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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA
COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO
O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO SÃO PAULO
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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA
COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO
O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
Dissertação apresentada à Banca Exam inadora da Pont ifícia Universidade Cat ólica de São Paulo, com o exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Adm inistração, sob orientação do Professor Dout or Moacir de Miranda Oliveira Júnior.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO SÃO PAULO
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BANCA EXAMINADORA
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AGRADECIMENTOS
Ao amigo Moacir de Miranda Oliveira Júnior, que contribuiu para o meu desenvolvimento acadêmico e me motivou na finalização do Mestrado. Moacir foi um exemplo de orientador e professor, comprometido com a busca e disseminação do conhecimento.
Aos colegas e professores do Mestrado, que fizeram parte destes últimos dois anos da minha vida, compartilhando novas experiências.
À Lilian, assistente do IMA-Instituto Mercadológico das Américas, pela sua disposição e apoio. Aos amigos de trabalho, pelo exemplo de dedicação e companheirismo.
À minha esposa, Flávia, amiga e companheira, pelo apoio, incentivo e compreensão, sem os quais seria impossível realizar mais esta importante etapa da minha carreira acadêmica.
Aos meus pais, Nelson e Salma, que sempre me acompanharam e apoiaram nas mais difíceis conquistas da vida, mostrando a importância de buscar conhecimento. Também pelo exemplo de amor, de luta ao criar nossa família e dedicação ao trabalho.
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RESUMO
Na atual economia, a velocidade das informações e hiper-competição entre empresas, torna-se necessário analisar e compreender novas alternativas estratégicas para posicionar as organizações diante deste novo cenário. O tradicional trade off “custos versus diferenciação” difundido por Michael E. Porter (1986) precisa ser reavaliado para esta nova realidade de mercado e da complexidade de alguns dos novos arranjos estratégicos emergentes. Esta dissertação discute teorias sobre estratégia competitiva a partir de um estudo de caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Esta análise estratégica é feita a partir do modelo de Porter (1986) e utilizando o Modelo Delta proposto por Hax & Wilde II (2001), aplicado como alternativa ao modelo porteriano. Este estudo fará uma revisão da literatura sobre ambos os modelos e da análise do caso da CSN, apresentando a possibilidade de superação do trade-off porteriano na formulação estratégica ao se aprofundar no detalhamento das ações que combinam “custos versus diferenciação” tomadas pela Empresa. Estará identificando e refletindo sobre as ações e mudanças tomadas pela alta administração da empresa que levaram a CSN a apresentar vantagem competitiva, que nestes últimos anos após privatização da empresa tem proporcionado retornos econômicos acima da concorrência e o desejo de muitos investidores. Esta dissertação discute a consistência e validade na proposta de estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), e que é possível ir além do trade off proposto e pensar em estratégias combinadas.
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ABSTRACT
In the current economy, with both the information speed and the hyper-competition among the companies, it is necessary to analyze and understand new strategic alternatives to place organizations into this new environment. The traditional trade-off cost vs. differentiation diffused by Porter (1986) needs to be re-evaluated to fit to this new market reality and taking into consideration the complexity of some new emerging strategic deals. This dissertation addresses theories about the competitive strategy based on a case study of Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN). This strategic analysis is made based on Porter’s (1986) model and using the Delta Model proposed by Hax & Wild II (2001), applied as an alternative to the Porter’s one. From a review of the literature over both models and also from the CSN’s case analysis, this study presents the possibility to excel on Porter’s trade-off in the strategic formulation, going deeper in the actions, combining costs vs. differentiation, taken by the Company. Based on the identification and consideration of the decisions made by the top management of the company, which lead CSN to present competitive advantage and, during these last years of privatization, has been enabling economic returns over the competitors and the interest of many investors. This dissertation discuss the consistence and effectiveness on Porter’s (1986) generic competitive strategy proposal, and that it is possible to go further on the proposed “trade off” and think about combined strategies.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Contribuições do Modelo Delta
Figura 2 – Modelo de Estratégia Empresarial: Três Alternativas Distintas Figura 3 – As Diversas Dimensões do Triângulo
Figura 4 – As Diversas Dimensões do Triângulo Figura 5 – A Fonte do Lucro para a Yellow Pages
Figura 6 – Papel dos Canais de Distribuição nas Três Alternativas Estratégicas Figura 7 – Os Processos Adaptativos
Figura 8 – Papel dos Processos de Adaptação no Suporte às Opções Estratégicas do Triângulo
Figura 9 – Métricas de Performance para os Condutores de Negócios do Modelo Delta
Figura 10 – Um Processo de Planejamento Estratégico Formal
Figura 11 – Reinterpretando as Cinco Forças de Porter Mediante o Modelo Delta Figura 12 – Produção Mundial de Aço (1950-2006)
Figura 13 – Maiores Produtores de Aço – Produção em milhões de toneladas Figura 14 – Maiores Países Produtores de Aço (2001-2006)
Figura 15 – Evolução na Produção de Aço Bruto
Figura 16 – Exportação e Importação por Especificação Figura 17 – Consumo Per Capta de Aço Bruto (2005)
Figura 18 – Produção das Maiores Siderúrgicas Brasileiras (2006) Figura 19 – Produção de Aço para Vendas Brasil (2005)
Figura 20 – Produção Siderúrgica Brasileira
Figura 21 – Estrutura da Estratégia de Negócios da CSN
Figuras 22, 23 e 24 – Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem Figura 25 – Participação de Mercado e Receita de Vendas por Material Figura 26 – Nova e Antiga Lata do Leite Moça Nestlé
Figura 27 – Caso Leite Moça e o Triângulo Figura 28 – Capuccino Pilão
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...01
c Capítulo I - Estratégias Genéricas e Competitividade...05
1.1 - Trade off “custos versus diferenciação” ...05
1.2 - A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição ...05
1.3 - Abordagem Alternativa às Estratégias Genéricas de Competição ...09
c Capítulo II - O Modelo Delta: uma Nova Abordagem de Pensamento Estratégico ... 16
2.1 - Modelos Estratégicos ... 16
2.2 - Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica... 19
2.2.1 - O Triângulo... 20
2.2.2 - A Métrica... 30
2.2.3 - A Experimentação e Feedback... 32
2.3 - Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças... 33
2.4 - Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo... 34
2.4.1 - Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto... 35
2.4.2 - Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente... 35
2.4.3 - Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Sistema Lock-In... 36
Capítulo III - Metodologia de Pesquisa ... 37
3.1 - Empresa Escolhida e sua Relevância ... 37
3.2 - Procedimento Metodológico... 38
3.3 - Escolha do Método Utilizado... 38
3.4 - Coleta de Dados... 39
3.5 - Questões da Pesquisa... 40
Capítulo IV - Estrutura do Setor Siderúrgico ... 41
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4.2 - Cenário da Indústria Mundial de Aço... 42
4.3 - O Mercado Brasileiro e sua Origem... 49
Capítulo V - Estudo de Caso da CSN... 54
5.1 - Descrição do Caso CSN... 54
5.2 - Análise do Caso CSN... 59
5.3 - A Nova Visão Estratégica da CSN... 63
5.4 - Alcance do Produto ... 66
5.5 - Alcance do Mercado ... 66
5.6 - Alcance Geográfico... 67
5.7 - Competências Únicas... 67
5.8 - Exigências do Negócio na Agenda Estratégia da CSN ... 69
5.9 - O Triângulo no Mercado de Embalagem ... 71
c Considerações Finais ... 77
c Referência Bibliográfica... 81 c
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INTRODUÇÃO
Esta dissertação compreende uma investigação que, situada na área de concentração de Planejamento, na linha de pesquisa de Planejamento Estratégico e Internacionalização, do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, tem por tema a Competitividade no Setor Siderúrgico.
