4. COMPETÊNCIAS
4.3. Comunicação
Depois das necessidades fisiológicas de um ser humano, pode-se definir a necessidade da comunicação como a segunda mais importante, pois através dela as pessoas conseguem expressar seus sentimentos, emoções, decisões, argumentos e qualquer outro tipo de sentimento ou necessidade que envolva no mínimo duas pessoas. Dentro das organizações não é diferente, do ponto de vista da liderança a comunicação torna-se uma habilidade de extrema importância desde que seja utilizada no momento certo e com o conteúdo correto, pois através dela é possível atingir todos os níveis hierárquicos da empresa, exercendo influência sobre todos os colaboradores.
Em todos os papéis analisados anteriormente a comunicação se faz presente, seja através da escrita ou da fala, pois a postura do líder frente aos seus liderados exige, através da comunicação, a divulgação e orientação dos rumos que serão seguidos pelos membros da corporação.
Chiavenato (1999) faz uma distinção entre dado, informação e comunicação, no qual conceitua dado como sendo um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência; informação como um conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto; já o processo de comunicação é quando uma informação é transmitida pelo emissor e compartilhada pelo receptor.
Para Chiavenato (1994), a comunicação dentro das empresas possui falhas que são ocasionadas em virtude da transformação ou alteração que sofrem no decorrer do processo de transmissão estabelecido entre emissor e receptor. Para ele as empresas possuem três
problemas na transformação da comunicação, sendo estes: omissão, distorção e sobrecarga.
Omissão – problema decorrente da incapacidade do receptor em captar o conteúdo inteiro da mensagem, transmitindo somente o que consegue assimilar. Em alguns casos pode ser intencional e ocorre quando o indivíduo tem a capacidade, mas passa somente uma parte, sendo mais frequente na comunicação ascendente, devido ao maior volume.
Distorção – ocorre quando acontece uma alteração no sentido da mensagem durante o sistema de comunicação. Pode acontecer em função de cada agente do sistema selecionar de forma consciente ou inconsciente uma parte da informação que lhe interessar, omitindo ou descartando a outra parte. Acontece na empresa em todas as direções em função dos diferentes objetivos e valores das unidades e dos níveis organizacionais.
Sobrecarga – surge nas empresas quando os canais de comunicação são sobrecarregados, acarretando assim um processamento mal feito, por estar acima de sua capacidade, provocando uma omissão que acaba contribuindo para a distorção das informações.
O autor ainda complementa dizendo que é fundamental a remoção de barreiras e ruídos para que exista um ambiente de comunicação aberto entre as pessoas, cabendo ao líder e à empresa incentivarem seus colaboradores a se sentirem desimpedidos e livres para comunicarem todas as mensagens e idéias que acharem relevantes. As duas habilidades gerenciais mais importantes segundo o autor são: a capacidade de saber ouvir, e de transmitir a mensagem que lhe é passada, captando, decodificando, interpretando e falando a mensagem para que ela possa ser corretamente interpretada pelo próximo que a receba. A figura 8 a seguir apresenta alguns pontos como barreira à comunicação não só entre líder e liderado como entre todos os membros de uma equipe dentro da organização.
FIGURA 8 – As barreiras ao processo de comunicação FONTE: Chiavenat o (1994)
Dentro de projetos é função do gerente garantir o fluxo correto de qualquer informação através de um canal de comunicação que todos conheçam e tenham acesso. Cabe ao líder divulgar informações e transmitir confiança para a sua equipe, visando ser comunicado o mais rápido possível do surgimento de qualquer problema que ocorra envolvendo falta de entendimento, impossibilidade de conclusão da atividade assumida, cumprimento dos requisitos definidos pelo cliente, etc. Esse tipo de comunicação dentro de um projeto tem um grau de importância elevado, pois é função do gerente tomar qualquer decisão que se faça necessária para o projeto prosseguir dentro de prazo, custo e escopo definidos no início do mesmo. Para que as ações sejam tomadas em tempo hábil, é vital que o líder seja comunicado o quanto antes.
De acordo com Hatakeyama (1995, apud Pimenta, Lima e Francisco, 2004) quando um funcionário detém uma boa informação, seu relato é sempre imediato, porém o relato de má qualidade possui uma condição natural de ser adiado. Portanto, cabe ao gerente trabalhar a equipe para ter maturidade e conhecimento da importância de se divulgar relatórios imediatos visando o bom andamento do projeto, além da antecipação das ações do gerente para solucionar qualquer problema, evitando que pequenos erros virem grandes problemas, ou que a falta de um relato se transforme em um problema fatal. O autor aborda o perfil de gerentes impacientes e extremamente emocionais como foco de problema, pois os relatos negativos podem não ser divulgados em tempo hábil de uma ação de correção, devido a equipe tornar-se sensível ao comportamento do gerente. Nesse caso, a divulgação do relatório só acontece quando o gerente se mostra receptivo para seus liderados, o que pode acontecer tarde demais para realização de uma análise ou tomada de decisão.
Outro assunto tratado por Hatakeyama como fator inibidor na equipe do projeto é o comportamento gerencial que demonstra interesse e felicidade em olhar e comentar os relatórios positivos e quando em contato com os negativos, acaba deixando transparecer para seus funcionários tristeza ou mau humor. Esse tipo de comportamento faz com que o grupo tenha uma interpretação de que o gerente só deseja receber boas notícias, deixando as ruins de lado. Agindo dessa maneira, a falha na comunicação do projeto inicia na própria gerência, que evita e não dá a devida importância para pequenos problemas.
Na visão do autor, um outro fator prejudicial na comunicação é a priorização do gerente na recepção das informações, pois quando ele demonstra não ter tempo para escutar seus subordinados devido a grande ocupação com outras tarefas, sua equipe passa a deixar de lado o informe de problemas, sugestões ou idéias, pois já sabem que não serão ouvidas. É
função do administrador saber dar abertura para todos falarem e se sentirem aceitos e entendidos nos momentos apropriados.
Para Hatakeyama (idem) quando a gerência e sua equipe encaram problemas difíceis e conseguem resolvê-los juntos, o processo cria um sentimento de solidariedade. O relacionamento entre gerente e membros da equipe se torna livre e aberto à comunicação. Segundo Chiavenato (1999), a comunicação é uma habilidade básica do gerente. Administrar é fazer com que as tarefas sejam realizadas através das pessoas e, para que elas possam realizá-las de forma eficiente e eficaz, é necessário comunicá-las constantemente o que deve ser feito, como, quando e onde. Além disso, devem ser informados de como está sendo feito, para que tenham um retorno a respeito do seu desempenho.