Inovação e estratégia no modelo de negócio da tesla motors / Innovation and strategy in the tesla motors business model

Inovação e estratégia no modelo de negócio da tesla motors

Innovation and strategy in the tesla motors business model

Aceitação para publicação: 10/12/2018

Júlio Rosa Dias

Mestrando em Administração pela PUC - São Paulo Instituição: PUC - São Paulo

Endereço: Rua Monte Alegre, 984 - Perdizes, São Paulo - SP, Brasil E-mail: juliodias90@gmail.com

RESUMO

O objetivo deste artigo é analisar a estratégia de modelo de negócio na Tesla Motors. Baseado na ideia de que esta empresa utiliza uma estratégia de inovação, primeiramente é apresentado uma contextualização sobre a empresa e o cenário em que a mesma atua. Como material teórico pertinente para compreender o assunto, são apresentados os conceitos de: Modelo de Negócio bem como a evolução e diferentes conceitos adotados, Inovação e as maneiras como uma companhia pode aplicar este conceito em seu produto/serviço ou no processo produtivo para adquirir uma vantagem competitiva no mercado e o conceito de Estratégia, teorizando as atividades que a empresa apresenta na prática. Além disso, é apresentado como esses conceitos conversam com as práticas de mercado e o modelo de negócio adotado pela empresa e qual a fundamentação teórica baseada no modelo CANVAS para determinadas ações da organização. Finalmente, são levantadas discussões sobre o ambiente interno e externo da organização. Pelos resultados encontrados fica claro como a Tesla criou um modelo de negócios que a diferencia dos concorrentes tradicionais, além de utilizar seu conhecimento em produção de energia para criar novas oportunidades de negócio e, assim, criar valor para a empresa e a posicioná-la entre as mais valiosas do setor automobilístico.

Palavras-chave: estratégia, inovação, modelo de negócio.

ABSTRACT

The purpose of this paper is to study the business model strategy at Tesla Motors. Based on the idea that this company uses a strategy of innovation, firstly is introduced a framework of contextualization about the company and scenario in which it operates. As theoretical material pertinent to the object, are exposed the concepts of: Business model, the concept evolution and different perspectives adopted, Innovation and how a company can apply this concept in its product, service or productive process to acquire a competitive advantage at market and Strategy concept, theorizing the activities that the company presents in practice. In addition, is discussed how this concepts are used at the market practices and the business model adopted by the company and what the base, using the CANVAS model, for the actions of the organization. Finally, are presented discussions about internal and external environment of the organization. The results demonstrate how Tesla has created a business model that differentiates it from traditional competitors, as well as

using its knowledge in energy production to create new business opportunities and value for the company, positioning the company among the most valuable in the auto industry.

Keywords: strategy, innovation, business model 1 INTRODUÇÃO

O setor de transporte contribuiu significativamente para o aumento das emissões de CO2 em todo o mundo. As empresas automotrizes dependem fortemente das tecnologias de combustíveis fósseis. Devido às restrições ambientais impostas pelos governos e ao próximo esgotamento das reservas de petróleo, os fabricantes de automóveis buscam implementar novas tecnologias ambientalmente amigáveis em seus produtos. Neste contexto, uma das alternativas viáveis seriam os veículos elétricos (VEs) (MONSELLATO, 2016).

Atualmente, o problema mais desafiador relacionado ao desenvolvimento futuro dos veículos elétricos (VEs) é o carregamento da bateria. A infraestrutura de rede elétrica existente nas principais cidades do mundo não facilita o carregamento rápido da bateria destes veículos. Consequentemente, a quantidade significativa de tempo (aproximadamente 6h) necessária para o carregamento completo de uma bateria de VE é uma desvantagem importante que precisa ser superada nos próximos anos (LAFLOUFA, 2017).

A Tesla Motors, empresa vanguardista deste segmento automobilístico, foi fundada em 2003 na cidade de São Carlos, na Califórnia (Estados Unidos) por engenheiros do Vale do Silício que buscavam desenvolver veículos elétricos (VEs). O trio de engenheiros: Elon Musk (fundador do PayPal e atual CEO da Tesla Motors), Martin Eberhard e Marc Tarpenning iniciaram na indústria automotiva sem qualquer experiência sobre este mercado (TESLA, 2017). A companhia é famosa por seus carros de luxo e por apostar no segmento de carros elétricos, até então pouco exploradas pelas concorrentes.

