MIGUEL FERREIRA
DA SILVA MOREIRA
DIONÍSIO
FILOSOFIA LEAN–IMPLEMENTAÇÃO DO COMBOIO
LOGÍSTICO E DA METODOLOGIA 5S
MIGUEL FERREIRA
DA SILVA MOREIRA
DIONÍSIO
FILOSOFIA LEAN–IMPLEMENTAÇÃO DO COMBOIO
LOGÍSTICO E DA METODOLOGIA 5S
Relatório de Projecto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizado sob a orientação científica da Doutora Ana Maria Pinto De Moura, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
o júri
presidente Prof. Doutor João Antunes da Silva
professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto presidente Prof. Doutor José António de Vasconcelos Ferreira
professor associado do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor Luís Miguel Cândido Dias
professor auxiliar com agregação da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
Prof. Doutora Ana Maria Pinto de Moura
professora auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor João Antunes da Silva
professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Prof. Doutor João Antunes da Silva
professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Prof. Doutor João Antunes da Silva
professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Prof. Doutor João Antunes da Silva
agradecimentos Este relatório de estágio não é mais que o culminar de uma experiência maravilhosa e inesquecível do meu percurso académico, sendo o resultado do contributo de muitas pessoas. Gostaria de agradecer com a maior sinceridade a vários grupos de pessoas que me ajudaram durante esta fantástica
experiência.
Em primeiro lugar, aos meus Pais, Margarida e Fernando, que me deram o seu permanente amor, protecção e encorajamento para enfrentar e ultrapassar todas as barreiras. Sem eles este “sonho” seria inalcançável. A eles, o meu eterno obrigado.
Em segundo lugar, aos meus irmãos, Tiago e Joana. Juntos formam uma equipa unida que sempre me ajudaram e apoiaram ao longo dos meus estudos.
Estou também grato a todos os restantes membros da minha família que contribuíram, de um ou de outro modo, para enriquecer a minha experiência. De um modo particular, quero agradecer aos meus tios, Manel, Luís e Paulo, pelo permanente interesse demonstrado em me ajudarem no início da minha breve carreira profissional e pelos conselhos ao longo do meu percurso académico.
À Bá um agradecimento especial, pela sua generosidade, compreensão, paciência, carinho, força e inspiração que me transmite.
Em conjunto com a minha família existem alguns amigos especiais que merecem uma menção à parte: Jota Miranda, Gabriel Pomar, Bruno Martins, Tózé, Diogo Almeida, Fred Maia, Hélio Maia, Rute Araújo, Inês Prata e Tiago Correia. Não poderia deixar de mencionar também os meus amigos e companheiros de casa - Joel Pinto e José Pereira - pelas experiências maravilhosas e inesquecíveis que vivi em Aveiro.
À Prof. Ana Moura, da Universidade de Aveiro, pela disponibilidade, orientação e dedicação demonstradas ao longo do projecto.
Ao Eng.º João Teles, orientador na Empresa Bi-Silque, pelo apoio e confiança que sempre manifestou, pelo incentivo diário ao longo de todo o meu estágio. Mais que um orientador foi um verdadeiro amigo.
Não poderia deixar também de agradecer a todo o grupo Bi-Silque,
nomeadamente ao Dr.º André Vasconcelos e à Dr.ª Susana Figueiredo, pelo voto de confiança que me deram ao permitirem a realização do meu estágio na Bi-Silque. Ao Professor Marcelo, ao Zé Violas, aos meus companheiros de estágio - Lúcia, Ricardo e Pedro - pela troca de conhecimentos e bons momentos que passamos.
Um particular e sentido obrigado ao meu Padrinho Pedro Nuno, aos meus avós, Margarida e Manuel, e à Titina que já não estão ao meu lado, mas sei que estarão sempre comigo.
palavras-chave Lean Thinking, 5S, Comboio Logístico, Melhoria Contínua, Toyota Production System
resumo O presente projecto é constituído por duas grandes partes: uma sobre os fundamentos teóricos do Lean Thinking, desde os seus conceitos, princípios, ferramentas e técnicas, até ao Lean Thinking aplicado à logística, fundamental para uma melhor interpretação e desenvolvimento do caso prático. A segunda parte prende-se com os resultados do trabalho desenvolvido na Bi-Silque SGPS, S.A. Os principais objectivos foram a reformulação dos processos e métodos de abastecimento de componentes dos quadros e a implementação da metodologia 5S no sentido da existência de uma melhor organização com o mínimo de desperdício. Assim sendo, a implementação do comboio logístico começou pela análise dos possíveis ganhos, seguida do estudo para a concepção dos vagões por forma a dar uma resposta eficiente ao objectivo do comboio que é o de reduzir as movimentações dos empilhadores nos fluxo de materiais entre as diversas secções da Organização. Posteriormente, após a constatação da existência de várias incongruências nos mais variados postos de trabalho do chão-de-fábrica onde se originavam uma série de desperdícios que estavam a influenciar negativamente o desempenho da Organização, resolveu implementar-se a metodologia 5S, a qual visa eliminar desperdícios, conseguir uma melhor arrumação dos diversos sectores e criar condições para uma melhor prática nos processos de produção.
keywords Lean, 5S, Milk Run, Kaizen, Toyota Production System
abstract This project consists of two major parts, one about the theoretical fundamentals of the Lean Thinking method - its concepts, principles, tools and techniques - and the application of Lean Thinking to logistics, which is crucial for better understanding and developing the case study. The second part deals with the results of the work done at Bi-Silque SGPS, SA., whose main objectives were to redesign the processes and methods used in distributing board components to the different workplaces as well as implementing the 5S workplace
organizational and housekeeping methodology so as to eliminate waste and improve quality. Thus, the implementation of a logistics train began by an analysis of the possible gains, followed by a study for designing the carts so as to provide an effective response to the purpose of the train that is to reduce the movements of the forklifts in distributing materials across the Organization’s multiple divisions. At a later stage, after a number of inefficiencies have been identified in various workplaces on the shop floor generating a lot of waste and negatively affecting the Organization’s overall performance, it was decided to implement the 5S methodology focused on eliminating waste, maintaining a better workplace housekeeping and creating the conditions for using better practices in the manufacturing processes.
Índice dos Conteúdo
1.#INTRODUÇÃO#...#1!
1.1.#CONTEXTUALIZAÇÃO#DO#TRABALHO#...#1! 1.2.#RELEVÂNCIA#DO#DESAFIO#...#2! 1.3.#ESTRUTURA#DO#DOCUMENTO#...#2!2.##ESTADO#DE#ARTE#...#4!
2.1.#INTRODUÇÃO#AO#LEAN%THINKING#...#4! 2.2.#CONCEITOS#LEAN#...#6! 2.2.1.!VALOR!...!6! 2.2.2.!DESPERDÍCIO!...!7! 2.3.#PRINCÍPIOS#DO#LEAN%THINKING#...#11! 2.4.#FERRAMENTAS#E#TÉCNICAS#UTILIZADAS#NA#METODOLOGIA#LEAN#...#12! 2.4.1.%GESTÃO%VISUAL!...!13! 2.5.#LEAN#APLICADO#À#LOGÍSTICA#...#19! 2.5.1.!KANBAN!...!20! 2.5.2.!JUST)IN)TIME!...!21! 2.5.3.!COMBOIO!LOGÍSTICO!...!21! 2.6.#ILAÇÕES#...#24!3.#APRESENTAÇÃO#DA#EMPRESA#...#25!
3.1.#BIDSILQUE#–#SGPS#S.A.#...#25! 3.2.#PROBLEMAS#A#RESOLVER#E#OBJECTIVOS#A#ATINGIR#...#27! 3.3.#METODOLOGIA#PROPOSTA#...#28!4.#CASO#PRÁTICO#...#29!