A pesquisa realizada está fundamentada em pressupostos teóricos que tratam da estratégia nas empresas, com uma vertente do Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001). Esta dissertação fundamenta-se, também, na vertente da Estratégia Competitiva de Michael E. Porter. (1980/1986)
Devido à crescente globalização e transformação dos mercados, a tendência é que a atuação das empresas se expanda de local para global, e, ao mesmo tempo, o novo padrão de exigência dos clientes impõe que suas expectativas sejam atendidas, por produtos e serviços voltados às suas necessidades específicas. Porém, em diversas partes do mundo, diferentes clientes, simultaneamente, têm as mesmas aspirações. Isto ocorre pelo fato de os avanços tecnológicos, em especial aqueles relacionados à tecnologia da informação, representada, principalmente, pela internet, tornam o mundo dos negócios cada vez menor e mais acessível a um número muito maior de consumidores.
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tempo, que apresentem certa diferenciação. Tal situação passa a ser imperativa no mundo dos negócios, exigindo novas abordagens de posicionamento estratégico que permitam o desenvolvimento e a implementação de estratégias mais flexíveis do que as estratégias competitivas genéricas, criadas por Porter (1986) que, por sua vez, consideram como as opções excludentes de liderança em custo, diferenciação e enfoque.
Essa busca por posições estratégicas que combinam ou superam as estratégias genéricas é um grande desafio empresarial, que pode levar o futuro dos negócios não só ao sucesso, mas também ao fracasso. Entretanto, sem uma compreensão das fontes de vantagens competitivas e dos benefícios que os clientes procuram ao adquirir um produto ou serviço, é impossível identificar os referidos posicionamentos intermediários. Vários negócios, aparentemente promissores e bem posicionados, não atingiram os objetivos esperados, causando grandes e irreversíveis prejuízos às empresas tidas, anteriormente, como “casos de sucesso”.
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O objetivo desta dissertação é investigar, a respeito do dilema custo versus diferenciação, a possibilidade de implementar outros modelos adequados a ambientes competitivos. A discussão da concepção e implementação de uma estratégia, como um novo modelo alternativo ao de Porter (1986) e aplicado em um estudo de caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), utilizou o modelo Delta, proposto por Hax & Wilde II. (2001)
Para obter os resultados esperados, de acordo com os métodos qualitativo e exploratório, pessoas-chave da empresa foram entrevistadas, e, para que a confiabilidade dos dados recolhidos fosse mantida, tais entrevistas foram gravadas. Após uma revisão da teoria crítica, quanto ao dilema custo versus diferenciação, com propostas de modelos alternativos que explicassem estratégias competitivas, destacou-se o Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) como uma nova abordagem para a estratégia no nível de unidades de negócios, complementando as competitivas genéricas de Porter (1986). Tal estratégia permite a conquista e sustentação de vantagens competitivas em um contexto de mudanças rápidas, dominadas pelo avanço da globalização, que acirram a competição e desafiam os modelos teóricos já consolidados. Portanto, o dilema custo versus diferenciação foi estudado, questionando-se o sentido do mesmo nos dias atuais, bem como levantando suas possibilidades de resolução ou superação.
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final, as considerações a respeito do dilema custo versus diferenciação são apresentadas, assim como as possibilidades de novas pesquisas no campo de desenvolvimento de estratégias empresariais.
Esta dissertação se configura por seis capítulos:
O capítulo I apresenta o referencial teórico, como suporte para o desenvolvimento do trabalho em estudo.
O capítulo II apresenta a metodologia desta pesquisa.
O capítulo III apresenta o setor siderúrgico no cenário mundial.
O capítulo IV apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001) de pensamento estratégico.
O capítulo V apresenta o estudo de caso da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).
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Capítulo I – Estratégias Genéricas e Competitividade
Este capítulo apresenta as bases teóricas que nortearam a pesquisa realizada, quanto à competitividade do setor siderúrgico, na vertente do planejamento estratégico.
1.1 Trade off “custos versus diferenciação”
Duas linhas do pensamento estratégico serão apresentadas, abordando-se algumas teorias elaboradas pelos estudiosos de estratégia e seus impactos nas empresas. De um lado, pesquisadores enfatizam a posição excludente entre custo e diferenciação, enquanto de outro, defende-se a combinação entre estas duas posições para a obtenção da vantagem competitiva.
1.2 A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição
Porter (1986) construiu sua teoria e garantiu presença marcante no campo de estudo da estratégia empresarial, tendo suas idéias apresentadas ao mundo dos negócios em um momento em que soluções inovadoras para os problemas organizacionais eram procuradas. Dessa forma, seu trabalho inicial, que abordou a análise estrutural de indústrias, ganhou notoriedade e conquistou o mundo nos anos 80. Sua tese assegura que a competição não depende exclusivamente da atuação dos concorrentes, e o grau de rivalidade é conseqüência de cinco forças competitivas básicas, por ele denominadas forças que dirigem a concorrência na indústria: rivalidade entre as empresas existentes, ameaça de novos entrantes,
ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder
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No entanto, aquela que identificar as origens de tais forças e usá-las a seu favor, poderá obter melhores posições no setor, traduzindo-se em maiores retornos. Para isso, a empresa dispõe de três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.(Porter, 1986: 53)
A estratégia de liderança no custo total visa atingir o menor custo possível, dentro da indústria, através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Tal estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender a elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a existência e ação das forças competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total permite que a empresa obtenha retornos acima da média, e também proteja a companhia dos competidores, uma vez que os custos médios mais baixos possibilitam o lucro, mesmo quando os concorrentes já os tenham consumido. (Porter, 1986)
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obter retornos acima da média, como modo de defender sua posição na indústria perante as forças competitivas. (Porter, 1986)
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma determinada área geográfica e, assim, o enfoque pode ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla abrangência, em todo o setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender a um alvo, um nicho específico, com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos em conformidade com este modelo de estratégia. Este fato ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão às necessidades de um público-alvo mais específico, do que procurar atender às necessidades da indústria como um todo. Assim como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos acima da média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas. (Porter, 1986)
As opções estratégicas apresentadas são formas alternativas para as empresas se defenderem das forças competitivas modeladoras do ambiente de negócios. A busca de uma posição intermediária é entendida, pelo mercado, como indefinição da empresa, com relação ao seu posicionamento estratégico, o que traz mais problemas do que soluções. Nesta situação, a empresa não possui escala suficiente para conquistar grande participação de mercado e, assim, usufruir benefícios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar várias inconsistências. Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso. (Porter, 1986)
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interesse por este tema, com algumas defesas das idéias apresentadas por Porter (1986), além de muitas críticas a elas. Tais comentários surgiram pelo fato de Porter (1986: 55) ter afirmado que uma empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre. Portanto, é absolutamente necessário que a empresa tenha um posicionamento bem definido, em relação às opções estratégicas de custo ou diferenciação, o que as torna excludentes.
Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000) realizaram uma pesquisa para identificar as estratégias dominantes, da indústria portuguesa de cristal, que reforça a teoria de Porter (1986). Foram pesquisadas empresas que representavam 98% das vendas totais do referido mercado. Este estudo identificou cinco grupos estratégicos com base na tipologia porteriana: foco
baseado na diferenciação (grupo 1), liderança em custo baseada em eficiência na
produção (grupo 2), liderança em custo baseada em competição de preço (grupo
3), liderança em custo baseada em inovação na produção (grupo 4) e
diferenciação com a combinação de liderança em custo (grupo 5). Esse trabalho ainda revelou que os grupos estratégicos 1, 3 e 5 estavam obtendo retornos negativos sobre o patrimônio, enquanto o grupo 2 colhia 37% de retorno sobre o patrimônio e 50.8% de crescimento nas vendas, posicionado conforme uma estratégia de Porter. (1986)
Os estudos dos pesquisadores Kim & Lim (1988) do Korea Advanced
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estratégias de liderança em custo, e as empresas líderes em custo empregavam elementos de diferenciação.
De acordo com pesquisa realizada por Hall (1980), em 64 empresas que pertenciam às oito maiores indústrias americanas, as que obtiveram maiores lucros tinham adotado uma posição de diferenciação ou de baixo custo, reforçando a posição de Porter (1986). Contudo, Hall (1980) também identificou que um pequeno número de empresas bem sucedidas adotavam, simultaneamente, estratégias de diferenciação e baixo custo, mostrando que essas duas estratégias não são, obrigatoriamente, inconsistentes. As pesquisas citadas acima, de Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Kim & Lim (1988) e Hall (1980), confirmam as afirmações de Porter (1986), embora tenham identificado casos considerados não explicáveis pelo modelo porteriano.
1.3 Abordagem Alternativa às Estratégias Genéricas de Competição
Existem autores que defendem a combinação das posições citadas por Porter (1986) ou sugerem novas abordagens para explicar a vantagem competitiva de algumas organizações. Muitos casos de empresas de sucesso são amparados pelas estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), porém outros não podem ser analisados e compreendidos, unicamente, por meio da referida tipologia. Foram realizados diversos estudos para provar e explicar a possibilidade da combinação, entre custo e diferenciação, dentre os quais se destacam, a título de exemplo, os realizados por Hill (1988), White (1986), Jones & Butler (1988), Murray (1988), Hitt, Ireland & Hoskisson. (2001)
Hill (1988: 401), por exemplo, explica que Porter (1986) falha em dois importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das
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existem várias situações, em que são necessárias estratégias de liderança em custo e diferenciação, simultaneamente, para estabelecer vantagem competitiva sustentável, pois em várias indústrias não há, somente, posição de baixo custo. (Hill, 1988)
Hill (1988) aborda a combinação de diferenciação e liderança em custo de forma bastante precisa, ressaltando seus efeitos sobre a demanda, os custos e os lucros. De acordo com Hill (1988: 402),
(...) os gastos com investimentos em diferenciação impactam a demanda de duas formas. Uma delas refere-se à criação de lealdade à marca, que reduz a elasticidade de preço do produto da empresa. A outra forma trata da ampliação do apelo do produto, permitindo à empresa conquistar maior parte do mercado e elevar o volume de vendas.
O autor ressalta que o efeito imediato da diferenciação causa elevação dos custos unitários; entretanto, o aumento do volume reduz os custos, incluindo, em longo prazo, os unitários. Assim, Hill (1988: 403) indica três fontes de redução de
custos: efeito aprendizagem, economias de escala e economias de escopo. Dessa forma, entende-se que, para o autor, a diferenciação permite à empresa atingir uma posição de baixo custo (Hill, 1988: 404); contudo, ele ressalta que o grau de contribuição da diferenciação para o alcance da posição de baixo custo depende de dois fatores: do acréscimo de demanda proporcionado pelo investimento em diferenciação e da redução de custos resultante do aumento de volume.
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Jones & Butler (1988) também foram estudiosos da possibilidade da união de custo e diferenciação, simultaneamente, e um modelo de estratégia de negócios para reconciliar as perspectivas divergentes foi desenvolvido por meio da utilização da teoria de custos de transação. Os autores identificaram que as estratégias de liderança em custo e diferenciação não são mutuamente exclusivas, uma vez que ambas representam motivos para a realização de trade-offs. Para Jones & Butler (1988: 212)
(...) os custos de transação são o principal componente da diferenciação, e os custos de produção são o principal componente da liderança no custo total, o que indica que as diferenças entre as referidas estratégias são diferenças mais relacionadas à intensidade do que ao tipo, mostrando que cada estratégia representa uma combinação de diferenciação e baixo custo.
Murray (1988) desenvolveu um trabalho relacionando às estratégias genéricas de Porter (1986) com pré-condições externas. Nesta dissertação, é apontado que as estratégias genéricas não são mutuamente exclusivas, pois cada uma delas pode ser ligada a vários meios estratégicos. O autor sugere um método contigencial para superar as fraquezas das estratégias genéricas de Porter (1986), e demonstra que não existem razões para a empresa limitar-se à adoção de uma única estratégia genérica. Assim, fatores externos ditam um
conjunto de meios estratégicos que podem incluir componentes que visam reduzir
custos, elevar vendas através diferenciação de produto, ou ambos. (Murray, 1988: 398)
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serem independentes, não se pode excluir a possibilidade de a empresa buscar, simultaneamente, estratégias de baixo custo e diferenciação.
Hitt, Ireland, & Hoskisson (2001: 172) afirmam que particularmente em mercados globais, a habilidade da empresa em combinar estratégias de liderança
em custo e diferenciação pode ser crítica para sustentar vantagens competitivas, sugerindo que a empresa, que consegue adotar as posições de baixo custo e diferenciação, simultaneamente, pode atingir uma posição privilegiada, uma vez que é capaz de adaptar-se com mais facilidade e rapidez aos ambientes de mudanças, adquirindo novas habilidades e tecnologias (Hitt et al., 2001). Para obter sucesso ao utilizar a combinação entre baixo custo e diferenciação, três
métodos de organização do trabalho: sistemas de manufatura flexíveis, redes de
informações entre firmas e sistemas de gerenciamento da qualidade total (Hitt et al., 2001: 173) são sugeridos, e outra consideração relevante para a combinação das estratégias de liderança em custo e diferenciação refere-se à obtenção de retornos acima da média.