Desde o anúncio do desenvolvimento do carro modelo Roadster em 2006 e lançado em 2008, a empresa sempre teve grande atenção da mídia. E não apenas por seus produtos inovadores, mas por seus resultados financeiros também. Em 2016 a empresa já adentrou no ranking das marcas automotivas de maior valor, tendo sua marca estimada no valor de 4,436 bilhões de dólares (LAFLOUFA, 2017). Em abril de 2017 tornou-se a fabricante de automóveis norte-americana mais valiosa, superando a General Motors (GM), obtendo um valor financeiro de US$51,56 bilhões de dólares, sendo que no ano de 2016 a Tesla produziu 84 mil automóveis contra os 10 milhões de carros produzidos pela GM no mesmo período (PRESSE, 2017).

Desde a sua fundação, a estratégia da empresa e seus objetivos sempre foram muito claros. Em 2006, o próprio CEO Elon Musk comentou sobre a estratégia da empresa para o mercado automobilístico: “O ponto de partida é um carro esportivo de alto desempenho, mas a visão de

longo prazo é construir carros de todos os tipos, incluindo veículos familiares de baixo custo.” (MUSK, 2006). Na prática, a estratégia da empresa consistiu em introduzir um produto de nicho, o modelo Roadster, um conversível de dois lugares, e depois passar para segmentos de veículos mais acessíveis, e assim aumentar o volume de vendas.

Diante deste panorama e do destaque adquirido pela Tesla Motors atualmente, este artigo tem como objetivo analisar, embasado em um referencial teórico pertinente a inovação, estratégia e modelo de negócio, utilizando os últimos acontecimentos divulgados pela própria empresa e por fontes jornalísticas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 MODELO DE NEGÓCIO

‘Não existe uma definição para “modelo de negócio” que seja amplamente aceita. Seu conceito já foi expresso de diferentes maneiras por diferentes autores em publicações de grande relevância para o contexto acadêmico. No quadro 1, é possível analisar algumas das definições de modelo de negócio já utilizadas.

Quadro 1 – Definições de Modelos de Negócio Selecionados

Autor(es) Definição

Timmers (1998) O modelo de negócios é a arquitetura do fluxo de produtos, serviços e informações, incluindo a descrição dos atores do negócio e suas regras; uma descrição de potenciais benefícios para os vários atores do negócio; uma descrição das fontes de receitas

Amit e Zott (2001) Zott e Amitt (2010)

o modelo de negócio retrata conteúdo, estrutura e governança de transações projetadas de modo a criar valor através da exploração de oportunidades de negócios (2001). Com base no fato de que as transações se conectam às atividades, os autores também desenvolveram essa definição para conceituar o modelo de negócios de uma empresa como um sistema de atividades interdependentes que transcende a empresa focal e abrange seus limites (2010)

Chebrough e Rosenbloom (2002) o modelo de negócios é a lógica heurística que conecta o potencial técnico com a realização do valor econômico

Magretta (2002) Os modelos de negócios são histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócios responde perguntas da época de Peter Drucker: Quem é o cliente? E o que o cliente valoriza? Também responde a questão fundamental que cada gerente deve se perguntar: como ganhamos dinheiro nesse negócio?

Morris et al. (2005) Um modelo de negócios é uma representação concisa de como um conjunto de variáveis de decisão inter-relacionadas nas áreas de estratégia de risco, arquitetura e economia são direcionadas para criar vantagem competitiva sustentável em mercados definidos. Possui seis componentes fundamentais: proposta de valor, cliente, processos/competências internas, posicionamento externo, modelo econômico e fatores pessoais/investidores.

Johnson, Christensen e Kagermann (2008) Modelo de negócio consiste em quatro elementos interligados, que, juntos, criam e fornecem valor. Estes são: proposição de valor dos clientes, fórmula de lucro, recursos-chave e processos-chave

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) Um modelo de negócios é um reflexo da estratégia realizada pela empresa

Teece (2010) um modelo de negócio articula a lógica, os dados e outras evidências que suportam uma proposta de valor para o cliente e uma estrutura viável de receitas e custos para a empresa que entrega esse valor

Fonte: Zott e Amit (2010)

Zott e Amit (2010) ressaltam que ainda não existe uma definição conclusiva para modelo de negócios. No entanto, sugerem que é preciso se basear nos aspectos que essas várias definições possuem em comum. A proposta de modelo de negócio é uma nova unidade de análise, um conceito de nível de sistema, centrado em atividades e foco em valor, onde o modelo consiste em:

• uma nova unidade de análise entre empresas e redes; • uma perspectiva sobre como as empresas fazem negócios; • uma forte ênfase nas atividades firmes;

2.2 MODELO DE NEGÓCIO INOVATIVO

De acordo com Miller e Olleros (2007) o termo inovação pode ser considerado como as novas combinações de velhos ou recentes conhecimentos e tecnologias adquiridas:

• novos produtos ou serviços; • novos processos;

• novos mercados;

• novos recursos de matérias-primas; • novos formas de organização.