4.1.#IMPLEMENTAÇÃO#DO#COMBOIO#LOGÍSTICO#...#29! 4.1.1.!ANÁLISE!DOS!RESULTADOS!OBTIDOS!...!31! 4.1.2.!DESENHO!DOS!VAGÕES!...!32! 4.1.3.!DEFINIÇÃO!DA!ROTA!...!35! 4.1.4.!ESTUDO!SOBRE!A!DIMINUIÇÃO!DO!USO!DOS!EMPILHADORES!...!40! 4.1.5.!ANÁLISE!DO!NÚMERO!DE!PALETES!TRANSPORTADAS!PELO!COMBOIO !...!41! 4.2.#IMPLEMENTAÇÃO#DA#FILOSOFIA#5S#...#43! 4.2.1.!PLANO!DE!IMPLEMENTAÇÃO!DA!FILOSOFIA!5S!...!43! 4.2.2.!CRIAÇÃO!DO!MANUAL!5S!...!44! 4.2.3.!CASOS!DE!IMPLEMENTAÇÕES!DOS!5S!NA!BIDSILQUE!SGPS,!S.A.!...!46!5.#CONCLUSÕES#E#SUGESTÕES#PARA#TRABALHOS#FUTUROS#...#51!
5.1#PRINCIPAIS#CONCLUSÕES#...#51! 5.2.#SUGESTÕES#DE#TRABALHO#FUTURO#...#52!Bibliografia#...#53!
ANEXOS#...#55!
ANEXO#A#–#EXEMPLO#DE#UM#KANBAN#DO#COMBOIO#LOGÍSTICO#...#55! ANEXO#B#–#TABELA#A#PREENCHER#PARA#CONTROLO#DO#COMBOIO# LOGÍSTICO#...#56! ANEXO#C#D##MANUAL#DOS#5S#DA#BIDSILQUE#SGPS,#S.A.#...#57!Índice de Ilustrações
Ilustração 1 - A casa do TPS (Fonte: retirado de www.systems2win.com em
23/03/2013) ... 5!
Ilustração 2 - Os sete tipos de desperdícios (Fonte: adaptado de Melton 2005) 9! Ilustração 3 - Os 5S ... 14!
Ilustração 4 - Primeiro S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013) ... 15!
Ilustração 5 - Segundo S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013) ... 16!
Ilustração 6 - Terceiro S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013) ... 17!
Ilustração 7 - Quarto S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013) ... 18!
Ilustração 8 - Quinto S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013) ... 19!
Ilustração 9 - Gráfico da evolução de stocks (Fonte: retirado de Coimbra 2009) ... 20!
Ilustração 10 - Diferenças ente Mizusumashi e Empilhadores (Fonte: retirado de www.takttime.net em 22/04/2013) ... 23!
Ilustração 11 - Instalações da Bi-Silque Produtos de Comunicação Visual S.A. (Fonte: retirado de http://www.bisilque.com em 22/11/2012) ... 25!
Ilustração 12 - Zonas de exportação da Bi-Silque SGPS, S.A. (Fonte: retirado de http://www.bisilque.com em 22/11/2012) ... 26!
Ilustração 13 - Quadro sequenciador da produção de planos ... 30!
Ilustração 14 - Empilhador vs. Comboio ... 32!
Ilustração 15 - Dimensão das paletes usadas na Bi-Silque SGPS, S.A. ... 32!
Ilustração 16 - Vagão a ser carregado com material ... 34!
Ilustração 17 - Mapeamento da Bi-Silque SGPS, S.A. ... 35!
Ilustração 18 - Rota sem a inclusão da Bi-Bloco ... 36!
Ilustração 19 - Rota que inclui a Bi-Bloco ... 38!
Ilustração 20 - Número de horas de uso dos empilhadores ... 40!
Ilustração 21 - Número de paletes transportadas ... 41!
Ilustração 23 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 1ºS ... 45! Ilustração 24 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 2ºS ... 45! Ilustração 25 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 3ºS ... 45! Ilustração 26 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 4ºS ... 45! Ilustração 27 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 5ºs ... 46!
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Exemplos de proposições de valor (Fonte: adaptado de Melton
2005) ... 7!
Tabela 2 - Etapas na realização de cada uma das partes deste projecto ... 28!
Tabela 3 - Dados sobre a viagem do empilhador ... 31!
Tabela 4 - Dados sobre a viagem de comboio ... 31!
Tabela 5 - Tipos de configurações de rodas ... 33!
Tabela 6 - Tarefas realizadas na rota sem Bi-Bloco ... 37!
Tabela 7 - Tarefas realizadas na rota que inclui a Bi-Bloco ... 39!
Tabela 8 - Resultados das medições das horas de uso dos empilhadores ... 40!
Tabela 9 - Dados sobre o número de paletes transportadas ... 42!
Tabela 10 - Plano de implementação dos 5S ... 44!
Tabela 11 - O antes e o depois do 1ºS ... 47!
Tabela 12 - O antes e o depois do 2ºS ... 48!
Tabela 13 - O antes e o depois do 3ºS ... 49!
Tabela 14 - O antes e o depois do 4ºS ... 50!
Glossário
5S – Metodologia De Organização Do Posto De Trabalho AMP – Armazém De Matéria-PrimaAPA – Armazém De Produtos Acabados APPC – Armazém de Planos Por Colar
Bi-Lean – Nome Dado Ao Projecto Lean na Bi-Silque JIT – Just-In-Time
Kanban – Palavra Japonesa Que Significa Cartão Lean –Magro, Sem Desperdícios
Mizusumashi – Comboio Logístico
Plano – Nome Dado À Área Central De Um Quadro na
Bi-Silque
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente projecto, que se prolongou por oito meses, tem como objectivo a implementação de metodologias “Lean” na Bi-Silque, SGPS, S.A.
Este projecto surgiu no culminar do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro, tendo sido desenvolvido no âmbito do estágio curricular do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial e implementado na sociedade Bi-Silque, SGPS, S.A. sob o tema “Filosofia Lean - Implementação do comboio logístico e da metodologia dos 5S”.
Para sustentar o crescimento no mercado internacional, a Bi-Silque, SGPS, S.A. sentiu a necessidade de melhorar a sua eficiência, nomeadamente a nível operacional. Tendo em conta o aumento das solicitações da prestação Logística em termos de abastecimentos, a recolha de embalagens e a exploração dos armazéns, tornou-se fundamental redefinir os processos e modos de funcionamento logístico para uma prestação industrial optimizada e rentável, tendo em atenção determinados factores como qualidade, custo, prazos e recursos humanos.
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho foi feita a identificação de tarefas e acções que não acrescentam valor ao produto, assim como a redução dos desperdícios identificados nas áreas da logística e produção. É no âmbito desta política que irá ser implementado o comboio logístico na empresa, que permitirá a optimização do fluxo de planos e a criação e implementação da metodologia 5S. De realçar que o trabalho realizado para este relatório se enquadra no projecto Bi-Lean, que está a ser implementado em várias áreas da empresa. O objectivo final é o de conseguir-se criar um fluxo puxado que permita a redução dos lead times e dos custos de abastecimento, bem como o aumento da produtividade e a satisfação dos clientes, através de melhorias contínuas nos processos da empresa.
1.2. RELEVÂNCIA DO DESAFIO
Face à crescente evolução dos mercados e à internacionalização da economia, as organizações necessitam cada vez mais de ter flexibilidade e grande capacidade de adaptação à mudança.
Para tal tornou-se necessário a adopção de uma série de medidas, habitualmente conhecidas como “melhoria contínua” nos seus processos e operações de forma a reduzir os custos, sem nunca comprometer a oferta de um elevado nível de serviços.
