, o maior patrimônio existente dentro de uma empresa que é o seu material humano. Esse desenvolvimento inclui também o estímulo para o surgimento de novos líderes. Segundo Kotter (2000), as empresas ao invés de estimularem o talento e incentivarem as pessoas a liderarem e aprenderem com seus erros e acertos, com muita frequência, não só ignoram o potencial para a liderança, como não oferecem treinamentos relevantes nem modelos de papéis, além disso, ainda punem aqueles que cometem pequenos erros ao tentar liderar.
5.2. Os níveis de consciência corporativa e de liderança
Um dos grandes desafios existentes nas empresas hoje é perceber a importância de elevar o seu nível de consciência corporativa, compreendendo e se comprometendo em assumir a função transformadora na sociedade e no seu próprio ambiente (CAVALCANTI, 2006).
Segundo Barrett (2000) consciência é um estado de conhecimento do eu baseado num conjunto de crenças e valores pelo qual a realidade é interpretada. Já Ferreira (2000) define consciência como um atributo altamente desenvolvido na espécie humana e que se define por uma oposição básica: é o atributo pelo qual o homem toma em relação ao mundo (e, posteriormente, em relação aos chamados estados interiores, subjetivos) aquela distância em que se cria a possibilidade de níveis mais altos de integração. Conhecimento imediato da sua própria atividade psíquica ou física.
O desafio de elevação da consciência corporativa vem surgindo nas grandes empresas recentemente devido à observação de que somente a análise de resultados através de relatórios com números e percentuais de uma forma fria não resolve todos os problemas, nem permite à empresa uma estrutura ou planejamento que a possibilite manter-se no nível em que se encontra ou atinja o crescimento desejado. Esse tipo de análise apresenta resultado somente em curto prazo, com tomadas de decisões imediatistas, visando somente os problemas que aparecem com um nível de urgência elevada. O foco na resolução de problemas acaba sendo a maior carga de trabalho dos gerentes, pois eles nunca param de surgir e, consequentemente, o tempo de trabalho acaba sendo direcionado para a resolução destes, deixando de lado aspectos importantes como acompanhamento dos membros da equipe, integração, organização, qualidade, etc.
o sucesso profissional passa pela consciência de seu papel no mundo”. (Você S/A, idem)
Para que isso ocorra é necessário que organização e líderes elevem seus níveis de consciência.
Não só as pessoas, mas as organizações também têm necessidades físicas, mentais, emocionais e espirituais que precisam ser satisfeitas. Sendo assim, surgem novos aspectos a serem tratados pelas organizações tendo em vista um contexto mundial que envolve responsabilidade ambiental e social, bem como preocupação com a qualidade de vida e com o bem-estar de seus colaboradores (Barret, 2000).
Segundo Barret (idem), seu modelo de avaliação, apesar de simples, tem se mostrado
efetivo na medição e mapeamento das culturas organizacionais, com as quais tem trabalhado, apresentando um resultado complacente da cultura atual e desejada, ao analisar a percepção dos funcionários sobre os valores organizacionais atuais e o que eles acham que seria desejável para o sucesso da empresa e de seus próprios valores pessoais. O modelo pode ser aplicado na medição da percepção dos parceiros e clientes também, e seus resultados apresentam três perspectivas, a humana, a de desenvolvimento organizacional e a de negócios. Nos limites deste trabalho serão mencionadas somente as perspectivas humanas e organizacionais.
A história da humanidade é um reflexo da história da evolução da consciência humana. Richard Barret (2004) comenta que, por trás de todo evento histórico há uma matriz de crenças que revela o estado de consciência dos indivíduos e grupos naquele período de tempo. Assim, examinando as crenças e comportamentos que prevalecem durante períodos específicos da história, é possível localizar a evolução da consciência humana. O modelo dos Sete Níveis da Consciência não só reflete a evolução da consciência da humanidade como também explica o seu passado coletivo.
QUADRO 6 – Sete eras correspondentes à evolução da consciência humana
Estágio Consciência Era Descrição
7 Unidade Globalismo
Estabelecimento de instituições globais de governança para promover a sustentabilidade econômica, social e ambiental da humanidade e do planeta.
6 Inclusão Regionalismo Formação de alianças estratégicas de apoio mútuo entre nações que têm crenças semelhantes e interesses comuns
5 Coesão Democracia Criação de um forte senso de identidade nacional e espírito comunitário baseado em visão e valores compartilhados.
4 Transformação Nacionalismo Estabelecimento de limites territoriais fixos e formas de governança que unem grupos de indivíduos que compartilham uma herança comum.
3 Auto-estima Feudalismo Luta por reconhecimento pela acumulação de poder e territórios.
2 Relacionamento Tribalismo Desenvolvimento de estruturas sociais complexas para apoio mútuo de agricultores.
1 Sobrevivência Clãs Sobrevivência física de pequenas unidades familiares de caçadores.
FONTE: Richard Barret, 2004.
A figura 9 apresenta os sete níveis de consciência tanto corporativa quanto da liderança exercida na empresa. O modelo criado por Barrett é uma extensão da pirâmide de Maslow, pois se baseia no fato de que as empresas são formadas por pessoas e se comportam como entidades vivas através dos indivíduos que se integram entre si.
A figura 10 faz um paralelo entre os quatro primeiros níveis de consciência organizacional de Barret com a pirâmide de Maslow, mostrando que os pontos tratados na pirâmide atendem somente ao interesse próprio do ser humano. Com relação aos aspectos motivacionais e as necessidades humanas a figura 10 faz um relacionamento com todos os sete níveis de consciência organizacional e pessoal.