Para Rothaermel e Hess (2010) a força que impulsiona o crescimento econômico é criada por meio da inovação, desempenhando um papel fundamental no sucesso de várias empresas como Apple, Google, Amazon, Honda e P&G. As inovações moldaram o mercado moderno e definem constantemente as empresas líderes em cada segmento de mercado. No entanto, é extremamente difícil para uma empresa ser continuamente inovadora. O desafio que as empresas enfrentam hoje é gerenciar as constantes mudanças que ocorrem na tecnologia e nas indústrias e para estimular a inovação e a criatividade. É importante não só poder ter novas ideias, mas também tirar proveito destas ideias comercialmente.

Santos et al. (2009) afirmam que existe uma conexão entre reconfiguração de atividade e inovação em modelos de negócios. As mudanças podem assumir quatro formas: relinking, repartição, deslocalização e reativação. Relinking é sobre as modificações nas ligações entre as diferentes unidades dentro das empresas. A repartição é a transformação das fronteiras culturais, físicas e institucionais das unidades de organização que realizam atividades. A deslocalização é a modificação da localização entre unidades estratégicas que realizam uma atividade. Reativar é sobre a transformação de todas as atividades realizadas por uma empresa. Conforme mostrado, esses autores se concentram mais nas atividades realizadas pela organização e não na criação de valor. Corroborando com essa ideia, Tidd, Bessant e Pavitt (2005) afirmam que quando se trata de inovação, essencialmente se está falando sobre mudança.

De acordo com Liu e Meng (2017) um modelo de negócio pode ser definido como um sistema completo de produtos, serviços e fluxo de informações, incluindo cada participante e o papel que este desempenha, assim como os benefícios potenciais de cada participante e as fontes e métodos de receitas de cada um. De modo geral, um modelo de negócios baseados em inovação busca formas novas e eficazes de ganhar dinheiro. Para os autores as condições necessárias para um modelo de negócio baseado na inovação são:

1. ofertar novos produtos ou serviços, abrir novos setores industriais ou fornecer uma maneira sem precedentes produtos ou serviços já existentes;

2. é preciso haver pelo menos uma série de elementos em um modelo de negócios que são, significamente, diferentes dos concorrentes;

3. ter um bom desempenho, que seja refletido no custo, rentabilidade, vantagem competitiva única e assim por diante.

Um aspecto importante da inovação é a sua funcionalidade, isto é, os usos da capacidade de inovação e capacidade de “segmentação” (FRANCIS e BESSANT, 2005). Os autores propõem um foco mais amplo para o assunto focado em categorias, os 4Ps da inovação:

• produto: mudanças no que (produto ou serviço) a organização oferece; • processo: mudanças na maneira como se cria e entrega;

• posição: mudanças de contexto em que o produto/serviço é introduzido;

• paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que enquadram o que a organização faz.

Estas quatro categorias não apresentam delimitações rígidas entre si, e também não são excludentes. Uma organização pode encaminhar todas as quatro ao mesmo tempo. Existem ligações entre elas, uma empresa com capacidade de inovação em posicionamento, é altamente provável que apresente ou melhore seus produtos/serviços (FRANCIS; BESSANT, 2005).

Para Christensen e Raynor (2003), após analisarem muitas inovações em modelos de negócios chegaram à conclusão de que para que estas sejam bem-sucedidas é imprescindível que a inovação disruptiva seja gerada por outra entidade, separada do original. Isso ocorre porque o sistema antigo dificulta a implementação de mudanças, então uma nova entidade torna-se aconselhável.

2.3 MODELO DE NEGÓCIO E ESTRATÉGIA

A teoria e a estratégia do modelo de negócios têm muitos pontos em comum. Esses conceitos são recentes na literatura e, como no conceito de modelo de negócios, os estudiosos ainda não encontraram um único paradigma. Muitas vezes, as interpretações estão em conflito entre si e existem muitas escolas divergentes de pensamento, por isso é difícil encontrar qual é válido. O tema da estratégia também está relacionado com a inovação do modelo de negócios. De fato, embora sua natureza possa parecer completamente diferente, as duas noções são muito próximas e podem ser usadas em conjunto para lidar com desafios estratégicos (MONSELLATO, 2016).