Existem outras tipologias que podem contribuir para o debate desses autores que entendem ser possível atingir simultaneamente as posições de liderança em custo e diferenciação. Michael Treacy e Fred Wieserma (1995) afirmam que
(...) o sucesso das empresas é uma simples conseqüência delas estarem vendendo aquilo que seus clientes desejam, ou seja, pelo menos um componente de valor que é oferecido a nível de excelência e que os concorrentes não conseguem oferecer. (Treacy & Wieserma, 1995: 19)
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ou a melhor solução total. Tais disciplinas de valor foram denominadas: excelência operacional, liderança em produtos e intimidade com o cliente. (Treacy & Wieserma, 1995: 45)
Outra alternativa às estratégias genéricas competitivas de Porter (1986) é o Modelo Delta, elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II (2001). Trata-se de uma nova abordagem, para o desenvolvimento de estratégias de negócios, destinado à economia interconectada, e representa uma estrutura desenvolvida para enfrentar as forças econômicas mais complexas do ambiente competitivo.
Apesar de o tema central do Modelo Delta ser a estratégia tanto para a velha quanto para a nova economia, ao invés de o processo de formulação de estratégia, baseado na competição, ser considerado, o modelo enfatiza a amarração (bonding), que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores. Neste modelo, três formas essenciais de posicionamento competitivo, representadas por um triângulo que em cada um de seus vértices contém uma das seguintes formas: melhor produto,
soluções totais para o cliente e lock-in do sistema (Hax & Wilde II, 2001: 10), definem como a empresa vai competir e servir seus consumidores no mercado.
A opção estratégica do melhor produto baseia-se nas formas tradicionais de competição, que consideram apenas as dimensões de baixo custo e diferenciação (Hax & Wilde II, 2001: 50). Tais dimensões, apresentadas anteriormente por Porter (1986), representam apenas uma das posições estratégicas possíveis deste modelo, que combina, no caso da estratégia de custo, a oferta dos produtos a um custo menor do que o de seus concorrentes para clientes que são sensíveis ao preço, enquanto, na diferenciação, a oferta é de benefícios que agreguem valor ao seu produto, atendendo às necessidades específicas dos clientes.
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cuja idéia é criar fortes laços com o cliente para oferecer a eles soluções customizadas (Hax & Wilde II, 2001). Portanto, a cadeia de fornecimento, que inclui, também, a cadeia de fornecimento do cliente, passa a ser o foco de tal estratégia, e, desta forma, a empresa consegue atuar, conjuntamente com o cliente, que passa a participar do desenvolvimento de produtos da empresa.
Através desta estratégia, empresa, clientes e fornecedores aprendem mutuamente. Contudo, existe a necessidade de segmentação da base de clientes, considerando-se que o importante é a participação no cliente e não somente no mercado; razão por que a utilização da base total do cliente não é viável tampouco possível. Entende-se, então, para alcançar a posição de soluções totais para o
cliente, existem três possibilidades: (a) redefinição da experiência do cliente, (b)
alimentação horizontal, e (c) integração do cliente. (Hax & Wilde II, 2001: 63-64)
O lock-in do sistema é outra opção estratégica e tem um escopo mais amplo. Nela, o foco da empresa não está somente no produto ou no cliente, mas considera, também, os outros atores do sistema, que contribuem para a criação de valor econômico. Logo, esta posição representa a forma mais forte de amarração, e uma parte que merece especial atenção é chamada de
complementador que, na verdade, não é necessariamente um competidor ou um
fornecedor. Ele pode ser entendido como um provedor de serviços que realça, direta ou indiretamente, a oferta da empresa e, assim, interfere na demanda de seus produtos e serviços.
O autor coloca
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Capítulo II – O Modelo Delta: Uma Nova Abordagem de Pensamento Estratégico
Este capítulo apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001), com sua nova abordagem às estratégias de gestão e crescimento na atual realidade econômica.
2.1 Modelos Estratégicos
Para apoiar as análises estratégicas nas empresas, modelos de pensamento estratégico são instrumentos que trazem conhecimento. Tais instrumentos permitem entender a estratégia adotada pela empresa, que deve ser passada a todos os seus integrantes. Um breve resumo dos principais modelos de pensamento estratégico mais comumente utilizados será apresentado a seguir.
O modelo de Porter, das cinco forças, mostra a estrutura do setor como determinante da rentabilidade da empresa. Nesse sentido, a ameaça de possíveis substitutos, o poder de negociação dos compradores, a intensidade da rivalidade entre os competidores existentes, a ameaça de novos atores potenciais e o poder de negociação dos fornecedores, são as cinco forças que determinam a atratividade da indústria.
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) chega com uma nova abordagem às estratégias de gestão e crescimento, em uma economia cada vez mais globalizada e competitiva. O Modelo Delta sugere três postulados básicos da formação da estratégia, a partir de duas questões:
a) Qual é o objetivo central da estratégia?
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Pode-se responder a essas questões com os três postulados básicos da estratégia. O primeiro define o objetivo estratégico e os outros dois indicam os meios de consegui-lo.
Os três princípios da estratégia:
Princípio 1: A Criação de Valor Econômico - trata da proposta central da estratégia, que busca alcançar performance financeira superior e sustentável, medida em lucratividade a longo-prazo.
Princípio 2: A Criação da Proposta de Valor para o Cliente - trata da fidelização do cliente com a função da criação do valor econômico, para atrair, satisfazer e reter o cliente.
Princípio 3: A Criação do Espírito do Sucesso - trata do fluxo líquido do talento como chave estratégica de indicador de performance, para atrair, satisfazer e reter empregados superiores.
Princípio 1:
A Criação de Valor Econômico é o objetivo central da estratégia, mas privilegia apenas o resultado, isto é, o produto de um trabalho bem feito. Aceitou-se que a empresa e suas atividades comerciais individuais têm, por objetivo fundamental, alcançar um desempenho financeiro superior e sustentável, medido em termos de rentabilidade a longo prazo. Existem grandes desafios nessa fase, em que o desempenho financeiro deve ser de nível superior, sendo controlada uma posição de liderança. A empresa deve desenvolver um sentido de criatividade, originalidade e exclusividade, além de retornos atrativos, o que poderá ser atingido simplesmente imitando ou seguindo os passos de seus competidores.
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inevitáveis mudanças que se produzam no ambiente. É importante a empresa adaptar-se a novas circunstâncias e estar disposta a mudar continuadamente na organização. Ressalta-se que a empresa deve estar num processo de aprendizagem permanente, assimilando as mutações.
Em terceiro lugar, deve-se medir a rentabilidade em longo prazo do desempenho financeiro superior, o que implica uma solução de compromisso entre resultados de curto e longo prazo. O futuro oferece riscos e incertezas, pelo fato de exigir a obtenção de resultados de curto prazo.