Com vista à melhoria contínua surgiu o conceito de Lean Thinking, que decorre da evolução da filosofia Lean originada no TPS1. O Lean Thinking conseguiu ter uma projecção a nível mundial com óptimos resultados e com aplicações em todas as áreas de actividade económica, constituindo o próprio conceito um exemplo de melhoria devido à sua evolução ao longo do tempo.
Uma empresa que pretenda alcançar o sucesso deve prever as necessidades e vontades dos clientes, procurando sempre a sua plena satisfação, sendo fundamental a adaptação às mudanças e o crescimento sustentado para se manter num mercado cada vez mais competitivo.
A existência de uma nova forma de pensar e de fazer as coisas revela-se vital, sendo para isso necessário o envolvimento e cooperação de todos e entre todos.
1.3. ESTRUTURA DO DOCUMENTO
A restante parte deste relatório está dividida e estruturada em mais quatro capítulos descritos a seguir.
No segundo capítulo é feito o enquadramento teórico que pretende demonstrar os conceitos e fundamentos teóricos por detrás dos processos de melhoria contínua, com maior incidência nas temáticas Lean, Comboio Logístico e 5S2.
1 Toyota Production System; 2 Metodologia de gestão visual;
O terceiro capítulo versa sobre a apresentação da empresa onde o projecto foi desenvolvido, dando a conhecer o ramo de negócio, bem como, os objectivos e a metodologia proposta no caso prático.
No capítulo 4 irei descrever a aplicação das ferramentas de melhoria contínua, nomeadamente o projecto do Comboio Logístico e a implementação da metodologia 5S.
Finalmente no capítulo 5 apresentam-se as principais conclusões sobre o trabalho efectuado, mormente a identificação de projectos a desenvolver no futuro com base no trabalho até então realizado.
2. ESTADO DE ARTE
Neste capítulo são apresentados alguns conhecimentos básicos sobre os principais conceitos e metodologias a utilizar na análise dos problemas a tratar. Foram também examinados casos de estudo idênticos a este para assim se garantir um maior rigor, não só nas propostas apresentadas, como também nas tomadas de decisão.
Neste capítulo explicitam-se os fundamentos da linha de pensamento Lean, assim como as metodologias e ferramentas que lhe estão associadas, que serão passíveis de serem utilizadas no decorrer do relatório, com o intuito de atingir as metas propostas.
2.1. INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING
Com base no livro “Pensamento Lean: A filosofia das organizações vencedoras” do autor João Paulo Pinto (2009), o termo Lean Thinking foi usado pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996). Desde então o termo ganhou projecção mundial sendo aplicado na gestão empresarial com vista a uma constante eliminação de desperdício e criação de valor.
Contudo, a filosofia Lean teve origem no sistema de produção da Toyota (TPS) a partir dos anos 1940. Segundo Womack et al (2007), esta doutrina foi criada por Taiichi Ono, sendo inicialmente aplicada à indústria automóvel.
Segundo Pinto (2009), actualmente deparamo-nos com vários termos e conceitos ligados à filosofia Lean, nomeadamente Lean Thinking, Lean Production e Lean Management. Esta divisão de conceitos tem por base a abrangência da filosofia Lean, que engloba não só os sistemas de produção, mas também a indústria de serviços, da saúde e de marketing, entre outras.
Sistema de Produção Toyota
Segundo Melton (2005), o objectivo do sistema de produção da Toyota é o de se produzir com em fluxo contínuo sem depender de longos ciclos de produção para ser eficiente, o que é claramente o oposto do que o mundo ocidental utilizava, e que se baseava nas filosofias de produção em massa (originalmente desenvolvidas por
Henry Ford), ou seja, grandes volumes de produção de produtos padronizados com trocas mínimas de produtos.
Segundo Pinto (2009) o sistema TPS foi elaborado por forma a fornecer ferramentas e soluções para que as pessoas possam melhorar constantemente o seu desempenho.
Neste contexto, é relevante falar da casa do Toyota Production System, em que todo o sistema se resume (Ilustração 1) e que foi criado para proporcionar ferramentas e metodologias aos trabalhadores, direccionadas para a melhoria contínua, que se reflecte numa cultura (Pinto 2009).
Ilustração 1 - A casa do TPS (Fonte: retirado de www.systems2win.com em 23/03/2013) É importante referir que a filosofia Toyota assenta em dois pilares: melhoria contínua e respeito pelas pessoas. A Toyota crê que o sucesso do seu negócio é fruto não só do esforço individual, mas também do trabalho de equipa.
2.2. CONCEITOS LEAN
Segundo Melton (2005) citando Womack e Jones (1996), o Lean Thinking ajudou-nos a compreender os princípios Lean:
• A identificação do valor; • A eliminação de resíduos.
2.2.1. VALOR
Segundo o dicionário da língua portuguesa, “valor” significa “o que vale uma pessoa ou coisa”. Contudo, segundo Pinto (2009), a nível organizacional, a definição de valor será tudo aquilo que justifica a atenção, o tempo e o esforço que dedicamos a algo.
O valor que uma empresa gera tem com objectivo a satisfação de todas as partes interessadas na organização sejam elas: 1) clientes; 2) colaboradores; 3) accionistas; ou 4) sociedade.
É a proposição de valor que suporta a existência de uma organização, cujo objectivo é criar valor para todos os stakeholders. Assim, uma organização deve centrar-se nos interesses e necessidades específicas de cada uma das partes procurando eliminar todas as formas de desperdício.
O ponto de partida (Tabela 1) situa-se na identificação do valor e na definição de proposições de valor:
Tabela 1 - Exemplos de proposições de valor (Fonte: adaptado de Melton 2005)
Tipo de Cliente Proposição de Valor Tipo de Fabricante
Maior fabricante de produtos farmacêuticos
Processo robusto de desenvolvimento de produtos de forma rápida,
respeitando a
regulamentação
Fabricante de produtos farmacêuticos intermédios
Outro fabricante numa indústria de baixo custo
Baixo custo e entrega dentro dos prazos dos volumes indicados
Fabricante de produtos químicos a granel
O paciente (através das empresas que distribuem os medicamentos) Medicamentos de qualidade a um preço apropriado Maior fabricante farmacêutico de medicamentos
A Tabela 1 apresenta alguns exemplos de proposições de valor que os fabricantes das indústrias processadoras têm desenvolvido em relação ao seu grupo de clientes específicos, à sua carteira de produtos e às suas capacidades potenciais.
2.2.2. DESPERDÍCIO
O desperdício não é mais do que, tudo o que ultrapassa a quantidade mínima de equipamento, materiais, peças, espaço e mão-de-obra estritamente essenciais para acrescentar valor ao produto (Suzaki 2010). Taiichi Ohno considera desperdício todos os elementos de produção que apenas acrescentam custos sem adicionarem valor, nomeadamente o excesso de pessoal, stocks e equipamento (Ohno 1978).
Womack e Jones (1996) referem-se à filosofia Lean como o antídoto para o desperdício, entendendo-se este termo como sendo qualquer tipo de actividade e/ou
recurso indevidamente utilizado e que contribuiu para o aumento dos custos, do tempo e da não satisfação das restantes partes interessadas da organização.
Segundo Pinto (2009), citando Womack and Jones, o desperdício gerado pode ser dividido e classificado de dois modos: o desperdício puro e o desperdício necessário:
• O desperdício puro engloba todas as actividades que são totalmente dispensáveis, como reuniões onde não são tomadas decisões, deslocações, paragens e avarias. O objectivo da filosofia Lean é acabar com todas estas actividades;
• O desperdício necessário constitui uma parte imprescindível do processo e embora não acrescente valor à empresa não pode ser eliminado (exemplo: inspecção de matéria-prima) (Melton 2005).