A estratégia pode ser descrita como "a teoria da empresa sobre como competir, e muitos dos frameworks visam auxiliar a empresa na elaboração de uma boa teoria, [...] liderando a empresa em vantagem competitiva e superior desempenho" (RICHARDSON, 2008, p. 133).

O contexto da estratégia refere-se a todas as contingências externas da estratégia. As modificações do mercado podem ser observadas ao analisar diferentes modelos de negócios.

Modelos de negócios divergentes são típicos das primeiras fases do desenvolvimento da indústria, onde a experimentação é essencial para sobreviver (MONSELLATO, 2016). Esses tipos de modelos são muito comuns em ambientes dinâmicos, onde as inovações disruptivas mudam o cenário com frequência. Por outro lado, os modelos convergentes de modelos de negócios podem ser rastreados em mercados estáveis, onde existe um layout de modelo comercial dominante. Um modelo disruptivo é um modelo que rompe uma proposição de valor estabelecida, oferecendo produtos e serviços de forma mais conveniente. Esses modelos representam uma mudança total no setor e são muito difíceis de prever, de modo que muitas empresas (principalmente as empresas em exercício) possam ter dificuldade em se adaptar a essas modificações (CHRISTENSEN; REYNOR, 2003).

O modelo de negócio de uma organização baseia-se em informações internas e de mercado para determinar quais estratégias adotar. Para Rauch (2007), um dos instrumentos que colaboram com isso é a análise SWOT, pois permite o gerenciamento estratégico da empresa ou de seus produtos/serviços. Forças internas e fraquezas, bem como influências externas, que podem ser oportunidades ou ameaças, são analisadas para resultar em estratégias promissoras. Aplicando esta análise, os itens mais importantes de acordo com os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças dos tópicos são especificados para o objeto sob investigação (uma empresa ou uma cadeia de suprimentos) e, em seguida, os itens são classificados por tópicos. Análises SWOT são úteis para verificar internamente pontos fortes e fracos das organizações e para iluminar as oportunidades e os riscos de um ambiente dinâmico. Como desvantagem o autor menciona que depois de analisar a situação externa e interna da empresa a seleção de uma estratégia promissora não é sustentada por análise quantitativa.

É possível perceber uma profunda inter-relação entre modelos de negócios e estratégias, envolvendo muitos aspectos. Como os outros tópicos considerados, este ainda não alcançou uma definição comum ou mesmo um escopo conjunto. O tema da inovação do modelo de negócios também está relacionado à estratégia. Um modelo de negócios pode ser o retrato de uma estratégia realizada, e eles podem sublinhar muitas características populares de uma indústria. O modelo de negócios pode ser visto como uma entrada, bem como um resultado para a estratégia realizada, uma receita para iniciar uma mudança estratégica dentro da organização, uma base sólida para construir a estratégia, uma ferramenta interessante para delinear a estratégia geral. Os diferentes níveis de contexto na estratégia são refletidos em vários tipos de modelos de negócios, de modo que esses modelos abrangem a estratégia do mais baixo nível de detalhes (ou seja, a indústria) para o mais alto (produtos ou serviços) (MONSELLATO, 2016).

2.4 MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS

Uma outra maneira de se compreender o modelo de negócio de uma empresa é por meio do modelo CANVAS. Para os criadores deste conceito, Osterwalder e Pigneus (2013, p.15):

Um Modelo de negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas.

Os nove componentes propostos pelos autores são:

• Segmentos de Clientes: diz respeito aos diferentes grupos de pessoas aos quais uma organização deseja oferecer algo de valor;

• Proposta de Valor: conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de cliente específico;

• Canais de Venda: são os meios empregados para manter o contato com os clientes; • Relacionamento com Clientes: descreve o tipo de relacionamento que uma empresa cria

com seus clientes;

• Fontes de Receita: como uma empresa ganha dinheiro por meio de cada grupo de clientes;

• Recursos Principais: como uma empresa organiza seus recursos e atividades necessários para criar valor;

• Atividades-chave: habilidades em realizar as ações necessárias mais importantes para criar valor para os clientes;

• Parcerias Principais: rede de fornecedores e parceiros que fazem um modelo de negócio funcionar;

• Estrutura de Custo: descreve todos os custos necessários para o funcionamento do modelo de negócios de uma empresa.

3 METODOLOGIA

O presente artigo utilizou como técnica de pesquisa para seu desenvolvimento uma base bibliográfica pertinente ao assunto, como livros e artigos científicos, para realizar a análise do objeto de estudo (Tesla Motors) por meio de documentos disponibilizados pela própria empresa e por veículos de comunicação no período entre os anos de 2014 e 2017.