Princípio 2:
A Criação da Proposta Exclusiva de Valor para o Cliente – criação de valor econômico, através da vinculação com o cliente – assegura que uma empresa só sobrevive e cresce em função de seus clientes, pois os mesmos estão no centro da estratégia, que, por sua vez, é atrair, satisfazer e reter tais clientes. Essa vinculação implica outro desafio fundamental, pois só pode ser estabelecida se conseguir adquirir um conhecimento e compreensão das necessidades e desejos de cada um deles, oferecendo uma proposta econômica exclusiva e de valor superior. Neste caso, tem-se observado que muitas empresas não possuem o conhecimento íntimo do cliente, o que lhes daria a oportunidade de desenvolver uma abordagem adequada, e saber exatamente suas necessidades e objetivos.
O conhecimento e contato promovem que a equipe de vendas esteja familiarizada com o departamento de compras do cliente, cuja relação não será simplesmente uma transação focada somente no preço, mas em outras diretrizes importantes para o negócio.
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oferecendo-lhes produtos em série por meio de canais de distribuição em massa, e não fazem esforço para compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, considerando-os de maneira individual.
A criação de uma proposta exclusiva de valor, para o cliente, deve considerar a necessidade de oferecer a ele um portfolio de produtos para atender a todas as suas necessidades, com uma estratégia corporativa integral, qual seja, o contrário de uma estratégia comercial isolada, baseada em produtos individuais.
Princípio 3:
A Criação do Espírito do Sucesso, como chave estratégica de indicador de performance e que seja capaz de atrair, satisfazer e reter empregados talentosos, é um desafio. As empresas têm um imenso desafio de superar a atração pelas “ponto.com”, e oferecer um ambiente aos seus empregados tão motivante quanto o que parecem ter tais empresas. A economia moderna oferece grandes oportunidades para profissionais jovens e talentosos, com o uso de técnicas avançadas de gestão e compensação financeira.
A capacidade de atrair e reter talentos é um indicador importante do resultado da estratégia de uma empresa. É natural que uma organização, em qualquer momento, enfrente forte pressão do mercado, em busca de talentos. Chama-se Espírito de Sucesso a natureza de um ambiente de trabalho com capacidade coletiva para chegar a ser a organização líder.
2.2 Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica
29
O triângulo Abrir a m ent e a novas posições est rat égicas.
Nem sem pre ganha o m elhor produt o.
Três alternativas estratégicas diferent es:
- m elhor produt o;
- soluções t ot ais ao client e;
- sist em a lock- in ( sist em a fechado) . O Processo
Adaptativo
Com o vincular realm ent e a est rat égia com a execução.
A execução não é o problem a, e sim sua
vinculação com a est rat égia.
A execução se dá m ediante três processos adaptativos: A eficiência operativa; a orientação para o cliente e a inovação. Seus papéis m udam à m edida que apóiem um a alternativa est rat égica diferent e.
A Medição Não bast a cont ar com a Medição Global. Deve- se com plem ent ar com m edição det alhada.
A gest ão por m édias conduz à obt enção de desem penhos subordinados à m édia.
As m edições de desem penho estão tam bém alinhadas com as alternativas e os processos estratégicos. A m edição em detalhe perm ite concentrar, m edir a variabilidade, detectar as fontes de variabilidade, aprender, m elhorar e inovar.
A
Experimentação e Feedback
A experim ent ação e Feedback são m ecanism os adapt at ivos fundam ent ais.
Fazem planos a serem
seguidos.
Um a transform ação transcendental da em presa só se im plem entará sabiam ente com um a experim entação, aprendizagem e extensão cuidadosos. Os m ecanism os inteligentes de feedback são fundam entais para a adaptação e m udança flexíveis.
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 1: Cont ribuições do Modelo Delt a
2.2.1 O Triângulo
30
Com pet ição baseada em Sist em as Econôm icos: Com plem ent ador lock- in
Com pet idor lock- out Padrão propriet ário
Sist em a Lock- In ( Sist em a Fechado)
Soluções Tot ais para Client es Melhor Produt o
Com pet ição baseada na Com pet ição baseada na Econom ia do Client e: Econom ia do Produt o:
Redução dos cust os do Cust o baixo ou posicionam ent o client e ou aum ent o do diferenciado do produt o seu lucro
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 2: Modelo de est rat égia em presarial: t rês alt ernat ivas dist int as
31
A forte competitividade e rivalidade com a concorrência costuma levar a empresa à imitação e à guerra de preços, que é uma condição péssima para a lucratividade dos negócios. Apesar das limitações dessa posição, ela é a mais adotada no mercado, o que mostra a ineficácia das empresas, no que diz respeito às suas estratégias.
A Solução Total ao Cliente é a situação completamente inversa à do critério anterior, do Melhor Produto. Não trata o cliente pelo tamanho; busca compreender e relacionar-se íntima e profundamente com ele, criando propostas valiosas de relacionamento para cada cliente, em particular. Em vez de desenvolver e vender produtos uniformes e isolados, busca entregar uma gama de produtos e serviços que procuram melhorar a capacidade do cliente para criar o seu próprio valor econômico. A empresa deve concentrar-se em uma proposta “para dentro” na cadeia de suprimento, desenvolvendo uma cadeia integrada que vincule os fornecedores aos clientes-chave.
Nesta proposta, a empresa redefine as formas de captar e atender os clientes, reunindo todas as capacidades corporativas, complementadas com serviços externos adequados, que aperfeiçoem a oferta de produtos. A orientação direciona-se “para fora”, tendo em vista a economia para o cliente, em que a estratégia não consista na competição, na guerra contra os competidores, mas em atender o cliente em suas necessidades.
32
Nesta estratégia, o cliente continua no centro, infiltrando-se por todo o sistema. A riqueza e profundidade do produto ou serviço colocam o cliente no interior do sistema, fechando o espaço para a concorrência, forçando o cliente a construir uma relação mais profunda. Um exemplo é a Microsoft e a Intel, que desenvolveram padrões industriais – um grupo excepcional de complementadores. Um elemento-chave, para tal posicionamento, é dominar os canais de distribuição exclusivos, limitadores do acesso aos competidores externos. Uma empresa que consiga criar um sistema fechado (lock-in) pode exercer um grande poder, sabendo que nem sempre é possível estar em condições de fechar (lock-in) um sistema.
Na Figura 3, são apresentados alguns exemplos das diversas dimensões do Triângulo, na linha de algumas dimensões importantes de gestão. A estratégia do Melhor Produto, em alguns casos, não seria a mais apropriada. Algumas empresas revelam um desempenho extraordinário, em todas as dimensões concebíveis, e que se localizam nesse vértice do Triângulo, mas é importante pensar em alternativas. O que preocupa é a mentalidade “centrada no produto” que pode gerar “silos”, impedindo que a empresa utilize todas as suas capacidades com a maior eficiência.