2.2.2.1. IDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIO
Segundo Pinto (2009), a gestão empresarial japonesa permitiu-nos reconhecer algumas técnicas e ferramentas que identificam os desperdícios:
• Os 3 MUs
De acordo com Pinto (2009), o objectivo desta identificação é chegar a uma ponto em que a capacidade e a carga sejam iguais; caso contrário, tal resultará em perdas para a empresa que, na língua japonesa, se traduzem por: Muda, Mura, Muri.
• Os 5M+Q+S
A identificação do desperdício é de fácil de detectar se o procurarmos no local onde ocorre;
• Os fluxos de operações
Pinto (2009) refere que o fluxo de operações se baseia em quatro acções, a saber:
1. Retenção: Parar o fluxo sem acrescentar valor, ou seja, stocks e armazenamento;
3. Processamento: Tem como objectivo a criação de valor;
4. Inspecção: Identifica e elimina os resultados dos defeitos da produção, consequentemente, não cria valor e para tal deveria eliminar a causa dos defeitos.
• De acordo com Taiichi Ohno, os sete desperdícios são os seguintes:
Ilustração 2 - Os sete tipos de desperdícios (Fonte: adaptado de Melton 2005) Sobreprodução – Produção superior à procura do mercado
Foi apontado como o pior género de desperdício para uma organização, sendo exactamente o contrário da produção just-in-time3, um dos conceitos defendidos pela filosofia Lean. O excesso de produção em relação à procura do mercado provoca um excedente de stocks, defeitos, custos adicionais, ocupação desnecessária de espaço assim como mão-de-obra e máquinas alocadas a uma produção dispensável.
3 Sistema de gestão da produção que preconiza que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exacta;
Desperdício
# Sobreprodução! Espera! Transporte! Processo! Stock! Movimentação! Defeitos!Espera – Tempos de espera
Compassos de espera que ocorrem quando não existe equilíbrio na linha, implicando que o operador ou máquina fique à espera que o material chegue ao seu posto. Acontece habitualmente devido à obstrução no fluxo do produto, problemas de layout, atrasos de fornecedores, falta de sincronização da oferta com a procura e grandes lotes de produção.
Transporte – Movimentações desnecessárias
No interior das organizações deparamos com inúmeras movimentações de materiais, peças e produtos acabados. Estas movimentações são possíveis devido à existência de sistemas de transporte e movimentação que as organizações possuem, que acarretam custos, ocupam espaço, podem elevar o tempo de fabrico bem como originar danos nos produtos. É necessário flexibilizar a comunicação entre sectores e formar as pessoas de modo a que este tipo de desperdício seja eliminado. Simplificar é muitas vezes o passo mais importante para acautelar estas situações.
Processo – Tarefas dispensáveis
A má utilização de maquinaria ou ferramentas e o recurso a processos pouco adequados, resultam num mau desempenho, sem acrescentar valor ao produto, dando origem à criação de desperdícios para o processo seguinte. Devem procurar-se soluções como a automatização, a formação de colaboradores ou a mudança para processos mais eficientes.
Stocks – Produto sem excesso armazenado
A existência de stocks em demasia está directamente relacionada com a sobreprodução. O excesso de produtos acabados, semi-acabados ou de matérias-primas em locais de armazenamento leva a custos excessivos tanto de transporte como administrativos. Algumas das razões subjacentes à sua existência prendem-se com a adopção de stocks como medida normal e que fazem parte do activo da empresa, antecipação da produção, problemas de qualidade ou diferentes ritmos de trabalho.
Movimento – Deslocações desnecessárias
Tal significa qualquer tipo de movimento que não necessita de ser efectuado na execução das operações, podendo o mesmo ser muito lento, muito rápido ou excessivo. Advém essencialmente da desorganização existente no local de trabalho. É fundamental distinguir o que é movimento e o que é trabalho, tendo sempre presente se a tarefa vai ou não acrescentar valor ao produto.
Defeitos – Implicações dos produtos defeituosos
Ocasionam problemas durante os processos, que desencadeiam interrupções na produção e consequente trabalho adicional. A situação mais preocupante surge quando o produto defeituoso chega às mãos do cliente, o qual imputa os custos relacionados com o prejuízo à empresa, além de afectar a credibilidade da organização.
Quanto à eliminação do desperdício, de acordo com Kiyoshi Suzaki, a dificuldade não está na sua identificação e eliminação, mas sim no envolvimento de todos os funcionários para melhorar esta questão. Ou seja, se o objectivo for o de executar tarefas com o menor custo e da melhor forma possível, maior celeridade na execução das operações e tarefas, sem menosprezar a segurança, toda a organização beneficia e não só a administração. A abordagem recomendada consiste em simplificar, combinar e eliminar.
2.3. PRINCÍPIOS DO LEAN THINKING
Segundo Pinto (2009), citando Womack e Jones (1996), são estes os cinco princípios do Lean Thinking que foram identificados: 1) a criação de valor; 2) a definição da cadeia de valor; 3) a optimização do fluxo; 4) o sistema pull; e 5) a perfeição.
A determinação destes cinco princípios não impediu que mais tarde, após investigação e desenvolvimento, a Comunidade Lean Thinking (CLT) propusesse a revisão dos princípios Lean em 2008, tendo sido ainda identificados mais dois princípios, a saber: 6) o conhecimento dos stakeholders; e 7) contínua inovação.
Assim os novos princípios são:
• Conhecer quem servimos – A empresa deve conhecer todos os stakeholders do negócio e não apenas no cliente, sendo que a focalização deve estar direccionada para o cliente final e não para o intermédio;
• Definir valores – Valores e não valor porque, mais uma vez, a empresa não
se deve concentrar-se exclusivamente no cliente e assim negligenciando, assim, todas as outras partes interessadas;
• Definição da cadeia de valor – Como é natural, se a organização pretende
criar valor para as demais partes interessadas tem de definir uma cadeia de valor para cada uma dessas partes;
• Optimização do fluxo – A empresa deve tentar sincronizar os meios
envolvidos na criação de valor para todas as partes a fim de optimizar o seu fluxo;
• Implementação de um sistema pull – Se for possível, deve-se tentar-se
implementar este sistema nas cadeias de valor, de forma a ser o cliente a desencadear os pedidos para as suas necessidades;
• Procura da perfeição – Incentivar sempre a melhoria continua de forma a
satisfazer os interesses dos stakeholders que se encontram em permanente mudança;
• Contínua inovação - A inovação tem de estar sempre no horizonte da
organização de modo a criar novos produtos, novos serviços ou novos processos.
2.4. FERRAMENTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS NA METODOLOGIA
LEAN
Pinto (2009), o autor do livro “Pensamento Lean” enumera as principais técnicas e ferramentas, que são as seguintes:
• Metodologia dos 5S;
• Mapeamento da cadeia de valor (VSM);
• Análise modal de falhas e seus efeitos (FMEA); • Programação nivelada;
• Sistema de controlo Kanban; • Diagrama de causa-efeito;
• A fórmula 5W2H;
• Processos uniformizados (Standard Work); • O desdobramento da função qualidade (QFD).
Procederei, de seguida, à clarificação dos conceitos das ferramentas mais relevantes tendo por base o projecto em questão.
2.4.1. GESTÃO VISUAL
Esta técnica consiste na utilização de sinais visuais junto dos locais de trabalho, com o intuito de mostrar tanto o rumo a seguir, como o que não deve ser seguido, o qual se baseia na filosofia 5S.
A Gestão Visual constitui um sistema de planeamento, controlo e melhoria contínua. Diversas informações, nomeadamente normas, regras de trabalho e instruções de utilização de equipamentos, são afixadas num local de fácil visualização para que todos tenham acesso a elas.
2.4.1.1. METODOLOGIA 5S
Segundo Womack e Jones (1996), esta metodologia representa uma ferramenta básica da Qualidade Total que mobiliza esforços em prol de melhorias constantes nos local de trabalho e se distribui por cinco fases.