Para Gil (2006), embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de referencial teórico, “há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas” (GIL, 2006, p.65), sendo relevante quando a pesquisa é desenvolvida a partir da técnica de análise de conteúdo.

O conteúdo analisado é documental, que se assemelha muito ao bibliográfico, sendo que o que os diferencia é a natureza das fontes. O conteúdo documental aqui utilizado é de primeira mão, ou seja, ainda “não receberam qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos diários, filmes, fotografias, gravações etc.” (GIL, 2006, p.66).

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 TESLA MOTORS: ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

Em um mercado como o automobilístico, onde há um modelo estratégico tradicional e que foi eficaz para muitas companhias, a Tesla Motors optou por uma estratégia diferente. Nas raízes da estratégia da Tesla reside o alto nível de inovação incorporado em seus veículos em comparação com os seus rivais diretos e o conceito de "aprender por fazer", pelo qual a produtividade aumenta através da prática, inovação contínua e auto perfeição. Indo contra um sistema profundamente enraizado, a empresa comercializa seus veículos através da Internet, por um sistema de vendas diretas dentro do próprio site da empresa. A mentalidade da companhia é que um carro não deve ser vendido através da rede de revendedores locais. A fase de decisão ocorre antes da visita dos consumidores as tradicionais lojas de revenda de carro, quando o cliente potencial está pesquisando qual veículo mais lhe agrada.

Outro aspecto em que a Tesla se difere de seus concorrentes é em relação ao investimento em marketing e publicidade. Os gastos em marketing e anúncios são baixíssimos, pois a empresa usa uma abordagem não convencional para atrair clientes potenciais. Não há um departamento de marketing dentro dos escritórios. A organização confia no marketing boca a boca como o melhor anúncio, uma vez que um comprador satisfeito compartilha seus pensamentos com seus conhecidos. Além disso, a Tesla aproveita a mídia e a imprensa, convidando jornalistas e especialistas em diversas ocasiões, como para a apresentação de novos produtos e comunicados de imprensa, bem como muitos eventos envolvendo os clientes, sendo que para esses eventos os próprios clientes interessados podem entrar no site da empresa e se inscrever.

Dentro de uma indústria como a de veículos elétricos, que ainda está em desenvolvimento, a Tesla posicionou-se como líder de tecnologia, fabricante e vendedor de VEs de alto desempenho. De acordo com dados da agência Reuters (2017) o volume de produção está aumentando cada vez mais, assim como a demanda pelos modelos de Tesla, sendo que o veículo Model 3 chegou a

receber mais de 1800 reservas diárias. Por meio de uma análise SWOT, a situação estratégica geral da Tesla é apresentada como na Quadro 2.

Quadro 2 - ANÁLISE SWOT DA TESLA MOTORS

Forças Fraquezas

· Tecnologia líder no setor de veículos elétricos

· Marca pouco conhecida no mercado de massa

· Modelo de negócio e produtos únicos · Alta dependência de fornecedor único de suprimentos

· Pioneira na inovação tecnológica · Proibição de vendas diretas em alguns estados norte americanos

· Vantagens como pioneira no setor · Alto custo de estrutura, baixa economia de escala

· Marca e reputação fortes · Produção atrasada, longo tempo de espera dos consumidores

· Vantagens por ter segmentado o mercado · Baixa experiência na indústria automobilística

· Parceria com a Panasonic · Problemas em nível global com as redes de venda

Oportunidades Ameaças

· Demanda política e social por mobilidade

elétrica · Aumento de tecnologias concorrentes

· Iniciativas governamentais e subsídios para impulsionar o avanço dos carros elétricos

· Novos entrantes no mercado com grandes recursos

· Crescimento global por mobilidade

· Redução permanente no preço do combustível reduz o interesse em carros elétricos

· Barreiras de entrada altas · Riscos de segurança com baterias de lítio · Debate sobre utilização de combustíveis

fósseis

· Barreiras de entradas alta dificultam expansão para novos mercados

· Redução dos custos pelo avanço tecnológico das baterias elétricas Fonte: Moritz, 2015

Baseado na análise SWOT, os objetivos estratégicos da Tesla para o sucesso a longo prazo seriam aumentar a mobilidade elétrica e desenvolver o mercado de VEs, promover a padronização da tecnologia e incentivar outros fabricantes de automóveis a investir conjuntamente em pesquisa e tecnologia VE para permitir uma produção em massa rentável e assim poder oferecer carros elétricos acessíveis (Moritz, 2015).