33
SI STEMA LOCK- I N
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 3 - As diversas dim ensões do Triângulo
34
Posicionamento
Competitivo Melhor Produto Soluções Totais para o Cliente
Lock- in do Sistema
Enfoque
Est rat égico Produt o: o negócio, seu set or e os com pet idores
Corporação: a em presa, client es e fornecedores
A Em presa Ext ensa: em presa, client es, fornecedores e com plem ent adores Benchmarking Concorrência Client es Com plem ent adores A propost a de
valor para o client e
Cent rada no Produt o: econom ia em produt o
Cent rada no Client e: econom ia para o client e
Cent rada em Sist em as: econom ia do sist em a
Ofert a de
produt os Produt os padronizados Com posição personalizada de produt os e serviços
Cart eira de produt os e serviços am pliada por com plem ent adores
Cadeia de suprim ent o correspondent e
Cadeia int erna de fornecim ent o
Cadeia int egrada de fornecim ent o: fornecedores, em presa e client es
Cadeia de suprim ent o do
sist em a: fornecedores, em presa, client es, com plem ent adores
Canais
correspondent es Canais genéricos, dist ribuição em m assa
Canal diret o a
grupo obj et ivo Canal diret o m assivo
I m pact o sobre as
m arcas Orient ação para o produt o: explosão de m arcas
Marcas
harm onizadas em t orno do client e: cart eira coerent e de m arcas
Marcas harm onizadas em t orno ao sist em a de int egração de m arcas
Enfoque na
inovação Desenvolvim ent o int erno de produt os
I novação de produt os em conj unt o com o client e
Arquit et ura abert a, com plem ent adores com o inovadores chaves
Papel da t ecnologia da inform ação
Suport e int erno:
exem plo SAP Suport e a client es e fornecedores Com ércio elet rônico (e- commerce) . Suport e t ot al de e- busniess e rede: exem plo, e- syst em
Grau de vínculo
com client es Escasso, depende exclusivam ent e das
caract eríst icas do produt o
Pot encialm ent e alt o: reforçado pela personalização e aprendizagem m út uas
Pot encialm ent e o m ais alt o: reforçado pelo fecham ent o (lock-out) ao com pet idor e bloqueio (lock- in) do com plem ent ador
Font e: Hax & Wilde I I , 2001
Figura 4: As diversas dim ensões do Triângulo
35
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 5 - A Font e do Lucro para a Yellow Pages
36
Canal Massivo Direto
(o caso do mercado D e E de Hinustan Lever)
Sistema Fechado (lock- in)
Soluções Totais ao Cliente Melhor Produto Obj et ivo – Diret o Canal Genérico
dist ribuição em m assa
( caso do segm ent o alt o da Unilever do México)
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 6: Papel dos canais de dist ribuição nas t rês alt ernat ivas est rat égicas
O Triângulo traça diretrizes sobre como iniciar a formação da estratégia, no qual cada posicionamento estratégico gera um conjunto de tarefas e de atividades diferentes. Foram identificados os seguintes processos que captam a natureza do trabalho gerencial:
Eficiência Operacional (EO) – a produção e a entrega de bens e serviços;
Targeting no Cliente (TC) – a gestão das interfaces com o cliente; Inovação (I) – o processo de desenvolvimento de novos produtos.
37
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 7: Os Processos Adapt at ivos
38
Posicionamento Estratégico
Processo de
Adaptação Melhor Produto Solução Total ao Cliente Sistema Lock- In
Efetividade Operacional
Cust o do Melhor Produt o
- I dent ificar os condut ores do cust o do produt o; - Melhorar o “stand along” do cust o do produt o
Benefícios do Melhor Client e - Melhoria da econom ia do client e;
- Melhorar horizont al vinculada aos com ponent es de soluções t ot ais.
Perform ance do Melhor Sist em a
- Melhorar os condut ores de perform ance de sist em a; - I nt egrar
com plem ent adores na m elhora da perform ance do sist em a.
Definição do Cliente Alvo
Canais de Dist ribuição Alvo - Maxim izar a cobert ura at ravés de m últ iplos canais; - Obt er baixo cust o de dist ribuição; - I dent ificar e aum ent ar a lucrat ividade de cada produt o por canal.
Pacot es de Client es Alvo - I dent ificar e explorar oport unidades para agregar valor aos client es- chaves pelo em pacot am ent o de soluções e cust om ização;
- Aum ent o do valor do client e e possíveis alianças para em pacot ar soluções;
- Selecionar m ercados chaves vert icais;
- Exam inar opções de canais de part icipação.
Arquit et ura do Sist em a Alvo - I dent ificar
com plem ent adores líderes no sist em a;
- Consolidar um
posicionam ent o lock- in com com plem ent adores;
- Expandir o núm ero e a variedade dos
com plem ent adores; - Sem pre que possível, criar part icipações de canais diret os de dist ribuição.
Inovação
I novação do Produt o - Desenvolver produt os para a fam ília baseados em plat aform a com um - Prim eiro no m ercado, ou alcançar rapidam ent e – linha de produt os
I novação do Serviço ao Client e
- I dent ificar e explorar desenvolvim ent os conj unt os ligados à cadeia de valores do client e;
- Expandir sua ofert a à cadeia de valores do client e para m elhorar as econom ias do client e;
- I nt egrar e inovar as funções de cuidado ao client e;
- Aum ent ar o lock- in do client e at ravés da
cust om ização e aprendizado.
I novação do Sist em a - Criar lock- in do client e e do sist em a, e lock- out com pet it ivo;
- Desenvolver padrão de propriedade com
arquit et ura abert a; - I nt erfaces com plexas; - Evolução rápida;
- Com pat ibilidade para t rás.
39
2.2.2 A Métrica
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) alinha a métrica da rentabilidade com as opções estratégicas escolhidas, dependendo da posição estratégica que pretende privilegiar. Existem dois tipos de métrica, a métrica agregada, para obter uma visão geral e integrada do negócio e do rendimento da empresa. A métrica pontual, com parâmetros específicos para conseguir um entendimento profundo do comportamento. Esses processos são os instrumentos para executar cada opção estratégica e servem, igualmente, de diretrizes para definir a rentabilidade da estratégia. A Figura 9 resume um conjunto de métricas genéricas, escolhidas, em conformidade com processos adaptativos e opções estratégicas. Os diferentes processos avançam com seu impulso normal. Um exemplo deste processo é a Eficiência Operacional, que impulsiona o custo e a orientação para o produto. O
40
Melhor Produto Solução Total ao
Cliente Sistema Lock- In Efetividade
Operacional (condutores de custo)
- Perform ance de Cust o:
1) cust o unit ário; 2) cust o do ciclo de vida;
3) cust o t ot al e variável. - Condut ores de cust o. Perform ance de qualidade;
- Grau de diferenciação.
- Cadeia de valores para o client e:
1) cust o t ot al
2) lucro e receit as t ot ais - Dirigent es da econom ia do client e;
- I m pact o no lucro do client e devido aos novos serviços versus
com pet idores.