FIGURA 10–RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÕES E OS SETE NÍVEIS DA CONSCIÊNCIA
FONTE: ADAPTAÇÃO DE BARRETR.,2000
De acordo com Barret(2000) os três primeiros níveis ilustram a preocupação com a organização financeira da empresa.
Nível 1
- Consciência Organizacional – Sobrevivência
- Pela perspectiva da organização este nível refere-se à necessidade de sobrevivência através de saúde financeira objetivando lucro e crescimento. O medo da falência gera ações que não respeitam explorações materiais, ambientais e pessoais.
- Consciência do líder – Autoritário
- Ponto Positivo – Apresentação de atribuições como habilidade para lidar com crises e calma em tomadas de decisões.
tomadas para manter a empresa viva. A confiança nas pessoas é muito pequena. O autoritarismo dos líderes aparece deixando de lado necessidades individuais da equipe.
Nível 2
- Consciência Organizacional – Relacionamento
- Relações harmoniosas são trabalhadas juntamente com a
comunicação aberta entre todos os envolvidos no projeto. A qualidade é trabalhada para elevar a satisfação do cliente e minimizar conflitos.
- Consciência do líder – Paternalista
- Ponto Positivo – O líder protege a equipe em troca de lealdade, obediência e disciplina.
- Ponto Negativo – A perda do controle ou da consideração pessoal (rejeição da liderança) pode transformar o líder em um manipulador.
Nível 3
- Consciência Organizacional – Auto-estima
- Utilização das melhores práticas de negócio visando qualidade, processos e produtividade com o objetivo de obter promoção e garantir destaque no mercado como uma das melhores no setor que atua.
- Consciência do líder – Administrador
- Ponto Positivo – O alcance das metas é o principal compromisso do líder nesse nível.
- Ponto Negativo – Problemas de medo e inferioridade podem
transformar o líder obcecado por uma posição ou status, fazendo com que o mesmo trabalhe a ampliação de sua área de controle e poder.
O quarto nível é a transformação da consciência de organização e de seus líderes.
Nível 4
- Consciência Organizacional – Transformação
- A organização não deixa de lado as suas necessidades básicas, mas inicia uma transformação deixando de olhar somente para os seus interesses próprios e direciona suas atenções para a consciência do bem comum. A organização busca o desenvolvimento e o fortalecimento de sua marca através da mudança de cultura e da valorização da transparência, do incentivo e da confiança em seus colaboradores.
- A consciência da liderança atuando como facilitadora é uma transformação de colaboradores que atuavam como gerentes e, através da elevação do nível de consciência, passam a atuar como líderes, sendo os esforços direcionados para o desenvolvimento de equipes, solução de conflitos, aprendizagem contínua e liberação dos medos valorizando o próprio eu.
Os três maiores níveis objetivam a criação de uma visão, missão e valores para uma organização.
Nível 5
- Consciência Organizacional – Organização
- A construção e valorização de uma cultura organizacional que possua confiança, transparência, espírito de equipe e coesão interna torna-se o objetivo da organização.
- Consciência do líder – Colaborador
- Os líderes que superam o nível 4 passam a ter o papel de gestores de pessoas no nível 5, deixando de lado o interesse próprio e a aprovação de seu desempenho, visando apenas a busca pelo significado do trabalho, paixão e entusiasmo pelo que faz. É criada por eles uma visão organizacional que traga significado para a vida das pessoas buscando confiança na sua palavra e comprometimento dos colaboradores.
Nível 6
- Consciência Organizacional – Comunidade
- A valorização do ser humano e de suas necessidades físicas,
emocionais, espirituais e mentais torna-se foco da organização através de ajudas comunitárias realizadas pela empresa e por seus funcionários. É trabalhado pela empresa o sentido de cidadania, solidariedade e respeito ao próximo.
- Consciência do líder – Parceiro/Servo
- Os líderes nesse nível estão sempre a disposição de seus liderados, executam tarefas que ultrapassam as suas funções e servem à organização criando parcerias e alianças estratégicas com outras empresas.
Nível 7
- Consciência Organizacional – Sociedade
compaixão são tratados como valores internos; ética, justiça social, direitos humanos, paz e preocupação com gerações futuras, todos ligados ao desenvolvimento sustentável, são tratados como valores externos.
- Consciência do líder – Sábio/Visionário
- O foco de liderança é o serviço à humanidade e ao planeta. Paz, justiça social, ética e ecologia fazem parte das preocupações dos líderes nesse nível. Estão sempre cientes dos acontecimentos mundiais. Preocupam-se com o impacto de sua organização no mundo, são visionários, pacientes, muito comprometidos, gostam de momentos de solidão e meditação.
Segundo Barrett (2000), as organizações mais bem sucedidas no mercado, apresentam seus níveis de consciência entre o quatro e o sete. O quadro 7 a seguir apresenta o foco que as empresas traçam e qual o nível de consciência que elas devem desenvolver para atingir as metas desejadas.
QUADRO 7–Mapeamento do nível de consciência que a organização deve desenvolver
Foco Nível
Longevidade 4
Liderança no seu respectivo mercado 5 Manutenção da liderança no seu respectivo mercado e proteção contra choques potenciais 6 Relevância futura nos olhos da sociedade 7 Fonte:: o autor
5.3. Mudança do modelo de liderança
Grande parte das empresas, na atualidade, ainda não possuem líderes capazes de tratar com os desafios contemporâneos, mesmo existindo no mercado de trabalho pessoas com profundo conhecimento em técnicas, teorias e ferramentas voltadas para o gerenciamento de projetos.