Liu e Meng (2017) creditam que o sucesso da Tesla decorre do seu modelo de negócio inovador e exclusivo, que subverte a percepção tradicional de carros que os clientes possuem e cria uma experiência única para seus consumidores. Para os autores este sucesso é percebido por alguns aspectos:

1. Orientação precisa do consumidor: orientação para atender a demanda do cliente, manter o modelo de negócios é condição primordial para o sucesso. Primeiro, a Tesla desenvolveu um esportivo high end, de alto desempenho, para atrair o grupo de clientes de melhor condição financeira. Em um segundo momento desenvolve veículos com preços concorrentes a marcas como BMW e Mercedes Benz e outras marcas de carros elétricos de luxo. Produzindo em larga escala é possível proporcionar preços mais baixos.

2. Operação de capital extraordinário: um modelo de negócios baseado na inovação precisa de investimentos constantes. Por isso, a Tesla sempre busca no mercado crédito para manter sua produção, locação de longo prazo, expansão da produção. Além disso, a Tesla é uma empresa de capital aberto, o que a permitiu adquirir um grande valor em capital de longo prazo com seu IPO.

3. Gerenciamento de ativos leves: a empresa não criou ativos fixos em grande escala, mas focou sua produção utilizando recursos de outras empresas, através da terceirização ou leasing, o que permite que ela se concentre em setores de alto valor agregado ao desenvolvimento, marketing e canais de venda. À Tesla cabe a produção da bateria e da tecnologia do motor elétrico.

Para Bohnsack, Pinkse e Kolk (2014) a Tesla desenvolveu um arquétipo do seu modelo de negócio baseado em um propósito específico de luxo, oferecendo aos seus clientes veículos elétricos apenas para fins específicos, como lazer ou para dirigir dentro de cidades. Neste modelo de negócios, a experiência de condução e o design do carro são primordiais, enquanto a variedade de modelos não é tão importante. Embora esses carros sejam caros, os atributos, como uma aceleração rápida, são vistos como benefícios que compensam os custos iniciais de investimento. Além disso, o típico cliente de veículo elétrico de alto desempenho é pouco sensível ao preço e costuma usar o veículo para fins de lazer. O aspecto de luxo é refletido não apenas no produto, mas nos serviços de

vendas e pós-venda. Por exemplo, a Tesla decidiu vender o Roadster em lojas emblemáticas projetadas pelo criador das lojas da Apple. "Nós estaremos em lugares como os da Apple, onde as pessoas estão fazendo compras o dia a dia", afirmou George Blankenship, vice-presidente de design e desenvolvimento de Tesla Motors (GUILFORD, 2010, p.3).

De acordo com Logan (2011, apud KARAMITSIOS, 2013) a Tesla utiliza três caminhos para aumentar o número e a variedade de seus VEs disponíveis para os consumidores. Primeiro, a Tesla negocia seus VEs através de canais online e showrooms de empresas. Em segundo lugar, outros fabricantes de automóveis podem obter seus próprios VEs para seus clientes, comprando componentes de motores elétricos patenteados da Tesla Motors. Finalmente, a Tesla Motors inspira outros fabricantes de automóveis ao comprovar que existe demanda de consumidores reprimida para desempenho esportivo e, ao mesmo tempo, veículos socialmente responsáveis.

A estratégia geral utilizada pela Tesla pode ser resumida em três etapas. O primeiro passo foi apresentar o modelo Roadster ao mercado e, consequentemente, estabelecer uma porta de entrada para os VEs (LOGAN, 2011, apud KARAMITSIOS, 2013). Em continuação, em 2012, o novo Modelo S foi introduzido no mercado e direcionado para consumidores de classe média alta. Finalmente, em 2014, a Tesla produziu e comercializou um novo modelo chamado Modelo X, buscando uma parcela ainda maior do mercado.

4.2 ANÁLISE DOCUMENTAL SOBRE A TESLA MOTORS

Como dito anteriormente, a Tesla Motors desde seu surgimento sempre esteve em destaque pela sua atuação e por seus resultados, o que lhe gerou uma grande exposição da marca e uma grande quantidade de material noticiado. Por meio deste material é possível fazer algumas análises e compreensões de como esta empresa está atuando em relação ao seu modelo de negócios. Assim, nesta parte do artigo são analisados fatos relevantes divulgados sobre a empresa pela perspectiva dos nove compostos propostos por Osterwalder e Pigneus (2011) para a discussão de um modelo de negócios.

Devido as fontes desta pesquisa serem de conteúdo documental, o conteúdo analisado tem de ser primeiro divulgado pela empresa para depois se realizar uma análise crítica. Por isso, não é possível preencher todos os nove compostos do modelo CANVAS, mas sim estudar os fatos dentro da ótica de qual dos compostos ele se insere.