- Descrição da infra-est rut ura do sist em a; - Sist em a t ot al de cust os/ receit as; - I nvest im ent os e lucros dos
com plem ent adores; - Cust os do
com plem ent ador ao aderir ao seu padrão; - Condut ores do sist em a de perform ance. Definição do
Cliente Alvo (condutores
de lucro)
- Divisão de Mercado do produt o;
- Cust o do Canal; - Lucro do produt o: 1) por t ipo de produt o; 2) por ofert a;
3) por canal;
4) condut ores de lucro.
- Divisão de client es; - Ret enção de client es; - Nossa lucrat ividade por client e:
1) individual ou por segm ent o;
2) fidelização do client e; 3) cust os de t rocas.
- Sist em a de divisão de m ercado;
- Nossa divisão de com plem ent adores: 1) % de invest im ent os vinculados ao nosso padrão propriet ário; 2) nosso lucro por com plem ent ador. Inovação
(condutores de renovação)
- Taxa de int rodução do produt o;
- Tem po para o m ercado;
- Percent ual de vendas de novos produt os; - Cust o do
desenvolvim ent o do produt o;
- R&D com % de vendas.
- Envolvim ent o relat ivo na cadeia de valores do client e;
- Percent agem do desenvolvim ent o do produt o:
1) do desenvolvim ent o conj unt o;
2) cust om izado 3) grau de alcance do produt o;
4) fidelização at ual versus pot encial.
- Divisão de cust os por
com plem ent adores e por client es;
- Taxa de
desenvolvim ent o do produt o;
- Cust o de
com pet idores para im it ar o padrão.
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 9: Mét ricas de Perform ance para os Condut ores de Negócios do Modelo Delt a
41
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 10 – Um processo de planej am ent o est rat égico form al
2.2.3 Experimentação e Feedback
42
adaptativo e a métrica possibilitam uma organização melhor, permitindo, se necessário, a modificação dos cursos das ações escolhidas.
2.3 Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças
O Modelo das Cinco Forças de Porter (1986) está baseado em princípios econômico-industriais, já aceitos, cujo grau de atratividade de uma indústria é definido por cinco forças que afetam os valores econômicos, criados pela atividade industrial:
a intensidade da rivalidade entre competidores existentes; a ameaça de novos atores potenciais (entrantes);
a ameaça de possíveis substitutos;
o poder de negociação dos compradores; e o poder de negociação dos fornecedores.
43
Font e: Hax & Wilde I I , 2001 Figura 11: Reint erpret ando as cinco forças de Port er m ediant e o Modelo Delt a
2.4 Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo
O potencial oferecido pelo Modelo Delta, para a obtenção de um posicionamento estratégico sólido, pode sugerir uma relação com as capacidades desejáveis, que permitam à empresa, desenvolver um novo modelo de negócios:
profunda compreensão do cliente, do consumidor e também dos fornecedores, mediante uma segmentação detalhada e apoiada em métricas agregadas;
implementar e desenvolver o conhecimento para um novo modelo de negócios para a internet e suas tecnologias;
criar um ambiente dinâmico e empresarial que permita assumir riscos e compartilhar as recompensas; e
44
2.4.1 Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto
A estratégia de Melhor Produto apresenta uma forma clássica de concorrência, ou seja, por meio de baixo custo ou de diferenciação, com o objetivo de atrair o cliente. Os elementos relevantes estão centrados na cadeia de valor do produto ou serviço, em que os produtos tendem a ser padronizados. Os consumidores e os canais de distribuição são considerados em massa. A inovação é a melhora da linha de produção, onde se desenvolvem novas linhas de produtos como uma estratégia de posicionamento da área industrial.
A empresa torna-se, com esta estratégia, mais vulnerável à possível entrada de novos concorrentes. Existem duas maneiras de atingir essa estratégia. A primeira, por meio de baixos custos, que provêem de vantagens de baixo preço ao cliente. A segunda, através da diferenciação, que oferece um conjunto de características únicas do produto ou serviço para os clientes menos sensíveis ao fator preço, oferecendo algo além do preço. Certos mercados consideram que produtos não podem basear-se em uma estratégia de diferenciação, cuja forma de competir é o baixo custo. Assim, o preço passa a ser o fator determinante na atração do cliente, pois todos perdem, gerando uma guerra entre as empresas competidoras.
2.4.2 Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente
45
2.4.3 Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Sistema Lock-In
Este enfoque está voltado para uma visão de conjunto do sistema, uma vez que a preocupação é sobre todos os elementos do mesmo, que contribuem para a criação de valores que atendam ao cliente. A preocupação reside em alimentar, atrair e reter os complementadores. Um complementador não é um competidor, ou necessariamente um fornecedor, é um ator que realça, direta ou indiretamente, a oferta da empresa.
Existem três formas de alcançar um enfoque estratégico, centrado no sistema lock-in:
como padrão de propriedade, em que a empresa chega a seus clientes por meio de uma extensa rede de complementadores, projetados para trabalhar com o mesmo produto;
intercâmbio dominante, que estabelece uma interface entre compradores e vendedores ou entre partes que desejem intercambiar informações ou bens; e
acessos restritos, aos competidores privados no acesso ao cliente. Os canais de distribuição têm uma limitada capacidade de absorver a equipe de vendas.
46
Capítulo III – Metodologia de Pesquisa
Este capítulo apresenta o procedimento metodológico utilizado para o desenvolvimento do estudo do caso CSN, a partir de duas abordagens estratégicas selecionadas e suas possíveis variáveis.
3.1 Empresa Escolhida e sua Relevância
A escolha da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) para o desenvolvimento de tal análise deu-se ao fato de a mesma estar presente na listagem das 150 maiores empresas brasileiras, divulgada pela Revista Exame, em 2005. Além disso, o pesquisador trabalhou na empresa por cinco anos como Gerente de Marketing, Diretor da Associação Brasileira de Embalagem de Aço e Diretor da Associação Brasileira de Estrutura Metálica, desenvolvendo negócios e realizando pesquisas, vinculado a centros de estudos e pesquisas, o que facilitou seu acesso aos atuais diretores, gerentes, a ex-funcionários da CSN e dados do mercado nacional e internacional.
A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) possui importância simbólica e econômica. Há mais de 50 anos, a Usina de Volta Redonda garante suprimento de aço para o crescimento do Brasil e foi a primeira planta a coque da América Latina, além de ser também a primeira a produzir laminados planos. Em 1960, ela passou a atingir um milhão de toneladas de aço bruto, por ano, sendo 716 mil toneladas de laminados, ou seja, quase 50% do consumo brasileiro na época. Hoje, é o maior complexo siderúrgico da América Latina por produzir 5,2 milhões de toneladas, por ano, de aço bruto, segundo anuário. (CSN, 2005)
47
caso desta empresa se faz necessário. Conforme relatório do departamento financeiro da CSN a investidores, a empresa estava avaliada em R$ 19 bilhões, ou US$ 7 bilhões, em 2005, e suas ações eram cotadas a R$ 67,00 em São Paulo (Bovespa 28/02/05). No mesmo ano, a empresa apresentou um lucro líquido, de 1,9 bilhões de reais, com um EBITDA1 (lucro operacional) de 4.7 bilhões de reais. Esses dados comprovam a dimensão e a importância desta organização, um dos cinco grandes grupos do setor siderúrgico no Brasil.