Pinto (2009) refere que os 5S são uma prática que visa a redução de desperdícios e a melhoria do desempenho de processos e das pessoas.
A metodologia 5S é uma técnica de melhoria originária do Japão, cujo significado advém de cinco expressões japonesas e que procura organizar os postos de trabalho, por forma a aumentar a produtividade e a diminuir os desperdícios associados aos processos.
Este conceito visa promover a alteração do comportamento das pessoas, fazendo com que certos hábitos no local de trabalho sejam adquiridos com recurso às seguintes etapas:
Ilustração 3 - Os 5S
Os 5S baseiam-se numa máxima fundamental: Para tudo existe um local mais adequado e tudo deve estar no seu local. Os seus principais benefícios são:
• Só os objectos necessários ficam no posto de trabalho e de maneira a serem facilmente acedidos;
• Redução de desperdícios e melhor aproveitamento de materiais e espaços; • Melhoria da qualidade dos produtos;
• Evitar acidentes de trabalho;
• Maior satisfação dos operadores no posto de trabalho.
Eliminar!
Desperdícios!
Eliminar! Arrumar! Limpar! Padronizar! Respeitar!1ºS – Seiri / Eliminar – É útil?
O primeiro S focaliza a sua atenção na eliminação dos itens desnecessários. Nesta fase existem duas metodologias que são muito utilizadas: a primeira diz respeito à colocação de etiquetas vermelhas, nos itens que não são necessários; a segunda, tem a ver com a delimitação de uma área onde todos os itens não necessários são depositados para posterior avaliação. Podemos apresentar como exemplos destes casos a existência de excesso de matérias-primas e produtos semi-acabados, armários, equipamentos e ferramentas.
2ºS – Seiton / Arrumar – É fácil de encontrar?
Depois de eliminar todos os itens desnecessários, é preciso ordenar e arrumar os restantes, com vista ao aumento da produtividade do trabalho, eliminando desperdícios em termos de tempo e eficácia. Para tal existem várias técnicas, nomeadamente a criação de quadros-sombra para as ferramentas, a marcação e a identificação dos materiais ou a definição de limites para os stocks.
3ºS – Seiso / Limpar – Existe sujidade no posto de trabalho?
Neste momento, os locais ou postos de trabalho, encontram-se devidamente organizados, uma vez que têm apenas o que é estritamente necessário, nas quantidades necessárias e nos sítios correctos. O passo seguinte consiste em efectuar uma limpeza a fundo, afinar ou calibrar as máquinas, bem como criar metodologias de controlo tendentes à manutenção das condições de limpeza e arrumação.
4ºS – Seiketsu / Padronizar – Qual é o padrão?
No final da terceira etapa da metodologia dos 5S, existem já condições óptimas para se desenvolver o trabalho. Mas ainda não está tudo feito, dado que se não forem definidas regras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho inicial, existirá o risco de se voltar à situação inicial. Assim, a quarta fase dos 5S irá centrar-se na definição de uma metodologia que permita precentrar-servar e manter o controlo dos três primeiros S, tornando-se necessário definir por escrito os aspectos a controlar, para que os objectivos traçados possam vir a ser atingidos, sejam eles, a determinação dos níveis de stocks, a periodicidade das limpezas ou as manutenções autónomas.
5ºS – Shitzuke / Respeitar – O padrão é respeitado?
Nesta última fase, as principais preocupações passam por assegurar a motivação na adesão à metodologia dos 5S através da comunicação, da formação e da auto-disciplina garantindo, simultaneamente, que os 5S se tornem um hábito para todos os colaboradores, em benefício de todos.
Ilustração 8 - Quinto S (Retirado: www.leanop.com em 15/04/2013)
2.5. LEAN APLICADO À LOGÍSTICA
A aplicação de ferramentas de melhoria contínua na área da logística concentra-se na eliminação de desperdícios relativamente a transportes desnecessários e gestão de stocks, existindo três pontos fundamentais: o sistema Kanban, Just-In-Time e o Comboio Logístico.
2.5.1. KANBAN
Kanban é um termo japonês que significa cartão/etiqueta. Trata-se de um sistema visual que permite o controlo do fluxo de materiais, pessoas e informação dentro da empresa. Segundo Pinto (2009), baseia-se no princípio de que nada deve ser produzido sem que o cliente autorize. Existem dois tipos de sistema Kanban:
• Kanban de produção – Tem como finalidade mostrar a sequência da produção;
• Kanban de transporte – Destina-se a indicar o transporte de um determinado material para o posto de trabalho.
O Kanban apresenta informações sobre o material pedido, a quantidade de reaprovisionamento, a identificação da secção requisitante e da fornecedora, bem como a quantidade de cartões de uma referência em circulação. É necessário conhecer os seguintes pontos para se criar um Kanban:
• Análise do histórico de consumos por referência; • Definição de stock de segurança (SS);
• Definição de stock mínimo (SMin);
• Definição do tempo de reabastecimento (TR).
Estes parâmetros definem o nível de reabastecimento (NR), que é a quantidade a ser fornecida quando se adopta o Kanban.
Ilustração 9 - Gráfico da evolução de stocks (Fonte: retirado de Coimbra 2009)
As principais vantagens da utilização do Kanban prendem-se com a redução dos stocks, tornando as quantidades dos mesmos mais estáveis e garantindo sempre
Universidade do Minho – Departamento de Produção e Sistemas
18 2.4.2 Kanban
Kanban é um termo japonês que significa cartão/etiqueta. Este cartão é utilizado pelos operadores das operações a jusante, para pedir material aquelas que se encontram a montante. O Kanban apresenta a informação do material pedido, a quantidade de reaprovisionamento, a identificação das secções requisitante e fornecedora bem como a quantidade de cartões de uma referência em circulação.
Para criar um kanban é necessário considerar o seguinte: Análise de histórico de consumos por referência; Definição de stock de segurança (SS); Definição de stock mínimo (SMin); Definição do tempo de reabastecimento (TR).
Estes parâmetros definem o nível de reabastecimento (NR) que não é mais do que a quantidade a ser fornecida quando é adotado o kanban.
𝑁𝑅 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 × 𝑇𝑅 + 𝑆𝑆 (𝟏)
que não haverá rupturas. O stock de segurança deve ser adicionado para fazer face à variabilidade da procura e aos atrasos no tempo de reabastecimento (Figura 9).
2.5.2. JUST-IN-TIME
O just-in-time é uma das peças fundamentais do pensamento Lean. De uma forma simples pode dizer-se que o conceito de just-in-time se refere à entrega dos itens correctos, na hora certa e na quantidade exacta. O ponto forte desta ferramenta está na possibilidade de se ajustar a produção às grandes variações da procura.
Com o JIT houve uma mudança de paradigma: antes, fabricava-se e depois vendia-se; agora, com o JIT vende-se e depois fabrica-se.
Os princípios base do JIT são a redução dos custos, a supressão dos desperdícios e a obtenção de lucro através da produção com custos mais baixos.
Para que este sistema funcione correctamente, recorre-se à aplicação do sistema Kanban para controlar o fluxo de materiais, pessoas e informações.
2.5.3. COMBOIO LOGÍSTICO
O Mizu4 é um meio de transporte onde todos as necessidades de entrada e de saída (de matérias-primas, peças/componentes de montagem, produtos acabados e desperdícios que viajam pela zona de produção abastecendo ou recolhendo materiais, entre os diversos armazéns e fábricas) são cobertas por um veículo que percorre todas essas estações, e que circula de acordo com um cronograma pré-definido (Baudin, 2005).