4.2.1 Parcerias

Reuer e Olk (2011) afirmam que as alianças empresariais, inclusive as tecnologias verdes, são cruciais para as novas formas de inovação, organização e competição. Muitos paradigmas

colaborativos são utilizados por muitas empresas para identificar, melhorar e garantir sua vantagem competitiva sustentável e desenvolver novas estratégias.

A Tesla sempre teve como características a busca por parcerias para participarem do seu processo produtivo. Para Moritz (2015) a empresa sempre foi fortemente dependente de parcerias estratégicas não apenas por razões econômicas, mas também em termos de conhecimento e compartilhamento de know-how. Entre todas as parcerias, vale citar o acordo feito em 2010 com a Toyota que teve como objetivo a produção de um veículo Toyota totalmente elétrico, o RAV4, que utilizou a base tecnológica desenvolvida pela Tesla (INFOMONEY, 2014). Apesar do encerramento do projeto devido as baixas vendas, a empresa pode aproveitar o conhecimento adquirido para desenvolver os seus futuros modelos S e X. Outro acordo importante foi assinado com a Panasonic, a partir dessa cooperação a empresa japonesa se tornou a principal fornecedora de baterias de longo prazo (INFOMONEY, 2014).

4.2.2 Recursos principais

Quando se pensa em uma empresa que possui alguma vantagem competitiva no mercado em que atua, especialmente quando essa vantagem se dá por algum conhecimento tecnológico, espera-se que a empresa tente preespera-servar esespera-se conhecimento. No entanto, não é o que acontece com a empresa de Elon Musk, para o CEO da Tesla manter o código fonte aberto, ou seja, permitir que a tecnologia possa ser implementada e compartilhada com qualquer um (WHARTON, 2014). É uma maneira de propiciar o crescimento do setor e acabar com a dependência global de combustíveis fósseis. Além disso, o número de VEs não chega a representar 2% da frota mundial de veículos, e por isso caso algum concorrente tente obter alguma vantagem pelo código fonte da Tesla, essa seria uma ameaça muito limitada.

Para Monsellato (2016), o talento humano pode ser considerado estratégico para os propósitos da empresa. A força de trabalho de Tesla é compartilhada entre outras criações de Musk (SolarCity e SpaceX) e o fluxo de conhecimento é constante. A equipe de gerenciamento que trabalha na Tesla tem origens importantes relacionadas às indústrias automotiva e de alta tecnologia. O próprio CEO tem um histórico comprovado de empresas de sucesso também. Outro fator interessante é a localização: o Vale do Silício representa uma área fértil para empresas de alta tecnologia como a Tesla. Essa é a razão pela qual muitas das maiores empresas que operam nas indústrias mais inovadoras executam suas operações lá.

4.2.3 Canais de venda

A Tesla trouxe uma inovação importante na maneira de vender seus veículos. Se afastando da tradicional maneira de venda de automóveis e se aproximando muito mais da maneira de um produtor de produtos eletrônicos, a empresa decidiu vender seus veículos através de vendas diretas (G1, 2016). A Tesla quer educar seus potenciais clientes para uma visão completamente nova de compra de carros. Essa é a razão pela qual as lojas (ou galerias) estão localizadas em shoppings e nas ruas comerciais. Isso permite que os compradores interajam com os representantes de vendas da Tesla antes de decidir qual carro comprar. Esses vendedores, ao contrário dos revendedores tradicionais, não recebem nenhuma comissão sobre o preço, portanto não estão interessados em vender os carros da marca. Os veículos podem ser encomendados mediante a colocação de uma reserva na Internet ou nessas galerias através do depósito de um pagamento inicial. Nos EUA, no entanto, isso ainda é ilegal em muitos estados. O raciocínio por trás dessas leis é que um modelo de concessionárias é necessário para vender um carro novo e os fabricantes de automóveis precisam negociar os preços com revendedores de automóveis particulares. O argumento é que, se a Tesla pode vender diretamente carros para clientes, muitas outras empresas podem fazer o mesmo e, portanto, os concessionários enfrentarão a concorrência dos próprios fabricantes de automóveis.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Pelo entendimento de Zott e Amit (2010) é possível perceber as atividades da empresa Tesla Motors se destacando nos quatro aspectos que os autores consideram importantes sobre o assunto. Primeiramente, em relação a nova unidade de análise entre empresas e redes a Tesla trabalha dentro de um modelo de negócio que se diferencia das concorrentes, criando novas parcerias que ajudam na evolução do negócio mesmo que a parceria seja descontinuada. Em segundo, a perspectiva de como a empresa da realiza seu negócio é uma particularidade Tesla no setor, sendo que as vendas diretas apesar de proporcionarem menores custos podem, ao mesmo tempo, gerar dificuldades de caráter judicial. Em terceiro, a ênfase na atividade da organização, que se destaca por seus veículos elétricos, mas que tem projetos que vão além disso. Na verdade, a empresa utiliza seu conhecimento em gerar energia de maneira diferenciada para gerar novas oportunidades. Por fim, em quarto lugar existe a evidência de criação de valor, fato que hora posiciona a empresa entre as mais marcas valiosas do setor automobilístico.