3.2 Procedimento Metodológico
O método de “Adaptação ao Padrão” (YIN, 2005) será utilizado no estudo do caso, já que se pretende comparar o padrão estabelecido por duas abordagens estratégias observadas e relatadas na CSN. A pesquisa descreve os caminhos adotados pela referida organização após identificação dos padrões citados pelas teorias apresentadas no referencial teórico. As duas abordagens utilizadas foram as estratégias competitivas genéricas de Porter (1986) e o Modelo Delta elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II. (2001)
3.3 Escolha do Método Utilizado
As informações para a elucidação desta investigação foram obtidas através do estudo de caso da empresa em questão, e transformadas em variáveis de pesquisa, gerando hipóteses a serem testadas em trabalhos posteriores. O método escolhido foi o qualitativo e exploratório, conforme Goode & Hatt (1979). Segundo Yin (1994), esta é a melhor opção, quando o problema de pesquisa apresenta questões relacionadas a “como” ou “por que” sobre eventos contemporâneos que fogem ao controle do pesquisador, considerando-se que a alternativa estratégica do Modelo Delta é recente e, por isso, ainda existem poucos estudo a respeito da aplicabilidade da mesma.
1
48
Para que seja possível entender como o modelo foi aplicado na CSN e suas razões, além dos processos e estruturas organizacionais que suportam a estratégia competitiva, foi necessário que o pesquisador estivesse envolvido com o fenômeno estudado, mantendo um contato próximo com a empresa e seus funcionários, caracterizando, assim, a pesquisa como qualitativa. (Kirk & Miller, 1986)
Apesar de existir um grande interesse no Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), ainda não há um consenso, em relação à aplicação do mesmo, além da carência de estudos sistematizados sobre o tema, fatos que reforçam a opção metodológica escolhida e que demandam pesquisas exploratórias para maior esclarecimento das implicações teóricas. O trabalho qualitativo é o indicado nestas condições, pois, por definição,
(...) é principalmente exploratório, um pequeno grupo de respondentes está comprometido com a investigação, nenhuma amostragem científica é realizada, apesar da ‘seleção’ ser freqüentemente muito importante, e nenhuma tentativa de ‘quantificar’ os resultados é feita. (Sampson, 1996:329)
3.4 Coleta dos Dados
Após ter sido realizada uma revisão da teoria crítica, quanto aos processos que buscam explicitar as estratégias competitivas das empresas, foram levantados, numa primeira etapa, dados relevantes a esta pesquisa. Também foram levantados dados secundários, disponibilizados por empresas, teses e artigos acadêmicos, assim como alguns estudos realizados por entidades públicas e privadas, destacando-se os do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), o
49
avaliações subjetivas e a conscientização sobre os determinantes do processo e suas estratégias.
Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas, com executivos e ex-funcionários ligados às áreas comercial, marketing e planejamento estratégico da CSN. Compreendeu, em média, uma hora e meia. As que exigiram maior profundidade foram realizadas pessoalmente com os gestores selecionados, em horário agendado, em comum acordo entre entrevistador e entrevistado, como sugere Kornhauser & Sheatsley .(1987)
3.5 Questões da Pesquisa
Os seguintes temas foram abordados nas entrevistas:
1. os fatores que determinaram na escolha da estratégia e a motivação do processo;
2. a nova visão estratégica da CSN e sua missão;
3. estratégia utilizada para atingir sua nova missão e objetivos; 4. o processo de internacionalização;
5. objetivos estratégicos da Corporação; e
50
Capítulo IV – Estrutura do Setor Siderúrgico
Este capítulo apresenta a trajetória do mercado mundial do aço, explorando o cenário e o crescimento desta indústria, bem como a influência de tal globalização no panorama siderúrgico brasileiro.
4.1 Resgate da Trajetória
Na segunda metade do século XX, conforme Andrade (2001), a história do mercado mundial de aço pode ser dividida em três etapas. A primeira, entre os anos de 1945 e 1979, compreende o crescimento pós-guerra da economia internacional, apresentando uma taxa média de 5% no aumento da produção de aço anuais. Na época, os mercados precisavam ser reconstruídos e o aço era uma das principais matérias-primas. A participação estatal na siderúrgica mundial foi crescente e atingiu 75% da produção, no final deste período. O investimento para implementar um parque siderúrgico integrado era elevado, o que pressionou a participação do Estado em tal projeto.
A estagnação da produção mundial do aço, paralisada em 700 milhões de toneladas anuais, caracteriza a segunda etapa, durante a década de 80. Entre 1980 e 1985, conforme o International Iron and Steel Institute (2005), a produção de aço mundial, praticamente, não cresceu; as economias diminuíam seus PIB’s2, o preço do aço decresceu e as siderúrgicas não investiam no aumento da produção. Aparecem fortes substitutos para o aço neste período, tais como as latas de alumínio para o setor de bebidas, uma vez que as siderúrgicas não reagiam às necessidades do mercado e de investimentos.
A terceira fase, identificada por Andrade (2001), se inicia no final da década de 80, continua até hoje e é caracterizada por transformações e re-estruturações, na siderurgia mundial. Tais mudanças acirraram a competição no setor
2
51
siderúrgico, e o Estado, incapacitado de realizar os investimentos necessários em suas siderúrgicas, privatiza seus parques com o objetivo de re-estruturar as organizações, excessivamente endividadas e desatualizadas.
Também, nessa terceira fase, se inicia um processo de fusões e aquisições no setor siderúrgico, principalmente na Europa, com o objetivo de ganho na escala de produção, devido à característica de o setor necessitar de elevado capital intensivo e apresentar retorno de investimentos no longo prazo. Esses fatores exigem que a indústria trabalhe com alta produção para atingir escala e amortizar investimentos.
A produção do aço requer grandes quantidades de recursos naturais, como carvão, minério de ferro, água e energia, fato que inviabiliza o investimento para instalação de novas unidades em alguns países. Existem restrições para produzir aço tanto financeiras, naturais, mercadológicas, trabalhistas quanto ao impacto no meio ambiente.
4.2 Cenário da Indústria Mundial de Aço
Com o objetivo de elevar a capacidade produtiva mundial, aumentar as economias de escala e suprir a atual demanda internacional, investimentos estão sendo feitos devido ao crescimento dos países asiáticos. Nos últimos 6 anos, a produção aumentou 46%, de 850 milhões em 2001 para 1.240 milhões em 2006, conforme Figura 12:
Ano Milhões de t Ano Milhões de t
2006 1.240 1995 752
2005 1.140 1994 725
2004 1.069 1990 770
2003 970 1985 719
2002 904 1980 717
2001 850 1975 643
2000 948 1970 595
1999 789 1965 456
1998 777 1960 347
1997 799 1955 270
1996 750 1950 189