O comboio logístico é um método que permite o abastecimento de material num takt time5 definido:
• no momento certo;
• na quantidade e qualidade certas; • no sítio certo;
4 Mizusumashi (Mizu) é a expressão japonesa para comboio logístico ou milk run.
Geralmente as fábricas de grande dimensão necessitam de ter vários comboios com rotas e ciclos diferentes, com uma rede de transporte com diferentes “estações” que é percorrida segundo um critério pré-determinado (Kovács, 2010).
Muitas vezes a utilização deste tipo de transporte é acompanhada pela aplicação do sistema Kanban, estando por isso intimamente ligado ao conceito de Just-in-time. Consequentemente, o comboio logístico acaba por afectar significativamente a produtividade global das áreas de montagem (Ichikawa, 2009).
2.5.3.1. VANTAGENS DO COMBOIO LOGÍSTICO
Os materiais são fornecidos do armazém para as áreas de trabalho, em intervalos de tempo regulares, e seguindo sempre a mesma rota. Este tipo de comboio logístico vem ocupar o lugar e as tarefas dos tradicionais empilhadores e/ou porta paletes. Este transporte não tem um percurso ou horário definido, dependendo o seu funcionamento das necessidades de cada zona identificadas pelos responsáveis, sendo os percursos de abastecimento aleatórios. Uma vez que tanto as rotas como a frequência dos abastecimentos não são planeadas, esta actividade tende a gerar desperdícios. Por exemplo, se apenas se produzirem e transportarem para as linhas de montagem lotes pequenos das peças necessárias, poderá reduzir-se a quantidade de material ao lado das linhas de montagem, o que também minimiza o número de peças defeituosas produzidas (Nemoto et al, 2010).
Ilustração 10 - Diferenças ente Mizusumashi e Empilhadores (Fonte: retirado de www.takttime.net em 22/04/2013)
A Ilustração 10 demonstra bem as diferenças de funcionamento no que diz respeito aos percursos do empilhador em relação ao comboio logístico. Deve salientar-se que o método de transporte tradicional possibilita uma entrega mais rápida do material no destino.
Para finalizar, o comboio logístico representa um importante meio de criação do fluxo da logística interna. Dado que é responsável pela movimentação do material, de contentores vazios e por outras actividades relativas ao abastecimento, o comboio logístico transporta também informações relacionadas com o abastecimento (Coimbra, 2009).
2.6. ILAÇÕES
Sempre com o fim de alcançar a perfeição, a produção Lean assenta num conjunto de objectivos e ideais tais como a redução contínua dos custos, a obtenção de zero defeitos nos produtos, zero produtos em stock e numa grande variedade de produtos disponíveis para o consumidor.
Só é possível atingir esta perfeição através da optimização de toda a estrutura da organização, maximizando e criando valor ao longo de todo o ciclo de produção do produto, tendo por base as necessidades do consumidor e a melhoria contínua da organização.
3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A presente secção compreende a apresentação da Empresa, onde decorreu o meu estágio curricular.
3.1. BI-SILQUE – SGPS S.A.
A Bi-Silque é uma empresa de cariz familiar, situada no Norte de Portugal, que iniciou a sua actividade em 1979. O seu objecto social é a produção e comercialização de produtos de cortiça para fins domésticos e escritórios.
Nos primórdios da sua actividade, um dos objectivos da empresa era o de conquistar o mercado externo. Este pensamento, aliado a produtos inovadores e com valor para o cliente, foi essencial para o rápido crescimento da organização. A Bi-Silque é uma das maiores produtoras mundiais de Produtos de Comunicação Visual tais como: quadros brancos, quadros magnéticos, quadros de cortiça, quadros de feltro, quadros de ardósia, quadros de planificação, quadros de conferência, quadros reversíveis com suporte metálico e vitrinas de exposição, entre outros. A ilustração 11 apresenta as instalações da empresa.
Ilustração 11 - Instalações da Bi-Silque Produtos de Comunicação Visual S.A. (Fonte: retirado de http://www.bisilque.com em 22/11/2012)
Vários foram os prémios ganhos pela Bi-Silque SGPS, S.A. ao longo dos seus 30 anos de existência. A nível internacional, foi premiada como melhor distribuidora e melhor fornecedora. Em termos nacionais foi considerada uma das melhores PME,
tendo sido agraciada pelo IAPMEI em 2009 com o prémio de mérito empresarial. A notoriedade conquistada ao longo dos anos permite-lhe ser hoje líder na produção de quadros no mercado europeu. Mais recentemente, em parceria com a Universidade de Aveiro, foi distinguida com o primeiro prémio pelo Portugal United. O mote do prémio era “Fabricar em Portugal com inovação da Universidade”.
A expansão e consolidação nos mercados internacionais é, sem dúvida, uma prioridade da empresa, que está presente em mais de 60 países em 5 continentes, representando o mercado nacional apenas 1,3% da sua produção. Há que referir, contudo, que 60% das matérias-primas incorporadas na manufactura são de origem nacional.
Ilustração 12 - Zonas de exportação da Bi-Silque SGPS, S.A. (Fonte: retirado de http://www.bisilque.com em 22/11/2012)
Em Junho de 2009, aquando da inauguração do novo espaço que iria acolher a Bi-Bloco e a Bi-Bright, afirmou o então Ministro da Economia, Manuel Pinho: “Esta empresa é um exemplo do que os Portugueses podem conseguir. É uma empresa familiar que evoluiu muito e hoje é verdadeiramente espectacular.” Mais recentemente, em Janeiro de 2013, numa visita ao grupo Bi-Silque, o actual Ministro da Economia Álvaro Santos Pereira disse: “Este é um exemplo de uma empresa que se regenerou ao longo do tempo. Há 30 anos laborava numa garagem e o que fez nos últimos anos foi apostar não só na sua internacionalização, mas também na inovação e diversificação do produto."
3.2. PROBLEMAS A RESOLVER E OBJECTIVOS A ATINGIR
Na Bi-Silque SGPS, S.A. era notório que o abastecimento de planos6 sofria de um elevado défice em termos de qualidade e custo, tendo-se revelado que era essencial redefinir os processos e métodos de abastecimento a fim de haver uma melhor prestação industrial, mais optimizada e rentável.
Numa segunda fase e de acordo com o programa Bi-Lean que se explica sucintamente no Capítulo 1, a Bi-Silque SGPS, S.A. pretende redefinir os modos e métodos de trabalho recorrendo à filosofia Lean, de modo a eliminar os desperdícios e os problemas relacionados com a qualidade de modo a aumentar a sua eficiência na manufactura de produtos de comunicação visual.
Os objectivos propostos prendem-se com a redefinição dos processos e circuitos de abastecimento dos planos, a redução do número de horas de utilização dos empilhadores afectos ao fluxo dos mesmos, bem como a melhoria da qualidade e também a implementação de sistemas de gestão visual, nomeadamente os 5S.
6 Produto intermédio na manufacturação de quadros, utilizado em quase todo o tipo de produção.
3.3. METODOLOGIA PROPOSTA
Como já foi explicado na secção anterior, o projecto divide-se em duas grandes áreas. A primeira prende-se com a implementação do comboio logístico no fluxo de planos e a segunda tem a ver com a criação e implementação da metodologia 5S na Bi-Silque SGPS, S.A. A tabela 2 mostra as várias etapas na realização de cada uma das partes deste projecto.
Tabela 2 - Etapas na realização de cada uma das partes deste projecto
Etapa Comboio Logístico De Fluxo De
Planos
Metodologia 5s
1º Análise dos ganhos versus investimento
nos comboios logísticos;
Criação do plano de implementação da metodologia 5S;
2º Desenho dos vagões em consonância
com o Departamento de Manutenção;
Elaboração do Manual 5S da Bi-Silque SGPS, S.A.;
3º
Definição da rota; Elaboração de um sistema de auditorias nas diversas áreas;
4º Estudo do rebocador a adquirir; Dar formação a auditores e a pessoas
do chão-de-fábrica;
5º
Acompanhamento e optimização do comboio logístico;
Início da implementação da metodologia em algumas áreas da Bi-Silque SGPS, S.A.;
Assim, depois de conhecermos a empresa em questão, foram identificaram-se os problemas que conduziram à implementação deste projecto. De referir que, em prol de uma melhor percepção, as soluções encontradas vão ser explicadas no caso prático do presente documento.