Popularmente a empresa Tesla é considerada uma empresa inovadora, e de fato quando analisado os critérios exigidos por Liu e Meng (2017) para se verificar se um modelo de negócios é baseado em inovação a empresa atende aos três requisitos:

 Oferta de um novo produto ou serviço: sendo pioneira no desenvolvimento de carros movidos a energia elétrica a Tesla adquiriu uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, além do fornecer seu produto de maneira nova para o mercado (vendas diretas);

 Elemento do modelo de negócio que a difere dos concorrentes: neste critério é possível citar mais uma vez as vendas diretas, como também a forte utilização de parcerias para desenvolvimento de novos produtos;

 Ter um bom desempenho: toda a inovação da empresa de nada adiantaria se não gerasse valor para seus clientes. No caso da Tesla, os resultados financeiros indicam que esse objetivo foi atingido (valor da marca: $4,4 bilhões).

O modelo de negócios da Tesla ainda atende aos 4 Ps da inovação (produto, processo, posição e paradigma) propostos por Francis e Bessant (2005). O produto oferecido é totalmente inovador em relação aos concorrentes, assim como o processo de produção baseado em parcerias e a entrega também. A mudança de contexto do produto é feita a partir de um momento em que a preocupação com os recursos naturais é discutida fortemente e é exigido das empresas produtos que se adequem a uma nova realidade. Assim, o paradigma que enquadra a organização também se difere de suas concorrentes, que até então pouco fizeram em relação a sustentabilidade de seus produtos.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O futuro da mobilidade ainda é incerto e até mesmo os pesquisadores e os principais especialistas ainda são duvidosos sobre o que esperar no curto prazo. Mas, com todos os dados coletados é possível realizar ponderações sobre o assunto.

A Tesla Motors é uma empresa que consegue aplicar estratégias de inovação tanto em seus produtos como no processo para produzi-los. Por ser uma empresa de inovação aberta e trabalhando em parceria com outras empresas, é capaz de produzir tecnologias inovadoras em parceria com grandes empresas.

Essa estratégia de inovação aberta e parcerias estreitas podem ser resultados da necessidade por atuar em um mercado globalizado onde o nível de concorrência é extremamente elevado e de difícil penetração para novos entrantes.

Apesar da liderança tecnológica e a boa posição estratégica, a Tesla Motors sabe a importância de fazer com que o mercado de VEs prospere para, assim, vender carros acessíveis em alto volume e, consequentemente, fazer deste um negócio rentável. Com a condição de que o

mercado cresça, as receitas da Tesla também aumentarão, mesmo que sua participação de mercado estagne, o que não é muito provável devido à posição de mercado superior da Tesla.

Liberar sua tecnologia de bateria pode levar a um engajamento industrial abrangente que decidirá a corrida para a tecnologia de propulsão predominante para o benefício de Tesla. Isso não só impulsionaria as vendas de veículos, mas também a demanda por componentes relacionados com bateria, tais como estações de carga e baterias de íons de lítio. Além disso, a abordagem de código aberto reforça a reputação da empresa como altamente inovadora também em termos de atratividade de empregadores e reconhecimento de marca.

Uma abordagem estratégica corajosa e não convencional é acompanhada por riscos e ameaças para uma empresa. Por exemplo: custos ocultos, comportamento oportunista e a probabilidade de uma das empresas parceiras enfrentar dificuldades financeiras, o que pode afetar o resultado da cooperação. A Tesla Motors deve ser cuidadosa na implementação do processo aberto de inovação. Se faz importante escolher cuidadosamente suas alianças estratégicas e garantir que todos entendam seu papel e tenham uma imagem clara das metas e objetivos compartilhados.

Por se tratar de um artigo que analisa uma empresa estrangeira as dificuldades em comunicação e acesso a informações são um fator limitante. É necessário que primeiro as informações de análise sejam disponibilizadas pela própria empresa para depois ser feita uma análise mais detalhada e relevante para o meio acadêmico.

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