4. CASO PRÁTICO
Neste capítulo serão apresentados os resultados alcançados ao longo do projecto tendentes à eliminação dos problemas e dificuldades descritas no capítulo anterior.
4.1. IMPLEMENTAÇÃO DO COMBOIO LOGÍSTICO
Uma das grandes melhorias no processo logístico da empresa está relacionada com a implementação do comboio logístico, que constitui a peça fundamental para o funcionamento do sistema Pull Flow.
O comboio Logístico consiste numa série de carros que se deslocam ao serem puxados por um rebocador eléctrico. O operador do comboio é o responsável pelo reabastecimento da linha de produção, seguindo um circuito pré-definido e normalizado, a determinados intervalos, tendo em conta os tempos de ciclo das máquinas.
O objectivo do comboio é o de substituir os meios tradicionais de abastecimento e recolha de produto acabado das máquinas, até então adoptados, operações essas que eram efectuadas através do recurso a empilhadores e porta-paletes. Assim, pretende-se diminuir o tempo despendido nas várias viagens e adoptar uma filosofia de abastecer apenas o necessário nos postos de trabalho de modo a não sobrecarregar o espaço de trabalho dos operadores, como foi referido no capítulo dois.
Com a implementação do comboio logístico no fluxo de planos, os objectivos principais prendiam-se com a redução do número de deslocações entre sectores e a diminuição do tempo de utilização dos empilhadores, os quais têm um custo de utilização bastante superior ao do comboio. Para esse fim, criou-se um quadro sequenciador junto das máquinas que cortam os planos, de maneira a facilitar a planificação e o uso do sistema Kanban (ver Ilustração 13 e Anexo A) por parte do comboio logístico. Tendo em conta os tempos de ciclo das máquinas estabeleceu-se uma frequência de passagem de 40 minutos (ver Anexo B).
4.1.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
De acordo com o explicado na secção anterior, fez-se uma análise dos ganhos versus investimento do comboio logístico. Assumindo que podemos fazer a inclusão da Bi-Bloco7 e das duas máquinas de corte de planos, por forma a optimizar a implementação do comboio, fazendo com que o mesmo ande vazio o menos tempo possível, constatamos que a distância das viagens do empilhador era consideravelmente maior e, consequentemente, o tempo despendido era também mais longo, uma vez que este está relacionado com a distância.
Tabela 3 - Dados sobre a viagem do empilhador
Empilhador Distância Tempo
Viagem da Máquinas de Corte para APPC 430 metros x 4 viagens
2:00 minutos x 4
viagens
Viagem Bi-Bloco para APA 280 metros x 4
viagens
2:30 minutos x 4
viagens
Tabela 4 - Dados sobre a viagem de comboio
Comboio Distância Tempo
Rota que começa nas Máquinas de Corte passa pelo
APPC, pelo Bi-Bloco e pelo APA 540 metros 15 minutos
Ilustração 14 - Empilhador vs. Comboio
Como se pode observar, a implementação do comboio traz vantagens significativas, com ganhos de 81% na distância e de 13,5% no tempo. Também é importante realçar os ganhos na qualidade de manuseamento do material pois, ao contrário dos empilhadores, o comboio logístico não transporta material sobreposto, evitando-se assim a maior parte dos defeitos que decorre do transporte de material.
4.1.2. DESENHO DOS VAGÕES
O dimensionamento dos carros para o transporte das paletes de planos teve por base a dimensão dos vários tipos de paletes utilizados na produção. Como mostra a ilustração 15 os tipos de paletes usadas são (valores em centímetros):
Ilustração 15 - Dimensão das paletes usadas na Bi-Silque SGPS, S.A.
Devido à largura dos corredores nas zonas mais estreitas da fábrica, a largura do carro não poderia ultrapassar o 1,30m e teria de ter no mínimo 2,40m de
2840! 540! 1040! 900! Empilhador! Comboio! Distância(m)! Tempo(s)! Tama nho! 45x30# 60x40# 60x45# 90x60# 120x9 0# 150x# 100# 150x# 120# 180x9 0# 180x# 120# 200x# 100# 240x# 120#
comprimento para poder transportar as paletes maiores. Uma vez que era possível aumentar-se o comprimento, pensou-se em construir um comboio que pudesse transportar um maior número de paletes de 120mx90m, que são as mais utilizadas na Bi-Silque.
Depois, devido às limitações de espaço impostas pelos corredores, foi preciso optimizar as perdas em curva, isto é, a diferença da distância que separa a posição do primeiro vagão relativamente a um ponto fixo e a distância que separa a posição do último vagão relativamente ao mesmo ponto fixo. Para tal testaram-se três configurações, que são exemplificadas na tabela 5.
Tabela 5 - Tipos de configurações de rodas
Tipo Configuração Perdas
A 60cm
C 23cm
Com base na análise efectuada, conclui-se que a melhor configuração seria a B pois apresentava a menor perda em curva, aproximadamente menos 66,6% do que a configuração A e menos 13,04% do que a configuração C. Na ilustração 16 podemos observar o vagão criado.
4.1.3. DEFINIÇÃO DA ROTA
Numa fase inicial analisaram-se duas rotas: uma que não englobava a Bi-Bloco e a outra não incluía a Bi-Bloco. Uma vez que o objectivo era o de optimizar ao máximo o comboio logístico optou-se pela primeira hipótese, pois assim era possível não só transportar os planos como o produto acabado que é produzido na área da Bi-Bloco. As ilustrações 17, 18 e 19 apresentam o mapeamento da Bi-Silque, os dois percursos delineados para o efeito aqui referido, assim como a localização dos pontos de abastecimento do comboio logístico:
Rota sem a inclusão da Bi-Bloco
O problema da implementação do comboio logístico era o de transportar os planos da zona de corte (identificados na ilustração 18 pelos pontos 1 e 2) para o armazém de planos por colar (ponto 3).
Optou-se pela rota menos longa, dado que entre as possíveis rotas era aquela que - devido ao layout da empresa - oferecia as melhores condições.
A ilustração 18 apresenta-nos a rota que não prevê a passagem na Bi-Bloco e a tabela 6 mostra as tarefas que são efectuadas em cada um dos pontos de paragem.
Tabela 6 - Tarefas realizadas na rota sem Bi-Bloco
Ponto Local Tarefa
1 Máquina de Corte de Planos “Giben” • Atrelar vagão com material; • Desatrelar vagão vazio;
2 Máquina de Corte de Planos “Celaschi”
• Atrelar vagão com material; • Desatrelar vagão vazio;
3 Armazém de Planos por Colar • Abastecer o armazém com planos;
Rota com a inclusão da Bi-Bloco
Tal como na rota anteriormente referida, o problema da implementação do comboio logístico era o de transportar os planos da zona de corte (identificados na ilustração 19 pelos pontos 1 e 2), para o armazém de planos por colar (ponto 5). Mas a diferença em relação àquela rota era que esta incluía o produto acabado da Bi-Bloco (ponto 6) para ser transportado para o armazém de expedição (ponto 4).
Optou-se pela rota que englobava todos estes sectores e que não obrigava o comboio a efectuar inversões de marcha já que, devido à exiguidade da largura dos corredores, torna-se extremamente complicado efectuar essas manobras, além de poder por-se em risco a segurança dos trabalhadores.
A ilustração 19 apresenta-nos a rota que inclui a passagem pela Bi-Bloco e a tabela 7 mostra as tarefas que são realizadas em cada um dos pontos de paragem.
Tabela 7 - Tarefas realizadas na rota que inclui a Bi-Bloco
Ponto Local Tarefa
1 Máquina de Corte de Planos “Giben” • Atrelar vagão com material; • Desatrelar vagão vazio;
2 Máquina de Corte de Planos “Celaschi”
• Atrelar vagão com material; • Desatrelar vagão vazio;
3 Armazém de Stock Intermédio • Abastecer o armazém com planos;
4 Armazém de Expedição • Entregar material
proveniente da Bi-Bloco;
5 Armazém de Planos por Colar • Abastecer o armazém com planos;
6 Bi-Bloco • Carregar produto acabado
4.1.4. ESTUDO SOBRE A DIMINUIÇÃO DO USO DOS EMPILHADORES
Neste estudo analisaremos somente a utilização de três empilhadores que são directamente afectados pelo comboio logístico. Para conhecer a efectiva utilização desses empilhadores efectuaram-se medições quinzenais relativas ao número de horas de funcionamento dos mesmos. Os resultados obtidos aparecem sintetizados na ilustração 20 e na tabela 8.
Ilustração 20 - Número de horas de uso dos empilhadores
Tabela 8 - Resultados das medições das horas de uso dos empilhadores
Datas Empilhador Prensas Empilhador Bi-Bloco Empilhador Corte de Planos 16/Out 79,6 118,5 98,0 30/Out 95,0 73,0 75,0 13/Nov 75,8 44,6 42,3 27/Nov 61,6 39,7 35,8 11/Dez 32,1 75,0 57,0 21/Dez 73,2 35,1 46,8 15/Jan 67,0 36,5 29,0 29/Jan 74,7 46,0 32,0 0,0! 20,0! 40,0! 60,0! 80,0! 100,0! 120,0! 140,0! N º# H or as# d e# U so # Datas#das#Medições# Empilhador!Prensas! Empilhador!BiDBloco! Empilhador!Corte!de!Planos!
13/Fev 86,7 57,0 38,8 26/Fev 72,5 49,6 29,6 12/Mar 52,9 35,5 24,1 26/Mar 53,7 38,7 25,3 09/Abr 51,4 39,7 26,2 23/Abr 52,3 36,2 25,7 03/Mai 51,8 36,6 25,1
Com base no gráfico da ilustração 20 – e como seria de esperar – é possível constatar que o recurso ao comboio logístico fez baixar significativamente o número de horas de utilização dos empilhadores.
4.1.5. ANÁLISE DO NÚMERO DE PALETES TRANSPORTADAS PELO COMBOIO
O objectivo da implementação do comboio era o de diminuir o número de horas de utilização dos empilhadores. Para tal era necessário que aquele transportasse o maior número possível de paletes, de modo a evitar que os empilhadores tivessem de fazer esse trabalho. Nesta secção ficaremos a conhecer o número de paletes transportadas pelo comboio.
Ilustração 21 - Número de paletes transportadas
0! 100! 200! 300! 400! 500! 600! 700! N º# d e# P al et es# T ra n sp ot ad as# Datas#das#Medições# Paletes!Material! Paletes!Vazias! Total!
Tabela 9 - Dados sobre o número de paletes transportadas
Data Paletes Material Paletes Vazias Total
12/11/12 263 0 263 19/11/12 241 0 241 26/11/12 221 0 221 03/12/12 165 0 165 10/12/12 247 0 247 17/12/12 164 0 164 03/01/13 92 0 92 07/01/13 188 0 188 14/01/13 169 0 169 21/01/13 190 0 190 28/01/13 164 0 164 04/02/13 37 560 597 11/02/13 88 200 288 18/02/13 153 340 493 25/02/13 190 390 580 04/03/13 223 120 343 11/03/13 216 35 251 18/03/13 261 253 514 25/03/13 195 148 343 01/04/13 209 235 444 15/04/13 203 185 388 22/04/13 147 85 232 29/04/13 152 50 202
Como se pode constatar com base nos dados acima, numa primeira fase o comboio logístico abasteceria as linhas somente com paletes de planos.
Mas numa perspectiva de optimizar a implementação do comboio, este -mantendo a mesma rota e o mesmo horário - começou a transportar paletes vazias para as linhas, onde se colocado o produto acabado.
Como se pode observar no gráfico, registou-se uma melhoria significativa na quantidade de paletes transportadas. A ilustração 22 apresenta o comboio em funcionamento.
Ilustração 22 - O comboio logístico de fluxo de planos
4.2. IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA 5S
4.2.1. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA 5S
A área da Bi-Silque foi divida em várias zonas com o intuito de se executar a metodologia 5S. Foi definido um plano de implementação dos 5S como mostra a tabela 10.
Tabela 10 - Plano de implementação dos 5S
Depois da realização de uma auditoria externa à Bi-Silque os dados retirados não foram os melhores, entre eles:
1. Elevada desorganização dos postos de trabalho; 2. Desperdício exagerado;
3. Excesso de material junto às linhas de produção; 4. Falta de padrões de qualidade e segurança.
Foi então definido um plano de acção para eliminar os pontos anteriormente referidos, assim sendo, a Bi-Silque decidiu implementar a metodologia 5S sendo esta a mais apropriada aos problemas do chão de fábrica.
4.2.2. CRIAÇÃO DO MANUAL 5S
O manual 5S (Ver Anexo C) foi criado de forma a ser fácil de usar por todas as pessoas na Bi-silque SGPS, S.A. onde está contemplado todas as informações sobre a implementação e manutenção da metodologia 5S, como mostram as ilustrações 23 até à 27.
Ilustração 23 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 1ºS
Ilustração 24 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 2ºS
Ilustração 25 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 3ºS
Ilustração 26 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 4ºS
Ilustração 27 - Tabela de apoio para medição do estado de implementação do 5ºs 4.2.3. CASOS DE IMPLEMENTAÇÕES DOS 5S NA BI-SILQUE SGPS, S.A.
Na Bi-Silque, foi verificado uma elevada desorganização no chão de fábrica, onde qualquer local era utilizado para empilhar e acondicionar componentes sem haver um lugar definido para o mesmo. Nas tabelas 11, 12, 13 e 14, pretende-se mostrar um caso de implementação desta metodologia para se comparar o “Antes” e o “Depois” dos 5S.
1º S Eliminar
No primeiro S criou-se uma zona em que as pessoas do sector em questão colocavam todo o tipo de material, ferramentas, máquinas que não eram úteis à produção. O material contido nessa zona foi analisado por pessoas hierarquicamente superiores que trataram de o eliminar.
Tabela 11 - O antes e o depois do 1ºS
2ºS Arrumar
Nesta fase criou-se os locais das ferramentas com quadros sombra, os materiais tinham identificação com os níveis de stock correto, o chão era marcado de forma a ser visível o local, quer seja de paletes, mesas ou máquinas.
Tabela 12 - O antes e o depois do 2ºS
3ºS Limpar
Quando se chegou a esta etapa era marcado um dia para se realizar uma limpeza geral ao sector que estava a ser alvo de mudanças. Fazia-se também uma revisão às máquinas e melhoria do seu aspecto geral.
Tabela 13 - O antes e o depois do 3ºS
4ºS Padronizar
Aqui delegou-se tarefas 5S periódicas, onde se definiam padrões de limpeza datas para a realização da mesma, ou definição de valores de stock, ou ainda mapeamento da zona para conservar a arrumação obtida com o segundo S.
Tabela 14 - O antes e o depois do 4ºS
Antes
Depois
5ºS Respeitar
Chegada a esta altura foi necessário saber se a área possui-a informação actualizada do estado da implementação, se as tarefas 5S são executadas pelos operadores e se existiam acções correctivas para resolução de não conformidades com a metodologia 5S.
